QUY TRÌNH vận HÀNH và làm VIỆC THEO NHÓM tại NGÂN HÀNG CP QUÂN đội MBBANK

Các yếu tố tạo nên một nhóm tự quản thành công: dựa trên lý thuyết hệ thống kỹ thuật xã hội STS  Nhóm tự quản là một đơn vị làm việc sơ cấp: Lý thuyết STS cho rằng nhóm tự quản làm việ

QUY TRÌNH VẬN HÀNH VÀ LÀM VIỆC THEO NHÓM TẠI NGÂN HÀNG

CP QUÂN ĐỘI MBBANK

I GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

- Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) chính thức được thành lập và đi vào hoạt động ngày 4/11/1994 Trụ sở chính của MB tọa lạc tại Số 3 Đường Liễu Giai, Quận Ba Đình, thành phố Hà Nội 14 năm qua MB liên tục giữ vững vị thế là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam

- Cổ đông chính của MB: Tổng Công ty Viễn thông Quân Đội Viettel; Công ty

vật tư công nghiệp Bộ quốc phòng (GAET); Tổng công ty bay dịch vụ Việt nam; Tổng công ty xây dựng Trường Sơn; Công ty Tân Cảng; Ngân hàng ngoại thương Việt nam(Vietcombank)

- Mạng lưới chi nhánh: 110 điểm giao dịch tại hầu hết các tỉnh Miền Bắc, Miền

Trung và Miền Nam

- Công ty thành viên: Công ty Cổ phần chứng khoán Thăng long (TSC); Công

ty Quản lý Quỹ đầu tư MB (MB CAPITAL); Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản(AMC); Công ty Cổ phần Địa ốc MB (MB Land)

- Một số chỉ tiêu tài chính của MB tính đến hết năm 2009: tổng tài sản đạt

69.008 tỷ đồng, Lợi nhuận trước thuế đạt 1.505 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 26,60% Vốn điều lệ tính đến 31/12/2009 đạt 5.300 tỷ đồng

(Nguồn: http://www.militarybank.com.vn/gioithieumb)

II CƠ SỞ LÝ THUYẾT – QUY TRÌNH VẬN HÀNH VÀ LÀM VIỆC THEO

NHÓM

Khái nhiệm nhóm tự quản (SDWT): là một tập thể với chức năng chéo được

tổ chức xung quanh các quy trình công việc để hoàn thành một công việc hoàn chỉnh, đòi hỏi phải có sự phối hợp và tương hỗ Nhóm tự quản có quyền tự quyết cao trong việc thực hiện công việc

Như vậy, nhóm tự quản có các thuộc tính:

 Hoàn thành một công việc hoàn chỉnh, có thể là một sản phẩm, một dịch

vụ hoặc một phần của sản phẩm dịch vụ lớn hơn

 Phân việc cho các thành viên

 Kiểm soát mọi đầu vào của công việc, quy trình và sản phẩm

 Chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề phát sinh trong quy trình làm việc

 Thu nhận thông tin phản hồi và phần thưởng nhóm

Các yếu tố tạo nên một nhóm tự quản thành công: dựa trên lý thuyết hệ thống kỹ thuật xã hội (STS)

 Nhóm tự quản là một đơn vị làm việc sơ cấp: Lý thuyết STS cho rằng nhóm tự quản làm việc hiệu quả nhất khi những nhóm này là đơn vị công tác sơ cấp Điều đó có nghĩa là các đơn vị này chịu trách nhiệm làm ra một sản phẩm hoàn chỉnh, cung cấp một dịch vụ hoàn chỉnh hoặc hoàn thành một quy trình làm việc hoàn chỉnh

 Nhóm tự quản có quy định tự quản lý theo tập thể: Theo lý thuyết STS, nhóm phải có quyền tự quyết để quản lý quy trình công việc, có nghĩa là nhóm có thể quyết định cách thức phân chia công việc giữa các thành viên

và cách thức phối hợp

 Nhóm tự quản kiểm soát những bất động lớn trong nhóm: Theo lý thuyết STS, nhóm tự quản hiệu quả cao có thể kiểm soát những bất đồng chính trong nhóm

