Tài liệu Lãnh đạo trong thời kì phá huỷ để tái sinh pdf

Lãnh đạo trong thời kì phá huỷ để tái sinh Tại sao nhiều công ty cảm thấy đau đớn nhức nhối để thích ứng với môi trường thay đổi nhanh chóng? Dựa trên việc lí giải áp lực của việc phá hủy để tái sinh tồn tại trong môi trường kinh doanh ngày nay, tác giả Carl Stern - Chủ tịch Hội đồng quản trị của tổ chức tư vấn The Boston Consulting Group đã trả lời câu hỏi trên. Joseph Schumpeter, nhà kinh tế nông nghiệp Australia, là người đầu tiên đưa ra khái niệm “sự phá huỷ để tái sinh”. So sánh các giá trị đã từng được tạo ra và bị phá huỷ trong nền kinh tế trong hơn một thập kỉ qua, hẳn ông đã rất hài lòng với khái niệm đúng đắn mình đưa ra. Không chỉ áp lực của việc phá huỷ để tái sinh tồn tại và có ảnh hưởng mạnh, sự kiện này còn ngày càng phổ biến và tác động mạnh mẽ hơn. Môi trường kinh doanh đang ngày càng trở nên khắc nghiệt. Nó đặt tính hiệu quả lên trên không khoan thứ một ai, với tốc độ nhanh hơn và phức tạp hơn, trên quy mô toàn cầu và những thay đổi nhanh chóng trong quan hệ cung, cầu nắm thế thượng phong. Lợi thế so sánh là một cụm từ xuất hiện ngay lập tức trong suy nghĩ của chúng ta, nhưng điều quan trọng là lợi thế so sánh đang trở nên khó nắm bắt: người ta gặp khó khăn hơn khi sử dụng lợi thế so sánh hơn là khi thiết lập, và thậm chí còn khó khăn hơn nữa để duy trì lợi thế đó. Nhưng việc phải tạo ra lợi thế so sánh là việc tối quan trọng ngày nay. Một điều chúng ta đáng nhẽ nên học được từ kỉ nguyên Internet (kỉ nguyên mà con người đặt sự phát triển quan trọng hàng đầu) rằng nếu không có lợi thế, bạn sẽ chẳng có gì cả. Chiến thuật luôn luôn là việc của những người chiến thắng và những kẻ chiến bại. Nhưng do lợi thế so sánh giờ khó khăn hơn để duy trì, những người chiến thắng đang ở vị trí nguy hiểm hơn bao giờ hết. Vì một lẽ họ không có thời gian để hân hoan trong chiến thắng. Để nhận thức được sự khó khăn trong việc duy trì vị trí dẫn đầu, hãy nhìn vào danh sách của Forbe 100 công ty hàng đầu, xét về khả năng tư bản hoá trên thị trường năm 1978. Trong số 100 tổ chức này, 38 tổ chức đã biến mất - ba tổ chức bên bờ phá sản và 35 tổ chức còn lại bị mua lại. 30 tổ chức khác vẫn tồn tại nhưng không còn trong danh sách của Forbe 2003. Chỉ có 32 tổ chức vẫn còn trong danh sách. Đó là tỉ lệ tiêu hao đến 68 % trong 25 năm. Các CEO ngày nay có thể cho vào quá khứ các khái niệm hoài cổ mà chúng ta đã được dạy từ ngày xưa, như “cương vị quản lý”. Chúng ta đơn giản là không có đủ thời gian. Duy trì sự sống và khả năng cạnh tranh cho tổ chức trở thành một trận chiến không ngơi nghỉ. Nếu bạn có khả năng đảm bảo một vài lợi thế cạnh tranh, dĩ nhiên điều đó sẽ mang lại lợi nhuận cho bạn, nhưng nó cũng khiến bạn phải cảnh giác hơn bao giờ hết. Mọi người sẽ tiến lên ngay sau lưng bạn, và họ sẽ đi từ phía sau với tốc độ nhanh hơn khả năng bạn có thể tưởng tượng. Nhiều