Đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động dựa vào học thuyết frederic herzberg

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG DỰA VÀO HỌC THUYẾT FREDERIC HERZBERG I Phần mở đầu Quản trị hành vi môn học giúp giải thích thái độ, hành vi cư xử cá nhân tổ chức mà thành viên Qua môn học đưa giải pháp đắn để giải xung đột, đưa biện pháp để tạo động lực cho người lao động, đồng thời xây dựng văn hóa riêng cho tổ chức Như động lực xuất phát từ thân người Khi người vị trí khác nhau, với đặc điểm tâm lý khác có mục tiêu mong muốn khác Chính đặc điểm nên động lực người khác nhà quản lý cần có cách tác động khác đến người lao động Một số học thuyết tạo động lực làm việc như: Thuyết nhu cầu Maslow, lý thuyết chất MC Gregor, Thuyết hai yếu tố Herzberg, Thuyết kỳ vọng, Thuyết công bằng, Thuyết động lực nội Hackman Oldham Dưới hai học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động : Thuyết nhu cầu Maslow lý thuyết chất MC Gregor Qua làm rõ mối quan hệ hai học thuyết Tổng quan học thuyết Nhu cầu Maslow Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) xem người tiên phong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology) Theo Abraham Maslow, nhu cầu người phù hợp với phân cấp từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao Khi nhóm nhu cầu thỏa mãn loại nhu cầu khơng động thúc đẩy Maslow xếp nhu cầu người theo cấp bậc: - Nhu cầu (basic needs) - Nhu cầu an toàn (safety needs) - Nhu cầu xã hội (social needs) - Nhu cầu quý trọng (esteem needs) - Nhu cầu thể (self-actualizing needs) *Nhu cầu sinh lý (Vật Chất): Là nhu cầu để trì thân sống người (Thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…) A.Maslow quan niệm nhu cầu chưa thỏa mãn tới mức độ cần thiết để trì sống nhu cầu khác khơng thúc đẩy người Những nhu cầu sinh lý nhu cầu mạnh người Trong hình kim tự tháp, thấy nhu cầu xếp vào bậc thấp nhất: bậc Maslow cho rằng, nhu cầu mức độ cao không xuất trừ nhu cầu thỏa mãn nhu cầu chế ngự, hối thúc, giục giã người hành động nhu cầu chưa đạt * Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu tránh nguy hiểm thân thể đe dọa việc, tài sản…Khi người đáp ứng nhu cầu bản, tức nhu cầu khơng điều khiển suy nghĩ hành động họ nữa, họ cần tiếp theo? Khi nhu cầu an toàn, an ninh bắt đầu kích hoạt Nhu cầu an tồn an ninh thể thể chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có bảo vệ cho sống khỏi nguy hiểm Nhu cầu trở thành động hoạt động trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,… Nhu cầu thường khẳng định thông qua mong muốn ổn định sống, sống khu phố an ninh, sống xã hội có pháp luật, có nhà cửa để việc tìm kiếm an tồn mặt tinh thần * Nhu cầu xã hội (về liên kết chấp nhận): Do người thành viên xã hội nên họ cần người khác chấp nhận Con người ln có nhu cầu u thương gắn bó Cấp độ nhu cầu cho thấy người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Nhu cầu gọi nhu cầu mong muốn thuộc phận, tổ chức nhu cầu tình cảm, tình thương Nhu cầu thể qua trình giao tiếp việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia cộng đồng đó, làm việc, chơi picnic, tham gia câu lạc bộ, làm việc nhóm Nhu cầu dấu vết chất sống theo bầy đàn loài người từ buổi bình minh nhân loại Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu sau nhu cầu phía trên, ông nhấn mạnh nhu cầu không thoả mãn, đáp ứng, gây bệnh trầm trọng tinh thần, thần kinh Nhiều nghiên cứu gần cho thấy, người sống độc thân thường hay mắc bệnh tiêu hóa, thần kinh, hơ hấp người sống với gia đình Chúng ta biết rõ rằng: đơn dễ dàng giết chết người Nhiều em độ tuổi lớn lựa chọn đường từ bỏ giới với lý do: “Những người xung quanh, khơng có hiểu con!” * Nhu cầu tôn trọng: Theo A.Maslow, người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu chấp nhận thành viên xã hội họ có xu tự trọng muốn người khác tôn trọng Nhu cầu loại dẫn tới thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị lòng tự tin Đây mong muốn người nhận ý, quan tâm tôn trọng từ người xung quanh mong muốn thân “mắt xích” khơng thể thiếu hệ thống phân cơng lao động xã hội Vì thế, người thường có mong muốn có địa vị cao để nhiều người tơn vọng kính nể * Nhu cầu tự hoàn thiện: A.Maslow xem nhu cầu cao cách phân cấp ông Đó mong muốn để đạt tới chỗ mà người đạt tới Tức làm cho tiềm người đạt tới mức tối đa hoàn thành mục tiêu Đây khát vọng nỗ lực để đạt mong muốn Con người tự nhận thấy thân cần thực cơng việc theo sở thích cơng việc thực họ cảm thấy hài lòng Thuyết nhu cầu xếp nhu cầu người từ thấp lên cao Những nhu cầu cấp cao thỏa mãn nhu cầu cấp thấp đáp ứng Như theo lý thuyết này, trước tiên nhà lãnh đạo phải quan tâm đến nhu cầu vật chất, sở mà nâng dần lên nhu cầu bậc cao Học thuyết Hệ thống hai yếu tố Frederic Herzberg Đây học thuyết tạo động lực dựa sở yếu tố tạo nên thoả mãn không thoả mãn người công việc Theo ông yếu tố chia thành nhóm: Nhóm yếu tố thúc đẩy: Bao gồm nhân tố tạo thoả mãn công việc người lao động như: thành tích, cơng nhận, thân cơng việc, trách nhiệm thăng tiến Nhóm yếu tố trì: Bao gồm sách tổ chức, công tác quản trị, giám sát điều kiện làm việc, quan hệ nhân cách, an toàn lương bổng Theo ơng yếu tố trì chưa phải động lực thúc đẩy, mang đặc trưng yếu tố điều kiện Nếu chúng tồn môi trường làm việc với số lượng chất lượng cao chúng khơng dẫn đến khơng vừa lòng khơng có tác dụng thúc đẩy hay mang lại thoả mãn Tuy nhiên thiếu tồn chúng dẫn đến bất mãn Theo ông để tạo động lực cho người lao động cơng việc nên nhấn mạnh vào yếu tố thúc đẩy Mặc dù nhiều hạn chế học thuyết Herzberg có ý nghĩa quan trọng việc tạo động lực lao động Từ học thuyết giúp cho nhà quản lý cần quan tâm nhiều đến hai nhân tố, kết hợp hai nhân tố để tạo động lực cho người lao động * Mối quan hệ hai học thuyết: Từ sở lý luận ta nhận thấy mối quan hệ hai học thuyết (Học thuyết Nhu Cầu Động Cơ Maslow Học thuyết hai Yếu Tố Herzberg) Mối quan hệ thể qua sơ đồ sau Động nhu cầu Hành vi Mục tiêu kích thích Maslow ngưòi ln co nhu cầu chia thành nấc thang từ thấp đến cao Herzberg lại nhấn mạnh yếu tố thúc đẩy trì Khi người thoả mãn yếu tố họ nảy sinh nhu cầu khác cao nhu cầu trước Tuy nhiên