 Nhóm tự quản hoạt động theo phương thức tối ưu chung: Theo lý thuyết STS, quy trình công việc cân bằng hệ thống kỹ thuật và xã hội để tối đa hóa hiệu quả hoạt động Đặc biệt, cần triển khai dây truyền công nghệ theo cách thức có thể khuyến khích và hỗ trợ động lực của nhóm, làm phong phú tính chất công việc và thu được nhiều ý kiến phản hồi tích cực

Những thách thức đối với nhóm tự quản:

 Vấn đề giao thao văn hóa: Mô hình nhóm tự quản khó có thể áp dụng tại những nền văn hóa có phân chia quyền lực rõ ràng Ở những nền văn hóa này, nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi họ được nhân viên giám sát hướng dẫn, ngược lại, ở những nền văn hóa không phân biệt cấp trên cấp dưới thì nhân viên lại mong muốn tham gia vào quá trình quyết định

 Sự phản đối của đội ngũ quản lý: Đội ngũ quản lý, giám sát là những người đầu tiên phản đối việc chuyển đối sang mô hình nhóm tự quản Lý

do chính khiến họ lo sợ rằng công việc của họ sẽ mất đi vị thế, thậm chí một số người còn sợ rằng sẽ chẳng có công việc cho họ làm

 Sự phản đối của nhân viên và công đoàn: Đôi khi mô hình nhóm tự quản cũng gặp phải sự phản kháng từ phía nhân viên vì họ cần phải có kỹ năng hoặc phải làm nhiều việc hơn Nhiều người cảm thấy không hài lòng khi

họ biết được những vai trò mới mà mình phải đảm nhiệm và họ cũng lo sợ rằng họ thiếu kỹ năng để đáp ứng yêu cầu công việc mới

III DỰ ÁN ĐỔI MỚI HOẠT ĐỘNG TRONG QUY TRÌNH TÍN DỤNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

1. Một số thuật ngữ cơ bản:

MB: là Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội

Chi nhánh: là Sở giao dịch, các Chi nhánh trực thuộc Hội sở, Chi nhánh, Phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh

Đơn vị kinh doanh: là Chi nhánh và Phòng/Bộ phận có chức năng quan hệ khách hàng

Khách hàng: là các cá nhân, tổ chức sử dụng sản phẩm, dịch vụ tín dụng tại MB

Văn kiện tín dụng: là Hợp đồng tín dụng, Hợp đồng bảo đảm nghĩa vụ, các văn bản khác được ký kết giữa Ngân hàng với Khách hàng hoặc tổ chức/ cán nhân khác có liên quan

Quan hệ khách hàng: là những đơn vị có chức năng Quan hệ khách hàng tại các Đơn vị kinh doanh (sau đây gọi tắt là QHKH)

Hỗ trợ quan hệ khách hàng: là những đơn vị có chức năng hỗ trợ kinh doanh (sau đây gọi tắt là HTQHKH)

Thẩm định tín dụng: là những Phòng/ Bộ phận thuộc các Chi nhánh, Khu vực/Hội sở của MB có chức năng thẩm định tín dụng (sau đây gọi tắt là TĐTD)

Cấp có thẩm quyền Phê duyệt tín dụng (Cấp có thẩm quyền): là người/đơn vị

có thẩm quyền của MB trong phê duyệt tín dụng cho khách hàng theo hạn mức phán quyết của MB trong từng thời kỳ

2. Thực trạng hiện nay tại Bộ phận quan hệ khách hàng và thẩm định tín dụng (Theo quyết định số 3533/QĐ-MB-HS ngày 08/08/2010 của Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Quân Đội về việc ban hành quy trình tín dụng và Quy trình tín dụng số QT/SME/MB/154 có hiệu lực từ ngày 01/08/2010):

quyền Giai đoạn 1:

Thẩm định và

xét duyệt cấp

tín dụng

- Tiếp nhận hồ

sơ và thông tin khách hàng

- Lập báo cáo

đề xuất tín dụng

- Lập báo cáo thẩm định tín dụng

- Xét duyệt:

gửi báo cáo cho Cấp có thẩm quyền Phê duyệt tín dụng

Thẩm định tài sản đảm bảo

Xét duyệt

Giai đoạn 2:

Hoàn thiện hồ

sơ, ký hợp

đồng cấp tín

dụng và các

Văn kiện tín

dụng có liên

quan

- Thống nhất các điều kiện, điều khoản của văn kiện tín dụng theo phê duyệt

- Thông báo cho khách hàng các điều kiện cụ thể

- Nhận lại phê

chuyển cho QHKH

- Thống nhất các điều kiện, điều khoản của văn kiện tín dụng theo phê duyệt

- Thống nhất các điều kiện, điều khoản của văn kiện tín dụng theo phê duyệt

- Soạn thảo văn kiện tín dụng, hoàn thiện các thủ tục giải ngân, thế chấp theo quy định

Ký các văn kiện tín dụng

Giai đoạn 3:

Giải ngân/phát

hành thư bảo

lãnh/thanh

toán quốc tế

- Tiếp nhận và lập hồ sơ giải ngân/bảo lãnh

- Trình ký giải ngân/bảo lãnh

Ký hồ sơ

- Nhập thông tin vào hệ thống

và lưu hồ sơ

Giai đoạn 4:

Quản lý, kiểm

tra và thu hồi

tín dụng

- Kiểm tra sau giải ngân

- Giải quyết các vấn đề phát sinh

- Theo dõi, quản lý tài khoản/giao dịch của khách hàng

- Giải quyết các vấn đề phát sinh

Giai đoạn 5:

Xử lý tín dụng

xấu

Phối hợp cùng giải quyết

Phối hợp cùng giải quyết

Phối hợp cùng giải quyết

Phối hợp cùng giải quyết

- Theo quy trình tín dụng kể trên, các cá nhân tham gia vào quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cho khách hàng bao gồm:

 Quan hệ khách hàng

 Hỗ trợ quan hệ khách hàng

 Thẩm định tín dụng

 Cấp có thẩm quyền

3 Đánh giá một số ưu, nhược điểm của quy trình tín dụng:

3.1 Ưu điểm:

- Công việc và trách nhiệm của từng bộ phận, nhân viên được quy định cụ thể, rõ ràng và là hành lang để tạo ra sự thông suốt và nhanh chóng trong quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tới khách hàng

- Giảm tải thời gian thực hiện công việc của mỗi bộ phận và nhân viên thông qua

sự chuyên môn hóa công việc QHKH được giảm thời gian thẩm định và làm báo cáo thẩm định Thời gian được tăng thêm được sử dụng để tìm kiếm khách hàng mới cũng như chăm sóc, phát hiện nhu cầu của các khách hàng đang phục

vụ Đối với HTQHKH và Thẩm định tín dụng, việc chuyên môn hóa sẽ tăng cường kỹ năng lập, soạn thảo hồ sơ tín dụng, kỹ năng phân tích…

3.2 Nhược điểm:

- Thời gian tăng thêm nhờ việc chuyên môn hóa nếu không được quản lý và giám sát sẽ dẫn đến tình trạng nhân viên sẽ sử dụng khoảng thời gian này để phục vụ các mục đích cá nhân mà không đem lại lợi ích cho MB Ví dụ như nhân viên sẽ sử dụng thời gian này để đến các sàn đầu tư chứng khoán, bất động sản hoặc đi chơi cùng bạn bè…

