Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần SUPE phốt phát và hóa chất lâm thao

Tuy nhiên bên cạnh những kết quả thu được thì công tác quản lý nhân lựctại Công ty vẫn còn khá nhiều hạn chế: Công tác hoạch định nhân lực chưa được quantâm thích đáng, chưa có chiến lượ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

-& -LÊ THANH PHƯƠNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SUPE PHỐT PHÁT VÀ HÓA CHẤT LÂM THAO

LUẬN VĂN THẠC SĨCHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

-& -LÊ THANH PHƯƠNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SUPE PHỐT PHÁT VÀ HÓA CHẤT LÂM THAO

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ : 60.34.04.10

Người Hướng Dẫn Khoa Học:

PGS.TS PHẠM VĂN HÙNG

HÀ NỘI, NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ “ Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phầnSupe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao” là công trình nghiên cứu khoa học của riêngtôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chính xác Luận văn

sử dụng một số thông tin từ nhiều nguồn dữ liệu khác nhau, các thông tin nàyđều đã được chỉ rõ nguồn gốc trích dẫn

Hà nội, tháng 10 năm 2015

Tác giả luận văn

Lê Thanh Phương

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, đặc biệt vô cùng cảm ơncác Thầy, Cô giáo của Bộ môn Phân tích định lượng, Khoa Kinh tế và Phát triểnnông thôn đã truyền đạt cho tôi những kiến thức vô cùng quý báu trong suốt quátrình rèn luyện và học tập tại Học viện Nông nghiệp Việt Nam

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo hướng dẫn, PGS TS PhạmVăn Hùng người đã chỉ dẫn tận tình và dành nhiều thời gian quý báu để giúp tôihoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các cán bộ công nhân viênCông ty CP Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao đã tạo mọi điều kiện để tôi hoànthành luận văn

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè những người đã độngviên khích lệ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn

Hà nội, tháng 10 năm 2015

Tác giả luận văn

Lê Thanh Phương

PHẦN III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 32

3.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty CP Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao 32

3.1.2 Bộ máy quản lý 34

3.1.3 Tình hình lao động của Công ty 38

3.2 Phương pháp nghiên cứu 41

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 41

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 43

3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 43

3.2.4 Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu 44

PHẦN IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 45

4.1 Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty CP Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao 45

4.1.1 Công tác hoạch định nhân lực trong Công ty 45

4.1.2 Phân tích công việc 48

4.1.3 Công tác tuyển dụng nhân lực 49

4.1.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 57

4.1.5 Bố trí và sử dụng nhân lực 63

4.1.6 Chính sách đãi ngộ lao động của Công ty 64

4.1.7 Kết quả điều tra về quản lý nhân lực tại Công ty 78

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực của Công ty 82

4.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nhân lực 82

4.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nhân lực 82

4.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nhân lực 84

4.3 Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty CP Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao trong thời gian tới 87

4.3.1 Phương hướng phát triển Công ty 87

4.3.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực Công ty CP Supe phốtp

DANH MỤC BẢNG

Số bảng Tên bảng Trang

3.1 Tình hình lao động của Công ty giai đoạn 2012 - 2014 39

3.2 Mẫu điều tra các cán bộ quản lý và công nhân viên của Công ty 43

4.1 Nhu cầu lao động của Công ty năm 2012 - 2014 47

4.2 Kết quả tuyển dụng của Công ty từ năm 2012 đến 2014 54

4.3 Tình hình lao động theo độ tuổi 56 4.4 Tì

nh 56

4.5 S

ố

5

9

4.6 S

ố

6

1

4.7 B

ố

6

3

4.8 T

hu

6

6

4.9 M

ức 69

4.1

0

K

ết

7

1

4.1

1 Mức 72

4.1

2

S

ố

n

ă

7

3

4.1

3 Các 75

4.1

4

S

ố

7

6

4.1

5 Ý ki 77

4.1

6

M

ức

7

8

4.1

7

M

ức

8

0

4.1

8 Kỹ 81

4.1

9

Đ

án

8

3

4.2

0

Ý

kin

g

8

5

4.2

1

Đ

ánn

g

8

6

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ

Số sơ đồ Tên sơ đồ Trang

2.1 Tiến trình phân tích công việc 123.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 374.1 Quy trình đào tạo của Công ty Cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm

Thao 584.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực 91

Số biểu đồ Tên biểu đồ Trang

4.1 Quỹ khen thưởng của Công ty 68

Số đồ thị Tên đồ thị Trang

3.1 Doanh thu bán hàng của Công ty năm 2012 – 2014 403.2 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm 40

PHẦN I

MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Quá trình phát triển kinh tế - xã hội và văn hóa của bất kỳ một quốc gia nàođều có con đường đi riêng của mình Một trong những nhân tố quan trọng đóng gópmột phần không nhỏ vào sự thành công của sự phát triển ấy, đó là yếu tố con người.Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế xã hội cũng không nằm ngoài quy luật

đó Mục tiêu của doanh nghiệp là đem lại hiệu quả kinh tế trong quá trình hoạt độngsản xuất kinh doanh Một trong những nhận thức rõ ràng về lý luận cũng như từthực tế rằng, việc quản lý nhân lực là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uythế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp Một Công

ty, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồidào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹthuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu việc quản lý nhân lực kémhiệu quả vì nếu không quản lý tốt được nhân lực thì chính nhân lực sẽ làm tiêu tanhết các nguồn lực trên Các doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong môitrường cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của khoa họccông nghệ thì phải tìm mọi cách để trang bị cho mình đội ngũ lao động lớn mạnh cả

về số lượng và chất lượng Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiệntốt công tác quản lý nhân lực

Trải qua quá trình xây dựng và phát triển, Công ty CP Supe phốt phát và Hóachất Lâm Thao luôn giữ vững vai trò ngọn cờ đầu trong ngành sản xuất kinh doanhphân bón, hóa chất nước ta, cung ứng gần 20 triệu tấn phân bón cho đồng ruộng, sátcánh cùng nông dân cả nước làm nên những vụ mùa bội thu, góp phần đưa nước ta trởthành nước xuất khẩu gạo đứng thứ 2 trên thế giới

Với mục tiêu hàng đầu là giữ vững và phát triển các sản phẩm truyền thống phục

vụ nông nghiệp, mở rộng và phát triển các ngành nghề sản xuất kinh doanh khác màCông ty đang có ưu thế, tạo sự phát triển ổn định lâu dài và vững chắc, tối đa hóa

nhuận, đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho cổ đông, làm tròn nghĩa vụ đối với Nhànước, Công ty CP Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao đã và đang triển khai sảnxuất và kinh doanh trong một số lĩnh vực sau đây: Sản xuất và kinh doanh phân bón,hóa chất, điện, nước, xi măng, xăng dầu mỡ; Thiết kế xây dựng các công trình; Thiết

kế, chế tạo, lắp đặt các thiết bị, dây chuyền sản xuất hóa chất Công ty đã và đangnhận thấy được vai trò cũng như tầm qua trọng của quản lý nhân lực đối với quá trìnhtồn tại và phát triển doanh nghiệp nên ngay từ khi thành lập vấn đề quản lý nhân lựcluôn được ban lãnh đạo Công ty quan tâm hàng đầu