để thoả mãn tiếp nhu cầu cao vấn đề đặt phải trì nhu cầu trước Khi mục tiêu họ đặt thoả mãn nhu cầu cao Nhu cầu động họ kết hợp với mục tiêu mà họ đặt tạo thành hành vi họ Vì DN, chế độ sách mà đảm bảo tốt cho người lao động kích thích người lao động hăng say làm việc Hành vi họ có tác động tích cực đến q trình hoạt động DN Mặt khác chế đọ sách DN mà không thảo mãn nhu cầu cho người lao động khơng thể kích thích họ hăng say làm việc Học thuyết Maslow công nhận rộng rãi, đặc biệt giới quản lý điều hành Nó chấp nhận tính logic tính dễ dàng mà nhờ người ta dùng trực giác để hiểu lý thuyết Hệ thống nhu cầu thứ bậc Maslow nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn việc tạo động lực cho người lao động Tuy học thuyết Maslow số hạn chế Học thuyết với nước Phương tây số nước khác quan điểm truyền thống nên việc nhận thức nhu cầu thay đổi Điều đòi hỏi nhà quản lý cần phải biết nhu cầu cần thoả mãn trước, nhu cầu thoả mãn sau tìm biện pháp để đáp ứng nhu cầu cách hợp lý Còn với học thuyết Frederic Herzberg Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh lợi ích vật chất tiền lương, tiền thưởng có loạt yếu tố khác tạo động lực lao động thăng tiến, thân công việc, thành tích, trách nhiệm tất có tác động trực tiếp đến động lực lao động Khi người lao động cảm nhận vị trí cơng việc mình, trách nhiệm tổ chức cảm thấy tơn trọng họ có trách nhiệm với cơng việc làm việc nhiệt tình hăng say hiệu II Liên hệ thực tế đơn vị Là quan tham mưu cho thành phố công tác Đảng; Thường trực Ban đạo xây dựng thực Quy chế dân chủ Nhiệm vụ: nghiên cứu, đề xuất chủ trương, giải pháp công tác; dự thảo văn kiện đại hội, nghị quyết, định, thị, quy định, quy chế, chương trình cơng tác thành phố Theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, thể chế hoá chủ trương, nghị Đảng, pháp luật Nhà nước, phát huy quyền làm chủ nhân dân xây dựng Đảng, xây dựng quyền Chủ trì, phối hợp, nắm tình hình hoạt động đồn thể trị - xã hội: nghiên cứu, kiểm tra, đào tạo, bồi dưỡng; thẩm định, thẩm tra đề án, dự án thuộc lĩnh vực kinh tế, văn hố, xã hội, an ninh, quốc phòng liên quan đến công tác dân vận; quyền làm chủ nhân dân Tham mưu giúp Thành phố thực hoạt động đối ngoại nhân dân Đảng thành phố liên quan đến công tác thực công việc khác tổ chức giao Hành vi động lực làm việc động lực lao động * Mục tiêu tổ chức: a) Yêu cầu tuyển dụng: - Trình độ chun mơn Đại học; trị trung cấp; ngoại ngữ trình độ C; tin học văn phòng trình độ B Là đảng viên Đảng cộng sản Việt Nam - Có q trình cơng tác năm (đối với người làm cơng tác đảng, đồn thể) Có năm cơng tác (đối với người làm doanh nghiệp) b)Mong muốn tổ chức: - Có kinh nghiệm, hiểu biết kinh tế, văn hố, xã hội, an ninh quốc phòng Có khả tiếp thu, nghiên cứu, cụ thể hoá thị nghị Đảng; Có lực, phương pháp tiếp cận cộng đồng Sống tiết kiệm, gần gũi, trung thực Có phương pháp vận động, thuyết phục cán bộ, đảng viên, công chức, viên chức quần chúng nhân dân tham gia thực chủ trương, đường lối sách Đảng, Nhà nước - Xác định giá trị cốt lõi cơng việc có ưu tiên thực