Đánh giá công tác quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp việt nam hiện nay

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY Mục lục: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Tầm quan trọng quản trị nhân Khó khăn hạn chế QTNS DN Việt Nam GIẢI QUYẾT NHỮNG TỒN TẠI VỀ QTNS Kinh nghiệm thực tế Những học cần áp dụng Giải vấn đề tồn CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Chuẩn bị cho Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Các bước xây dựng Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho DN Việt Nam: Xác định nhu cầu nhân Kế hoạch tuyển dụng Kế hoạch đào tạo phát triển Tạo động lực để giữ chân người giỏi Hoạch định nghiệp cho nhân viên, xây dựng lòng trung thành Đánh giá kế hoạch nhân có điều chỉnh hợp lý, kịp thời KẾT LUẬN Nội dung làm: I THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM Với dân số 88 triệu người, Việt Nam nước có nguồn nhân lực lớn phát triển Nguồn nhân lực Việt Nam cấu thành chủ yếu nông dân, chiếm 70% dân số; nguồn nhân lực công nhân gần 10% dân số; nguồn nhân lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học, cao đẳng trở lên chiếm khoảng 2,3% dân số; Nhân lực phổ thông chiếm số đơng, đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ thấp Theo số liệu thống kê năm 2010, số 20,1 triệu lao động qua đào tạo tổng số 48,8 triệu lao động làm việc, có 8,4 triệu người có cấp, chứng sở đào tạo nước Theo đánh giá Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam thiếu lao động có trình độ tay nghề, cơng nhân kỹ thuật bậc cao chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam thấp so với nhiều nước khác Nếu lấy thang điểm 10 chất lượng nhân lực Việt Nam đạt 3,79 điểm (xếp thứ 11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng WB) Hàn Quốc 6,91; Ấn Độ 5,76; Malaysia 5,59; Thái Lan 4,94 II QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM a Tầm quan trọng quản trị nhân Mục tiêu QTNS doanh nghiệp thu hút, lôi người giỏi với DN; sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển cống hiến cho DN, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với DN QTNS giúp cho DN khai thác khả tiềm tàng, nâng cao suất lao động lợi cạnh tranh DN nguồn nhân lực Về mặt xã hội, QTNS giúp giải hài hòa mối quan hệ lợi ích tổ chức, DN người lao động b Khó khăn hạn chế QTNS DN Việt Nam Trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực DN Việt Nam gặp nhiều thách thức Như đề cập, DN Việt Nam trung bình sử dụng khoảng 40% suất nguồn nhân lực mà họ sở hữu Nguyên nhân vấn đề nằm yếu công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn hạn chế QTNS DN Việt Nam bao gồm: o Nhận thức chưa lãnh đạo DN nhân viên QT nguồn nhân lực vai trị QTNS o Trình độ chun mơn kỹ thuật người lao động chưa cao, thiếu cán quản lý giỏi chuyên gia quản trị nguồn nhân lực o Thừa biên chế thiếu lao động có kỹ năng, có trình đố dẫn đến, suất thấp, kết kinh doanh o Thu nhập người lao động thấp o Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao o Chưa có tác phong làm việc đắn o Một số quy chế đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, khơng cịn phù hợp với điều kiện kinh doanh DN Bên cạnh tồn nêu trên, DN Việt Nam gặp phải số khó khăn khác mặt nhân như: • Thiếu bàn bạc thống người lao động người sử dụng lao động • Thiếu khả quản lý, phân công công việc, sử dụng lao động khả doanh nghiệp • Thiếu công cụ mặt hành chánh hướng dẫn, thông báo, báo cáo, thống kê, đánh giá thành tích, ghi nhận sai phạm… • Thiếu khóa huấn luyện cần thiết nhằm bồ sung kiến thức, lực công tác, kỹ làm việc III GIẢI QUYẾT NHỮNG TỒN TẠI VỀ QTNS a Kinh nghiệm thực tế: Với kinh nghiệm làm việc công