Tuy nhiên bên cạnh những kết quả thu được thì công tác quản lý nhân lựctại Công ty vẫn còn khá nhiều hạn chế: Công tác hoạch định nhân lực chưa được quantâm thích đáng, chưa có chiến lược dài hạn; Công tác tuyển dụng lao động vẫn cònmột số bất cập năm 2013 nhu cầu tuyển là 33 người, thực tế tuyển 51 người vượt

18 người, năm 2014 nhu cầu 83 lao động, kết quả tuyển dụng là 78 lao động chiếm93,97%; Chế độ tiền lương với mức lương bình quân trên 7 triệu đồng/tháng/ngườinhìn thì cao, nhưng chỉ cao đối với nhân viên văn phòng, còn thực tế lương của côngnhân họ thực lĩnh hàng tháng chỉ trong khoảng 3.200.000đ/tháng/ngườiđến 5.000.000 đ/tháng/người chưa đáp ứng được nhu cầu của người lao động Kếthợp với công tác khảo sát một số cán bộ lãnh đạo tại các phòng, ban và công nhân tạicác Xí nghiệp ý kiến đánh giá của người lao động về chính sách đãi ngộ lao động củaCông ty thì thấy rằng: số người đánh giá về chính sách đãi ngộ lao động của Công tyđang thực hiện là khá tốt, họ cảm thấy hài lòng chiếm từ 75% trở lên Các chế độphúc lợi, khen thưởng, trợ cấp, phụ cấp và công tác kỷ luật lao động của Công tyđược nhân viên, lao động của Công ty đánh giá khá cao, ý kiến hài lòng chiếm tới trên80%

Xuất phát từ thực tiễn, kết hợp lý luận đã nghiên cứu về quản lý nhân lực,cùng với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về thực trạng công tác quản lý nhân lựctrong thời gian qua và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực, tôi đã

chọn nghiên cứu đề tài: “Quản lý nhân lực tại Công ty CP Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao” làm luận văn thạc sĩ của mình.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung là đánh giá tình hình quản lý nhân lực của Công ty CP Supephốt phát và Hóa chất Lâm Thao và đề xuất các giải pháp nhằm sử dụng hiệu quảhơn đội ngũ nhân lực trong giai đoạn tới

(3) Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại Công ty

CP Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao

(4) Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực của

Công ty CP Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao trong giai đoạn tới

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, một số câu hỏi nghiên cứu được đưa ra:(1) Lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực nói chung và trong các doanhnghiệp như thế nào?

(2) Lý luận về nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất hóa chất có đặc điểm gì? (3)Tình hình nhân lực và quản lý nhân lực tại Công ty CP Supe phốt phát và

Hóa chất Lâm Thao những năm vừa qua như thế nào?

(4) Những thành công và thất bại của công tác quản lý nhân lực tại Công ty

CP Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao?

(5) Để nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, những định hướng và giảipháp nào là cần thiết trong công tác quản lý nhân lực của Công ty?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Công tác quản lý nhân lực của Công ty;

- Các quy định liên quan đến nhân lực trong Công ty;

- Lực lượng nhân lực của Công ty CP Supe phốt phát và Hóa chấtLâm Thao.

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

* Phạm vi về nội dung: Đề tài sẽ tập trung nghiên cứu về các vấn đề lý luậncủa quản lý nhân lực, phân tích quản lý nhân lực tại Công ty CP Supe phốt phát vàHóa chất Lâm Thao

* Phạm vi không gian: Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn trongtại Công ty CP Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao

* Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu và phân tích dữ liệu trong 3năm (từ năm 2012 đến năm 2014), đồng thời đưa ra dự báo trong những năm tới (từnăm 2015 đến năm 2020)

PHẦN II

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực

2.1.1 Các khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực

2.1.1.1 Các khái niệm

a Khái niệm nhân lực

Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùytheo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau về nhânlực Trên phạm vi quốc gia nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định và cókhả năng tham gia vào quá trình lao động Nhân lực của quốc gia phụ thuộc vàoviệc quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia lao động củatừng cá nhân cụ thể (Trần Kim Dung, 2009)

Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm chocon người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của

cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham giavào quá trình lao động - con người có sức lao động (Nguyễn Vân Điềm, 2010).Nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp) tức là tất cảcác thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử vàgiá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải,2011)

Tổng quát lại các quan điểm trên tôi thấy rằng: Nhân lực được hiểu là tiềmnăng lao động của con người (gồm có thể lực và trí lực, nhân cách) ở một quốc gia,một vùng lãnh thổ, một địa phương cụ thể nào đó gắn với đời sống vật chất tinhthần và truyền thống dân tộc nơi mà nhân lực tồn lại, gồm có thể lực và trí lực, nhâncách Nhân lực bao gồm những người đủ 15 tuổi trở lên thực tế đang làm việc (gồmnhững người trong độ tuổi lao động và những người trên độ tuổi lao động), nhữngngười trong độ tuổi lao động có khả năng lao động nhưng chưa có việc làm (do thấtnghiệp hoặc đang làm nội trợ trong gia đình), cộng với nguồn lao động dự trữ

(những người đang được đào tạo trong các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề ).

Điều đó có nghĩa là nhân lực phải được nghiên cứu trên cả hai phương diện

Thể lực hay thể chất bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp mà còn là sự dẻo daicủa hoạt động tinh thần, bắp thịt, là sức mạnh của niềm tin và ý chí, là khả năng vậnđộng của trí lực Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, làphương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, để biến tri thứcthành sức mạnh vật chất

Nhân cách, thẩm mỹ, quan điểm sống là sự thể hiện nét văn hóa của người laođộng, được kết tinh từ một loạt các giá trị: đạo đức, tác phong, tính tự chủ và năngđộng, kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác, làm việctheo nhóm, khả năng hội nhập với môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc và các tri thứckhác về giá trị của cuộc sống

Từ việc nghiên cứu các khái niệm trên, chúng tôi đưa ra quan điểm về nhânlực trong doanh nghiệp như sau:

Nhân lực trong doanh nghiệp là tiềm năng lao động (thể lực, trí lực và nhâncách) của toàn bộ những người lao động làm việc cho doanh nghiệp (kể cả lao độngbiên chế, hợp đồng dài hạn, ngắn hạn và lao động thời vụ) Những người lao độngnày có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu đượcđộng viên, khuyến khích phù hợp

b Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã

hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh đó được thể hiện thông qua

số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có

đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

Nguồn nhân lực là lực lượng người sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêucầu lao động của các ngành nghề trong xã hội Thực chất, đó là kiến thức, trình độlành nghề và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềmnăng trong một cộng đồng nhất định (Trần Kim Dung, 2009)