hiện; dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm Thường xuyên học hỏi nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ, rèn luyện thể chất, tinh thần Trung thành với tổ chức biết chấp nhận, hy sinh quyền lợi cá nhân để đạt mục tiêu chung tổ chức - Làm việc theo nguyên tắc tập trung dân chủ, thực chế độ thủ trưởng, định theo đa số thành viên tổ chức đồng ý * Chế độ, khuyến khích cá nhân: Cán cơng chức hưởng lương theo ngạch bậc; có thành tích xuất sắc xem xét tăng lương trước thời hạn, theo qui định hành Tham gia đóng bảo hiểm xã hội, y tế chế độ cán công chức (nghỉ lễ, nghỉ phép ) - Được đăng ký danh hiệu chiến sỹ thi đua, lao động tiên tiến xem xét đề nghị công nhận, khen thưởng hàng năm; sở bỏ phiếu tín nhiệm - Có thành tích xuất sắc năm; thời gian công tác năm đề bạt chức vụ: phó phòng, trưởng phòng; * Liên hệ thực tế: Chế độ đãi ngộ chưa thoả đáng: - Thứ nhất: Định mức lương thấp, khoản thu lương khơng có, cán cơng chức khó tồn tâm toàn ý làm việc sáng tạo để đạt kết cao - Thứ hai: Danh hiệu thi đua, tiêu chí khắt khe; xét nhiều bất cập - Thứ ba: Chế độ cơng tác phí chưa thực đầy đủ Thường xuyên phải làm việc thêm giờ, khơng có chế độ đãi ngộ qui định hành - Thứ tư: Khoán lương chi công 60 triệu đồng/người/năm không phù hợp; đa số cán có thời gian làm việc dài, độ tuổi trung bình cao, mức lương cao - Thứ năm: Mong muốn cá nhân cao; nhiều cá nhân khơng có hội đề bạt lãnh đạo cấp phòng; nhiều lãnh đạo sở khơng đủ năm (một nhiệm kỳ) không tái cử => chuyển về; họ giữ vị trí lãnh đạo, => tổ chức cân nhắc vị trí tương đương; số cán bị phê bình, kỷ luật, khơng uy tín quan cũ, có mối quan hệ chuyển về, tạo bất cập công tác cán Xây dựng quản lý đội nhóm: Làm việc theo nhóm đem lại mục tiêu tổ chức Đây cách tổng hợp sức mạnh tất người nhằm đạt hiệu cao Là lãnh đạo phòng, em nhận thấy trách nhiệm đặt lên vai lớn; để hồn thành cơng việc, em khuyến khích cán cơng chức phòng thực chế độ làm việc theo nhóm *Những ưu điểm làm việc theo nhóm: - Cán bộ, cơng chức đồng lòng dốc sức cho mục tiêu chung tập thể; họ thống nhất, xác định đưa phương pháp để đạt mục tiêu - Làm việc theo nhóm, họ tự kiểm sốt cơng việc tốt khơng phải chịu đựng chuyên quyền người lãnh đạo quan - Cùng góp sức giải vấn đề chung; học hỏi cách xử lý vấn đề từ thành viên khác người lãnh đạo Thúc đẩy quản lý, làm việc theo nhóm cách tốt để phát huy trí tuệ lực làm việc cán công chức => Đây hình thức đào tạo, tập huấn trực tiếp kỹ năng, nghiệp vụ - Tạo hội cho cá nhân cởi mở, thân thiện cán lãnh đạo; phát huy trí tuệ, sáng kiến thể tiềm tổ chức - Thông qua việc (quản lý) theo nhóm, cán cơng chức có nhiều hội làm việc, học tập vận dụng phong cách lãnh đạo từ cấp Điều tạo thống cách quản lý tổ chức Hoạt động theo nhóm giúp phát huy khả phối hợp, suy nghĩ sáng tạo để đưa định đắn * Một số hạn chế làm việc theo nhóm: - Làm việc theo nhóm quan mới, chưa phổ biến sâu rộng Làm việc theo nhóm có hiệu cao, kết bước đầu - Đặc thù, chuyên viên phải nghiên cứu làm việc độc lập; làm việc theo nhóm dừng lại vài hoạt động Một