ty nhà nước, cơng ty tư nhân cơng ty nước ngồi, chúng tơi có nhận xét sau mặt quản trị nhân công ty này: - Ở công ty nhà nước: Chỗ làm công ty lớn cung cấp dịch vụ giám đinh hàng hóa Do trải qua thời bao cấp, họ quan độc quyền lĩnh vực nên họ tập trung nhiều người giỏi, nhiều chuyên gia có trình độ lực Đến đầu thập niên 1990, đất nước mở cửa, nhiều công ty với ngành nghề tương tự thành lập, cạnh tranh tất yếu xảy Lúc thiếu sót mặt QTNS bộc lộ Đó là: (1) Bộ máy nhân cồng kềnh thiếu hiệu Có nhiều phịng ban với nhiều lao động gián tiếp Có q nhiều vị trí lãnh đạo lại khơng phát huy vai trị Ví dụ phụ trách kỹ thuật, có trưởng phịng kỹ thuật, phó phịng kỹ thuật lại có thêm phó giám đốc công ty phụ trách kỹ thuật??? (2) Chế độ lương thưởng cứng nhắc theo khung nhà nước nên khơng khuyến khích người giỏi, người trẻ Những người lớn tuổi, làm việc lâu năm nên có bậc lương cao số khơng cịn nhiệt tình, thiếu cập nhật kiến thức, có sức ỳ khơng đóng góp nhiều -Ở cơng ty tư nhân: thu nhập thấp, thiếu điều kiện làm việc để phát triển khả mình, số nhân viên công ty chúng tôi, đa phần người trẻ xin nghỉ việc nhà nước gia nhập công ty tư nhân Tại công ty tư nhân, vị trí cần thiết họ có chế độ đãi ngộ tốt Những người trẻ có lực mạnh dạn giao cho vị trí quan trọng tham gia cơng tác quản lý Tuy nhiên xuất phát công ty gia đình nên phát triển lên qui mô lớn với nhiểu nhân viên hơn, thiếu sót mặt quản trị nhân bộc lộ: (1) Thiếu chiến lược mặt nhân nên không tuyển dụng thêm người tài, người giỏi Một số nhân cao cấp sau môt thời gian làm việc họ rời bỏ công ty họ khơng thấy khả phát triển không hỗ trợ để tái cấu trúc nhằm quản lý tốt (2) Chế độ lương, thưởng tùy tiện nên không tạo đồng thuận số phận công ty, không tạo động lực phát triển số phận Nhiều phận có thu nhập thấp, cơng việc lại bấp bênh nên người lao động khơng nhiệt tình, khơng phấn đấu (3) Thiếu sách đào tạo để phát triển nguồn nhân lực nội công ty Nhân viên phát triển kỹ chủ yếu dựa vào kinh nghiệm học hỏi từ đồng nghiệp họ Thỉnh thoảng, số nhân viên cử học nhiên việc tùy tiện, thiếu định hướng nên phần lớn không sử dụng kiến thức họ học - Ở cơng ty nước ngồi: sau rời khỏi công ty tư nhân, làm việc cho số cơng ty nước ngồi có cơng ty Mỹ tập đoàn đa quốc gia trụ sở Châu Âu Về mặt quản trị nhân sự, cơng ty có nhiều điểm mạnh như: (1) Tuyển dụng từ nhiều nguồn: thu nhập cao nên họ thu hút nhiều người ưu tú từ sở đào tạo, chuyển số nhân nước làm việc, lơi kéo người có lực, có kinh nghiệm quan nhà nước hay cơng ty tư nhân làm cho (2) Có chế độ lương thưởng linh động nên khuyến khích người lao động Với số vị trí quản lý hay lãnh đạo công ty, bên cạnh chế độ lương bình thường, họ cịn nhận tiền thưởng dựa kết kinh doanh công ty (một tỉ lệ % đó) Số tiền lớn lợi nhuận công ty tốt (3) Có kế hoạch đào tạo để phát triển Nhiều khóa huấn luyện, đào tạo thiết kế cho phận, thời kỳ, tổ chức ngồi nước Tuy nhiên cơng ty có số thiếu sót mặt quản trị nhân như: (a) Không ý mức đến văn hóa địa phương hay văn hóa dân tộc Ví dụ số nhân viên có khó khăn riêng làm cho thành tích họ giảm sút Họ khơng hỏi han, khuyến khích mà đơi cịn bị khiển trách thay Một ví dụ khác nhân viên lớn tuổi có kinh nghiệm trình độ lại khơng cao Họ thường khơng nhận tơn trọng định từ phía cơng ty truyền thống người Việt kính trọng người lớn tuổi (b) Khơng trì trung thành nhân viên Nhìn chung cơng ty nước ngồi đêu có kế hoạch QTNS tốt, đa phần chiến lược sách lược họ giống Nhiều cơng ty cịn hoạt động cách thăm dị chưa có kế hoạch dài nên chưa có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Điều dẫn đến tình trạng thiếu trung thành Chúng ta thấy nhiều nhân viên giỏi chuyển chỗ làm