Theo Nguyễn Thanh Hội (2002) thì: “Nguồn lực con người chỉ khả năng vàphẩm chất của lực lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyênmôn mà còn cả trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc và mong muốn tự hoànthiện của lực lượng lao động” Như vậy, nguồn nhân lực là không chỉ bao hàm chấtlượng nguồn nhân lực là hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trongtương lai, trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc

Từ các quan niệm trên, nguồn nhân lực là được hiểu theo hai nghĩa, ta thấyquản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổchức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của lao động, tạo điều kiện cho lao độngđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tạinơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản lý nguồn nhân lực được hiểu nhưsau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đónggóp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắngđạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

c Quản lý nhân lực

Khái niệm chung nhất của quản lý nhân lực được hiểu như sau: “Quản lýnhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cánhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xãhội và mục tiêu cá nhân (Trần Kim Dung, 2009)”

Quản lý nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý.Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất kinhdoanh Do đó việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộmáy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của công tác quản lý nhân lực (Đồng Thị ThanhPhương và cs., 2005).

Quản lý nhân lực là toàn bộ các việc liên quan tới con người trong doanhnghiệp, đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sự dụng đào tạo, phát triển đãi ngộ

và xử lý các mối quan hệ lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi ngườibảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài củadoanh nghiệp (Nguyễn Thanh Hội, 2002)

Theo Flippo thì: “Quản lý nhân lực (Personnel Management) là hoạch định,

tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duytrì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức” (Trần Kim Dung, 2009)

Tóm lại, Quản lý nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao độngphù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

2.1.1.2 Vai trò quản lý nhân lực

Nghiên cứu quản lý nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích, kết quảthông qua người khác Một quản lý gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác Để quản lý có hiệuquả, nhà quản lý phải biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết lôi kéongười khác làm theo mình Nghiên cứu quản lý nhân lực giúp cho các nhà quản lýhọc được cách giao dịch với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết được nhucầu của lao động, biết cách đánh giá lao động chính xác, biết lôi kéo lao động say

mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động,biết cách phối hợp sử dụng mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng caohiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộphận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Đinh Văn Toàn, 2010)

Sự phát triển kinh tế xã hội phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử

dụng hợp lý hiệu quả các nguồn lực của đất nước bao gồm các nguồn tài nguyênthiên nhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ và tiềm lực về con người haynhân lực Trong đó nhân lực là yếu tố quyết định, là nhân tố của sự phát triển và mụctiêu cuối cùng của sự phát triển là nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống củacon người Như vậy, con người vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của sự pháttriển (Đinh Văn Toàn, 2010).

Quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm của việc thành lập các tổ chức, giúpcho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gaygắt như hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đốimặt với hàng loạt Công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới Tầm quan trọng củaquản lý nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tốcấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức, nên quản

lý nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức (NguyễnTiến Dũng, 2009)

Như vậy quản lý nhân lực đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triểnchung của tổ chức, doanh nghiệp Phong cách quản lý nhân lực có ảnh hưởng sâusắc đến bầu không khí doanh nghiệp, đến tâm lý lao động Quản lý nhân lực có liênquan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp

2.1.2 Nguyên tắc quản lý nhân lực

Nhà quản lý cần phải có kiến thức về khoa học tâm lý, khoa học về quảnlý… để có thể quản lý nhân lực, tuân thủ các nguyên tắc sử dụng nhân lực, đồngthời phải tuân thủ các mục tiêu cơ bản của tổ chức (Đinh Văn Toàn, 2010)

Mục tiêu kinh tế: Sử dụng chi phí lao động hợp lý để tăng hiệu quả côngviệc, tăng năng suất lao động, đảm bảo chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản xuất,góp phần tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường (Nguyễn Tiến Dũng, 2009)

Mục tiêu xã hội: Đây là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mụctiêu kinh tế Một khi người lao động được đáp ứng đầy đủ về nhu cầu vật chất cũngnhư tinh thần, các chế độ phúc lợi xã hội… thì họ sẽ cống hiến hết mình vì Công ty(Nguyễn Tiến Dũng, 2009)

Nhà quản lý nên tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:

Nguyên tắc đầu tiên là phải đảm bảo sự công bằng, hợp lý: Không nguyên tắcnào đảm bảo thu phục được lòng người bằng sự công bằng Khi người lao động đượcthoả mãn mọi điều kiện như nhau và đúng với sự đóng góp cống hiến của mình thìcàng tin tưởng vào tổ chức Hơn nữa việc đưa ra các quyết định hợp lý sẽ khiếnnhân viên luôn tin và tuân thủ các quyết định của tổ chức (Đinh Văn Toàn, 2010)

Một nguyên tắc không thể thiếu là đảm bảo sự minh bạch Ai cũng muốnmọi chuyện phải rõ ràng, đặc biệt là trong vấn đề tiền lương, tiền công cũng như cáclợi ích khác Vì vậy, khi Công ty luôn công khai các khoản thu chi liên quan đếnngười lao động, các chính sách đãi ngộ với người lao động thì chắc chắn sẽ thu hútnhân viên và quản lý dễ dàng hơn (Đinh Văn Toàn, 2010)

2.1.3 Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực

sử dụng nhân lực sau này (Hoàng Văn Hải, 2011)

Quy trình hoạch định nhân lực gồm các bước sau:

- Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực

Nhìn chung khi dự báo nhân lực, nhà quản lý phải tính đến nhiều yếu tốkhác nhau Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch

vụ của Công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinhdoanh và ước tính lao động cần thiết Ngoài ra nhà quản lý còn phải tính đến cácyếu tố như:

+ Số người thay thế dự kiến là bao nhiêu?

+ Chất lượng và nhân cách lao động cần phải có tiêu chuẩn gì? hay năngsuất lao động của một bộ phận hoặc toàn bộ Công ty phải đạt ở mức độ nào là phùhợp, ngoài ra còn dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

+ Khả năng tài chính của Công ty

+ Những quyết định về nâng cấp chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hoặc xâmnhập vào thị trường mới.

+ Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng suất lao động.+ Những quy định của nhà nước, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụnglao động

Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân lực cung cấp cho các nhà quản lý cácthông tin về số lượng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lượng lao động(trình độ, năng suất) thì cấp quản lý cũng phải xác định xem có những nguồn cungcấp lao động nào? Chất lượng lao động của các nguồn ra sao? Việc tiếp cận cácnguồn đó có dễ hay không?