- Chưa có sự liên kết chặt chẽ theo hình thức nhóm tự quản giữa các bộ phận và nhân viên Từng nhân viên hoạt động riêng lẻ so với những nhân viên khác cùng bộ phận và với các bộ phận khác Khả năng kích thích tinh thần làm việc thấp do mỗi nhân viên chỉ quan tâm đến việc hoàn thành công việc của mình trong thời gian được giao

4 Giải pháp khắc phục các nhược điểm của quy trình tín dụng:

4.1. Thành lập các nhóm tự quản, mỗi nhóm có nhiệm vụ phục vụ một số đối

tượng khách hàng cụ thể Đối tượng khách hàng này có thể được phân chia theo tiêu chí quy mô (doanh nghiệp vừa và nhỏ/doanh nghiệp có mô lớn/định chế tài chính) hoặc lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, thương mại dịch vụ) hoặc ngành nghề kinh doanh (xây lắp, viễn thông, kinh doanh bất động sản…)

- Việc thành lập các nhóm tự quản như vậy đem lại rất nhiều lợi ích:

 Các nhân viên trong một nhóm hiểu rõ về hoạt động của khách hàng, tình hình thị trường và lĩnh vực khách hàng đang hoạt động Từ đó dẫn đến việc đẩy nhanh quá trình thực hiện công việc và khả năng hỗ trợ, kiểm soát chéo giữa các nhân viên trong nhóm, đảm bảo rủi ro cho MB

 Khách hàng có một đầu mối cụ thể tại mỗi phần việc trong quá trình giải quyết nhu cầu của khách hàng Điều này cũng làm tăng ý thức trách nhiệm của mỗi

cá nhân trong nhóm

 Tạo ra yếu tố cạnh tranh tích cực giữa các nhóm và giữa các nhân viên trong nhóm Kết quả là sản phẩm và dịch vụ MB cung cấp cho khách hàng có chất lượng tốt hơn, thời gian giải quyết hồ sơ nhanh hơn

- Tuy vậy, việc thành lập nhóm tự quản, mỗi nhóm có nhiệm vụ phục vụ một số đối tượng khách hàng cụ thể cũng có những hạn chế nhất định Hạn chế lớn nhất liên quan đến vấn đề rủi ro đạo đức Các nhân viên trong cùng một nhóm

có cơ hội cấu kết với nhau để nhận hối lộ của khách hàng thông qua việc làm sai lệch hồ sơ tín dụng, cung cấp thông tin không chính xác, đánh giá khách hàng dựa trên các thông tin khách hàng cung cấp mà không có sự kiểm tra thực

tế Rủi ro này có thể được giảm thiểu bằng cách tăng cường hoạt động kiểm soát nội bộ thường xuyên

- Các bước hành động cụ thể:

Bước 1: Phân loại nhân viên theo kết quả hoạt động kinh doanh, năng lực

chuyên môn và các đối tượng khách hàng đang quản lý

Bước 2: Thành lập các nhóm tự quản Mỗi nhóm có số lượng từ 03 người trở

lên, tối thiểu phải có 01 QHKH, 01 HTQHKH, 01 Thẩm định tín dụng

Bước 3: Cung cấp các công cụ làm việc và đưa ra chỉ tiêu cụ thể cho hoạt động

kinh doanh Mỗi cá nhân sẽ có một bộ chỉ tiêu và mỗi nhóm sẽ có một bộ chỉ tiêu chung Việc xây dựng bộ chỉ tiêu của cá nhân và nhóm phải được thực hiện

chi tiết, rõ ràng và, công bằng và dựa trên đặc thù công việc của từng nhân viên

Bước 4: Dựa trên các báo cáo của nhóm và cá nhân để hỗ trợ và giám sát quá

trình thực hiện công việc của cá nhân và nhóm Thông báo các biện pháp để khuyến khích như thưởng, tăng bậc lương của cá nhân và cho cả nhóm Thường xuyên trao đổi thông tin với các nhân viên, tập thể nhóm và với khách hàng

Bước 5: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng nhóm Dựa trên kết quả

thực hiện công việc để tiến hành trao thưởng cho các nhóm có kết quả tốt hoặc phân chia lại nhóm/phạt các nhóm có kết quả tồi