người trong chúng ta tin vào trò chơi có kết thúc. Chúng ta mặc định rằng nếu mình có thể chiếm vị trí dẫn đầu thị phần đủ dài trong khi sự phát triển của ngành thì chậm lại, chúng ta sẽ chiến thắng. Điều này thực ra là một sai lầm. Tốc độ của sự thay đổi nhanh chóng đến nỗi chơi theo luật chơi của trò chơi có kết thúc đã trở thành chiến thuật của những kẻ chiến bại. Bạn phải tái đầu tư vào cái mình đang làm và bạn làm điều đó một cách ổn định, không có điểm dừng. Những nhà lãnh đạo có thể chẳng được nghỉ ngơi bao giờ; nếu để một công ty tồn tại, những nhà lãnh đạo của nó phải là những người làm việc không ngừng. Thay đổi là điều khó khăn Tại sao nhiều công ty cảm thấy đau đớn nhức nhối để thích ứng với môi trường thay đổi nhanh chóng? Chúng tôi đưa ra ba lí do: Đầu tiên, một con số lớn đáng ngạc nhiên các công ty đơn giản là nhận thức sai lầm nguy cơ. Ví dụ, xét đến trường hợp của Motorola. Mặc dù giữ vị trí dẫn đầu trong ngành công nghệ trong quá khứ, Motorola đã bỏ lỡ thị trường điện thoại kĩ thuật số. Lý do giải thích rất thú vị đối với chúng ta. Nhưng Motorola không phải công ty duy nhất. Sony - một công ty rất có khả năng như bạn được biết, với vị trí thống trị không thể suy suyển trong thị trường tivi truyền thống và là nhãn hiệu tốt nhất trong một phân khúc khách hàng rộng lớn - lại bỏ lỡ các giao diện màn hình phẳng, và Sony cũng phải sống với sự tủi nhục khi phải mua thiết bị từ Samsung. Thứ hai, một vài công ty phải đối mặt với những nguy cơ trong kinh doanh không thể tránh khỏi hoặc nguy cơ quá lớn vượt quá khả năng thích ứng của tổ chức. Ví dụ điển hình là Kmart trong ngành bán lẻ, và các công ty thép Mỹ trong ngành công nghiệp cạnh tranh với thế giới. Lý do thứ ba đáng để chúng ta quan tâm đặc biệt. Một vài tổ chức có khả năng nhận thức nguy cơ và có nội lực để đặt vấn đề. Nhưng sự thay đổi cần thiết quá tàn nhẫn đến nỗi họ đơn giản là không thích sự thay đổi đó. Bởi vậy, họ tìm đủ phương cách để lảng tránh vấn đề. Buồn thay, rất nhiều công ty rơi vào trường hợp này, bao gồm cả các công ty xe sản xuất ô tô của Mỹ. Họ dường như có một nội lực khó tin. Và mặc dù những người trong tổ chức này biết vấn đề là gì, dường như họ chẳng muốn giải quyết vấn đề đó. Trong ngành công nghiệp thực phẩm nhanh, McDonald đã từng đến gần các công ty bị xếp trong hạng danh mục này, nhưng hiện nay McDonald đã chuyển mình. Việc lờ đi những nguy hiểm to lớn đang tồn tại trong ngành mang lại thảm hoạ cho môi trường kinh doanh hiện tại. Dĩ nhiên, hầu hết các tổ chức giải quyết được các thử thách thường nhật bởi khả năng đó đã được mặc định trong các năng lực phản ứng của họ. Chúng ta đã thành thục trong các kiến thức cần thiết và các chức năng, các quá trình đã được thiết lập để chuẩn đoán và giải quyết với hầu hết các vấn đề thường nhật. Nhưng chúng ta phải mất gì để thích ứng với những thử thách thay đổi trong ngành, những