thường xuyên nhằm tìm kiếm thu nhập cao hay hội phát triển tốt b Những học cần áp dụng Qua phân tích thực trạng trên, thấy có nhiều học cần ý quản trị nhân doanh nghiệp Việt Nam (1) Hoạch định nghiệp: việc bao hàm cá nhân, doanh nghiệp tổ chức Việc làm tốt giúp ổn định nguồn nhân lực DN (2) Chú trọng giáo dục, đào tạo phát triển nguồn nhân lực (3) Có kế hoạch tuyển dụng giữ chân người tài (4) Quản trị hiệu năng: bao gồm việc xác định qui trình, kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản trị theo mục tiêu (MBO), đo lường hiệu suất (KPIs), đánh giá thành tích nhân viên qua hiệu làm việc c Giải vấn đề tồn tại: Trước mắt, để giải vấn đề tồn mặt quản trị nhân sự, doanh nghiệp Việt Nam cần xem xét đánh giá lại nguồn nhân lực mình, tự nhận định xem tổ chức xếp, quản lý khoa học chưa, sử dụng nhân lực hợp lý hiệu chưa Những điểm cần ý là: - Có nhận thức đắn đầy đủ công tác quản trị nhân sự, có cán quản lý nhân chuyên gia nguồn nhân lực giỏi Điều đòi hỏi tâm người lãnh đạo doanh nghiệp - Sắp xếp lại công việc, tổ chức lại nhân cho hợp lý hiệu Tránh tình trạng thừa biên chế lại thiếu nhân trình độ cao, nhân cần thiết - Xây dựng tác phong làm việc văn hóa doanh nghiệp - Có chế độ tuyển dụng đa dạng hiệu - Cải thiện thu nhập người lao động, có chế độ đãi ngộ người giỏi Có chế độ đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật hợp lý - Tổ chức đào tạo huấn luyện - Xây dựng công cụ đánh giá hiệu bảng điểm cho thành tích nhân viên, KPIs… - Tạo động lực làm việc, cống hiến cho nhân viên - Có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Tuy nhiên hết Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Việc đảm bảo mặt nhân cho kế hoạch phát triển lâu dài bền vững doanh nghiệp hay tổ chức IV CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1) Chuẩn bị cho Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, có hai câu hỏi cần giải đáp:  Những loại nhân mà cần cho việc quản lý hoạt động DN nhằm đạt mục tiêu kinh doanh  Những chương trình hành động phải thiết kế bổ sung nhằm thu hút, phát triển trì đội ngũ nhân viên cạnh tranh hiệu Để trả lời cho câu hỏi trên, có bốn phương diện tổ chức cần ý:  Về văn hóa: tin cậy, giá trị, qui tắc kiểu quản lý tổ chức  Về tổ chức: cấu trúc, vai trị cơng việc, qui trình báo cáo tổ chức  Về người: cấp độ kỹ năng, tiềm nhân viên khả quản lý  Về hệ thống quản trị nhân sự: cấu hướng đến người lựa chọn nhân sự, cách thức giao tiếp, đào tạo, đãi ngộ, phát triển nghiệp… 2) Các bước xây dựng Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Bước 1: Xác định chiến lược kinh doanh nhu cầu vể nhân lực công ty Bước 2: Công bố nhiệm vụ sứ mệnh cho công tác nhân Bước 3: Tiến hành phân tích SWOT tổ chức Bước 4: Tiến hành phân tích chi tiết mặt nhân tổ chức Bước 5: Xác định vấn đề then chốt mặt người Bước 6: Dự liệu kết đề giải pháp Bước 7: Thực thi đầy đủ đánh giá kế hoạch hành động (Nguồn: Accel – Team) 3) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho DN Việt Nam: Dựa thực trạng quản trị nhân doanh nghiêp Việt Nam phân tích, dựa kiến thức sở nhân lực đề cập, chiến lược phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng bao gồm phần sau: A Xác định nhu cầu nhân dựa mục tiêu kinh doanh chiến lược phát triển công ty Tùy theo qui mô tổ chức, ngành nghề kinh doanh, kế hoạch phát triển tương lai, doanh nghiệp xác định nhu cầu nhân lực Ví dụ cần kỹ sư, nhân cấp trung, nhân cấp cao, lĩnh vực nào? Trong năm tới, năm tới… công ty cần thêm bao nhiêu? B Kế hoạch tuyển dụng Tùy theo công việc, vị trí, cơng ty có kế hoạch tuyển dụng từ nhiều nguồn khác Các vị trí kỹ thuật, sản xuất, kế tốn, hành chánh… tuyển người giỏi từ sở đào