Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên đài phát thanh truyền hình tỉnh bà rịa vũng tàu

Mục tiêu chung Nghiên cứu các yếu tố tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu và khái niệm các mối qu

_

NGÔ TRUNG AN

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ĐÀI PHÁT THANH - TRUYỀN HÌNH

_

NGÔ TRUNG AN

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ĐÀI PHÁT THANH - TRUYỀN HÌNH

TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: TS ĐINH CÔNG KHẢI

Thành phố Hồ Chí Minh, Năm 2018

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Tác động của phong cách lãnh đạo đến

sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa -

Vũng Tàu” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm

túc Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực, khách quan và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nào

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày …… tháng …… năm 2017

Người thực hiện luận văn

Ngô Trung An

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3

1.2.1 Mục tiêu chung 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 5

1.5 Bố cục của nghiên cứu 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Tổng quan các nghiên cứu trước 7

2.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài 7

2.1.2 Các nghiên cứu trong nước 9

2.2 Lý thuyết chung về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo 12

2.2.1 Lý thuyết chung về lãnh đạo 12

2.2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo 13

2.2.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 14

2.2.1.3 Cách tiếp cận trong nghiên cứu về lãnh đạo Error! Bookmark not defined. 2.2.2 Phong cách lãnh đạo 16

2.2.2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo 16

2.2.2.2 Tiếp cận theo hướng chuyển dạng của lãnh đạo 16

2.2.2.3 So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển dạng 20

2.3.1 Khái niệm về sự thỏa mãn công việc 21

2.3.2 Học thuyết về sự thỏa mãn công việc 22

2.3.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) 22

2.3.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 22

2.3.2.3 Học thuyết hai nhân tố 23

2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên24 2.5 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc 24

2.6 Các mô hình nghiên cư ́ u liên quan đến phong cách lãnh đa ̣o 26

2.7 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 30

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

3.1 Quy trình nghiên cứu 34

3.2 Thiết kế nghiên cứu 35

3.2.1.Nghiên cứu định tính 35

3.2.2 Nghiên cứu định lượng 40

3.2.2.1 Kiểm định thang đo 40

3.2.2.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 42

3.2.2.3 Phân tích dữ liệu 42

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 43

4.1 Mô tả mẫu khảo sát 43

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo 46

4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 47

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 47

4.2.2.1 Phân tích EFA của thang đo 48

4.2.2.2 Phân tích EFA của thang đo mức độ thỏa mãn 50

4.3 Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 51

4.3.1 Xem xét ma trận tương quan giữa các biến trong mô hình 51

4.3.2 Ảnh hưởng của các thành phần thang đo đến sự thỏa mãn của công nhân viên53 4.3.3 Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết 55

4.4.1 Kiểm định sự thỏa mãn giữa phái nam và nữ 60

4.4.2 Kiểm định sự thỏa mãn công việc giữa những người có độ tuổi khác nhau 61

4.4.3 Kiểm định sự thỏa mãn công việc giữa những người có thâm niên công tác khác nhau 62

4.4.4 Kiểm định sự thỏa mãn công việc giữa những người có trình độ học vấn khác nhau 63

4.4.5 Kiểm định sự thỏa mãn công việc giữa những người có thu nhập khác nhau 64 4.4.6 Kiểm định sự thỏa mãn công việc giữa những người có vị trí công tác khác nhau 65

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 68

5.1 Những kết quả chính yếu của nghiên cứu 68

5.2 Hàm ý các chính sách cho tổ chức 69

5.3 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu trong tương lai 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Stt Nội dung Viết tắt

Hình 2.1 Vai trò nhận thức tổ chức chính sách làm trung gian giữa phong cách

Lãnh Đạo (thay đổi và giao dịch) và sự thỏa mãn công việc 27

Hình 2.2 Mô hình khái niệm về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và trao quyền cho nhân viên về uy tín tổ chức 28

Hình 2.3 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến sự thỏa mãn công viê ̣c 29

Hình 2.4 Mô hình đề xuất của tác giả 31

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 35

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 56

Bảng 2.1 So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất 20

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát 43

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trước khi phân tích EFA 47

Bảng 4.3: Kết quả EFA cho thang đo các yếu tố tác động của phong cách lãnh đa ̣o đến mức đô ̣ thỏa mãn công viê ̣c 48

Bảng 4.4: Kết quả EFA cho thang đo sự thỏa mãn 50

Bảng 4.5: Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo 51

Bảng 4.6: Ma trận hệ số tương quan 52

Bảng 4.7: Mô hình đầy đủ 53

Bảng 4.8: Phân tích ANOVA 54

Bảng 4.9: Các thông số của từng biến trong phương trình hồi quy 54

Bảng 4.10: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 56

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu (BRT) là đơn vị sự nghiệp trực thuộc UBND tỉnh, được thành lập vào ngày 18/03/1981 với tên gọi Đài Phát thanh Đặc khu Vũng Tàu - Côn Đảo Trải qua 36 năm hình thành và phát triển, ngoài nhiệm vụ thông tin, tuyên truyền đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước, các quy định của chính quyền địa phương, quảng bá hình ảnh, văn hóa của đất nước và con người Việt Nam nói chung, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu nói riêng, Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu luôn nỗ lực đáp ứng nhu cầu nghe, xem các chương trình giải trí chất lượng cao của công chúng trong và ngoài tỉnh Những nỗ lực không ngừng nghỉ của tập thể cán bộ, nhân viên Đài được ghi nhận qua nhiều phần thưởng cao quý mà Đài đã đón nhận Tiêu biểu

là Huân chương Lao động hạng 3 của Chủ tịch nước năm 1999, bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 1995 cùng nhiều cờ thi đua xuất sắc của Bộ Thông tin và Truyền thông, Đài Tiếng nói Việt Nam, Đài Truyền hình Việt Nam và UBND tỉnh