số thành viên bị động, nhút nhát, lười biếng hội để dựa dẫm vào nhóm khơng hồn thành nhiệm vụ cá nhân - Cán có độ tuổi khác nhau; chia sẻ, tranh luận để tìm giải pháp tối ưu, nhằm đạt mục tiêu không hẳn lúc đạt * Tạo động lực cho người quản lý, lãnh đạo: Lãnh đạo Ban, công việc nhiều; nhiệm vụ, họp thống nhất, phân cơng cho phòng chức thực lãnh đạo quản lý hướng dẫn * Ví dụ: Để đánh giá kết năm thực Pháp lệnh 34/2007 Ủy ban Thường vụ Quốc hội thực dân chủ xã, phường, thị trấn Chuyên viên xây dựng kế hoạch nghe sở công tác lãnh đạo, đạo cấp uỷ, quyền, mặt trận đồn thể qn triệt, cụ thể hố Pháp lệnh; cơng tác rà soát, bổ sung, sửa đổi quy chế, quy định ban hành; xây dựng ban hành quy định phù hợp với tình hình thực tiễn địa phương => Lãnh đạo người đạo kiểm tra, giám sát cho cán bộ, cơng chức thực Làm việc theo nhóm: lãnh đạo cán công chức thực hiện; đánh giá tổng kết: khen thưởng, đa số lãnh đạo nhận công lao nhiều hơn, tồn tâm hướng dẫn đạo thực hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; => khen thưởng thuộc lãnh đạo quản lý Nếu có vấn đề chưa đúng, lãnh đạo phê bình cán không quan tâm nhiều đến công việc tượng diễn phổ biến Việc tạo động lực cho lãnh đạo, quản lý cần thiết; song, đánh giá cần so sánh đánh giá lãnh đạo cấp với như: trưởng phòng với nhau, phó phòng với chun viên với nhau, có cơng theo nghĩa So sánh đánh giá lãnh đạo quản lý với nhân viên, e khập khiễng *Hạn chế việc tạo động lực làm việc Với phương pháp động lực công việc trên, bên cạnh hạn chế cách tạo động lực làm việc cho cán công nhân viên là: Tuy có sách đãi ngộ, khen thưởng động viên cán làm việc tốt có sang kiến hay cơng việc Nhưng ưu đãi theo cảm tính theo trường hợp chưa có quy trình cụ thể rõ ràng kịp thời Sự thất vọng chán nản công việc nhiều cán gia tăng Chẳng hạn họ cảm thấy khơng có nhà quản lý lắng nghe mối quan tâm, khúc mắc, đề xuất phàn nàn họ; họ cảm thấy dấn thân vào vị trí mà khơng có triển vọng thăng tiến cả; họ chán nản nhiệm vụ đều đơn lẻ, họ khơng động viên, khích lệ để thực dự án hay trách nhiệm quan, họ toàn nhận ý kiến phản hồi tiêu 10 cực Những phản hồi tiêu cực gây kết tiêu cực cán qua cảm thấy thiếu lực hay khơng thể kiểm sốt Cho dù hình thức ganh đua quan Nhà nước công chức với mặt quyền lợi nghĩa vụ rõ ràng ln có đố kỵ dèm pha ngầm gây đoàn kết, chia rẽ nội Cơ quan nơi có đầy đủ anh tài hào kiệt, sử dụng nhân viên kỹ thuật, người quản lý trình độ cao bất lợi quan Vì chức vụ tương ứng với trình độ kỹ thuật họ ít, khơng có chức vụ hợp lý, chắn họ không hài lòng Vì đưa động lực để giải vấn đề cạnh tranh lẫn dường nâng cao hiệu suất cơng việc mặt bên ngồi III Giải pháp nhằm cải thiện tiêu cực Nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng nguồn lực phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục làm việc chăm hay phát huy tối đa sở trường công việc mà họ làm Bản thân việc tạo động lực tiến hành hồn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt *Mang đến cho nhân viên tinh thần trách nhiệm Đưa đường lối sách cụ thể quy định rõ ràng cho cá nhân