tạo hay qua phương tiện thơng tin đại chúng… vị trí kinh doanh, quản trị hay lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có kinh nghiệm tuyển dụng từ công ty đối thủ hay đơn vị săn đầu người… Những người tuyển dụng phải có kỹ năng, trình độ, lực phù hợp phải trải qua thử thách Tránh tình trạng nể, tuyển dụng khơng người… gây hậu lâu dài cho doanh nghiệp với văn hóa tập quán Việt Nam, không dễ sa thải nhân viên C Kế hoạch đào tạo phát triển Việc đào tạo - phát triển quan trọng cần thiết cho sứ mệnh phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Việc đào tạo bao gồm bước như: - Xác định mục đích đào tạo, loại hình đào tạo cho cá nhân, phận - Lập kế hoạch, thời gian biểu, dự trù kinh phí - Tiến hành đào tạo - Đánh giá hiệu đào tạo - Thiết kế chương trình đào tạo để chuẩn bị nhân cho tương lai D Tạo động lực để giữ chân người giỏi Lý thuyết nhu cầu Maslow, Herzberg hay Adams tham khảo hữu ích cho viêc tạo đông lực nhẳm giữ chân người giỏi Tùy theo vị trí, cấp bậc nhân viên, cơng ty cần ý thỏa mãn nhu cầu sinh lý, an tồn, mơi trường làm việc, nhu cầu giao tiếp… Cần xây dựng chế độ lương thưởng, đãi ngộ, khen thưởng, kỹ luật, đề bạt khoa học hợp lý để khuyến khích nhân viên Đối với nhân viên cấp cao, họ cịn có nhu cầu xã hội, nhu cầu thừa nhận, nhu cầu thể thân… mà công ty phải ý E Hoạch định nghiệp cho nhân viên, xây dựng lòng trung thành Kế hoạch phát triển nghề nghiệp giúp cho nhân viên xác định mục tiêu họ dựa nhu cầu công ty Đồng thời giúp cho cơng ty có kế hoạch đào tạo nhân viên nhằm cải thiện kỹ họ Kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên cung cấp cho họ hội để phát triền Nó giúp cho nhân viên: Tiến lên nấc thang cao tổ chức Tăng thu nhập Đạt kỹ lực trình độ cao Chiếm vị trí làm việc cao Có hội giành đươc lợi ích đặc biệt Việc hoạch định nghiệp cho nhân viên phải đươc phối hợp thực tất cấp độ khác thân nhân viên, đội trưởng, nhóm trưởng, lãnh đạo phịng ban, ban giám đốc tổ chức Điều giúp nhân viên định hướng phát triển họ tương lai, tăng cường gắn bó với doanh nghiệp Cịn doanh nghiệp, chuẩn bị tốt mặt nhân cho phát triển F Đánh giá kế hoạch nhân có điều chỉnh hợp lý, kịp thời Sau Chiến lược phát triển nguồn nhân lực xây dựng đưa vào thực hiện, năm, cần xem xét, đánh giá đối chiếu với mục tiêu đề ra, đối chiếu với kết kinh doanh doanh nghiệp Nếu thấy điểm cịn thiếu sót hay khơng cịn phù hợp, cần điều chỉnh kịp thời Công cụ để đánh giá bảng điểm cho thành tích nhân viên KPIs Các tiêu chí vê số lượng, chất lượng cơng việc, phối hợp, tính kịp thời, hiệu chi phí, tính sáng tạo, đóng góp cho hiệu kinh doanh, quản lý theo mục tiêu (MBO)… cần đưa vào để xây dựng KPIs V KẾT LUẬN Với thực trạng cân đối nguồn nhân lực Việt Nam nói chung, với vấn đề tồn quản trị nhân doanh nghiệp việc quan tâm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực mõi doanh nghiệp cần thiết Nó giúp cho doanh nghiệp chủ động nhân lực cho hoạt động đồng thời chuẩn bị nhân cho phát triển lâu dài bền vững tương lai, qua góp phần cải thiện cấu chất lượng nguồn nhân lực đất nước  ... triển nguồn nhân lực cho DN Việt Nam: Dựa thực trạng quản trị nhân doanh nghiêp Việt Nam phân tích, dựa kiến thức sở nhân lực đề cập, chiến lược phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam cần... (KPIs), đánh giá thành tích nhân viên qua hiệu làm việc c Giải vấn đề tồn tại: Trước mắt, để giải vấn đề tồn mặt quản trị nhân sự, doanh nghiệp Việt Nam cần xem xét đánh giá lại nguồn nhân lực... nhiều học cần ý quản trị nhân doanh nghiệp Việt Nam (1) Hoạch định nghiệp: việc bao hàm cá nhân, doanh nghiệp tổ chức Việc làm tốt giúp ổn định nguồn nhân lực DN (2) Chú trọng giáo dục, đào tạo