- Bước 2: Đề ra các chính sách

Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng củaCông ty về phần nhân lực, phòng Tổ chức lao động sẽ đề ra một số chính sách và kếhoạch cụ thể để cấp trên xét duyệt

- Bước 3: Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà quản lý nhân lực sẽ phối hợp vớicác bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân lực Cụ thể có hai trường hợp sau:

+ Thiếu lao động: Trong trường hợp thiếu lao động đúng theo khả năng, nhàquản lý cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển lao động theo đúng khảnăng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng vàyêu cầu của công việc, hoặc cũng có thể phải tuyển dụng từ bên ngoài

+ Thừa lao động: Trong trường hợp thừa lao động, nhà quản lý có thể ápdụng các biện pháp như hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưusớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời

- Bước 4: Kiểm tra, đánh giá

Trong mỗi giai đoạn nhà quản lý phải thường xuyên kiểm soát xem các kếhoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiếnhành điều chỉnh và rút kinh nghiệm (Đinh Văn Toàn, 2010)

2.1.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác địnhđiều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc vàcác phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Văn Lương, 2014).

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc,làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thựchiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiệnlàm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quátrình thực hiện công việc

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất

cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyệnvọng, sở thích của người thực hiện công việc

- Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làmthông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việcthực hiện công việc và trả công lao động

Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa họccho việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý vàlàm cơ sở cho việc định biên nhân lực Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm

6 bước sau đây:

Sơ đồ 2.1 Tiến trình phân tích công việc

(Nguyễn Hữu Thân, 2008)

Như vậy, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặcđiểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiệnnhư thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thựchiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiệncông việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sựphối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giáđược chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển được đúngnhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện củanhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.

2.1.3.3 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một Công ty vì

nó quyết định số lượng, chất lượng lao động công lao động có hợp lý hay không.Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm được những laođộng phù hợp với yêu cầu của công việc Những lao động không đủ năng lực cầnthiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quảcông việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ Công ty.Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu

sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí (Châu Văn Lương, 2014).Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân lực vào làm việc cho Công ty phải đảm bảo:

- Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tớinăng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, vớiCông ty

- Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong Công ty vớinhiệm vụ được giao

Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính, sẽ dẫn đếnhậu quả lớn trong việc sử dụng nhân lực đã được tuyển chọn

Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài

- Nguồn nội bộ: Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc

từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác

+ Ưu điểm:

Tạo ra sức thi đua cạnh tranh tích cực trong lao động, kích thích họ làm việcnhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.

Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt động,mục tiêu chiến lược của Công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàngthích nghi hơn

Các lao động này đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làmviệc cũng như các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong Công ty

Người thân của các lao động, lao động trong Công ty giới thiệu

Các lao động cũ của Công ty

Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường đại học, cao đẳng

Lao động của hãng khác

Các ứng viên tự nộp đơn xin việc

+ Ưu điểm của nguồn này: là việc đưa nhân tố mới vào tổ chức sẽ mang lạiđược nguồn sinh khí mới cho tổ chức

+ Nhược điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do

đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao

Quá trình tuyển dụng lao động :

Tuyển dụng lao động là quá trình thu nhập người có khả năng từ nhiều nguồnkhác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm Trình tự của công tác tuyển dụnggồm các bước:

- Bước 1: Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng

Cần xác định được số lượng lao động cần tuyển dụng vào các bộ phậnphòng, ban và các văn bản quy định về công tác tuyển dụng của Công ty để quátrình tuyển dụng có thể diễn ra một cách hợp lệ

- Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Đây cũng là quá trình tuyển mộ lao động Người quản lý và các phòng banthực hiện công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu về lao động cầntuyển vào các phòng ban, hay tổ chức nào đó Bước này đảm bảo tạo cơ hội cho tất

cả mọi người muốn tham gia thi tuyển có cơ hội thi tuyển vào các vị trí phù hợp nhất

- Bước 3: Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên+ Bước này phải đảm bảo được một sự công bằng trong việc xét chọn ứngviên nào phù hợp với công việc nhất

+ Đơn xin việc phải đảm bảo theo mẫu quy định của Công ty trong đó thểhiện các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích cũng như kinh nghiệm đã đạtđược trước đây, những điểm mạnh và yếu tố của từng ứng viên, các trang thiết bịmáy móc có thể sử dụng được trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt được(bản sao hoặc bản gốc)

+ Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ được hoàn cảnh của cá nhân và gia đình

- Bước 4: Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên

Lao động hay lao động tuyển dụng của Công ty sẽ thực hiện công tác phỏngvấn và đưa ra các bài trắc nghiệm đối với từng ứng viên để xem xét khả năng, trình

độ thực hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể Đây là bước khó khăn nhấtđối với mỗi ứng viên và cũng là bước quan trọng nhất trong công tác tuyển dụngnhằm chọn ra được một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng được yêu cầu củacông việc

- Bước 5: Quyết định tuyển dụng

Sau khi đã thực hiện kiểm tra sát hạch, ban tuyển dụng cần nhanh chóng đưa

ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của côngviệc một cách công bằng và chính xác nhất Sau đó trưởng phòng nhân lực sẽ đềnghị Giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với lao độngmới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lương bổng, thời gianthử việc, khế ước

- Bước 6: Thử thách lao động mới được tuyển dụng

Người lao động mới được tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc, đây là

thời kỳ người lao động được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình với côngviệc và khả năng đảm nhận công việc của mình.

Thời kỳ thử việc này sẽ không được phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc Nếu người lao động không đạt được những đòi hỏi của Công ty về công việcđảm nhận thì khi hết thời gian thử việc người đó sẽ bị loại khỏi Công ty Còn nếusau thời gian thử việc anh ta đã đạt được yêu cầu đòi hỏi của công việc và chấpnhận thực hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành lao động của Công ty

Tuy nhiên trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng yêu cầu đòi hỏi của côngviệc mà mức độ tuyển chọn trong các bước sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khácnhau Việc tuyển chọn một nhà quản lý phải phức tạp hơn đối với việc tuyển chọnmột lao động, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn Do đó người thực hiệncông tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phùhợp và khoa học

Như vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công haythất bại tới công tác quản lý nhân lực của Công ty Nó giúp Công ty có được lựclượng lao động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao độnghợp lý với Công ty Đồng thời mang lại lợi ích cho cả Công ty, người lao động và

xã hội (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

2.1.3.4 Bố trí, sử dụng nhân lực

Chính sách bố trí, giao nhiệm vụ cho người lao động thể hiện khía cạnhbiết dùng người của lãnh đạo của một Công ty Chính sách này gắn chặt vớichính sách tuyển dụng Việc bố trí lao động theo đúng chuyên môn đang là vấn