sát kiểm tra công việc để cá nhân cán công chức quan hiểu rõ trách nhiệm ngày nâng cao tinh thần trách nhiệm công việc Khi nhân viên đánh giá mức trân trọng đóng góp, họ biết ơn cống hiến khơng ngừng Lãnh đạo quan trực tiếp gián tiếp điều qua ghi nhận hồi đáp kịp thời, qua hình thức bình chọn nhân viên tháng Niềm tin lãnh đạo cách thể trân trọng góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm nhân viên quan 11 *Thể tôn trọng Các nhân viên l theo trường hợp chưa có quy trình cụ thể rõ ràng kịp thời Sự thất vọng chán nản công việc nhiều nhân viên gia tăng Chẳng hạn họ cảm thấy khơng có Nhà quản lý lắng nghe mối quan tâm, khúc mắc, đề xuất phàn nàn họ; họ cảm thấy đâm đầu vào vị trí mà khơng có triển vọng thăng tiến cả; họ chán nản nhiệm vụ đều đơn lẻ, họ khơng động viên, khích lệ để thực dự án hay trách nhiệm quan, họ toàn nhận ý kiến phản hồi tiêu cực Những phản hồi tiêu cực gây kết tiêu cực nhân viên qua cảm thấy thiếu lực hay khơng thể kiểm sốt Họ làm việc mơi trường tràn ngập khích lệ dường nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến Họ phát huy động để thích nghi với thay đổi cơng sở; qua giúp cơng việc trở nên hút tạo nên động động để nhân viên phấn đấu tích cực cơng việc họ cảm thấy họ người khác tôn trọng *Chấp nhận tất người Tạo điều kiện làm việc thời gian tốt để cán quan cân cơng việc gia đình cách hài hòa nhất, nhà quản lý, lãnh đạo quan cố gắng chấp nhận nhượng đới với trường hợp cho nhân viên nghỉ phép gia đình có việc cần thiết… * Minh bạch đường thăng tiến cho người Cán ước muốn có bước tiến nghiệp Vì vậy, Các lãnh đạo nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cán công chức đưa cán có lực vào quy hoạch làm lãnh đạo…, điều khích lệ nhân viên hăng say phấn đấu cống hiến 12 Trong phạm vi tập cá nhân; em khơng có điều kiện phân tích kỹ nội dung hồn chỉnh, thực tế quan cá nhân em tham gia, nhằm bổ khuyết hạn chế thiếu hụt, thách thức cho quan mà em tâm đắc; với ý kiến trung thực xây dựng; em mong nhận góp ý Thầy giáo để em tiếp thu, bổ sung, chỉnh sửa; để ứng dụng trình Quản trị Hành vi Tổ chức quan hoàn thiện Góp phần vào việc trì, phát triển Ban nói riêng thúc đẩy phát triển hệ thống trị thành phố Hải Phòng nói chung./ TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị Hành vi Tổ chức Phó giáo sư TS.Trần Văn Bình Giáo trình Quản trị Hành vi Tổ chức Đại học Kinh tế Website: http://www.caohockinhte.vn, Quản trị hành vi tổ chức 13 ... để tạo động lực cho người lao động cơng việc nên nhấn mạnh vào yếu tố thúc đẩy Mặc dù nhiều hạn chế học thuyết Herzberg có ý nghĩa quan trọng việc tạo động lực lao động Từ học thuyết giúp cho. .. nhân tố để tạo động lực cho người lao động * Mối quan hệ hai học thuyết: Từ sở lý luận ta nhận thấy mối quan hệ hai học thuyết (Học thuyết Nhu Cầu Động Cơ Maslow Học thuyết hai Yếu Tố Herzberg) ... biện pháp để đáp ứng nhu cầu cách hợp lý Còn với học thuyết Frederic Herzberg Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh lợi ích vật chất tiền lương, tiền thưởng có loạt yếu tố khác tạo động lực lao động