4.2. Đưa ra và phổ biến các quy định về khen thưởng, kỷ luật, chế độ đãi ngộ, đảm bảo rằng các quy định được từng nhân viên hiểu rõ và các quy định này được thực hiện một cách minh bạch và công bằng

Theo nội dung thuyết cân bằng của Adams:

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ

ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn Lúc này tiền thưởng được coi là động lực quan trọng nhất mà nhà quản lý sử dụng để khuyến khích nhân viên, giúp họ nhận ra sự cân bằng đang được thiết lập trong tổ chức, để họ tự cân bằng chính bản thân mình

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp

lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự

cân bằng".Kiểu so sánh này không thể coi là hợp lý, bởi vì hầu hết mọi người chúng ta đều có khuynh hướng "thổi phồng" thành tích của bản thân Do đó, sự đánh giá của chúng ta về các đồng nghiệp trong những giới hạn về thu nhập hay phần thưởng có thể không chính xác

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá

và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy:

"Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ

tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất

Ứng dụng vào thực tế tại Ngân hàng TMCP Quân Đội, mặc dù có sự khác biệt

về chế độ đãi ngộ đối giữa các bộ phận (thu nhập của Thẩm định tín dụng > thu nhập của QHKH > thu nhập của HTQHKH) Tuy nhiên, giữa các nhân viên trong cùng một bộ phận, chế độ lương lại không có sự khác biệt và được tính theo thâm niên công tác Những cán bộ có thâm niên công tác cao được nhận thu nhập lớn hơn những nhân viên có thâm niên công tác thấp mặc dù đóng góp của một nhân viên thâm niên thấp có thể cao hơn so với nhân viên có thời gian công tác dài

Theo lý thuyết công bằng của Adams, khi một nhân viên làm tốt và có cống hiến nhiều cho ngân hàng so sánh mức thu nhập của anh ta với người khác có

độ cống hiến thấp hơn, trong khi thu nhập lại bằng anh ta, thậm chí có thể cao hơn Điều này sẽ dẫn đến hiện tượng người nhân viên này sẽ giảm sự nỗ lực

của bản thân xuống, từ đó sẽ làm giảm khả năng làm việc và mức độ công hiến cho ngân hàng

Biện pháp thay đổi:

Tạo ra sự công bằng trong thu nhập thông qua kết quả công việc của nhân viên Những nhân viên có kết quả công việc tốt sẽ nhận được thu nhập cao hơn so với các nhân viên có kết quả công việc thấp hơn, mặc dù nhân viên này có thể

có thâm niên công tác lớn hơn

Để làm được điều này, việc quan trọng nhất là phải tạo ra sự minh bạch trong kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên

Các hành động cụ thể:

Bước 1: Xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng nhân viên Bản mô tả công việc này bao gồm các chỉ tiêu lượng hóa (như tổng dư nợ, số lượng khách hàng tiếp thị được…) và các chỉ tiêu phi lượng hóa (ý thức tuân thủ nội quy làm việc, tham gia các hoạt động chung của ngân hàng….)

Bước 2: Thực hiện các biện pháp mang tính chất truyền thông để giúp người lao động hiểu rõ về cách thức thực hiện phân phối thu nhập thông qua kết quả thực hiện công việc

Bước 3: Yêu cầu nhân viên chấm điểm dựa trên bản mô tả công việc và kết quả thực hiện công việc thực tế vào mỗi kỳ kin Dựa trên số điểm này, mỗi nhân viên sẽ được xếp hạng Mỗi mức xếp hạng sẽ là một mức thu nhập khác nhau, nhân viên có mức xếp hạng tốt hơn/cao hơn sẽ nhận được thu nhập cao hơn so với nhân viên có mức xếp hạng thấp hơn

Bước 4: Tiến hành phân phối thu nhập một cách rõ ràng, minh bạch và công bằng