đề nan giải của nhiều Công ty Quan niệm về khả năng đáp ứng rất tốt công việc

ở đây là những người trực tiếp và chủ động tổ chức thực hiện công việc củamình, có khả năng làm việc với các chuyên gia trong và ngoài nước và thànhthạo trong trong việc sử dụng các phương tiện cần thiết cho công việc (máy vitính, máy móc thiết bị thí nghiệm ) Những người có khả năng hoàn thành côngviệc là những người khi được giao nhiệm vụ có khả năng hoàn thành nhưngkhông có năng lực tự đứng ra tổ chức lấy công việc Nếu trong một nhóm thìnhững người này có khả năng phát huy tốt chuyên môn Số không đáp ứng được

công việc là những người thiếu khả năng thực hiện và thiếu tính chủ động trongviệc thực hiện công việc được giao Số không có khả năng hoặc khả năng thựchiện công việc kém thường rơi vào những người hoặc được tuyển dụng khôngđúng ngành và không có ý chí hay khả năng để học tập thêm nhằm thích nghi vớicông việc; hoặc số có trình độ thấp (Hoàng Thị Hồng Yến, 2014).

Việc bố trí giao nhiệm vụ và thu hút nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào nănglực, khả năng điều hành của lãnh đạo Công ty Ở những Công ty lãnh đạo năngđộng, tìm kiếm được nhiều đề tài, dự án, có tầm nhìn chiến lược và dám chịu tráchnhiệm thì đa phần lao động, đặc biệt là số có năng lực được thu hút vào các nhiệm

vụ chính của Công ty, không kể là lớn tuổi hay trẻ Trong khí đó, ở Công ty thiếunăng động hoặc khả năng điều hành kém, số lao động có năng lực thường chântrong, chân ngoài Có thể họ làm việc một phần thời gian cho cơ quan khác hoặclàm cho các dự án nước ngoài

2.1.3.5 Đào tạo, phát triển nhân lực

Về cơ bản, đào tạo là giảng dạy và học tập gắn liền với giáo dục đạo đức,nhân cách; đồng thời nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng, kỹ sảo tay nghề.Kết quả đạt được là một trình độ học vấn nghiệp vụ, chuyên môn nhất định, như:Tiến sĩ, Thạc sỹ, Kỹ sư, Trung cấp, Công nhân kỹ thuật,

Đào tạo có nhiều hình thức (nhiều dạng) như đào tạo chính quy, tại chức, đàotạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo từ xa, đào tạo ngắn hạn, đào tạo bồi dưỡng nâng

cao trình độ (nâng bậc lương đối với CNKT), bồi huấn chuyên môn hàng năm

(Châu Văn Lương, 2014)

Vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực

Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổchức đó Đào tạo là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lêntrong cạnh tranh Đào tạo nhân lực giúp cho các tổ chức:

- Nâng cao năng suất, tăng hiệu quả công việc Nhân lực trong tổ chức đượcđào tạo sẽ tạo điều kiện cho họ có thể thực hiện công việc nhanh chóng với nhiềusáng kiến hơn, năng suất lao động tăng và hiệu quả làm việc cũng ngày càng đượcnâng cao

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc sẽ góp phần làm giảm bớt sựgiám sát của phòng ban, như vậy cũng làm giảm bớt áp lực với người lao động Cảngười lao động và cả phòng ban đều có lợi, người lao động được tự chủ hơn trongcông việc còn phòng ban có điều kiện để giảm bớt nhân lực ở bộ máy giám sát vàđưa họ thực hiện những công việc đang đòi hỏi nhiều nhân lực hơn.

Đào tạo là một trong những điều kiện quan trọng để có thể áp dụng tiến

bộ của khoa học công nghệ vào trong các tổ chức

Đào tạo là một trong những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năngcạnh tranh của Phòng ban trong nền kinh tế thị trường

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo nhân lực giảng dạy thể hiện ở chỗ :

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và phòng ban, tổ chức

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tronglương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Nội dung của công tác đào tạo

Theo Nguyễn Thanh Đông (2014) nội dung của công tác đào tạo tại doanhnghiệp bao gồm:

(1) Xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố như hiệu quả sảnxuất kinh doanh, các vấn đề liện quan đến ý thức lao động, năng suất lao động… Do

đó, để xác định được nhu cầu đào tạo thì người làm công tác đào tạo phải dựa trên các

cơ sở sau: Phân tích mục tiêu tổ chức; Phân tích công việc; Phân tích người lao động

(2) Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Mục tiêuđào tạo được xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trước khi đào tạo một loại laođộng nào đó thì cần biết được quá trình đào tạo sẽ trang bị được những gì cho ngườilao động và doanh nghiệp thu được gì qua quá trình đào tạo đó như: kỹ năng cần đạt

được là gì, số lượng đào tạo là bao nhiêu, thời gian đào tạo trong bao lâu…

(3) Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo cũng là một bước rất quan trọng Bước này có sựliên quan chặt chẽ đến việc xác định nhu cầu đào tạo Thông qua nghiên cứu động

cơ và nhu cầu, khả năng của người được đào tạo mà doanh nghiệp có thể biết đượcquá trình đào tạo có thể có tác dụng như thế nào đối với người lao động Qua đódoanh nghiệp có thể lựa chọn những lao động phù hợp với mục tiêu của doanhnghiệp và bản thân người lao động

(4) Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo bao gồm một hệ thống các môn học, bài học và trình tựgiảng dạy cũng như thời lượng giảng dạy cho người được đào tạo Chương trình đàotạo sẽ thể hiện những mục tiêu đào tạo của tổ chức như kỹ năng, kiến thức nào cầnđược dạy trong quá trình đào tạo người lao động Sau khi xây dựng được chươngtrình đào tạo thì cần phải xác định được phương pháp đào tạo nào được áp dụng vàogiảng dạy nhằm thu được hiệu quả Các phương pháp đào tạo lao động trong doanhnghiệp có rất nhiều phương pháp khác nhau, mỗi phương pháp có những đặc điểmriêng đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng linh hoạt vào trong công tác đào tạo của tổchức mình nhằm thu được hiệu quả đào tạo cao nhất Tùy theo yêu cầu doanhnghiệp có thể lựa chọn hai nhóm phương pháp đào tạo để thực hiện việc đào tạotrong doanh nghiệp của mình Đó là nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp

và nhóm phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp

(5) Dự tính chi phí đào tạo

Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc xây dựng chương trình đào tạo vàphương pháp để đào tạo thì doanh nghiệp phải dựa vào yếu tố quan trọng là chi phí

mà doanh nghiệp dành cho công tác đào tạo và phát triển Kinh phí dành cho đàotạo của doanh nghiệp được dự trù từ việc lập kế hoạch đào tạo năm Những chi phíđào tạo dành cho quá trình đào tạo bao gồm các loại chi phí sau:

Chí phí dành cho những người tham gia đào tạo

Chi phí tiền lương cho những người tham gia giảng dạy

Chi phí cho trang thiết bị giảng dạy

Chi phí cho việc thuê địa điểm giảng dạy nếu phải có địa điểm giảng dạyngoài Công ty

Chi phí ngừng việc trong quá trình học của người lao động…

(6) Lựa chọn giáo viên

Việc lựa chọn giáo viên phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp giảng dạy màdoanh nghiệp lựa chọn Với nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp thì giáoviên chính là những người quản lý, những người lao động lâu năm và thành thạotrong công việc Còn với nhóm phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp thì giáoviên thường được thuê từ bên ngoài Với mỗi nhóm phương pháp đào tạo là cónhững hình thức giáo viên phù hợp riêng Với giáo viên trong doanh nghiệp thì cólợi thế là họ có kinh nghiệm trong nghề, hiểu biết về doanh nghiệp và những côngviệc mà doanh nghiệp đang cần đào tạo Tuy nhiên giáo viên từ trong doanh nghiệplại không được trang bị kiến thức giảng dạy một cách vững vàng và có hệ thống dovậy sẽ hạn chế khả năng truyền đạt kiến thức và tiếp thu của người học Còn vớigiáo viên từ bên ngoài thì một mặt họ có hệ thống kiến thức và khả năng sư phạmtốt, do đó có thể làm người học tiếp nhận tốt và hiểu sâu về vấn đề được giảng dạy.Nhưng giáo viên bên ngoài có thể không hiểu rõ về doanh nghiệp nên có thể dẫn tớitình trạng bài giảng không gắn với thực tế nếu không có chương trình giảng dạychặt chẽ (Trần Kim Dung, 2010)

(7) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Việc đánh giá chương trình đào tạo là rất cần thiết sau mỗi quá trình đào tạo.Điều này giúp doanh nghiệp có thể thấy thu được điều gì và những gì chưa đượcqua quá trình đào tạo, từ đó rút ra kinh nghiệm cho những lần đào tạo tiếp theo Đểđánh giá kết quả đào tạo thì doanh nghiệp có thể dùng rất nhiều chỉ tiêu như: chỉtiêu về hiệu quả kinh tế đạt được sau quá trình đào tạo, chỉ tiêu về chi phí đào tạo sovới lợi nhuận thu được từ đào tạo, hay đánh giá thông qua ý thức của người laođộng… Đánh giá hiệu quả đào tạo phải được thực hiện theo những chu kỳ phù hợp

để đem lại kết quả chính xác nhất, đó có thể là giữa hoặc cuối kỳ đào tạo hay theo

chu kỳ do doanh nghiệp lựa chọn.

2.1.3.6 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so vớichỉ tiêu đề ra, đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng nhằm (NguyễnThị Thanh Giang, 2012) :

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thôngtin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăngtiến và tiền lương của nhân viên

- Giúp cho cán bộ nhân lực và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại cácphẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọinhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnhđạo về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việccủa nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên

- Giúp cho các cán bộ nhân lực và các nhân viên xây dựng kế hoạch điềuchỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo

ba bước:

- Bước 1: Xác định công việc.

Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa lao động và doanhnghiệp về:

+ Doanh nghiệp mong đợi lao động thực hiện cái gì

+ Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện côngviệc của lao động

- Bước 2: Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực

hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu

- Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc

đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lầntrong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụthuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc (Trần Kim Dung, 2010)

- Khuyến kích vật chất:

Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệttình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinhdoanh Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tốnhư: tiền thưởng, hình thức trả lương, mức lương khác nhau, các hình thức phạt, kỷluật bằng kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên

- Lương kết hợp với thưởng:

Hình thức này nhằm khắc phục hạn chế đối với các hình thức trả lương trên

và cũng tạo ra sự kích thích đối với nhân viên trong Công ty Tuy nhiên hình thứcthưởng phải đi đôi với phạt trong một số trường hợp vi phạm kỷ luật

- Những khuyến khích về mặt tinh thần

Tóm lại, công tác tạo động lực cho người lao động rất đa dạng và linh hoạt Do

đó, tùy từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng như các doanh nghiệp khác nhau

sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên củamình về cả vật chất và tinh thần Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này khôngphù hợp sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lường trước đối với người lao động.Đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà quản lý nhân lực phải điều chỉnh, xemxét và thực hiện để đạt được kết quả mong muốn (Lê Văn Tâm, 2000)

Do đó lương bổng và đãi ngộ đóng một vai trò quan trọng đối với lối sống và

sự tự trọng của họ, các cá nhân rất quan tâm đến việc họ được trả lương bổng côngbằng và có tính cạnh tranh, các tổ chức quan tâm đến lương bổng, không chỉ vì tầmquan trọng của nó như một khoản chi phí để làm việc, mà còn vì nó tạo ra động lựccho các quyết định quan trọng của người làm công trong vấn đề làm nghề, bỏ nghề,

và thành quả của nghề

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

2.1.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nhân lực

Thường những Công ty lớn trên địa bàn, có uy tín lớn đối với người laođộng, có mặt bằng thu nhập bình quân của người lao động cao trên địa bàn tỉnh thì

sẽ thu hút nhân lực và đây là động lực rất quan trọng đến quá trình thúc đẩy mức độđóng góp của người lao động trong Công ty Mức lương cao không những có khảnăng thu hút được nhiều lao động giỏi mà còn kích thích nhân viên làm việc hăngsay, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo Do đó mang lại lợi ích cao hơn cho Công ty

Tuy nhiên, trong công tác hoạch định nhân lực, các Công ty cần chiến lượcnhân sự cho dài hạn (Châu Văn Lương, 2014)

2.1.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nhân lực

Do đặc điểm của ngành sản xuất luôn có sự đổi mới, cải tiến kỹ thuật tiêntiến trong sản xuất, đòi hỏi nhân lực cần phải trau dồi kiến thức, nâng cao taynghề để đáp ứng nhu cầu của thị trường, tiến kịp với những công nghệ sản xuấthiện đại đang phát triển mạnh Do vậy công tác xác định nhu cầu đào tạo, đốitượng cần được đào tạo và hệ thống đào tạo thích hợp là rất cần thiết cho nhânlực của bất kỳ Công ty

Việc phối hợp giữa các cán bộ quản lý và công nhân cần chặt chẽ nhịpnhàng, công tác đào tạo tay nghề và nâng cao ý thức trong công nhân phải đượcthường xuyên, liên tục, vì vậy hiệu quả còn chưa cao (Châu Văn Lương, 2014)

2.1.4.3 Công tác đánh giá thực hiên công việc

Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, hoàn thiện công tác quản lý nhânlực, Công ty thường xuyên có những biện pháp kiểm soát đánh giá trình độ, nănglực, ý thức trách nhiệm của người lao động với công việc được bàn giao Qua côngtác đánh giá nguồn nhân lực, các cán bộ quản lý ở từng bộ phận sẽ biết rõ đượcnăng lực và trình độ của lao động, từ đó thuyên chuyển lao động cho phù hợp vớitrình độ và năng lực của họ (Nguyễn Hữu Thọ, 2013)

2.1.4.4 Hình thức trả lương của Công ty

Do đặc điểm của ngành là hoạt động sản xuất sản phẩm với nhiều người tiếnhành, nhiều hoạt động khác nhau diễn ra trên cùng một mặt bằng và không gian khá

rộng lớn Điều này đã gây khó khăn cho công tác kiểm soát, để đáp ứng đầy đủ cácyêu cầu chung về việc phân công lao động, bố trí và sử dụng lao động.