thử thách có thể đảo lộn cả thế giới? May mắn thay, những thử thách lớn không xảy ra thường xuyên. Hầu hết chúng ta sẽ đối mặt với chỉ một hoặc hai thử thách trong nhiệm kì làm lãnh đạo của mình. Nhưng số tiền mà chúng ta phải đặt cược là một con số khổng lồ. Cái giá đó có thể dưới dạng những thay đổi kĩ thuật, như là sự chia sẻ dữ liệu, một thảm hoạ lớn cho ngành công nghiệp giải trí. Thử thách có thể xuất phát từ các thế lực thị trường, như là quá trình toàn cầu hoá hay quá trình tháo bỏ các rào cản luật lệ. Thử thách cũng có thể từ sự thay đổi thái độ trong quá trình kinh doanh. Những nhận xét về tính tin cậy của tổ chức thay đổi, có thể trở thành một cuộc khủng hoảng cho một vài công ty. Cái gì là cột mốc để phân biệt những thử thách cần thích ứng với những thay đổi thường nhật là để giải quyết các thử thách lớn đòi hỏi tổ chức hoà hợp sự mất liên lạc giữa niềm tin cơ bản tồn tại lâu đời trong tổ chức và sự thật hiện hữu. Mọi người phải chuẩn bị sẵn tinh cho sự đổi mới và đôi khi là những hành động hoàn toàn thay đổi. Việc năng động hoá tổ chức để đối mặt với những thử thách không thường xuyên nhưng cần quyết đoán tuyệt đối là công việc quan trọng số một cho các CEO ngày nay. Nhưng nói thì dễ hơn làm rất nhiều. Như một CEO từng nói, “Bạn sẽ chẳng bao giờ nhìn thấy viên đạn sẽ giết chết bạn cả”. Chúng ta sẽ rất dễ dàng bỏ lỡ những dấu hiệu quan trọng - hoặc rất có khả năng bỏ lỡ chúng trong sự mơ hồ hay những dấu hiệu kém quan trọng hơn luôn đến cản đường bạn. Và bạn cũng dễ dàng bị mất tập trung bởi những nhiệm vụ thường nhật. Lớp người sáng tạo mới Và nếu như việc đối mặt với các thử thách không quá khó khăn, hầu hết chẳng có tổ chức nào tuân thủ như họ đã từng làm trong quá khứ. Ông chủ chẳng còn có thể ra lệnh cho ai đó hãy chú ý đến vấn đề và kì vọng vấn đề đó được giải quyết. Hầu hết các tổ chức của chúng ta đang dần bị chiếm lĩnh bởi một tác giả gần đây, người đã đưa ra thuật ngữ “lớp người sáng tạo”. Những điều kiện tiên quyết trước đây được đánh giá cao ở các thế hệ trước là những khái niệm liên quan đến cấp bậc và thâm niên nghề nghiệp - hoặc là ít nhất là kinh nghiệm và độ an toàn trong công việc. Ngày nay nhân viên không còn quá quan tâm đến những vấn đề trên. Họ quan tâm nhiều đến chế độ đãi ngộ nhân tài, sự tự do làm việc, sự tự thể hiện bản thân, hoàn thiện bản thân, và tính năng động của công việc. Trong quá khứ, các nhà lãnh đạo có thể dựa vào một loạt các động cơ thúc đẩy từ bên ngoài; ngày nay là lúc dùng đến các động lực từ bên trong - bản chất của công việc và sự kính trọng từ các đồng nghiệp. Dĩ nhiên, tính rộng mở và linh hoạt của Internet có nhiều ảnh hưởng đến sự thay đổi trong cách nhìn này. Mọi người không còn trung thành với công ty như họ trung thành với nghề nghiệp, vị trí trong công ty và những cá tính của bản thân. Peter Drucker gợi ý rằng cách tốt nhất để quản lý những nhân viên “sáng tạo” là để tự họ làm việc như những người làm tình nguyện. Những ai trong chúng ta, những người đã từng cố gắng quản lý một tổ chức tình nguyện biết rằng công việc này rất khó khăn. Nhưng việc sử dụng ý chí để điều hành lại có hiệu quả. Mặc dù nhà lãnh đạo là người đầu tiên phản ứng lại với những thử thách để thích ứng, nhưng bạn cũng phải gắn tổ chức ngay từ đầu với những nỗ lực để thay đổi. Nếu chỉ một người đảm đương, thì những thay đổi này là khó khăn quá lớn. Chuẩn bị cho những thay đổi thích ứng Do đó, bạn cần lên danh sách cho cả tổ chức để cảnh giác đối với những thay đổi. Nhưng chỉ một mình lời nói của bạn sẽ chẳng thể làm được điều đó. Cách thức tốt nhất là phát triển và bảo vệ những nhà lãnh đạo rải rác trong toàn tổ chức. Điều này có thể nghe rất hiển nhiên, nhưng khi bạn phải thực sự bắt tay vào làm việc đó, công việc thực sự khá khó khăn và có vẻ đi ngược lại những gì trực giác mách bảo với bạn. Hãy nghĩ đến những người lãnh đạo của bạn: họ là những người thẳng thắn nói thẳng sự thật đến mức thâm căn cố đế, họ trở thành cái nhọt trong mắt người khác. Họ rất cứng đầu cứng cổ để có thể quản lý, và họ có xu hướng trở nên rất không được lòng cấp trên trực tiếp của mình. Bởi vậy nhiệm vụ không dễ chịu của bạn là tìm ra những người lãnh đạo này thuộc típ người nào và xây dựng hệ thống làm việc khiến họ tham gia vào quá trình ra quyết định. Tuy nhiên những “kẻ ngoài pháp luật” này lại chính là những trợ thủ đáng giá nhất giúp bạn tìm ra viên đạn đang đang tiến về phía bạn và giúp bạn tránh viên đạn đó nếu đó là việc bạn muốn làm - hay, thậm chí tốt hơn là giúp bạn làm trệch hướng viên đạn về phía những đối thủ cạnh tranh với bạn. Nếu bạn không tuân theo lời khuyên đầu tiên này, bạn sẽ bị tách biệt. Nhưng nếu bạn tuân theo, bạn sẽ bị lấn át. Bởi vậy, lời khuyên thứ hai là bạn phải nhận trách nhiệm tách lúa mì ra khỏi vỏ trấu. Nếu bạn lắng nghe một nhóm đa dạng các thành viên rải rác toàn công ty, bạn sẽ phải vật lộn với hết con sóng này đến con sóng khác của các dữ liệu đầu vào mang ý định tốt đẹp. Dĩ nhiên, bạn nên lắng nghe tất cả các ý kiến, nhưng bạn nên lựa chọn cái gì nên hành động. Bạn phải đi ngược chiều gió một chút để kiểm định những tín hiệu mình nhận được. Kiểm tra độ chính xác của máy dò rada của bạn để bạn có thể đầu tiên xác định và tập trung vào duy nhất một hay hai thử thách trong khoảng thời gian hai năm. Điều này thực hiện rất khó khăn. Công việc này đòi hỏi kỉ luật cao độ - đặc biệt ngày nay, khi mọi người đều muốn thực hành. Bạn sẽ dễ dàng để sự quan tâm của mình đến những sự kiện nhỏ khác. Vào lúc đó, sẽ rất nguy hiểm cho bạn nếu một thử thách cần thích ứng sắp xảy ra. Đề xuất thứ ba là một khi bạn đã xác định được thử thách để tập trung vào, bạn cần tập hợp cả sự quan tâm của toàn công ty nữa. Những nhà lãnh đạo đặc biệt có khả năng làm việc này bởi họ điều khiển khả năng thuyết