Đối với đội ngũ lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, Công typhải có quy định cụ thể về hệ số lương Nhưng với lao động gián tiếp, lao động phục

vụ, lương được tính dựa trên bằng cấp mà họ có, hệ số lương sẽ thay đổi ngay sau khi

có được bằng, giấy chứng nhận đã qua đào tạo Điều này có thể gây ra những bấtđồng trong nội bộ nhân viên khi các nhân viên khác nhau đảm nhận công việc, kếtquả lao động ngang nhau nhưng tiền lương và thưởng khác nhau Đây là bài toán đặt

ra với tất cả các doanh nghiệp trong tiến trình phát triển (Đỗ Thị Thuý, 2012)

2.1.4.5 Trang bị điều kiện vật chất, phương tiện kỹ thuật cho phòng Hành chính nhân sự

Sự phát triển của kỹ thuật và công nghệ theo theo các giai đoạn sau: “ Thủcông - Cơ khí - Tự động hóa - Điện tử tin học - Rôbốt hóa” Điều đó đã ảnhhưởng đáng kể đến con người và nhân lực của doanh nghiệp: nghề nghiệp thayđổi, công việc thay đổi, trình độ và tài năng của người lao động cũng phải tiếnkịp với sự tiến hóa đó Điều đó làm cho các nhà quản lý doanh nghiệp phải biếtlựa chọn thích ứng với sự tiến hóa về công nghệ nếu không muốn bị lạc hậu với

xã hội ngày càng phát triển (Hoàng Thị Hồng Yến, 2014)

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Tình hình quản lý nhân lực trên thế giới

2.2.1.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Mặc dù Nhật Bản là một quốc gia khan hiếm tài nguyên nhưng lại có tốc độphát triển kinh tế thần kỳ Điều này đã gây băn khoăn cho các nhà doanh nghiệptrên thế giới Họ đã rút ra một kết luận: “Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bảnchủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái dân tộc và công tác quản lý nhânlực trong doanh nghiệp của Nhật Bản” (Nguyễn Thị Mai, 2012) Hệ thống quản lýnhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệchồng chéo

- Nhân viên và Công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quantâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực,nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chấtlượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn

là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản lý

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặt biệt trong thập kỷ 90, các yếu tốvăn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổicăn bản Trong nhiều Công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sốnggiữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niênNhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coi trọngyếu tố trung thành với Công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế

độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốnđược hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản lý nhân lực củaNhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sungthêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khảnăng và kết quả thực tế thực hiện công việc (Nguyễn Thanh Đông, 2014)

2.2.1.2 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2010, dân sốnước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người MãLai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nhân lực củaSingapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệtđến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nhân lực Singapore đã xác nhậncác giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản

văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyềnlợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sựgiúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột;hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cầnthiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnhvực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý

Xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài,kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao,tuyển chọn các Công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã đượcchuẩn bị để đầu tư lâu dài (Đinh Văn Toàn, 2010)

Hoạt động quản lý nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nhân lực

- Thực hiện hoạch định nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhânviên giỏi Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là cơ sở quantrọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

2.2.1.3 Kinh nghiệm của Hoa Kỳ

Chính sách về giáo dục, đào tạo: theo nhận thức chung trên thế giới, mô hìnhgiáo dục được thừa nhận rộng rãi trên thế giới là giáo dục đại học Hoa Kỳ, một hệthống đã hình thành và phát triển gắn chặt với sự phát triển của kinh tế trí thức chonên tương đối phù hợp nhất với xã hội hiện đại

Sự thăng hoa và phát triển ổn định của nền giáo dục đại học Mỹ đến từ nhiềunguyên nhân: là cơ chế và tổ chức không giống mẫu cũ nào trước đó; là tính cạnhtranh khốc liệt; là phương pháp giáo dục giúp sinh viên phát huy khả năng cá nhân;

là tính hữu dụng thực tế

Sáng tạo môi trường phát triển nhân tài: Mỹ rất coi trọng môi trường sángtạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng nhân tài và thu hút nhân tài khoahọc kỹ thuật cao, với các hình thức:

- Thực hiện nhất thể qua sản xuất, học tập, nghiên cứu vào cùng một khối

- Có cơ chế khuyến khích tốt, là khu tập trung đầu tư mạo hiểm của Mỹ(Nguyễn Thanh Đông, 2014)

2.2.1.4 Kinh nghiệm của Trung Quốc

Theo các chuyên gia kinh tế, nhân lực đang là một trong những khâu yếunhất của Trung Quốc khi chuyển dần sang nền kinh tế tri thức Vấn đề mà Chínhphủ Trung Quốc đang hết sức quan tâm là làm sao đào tạo và sử dụng hiệu quả nhânlực trong nước Chính phủ Trung Quốc đặt ra những giá trị phát triển nhân lực gồm:

- Phát triển nhân lực là vấn đề cốt yếu của chiến lược “Khoa học và Giáo dụctiếp sức cho Trung Quốc”

- Phát triển nhân lực là vấn đề thiết yếu cho chiến lược “Phát triển không ngừng”

- Phát triển nhân lực trên những điều kiện của đất nước Trung Quốc: TrungQuốc có nguồn lực con người lớn và giàu có, nhưng chính điều này lại làm cho sựthiếu hụt các nguồn lực khác trầm trọng hơn

- Phát triển nhân lực là nền tảng cho sự phát triển của miền Tây Trung Quốc

và tạo dựng xã hội thịnh vượng

- Phát triển nhân lực là cơ sở để giải quyết vấn đề “tam nông”

Chiến lược của Chính phủ Trung Quốc trong phát triển nguồn lực:

- Thay đổi quan niệm và hiện thực hóa khái niệm nhân lực là nguồn lực hàng đầu

- Tiếp tục chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc”,

“Giáo dục kiến lập Trung Quốc” và xây dựng một xã hội học tập

- Mở rộng đầu tư và đẩy mạnh các biện pháp để phát triển nhân lực: Giáodục là tiền đề để phát triển nhân lực