phục theo nhiều cách khác nhau, và họ nên biết cách dùng khả năng thuyết phục của mình một cách hiệu quả. Để làm việc này hiệu quả đòi hỏi liên tục truyền thông điệp tập trung vào một hay hai vấn đề chính. Công việc cũng đòi hỏi khả năng tính toán thời gian tốt, bởi bạn sẽ không muốn đặt ra một vấn đề mà tổ chức chưa sẵn sàng hành động để giải quyết. Bạn có thể nhớ lại rằng trong tuần đầu tiên nhậm chức, cựu Tổng thống Hoa Kỳ Bill Cliton đã chọn tuyên dương một chiến dịch hứa hẹn cho phép những người đồng tính trong quân đội. Đó là một mục đích đáng ủng hộ, và một lời cam kết hoàn toàn hợp pháp, nhưng thời điểm đưa ra lại rất xấu. Bạn phải chờ đến thời điểm thích hợp và sau đó là tránh những gì làm sao nhãng mục tiêu của bạn và của tổ chức. Chấp nhận áp lực Nếu bạn theo ba đề xuất trên, bạn sẽ tạo cơ hội sống còn cho tổ chức vượt qua thử thách để thích ứng. Nếu bạn thực sự thích ứng với thay đổi rất tốt, bạn có thể thậm chí thành công ngoài mong đợi. Nhưng bạn cũng phải thừa nhận rằng mình sẽ đặt tổ chức dưới một áp lực nặng nề. Chẳng ai thích bị áp lực. Tổ chức của bạn sẽ hành động như một con người bình thường là tránh áp lực trong khả năng có thể. Hầu hết mọi người đều tự xây dựng cho mình một loạt các tiết mục biểu diễn cho thái độ lảng tránh. Những mánh cổ điển bao gồm quay trở về làm việc với vô số việc nho nhỏ vận hành thường ngày và bào chữa rằng kinh phí không đủ để làm tất cả mọi thứ. Bạn phải chống lại tất cả các lý do bào chữa này. Thái độ nguy hiểm nhất là đổ trách nhiệm cho cấp trên. Đổ trách nhiệm lên trên là một hiện tượng xảy ra trong tất cả các tổ chức, và mọi người khó có thể cưỡng lại nói câu này. “Chỉ có ông mới có thể giải quyết vấn đề này”. Đó là một cách tiếp cận phỉnh phờ, nịnh hót. Và mọi người sẽ chỉ ra rằng vị trí CEO của bạn là để chịu trách nhiệm cho toàn bộ quá trình. Và rất tự nhiên cho những người đang chịu áp lực là tìm người lãnh đạo để cung cấp cho mình câu trả lời. Nhưng điều mà tổ chức của bạn phải học là mở rộng tầm nhìn của mình, và thay đổi thái độ. Đó là lý do tại sao đây là lời khuyên cuối cùng và cũng là lời khuyên khó thực hiện nhất: bạn cần tìm ra những phương cách để đẩy công việc thích ứng thành việc của toàn tổ chức. Vai trò cốt yếu của nhà lãnh đạo là xác định những thử thách then chốt sẽ ảnh hưởng quyết định đến vị trí cạnh tranh, hoặc ảnh hưởng tiêu cực, hoặc tiêu cực. Công việc sau đó của bạn là thúc đẩy cả tổ chức để đối mặt với những thử thách này và dẫn dắt đội ngũ của mình vượt qua những giai đoạn đau đớn khó có thể tưởng tượng khi thích ứng với những vấn đề khó khăn nảy sinh. . Lãnh đạo trong thời kì phá huỷ để tái sinh Tại sao nhiều công ty cảm thấy đau đớn nhức nhối để thích ứng với môi trường thay. đầu tiên đưa ra khái niệm “sự phá huỷ để tái sinh . So sánh các giá trị đã từng được tạo ra và bị phá huỷ trong nền kinh tế trong hơn một thập kỉ qua, hẳn