- Cải thiện cơ cấu thông qua phát triển nhân lực

- Cải tiến hệ thống hợp lý, hoàn thiện hệ thống thị trường lao động, tạo ra

2.2.1.5 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Việt Nam

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các nước trong lĩnh vựcđào tạo sử dụng quản lý nhân lực là một công việc hết sức cần thiết Tuy nhiên, việctham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa họcphù hợp với thực tiễn tại Việt Nam nói chung và tại các tỉnh, thành phố nói riêng

a) Về giáo dục – đào tạo

+ Quán triệt về thực hiện chiến lược phát triển nhân lực cho từng đơn vị, cơquan, tổ chức và từng địa phương (Nguyễn Tiến Dũng, 2009)

+ Thực hiện hiệu quả cải cách hệ thống giáo dục – đào tạo, nhất là đào tạo nghề

nghiệp và kỹ năng cho người lao động, đẩy mạnh xã hội hóa giáo dục – đào tạo

+ Thực hiện cải cách về chương trình giáo dục, đào tạo, cách dạy và học, tăngcường kết hợp giáo dục – đào tạo với sản xuất, kinh doanh, xây dựng đề án phát triểnnhân lực trong từng giai đoạn phát triển của xã hội

+ Thực hiện chính sách nâng cao thể lực và đạo đức người lao động

+ Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường nănglực cho đội ngũ “lao động chất xám” Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoa họcgiỏi, góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu, giáo dục đào tạo

+ Khuyến khích các mô hình đào tạo sử dụng quản lý nhân lực có hiệu quảtiến tới xây dựng quản lý phù hợp

b) Về sử dụng và quản lý nhân lực:

+ Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏitrong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất

và tinh thần của người lao động (Đinh Văn Toàn, 2010)

+ Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, thực hiện “chế độtham dự” theo mô hình của Nhật Bản trong một số cơ quan, doanh nghiệp

+ Phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn trong cácdoanh nghiệp (hoạt động theo hình thức “Công đoàn trong nhà” như tại Nhật Bản),nhằm tăng cường sự ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những

+ Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu người lao động, chú trọng giớithiệu người lao động đến các nước có nền kinh tế phát triển, ổn định, quan tâm đếnquyền lợi và đời sống người lao động xuất khẩu.

+ Khuyến khích Việt kiều, đặc biệt là các nhà khoa học, du học sinh –sinh viên tốt nghiệp về thành phố công tác, xây dựng kế hoạch đào tạo và thu hútnhân tài cho thành phố và cho đất nước

+ Một số thành phố và tỉnh cần thành lập cơ quan chuyên trách về phát triểnnhân lực, nhân tài (Hoàng Thị Hồng Yến, 2014)

2.2.2 Tình hình quản lý nhân lực ở một số Công ty ở Việt Nam

2.2.2.1 Kinh nghiệm của Công ty TNHH Một thành viên Giầy Thượng Đình

Ban lãnh đạo Công ty và phân xưởng đã nhận thức đúng đắn quy luật vậnđộng của thị trường, coi tiền là thước đo hiệu quả sản xuất kinh doanh, là công cụcủa quản lý Tiền lương tại phân xưởng luôn có sự điều chỉnh tăng dần theo thờigian sao cho phù hợp với biến động của thị trường, tạo điều kiện cho người laođộng tái sản xuất sức lao động, nâng cao mức sống Việc trả lương gắn với hệ sốtrách nhiệm đã khuyến khích người lao động hoạt động có trách nhiệm hơn, có hiệuquả hơn, yêu nghề hơn và gắn bó với công ty hơn

Mặt khác, ban lãnh đạo luôn chăm lo đời sống cho CBCNV trong phânxưởng, thực hiện nghiêm chỉnh và đầy đủ chế độ BHXH, phúc lợi xã hội theo quyđịnh của Nhà nước Vì vậy, CBCNV yên tâm công tác, lao động sản xuất, tạo độnglực và kích thích họ cống hiến hết khả năng của mình để phục vụ cho mục tiêuchung của tổ chức

Bên cạnh đó, việc chăm lo đời sống tinh thần cho CBCNV cũng được banlãnh đạo quan tâm Hàng năm, Công ty tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ,tham quan, nghỉ mát làm cho đời sống tinh thần của cán bộ công nhân ngày càngphong phú, tạo môi trường gần gũi, bình đẳng, thân ái giữa lãnh đạo Công ty vớicông nhân và giữa những người lao động với nhau Những hoạt động đó xuất phát

từ tinh thần quý trọng con người, coi con người là trung tâm của sự phát triển(Nguyễn Thanh Đông, 2014)

2.2.2.2 Kinh nghiệm của Công ty May 10

Sau những nỗ lực của toàn Công ty, Công ty May 10 đã đạt được nhữngthành tựu rực rỡ, gây tiếng vang dội trên thị trường trong nước và trên thế giới.Công ty đã tạo được vị thế và thị phần lớn trên bước đường kinh doanh sản xuất, tạomột bước ngoặt lớn cho ngành may mặc Việt Nam Để đạt được những thành tựu

đó, không thể không kể đến những thành công trong quản trị nhân lực của Công ty

Công ty đã xây dựng được kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làmviệc của Công ty, đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các công việc thích hợpcho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Công ty nỗ lực đào tạo một đội ngũ nhân viên theo đúng mục tiêu đã đặt ra,

có những chương trình hỗ trợ đội ngũ nhân viên của mình phát triển các kỹ năngnghề nghiệp và trình độ quản lý Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao tay nghềcho đội ngũ công nhân và phối hợp làm việc nhóm đối với những công việc cầnthiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao Công ty đã xây dựng được một đội ngũcán bộ quản lý có hiểu biết chuyên môn sâu, biết cách quản lý con người, biết cáchlàm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng

Công ty thường xuyên kiện toàn và loại bỏ một số cán bộ quản lý không cónăng lực, đồng thời tìm ra những tài năng mới góp phần hoàn thiện bộ máy quản trịnhân lực của Công ty Quan trọng hơn, đội ngũ các nhà lãnh đạo cố gắng tạo ra môitrường làm việc chuyên nghiệp để các nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân,

có cơ hội phát triển nghề nghiệp

Công ty cũng nỗ lực xây dựng một thương hiệu hàng đầu gắn với một môitrường văn hóa DN điển hình Môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, cùng vớichế độ đãi ngộ về lương, thưởng, đào tạo phát triển, đảm bảo đội ngũ cán bộ côngnhân viên đồng đều, vững về chuyên môn, nghiệp vụ (Hoàng Thị Hồng Yến, 2014)

2.2.3 Một số công trình nghiên cứu liên quan

1) Bùi Thị Mai và cs (2012) “Hoạt động quản lý nhân lực trên thế giới vàbài học kinh nghiệm cho Việt Nam”