Bà Rịa-Vũng Tàu Ngoài ra, Ủy ban TW MTTQ Việt Nam, Bộ Công thương, Bộ tư lệnh Hải quân, Bộ tư lệnh Quân khu 7 và các ban ngành, đoàn thể trong tỉnh đã trao tặng cho tập thể Đài nhiều bằng khen về thành tích chuyên môn, nghiệp vụ và hoạt động phong trào Đội ngũ những người làm báo BRT đã đạt 243 giải thưởng báo chí các loại Trong đó, có 1 giải B và 3 giải C Giải báo chí toàn quốc, 4 giải thưởng báo chí đề tài cấp quốc gia, 2 huy chương bạc Liên hoan phát thanh toàn quốc, 6 huy chương bạc Liên hoan truyền hình toàn quốc, 7 huy chương vàng Liên hoan truyền hình toàn quân… Những thành tích này tuy còn khiêm tốn, nhưng rất đáng tự hào

Tuy nhiên, hiện nay, Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đang đối mặt với những khó khăn, thách thức to lớn, đặc biệt đáng chú ý nhất là khó khăn trong vấn đề nhân sự: Tình trạng "chảy máu chất xám", sự ra đi của những người làm chuyên môn giỏi, bộ phận đang làm thì thiếu tính sáng tạo, chậm đổi mới, chỉ rập khuôn theo những khung chương trình cũ, không bắt nhịp cùng xu

hướng truyền thông hiện đại Với ngành truyền hình thì sự ra đi của đội ngũ những người làm chuyên môn giỏi… sẽ dẫn đến sự giảm sút chất lượng của các chương trình, góp phần làm giảm tỷ suất người xem Đài Nếu có những sự ra đi như thế này, dẫn đến có những cơn sóng ngầm trong đội ngũ nhân viên, những người ở lại

và không biết họ sẽ ra đi khi nào

Những khó khăn ấy xuất phát từ những nguyên nhân sau: Trước hết là thực trạng bùng nổ của các kênh truyền hình hiện nay Theo số liệu của Cục Phát thanh - Truyền hình và Thông tin điện tử, hiện nay trên cả nước có hơn 300 kênh truyền hình, trong đó có 50 kênh nước ngoài được cấp phép biên tập (cấp mới 10 kênh kể

từ khi Nghị định số 06/2016/NĐ-CP có hiệu lực) và kênh trong nước được cấp phép

267 kênh Sự ra đời của các kênh truyền hình khiến cho những người làm nghề có thêm nhiều sự lựa chọn môi trường làm việc, nhất là những người trẻ, năng động hay những người có năng lực thường muốn phát triển sự nghiệp tại các thành phố lớn, thích làm việc trong các kênh tư nhân với mức đãi ngộ cao và khuyến khích khả năng sáng tạo Thứ hai là các kênh truyền hình Nhà nước nói chung và kênh truyền hình địa phương nói riêng thường có mức chi trả nhuận bút theo quy định thấp; hình thức động viên, khen thưởng chưa kịp thời, tương xứng; môi trường làm việc không thoải mái, cởi mở như khu vực tư; những tác phẩm truyền hình (nhất là những chương trình chuyên đề, khoa giáo, giải trí) bị gò bó, mặc định trong những khung cũ, thiếu tính bức phá đối với một lĩnh vực mà yêu cầu của thời đại và công chúng ngày càng cao Thứ ba, bộ phận hành chính còn cồng kềnh, số lượng đội ngũ làm chuyên môn chưa đạt về chất đủ về lượng để đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng tăng Chính những yếu tố đó đã ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tác động không nhỏ đến chất lượng của Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Qua đó, cho thấy cần phải có những tư duy mới trong công tác lãnh đạo - quản lý Quản lý hiệu quả đối với nhân viên có thể được giả định là đạt được thông qua hành vi lãnh đạo, trong đó khuyến khích sự cam kết và năng suất của người lao động Mặc dù, hiệu suất của nhân viên có thể bị ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố phát

sinh từ bên trong và bên ngoài bối cảnh tổ chức (Khan, Shafiq và Ahmad, 2012) Hiệu suất có thể được xem như là khái niệm đa chiều, được phân biệt giữa công việc và thực hiện theo ngữ cảnh Họ phải có một phong cách quản lý mới, hợp

lý Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động Có thể khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công của một tổ chức

Robins (2005) nghiên cứu cho thấy rằng người lao động có thỏa mãn công viê ̣c cao, hành xử khác so với nhân viên với sự thỏa mãn công việc thấp Tương tự như vậy, sự thỏa mãn công việc cũng liên quan hiệu quả công việc Các phong cách lãnh đạo của người quản lý và sự thỏa mãn công việc của cấp dưới đã được tìm thấy

có hiệu ứng nổi bật đối với sự thoả mãn công viê ̣c của cấp dưới (Spector, 2000) Do

đó, việc áp dụng một phong cách lãnh đạo phù hợp cho một tổ chức và nhân viên là một trong những phương tiện hiệu quả nhất mà nhờ đó các tổ chức đạt được mục tiêu của họ là sự thỏa mãn của nhân viên

Xuất phát từ những thực tiễn đặt ra cho Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà

Rịa - Vũng Tàu hiện nay, tác giả cho ̣n đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”, làm luâ ̣n văn tốt nghiê ̣p tha ̣c sĩ

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu các yếu tố tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu và khái niệm các mối quan hệ liên quan

- Xem xét sự khác biệt về tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu theo đặc điểm cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác, thu nhập, vị trí công tác)

- Đề xuất mô ̣t số hàm ý quản trị cho lãnh đạo nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình Bà Rịa - Vũng Tàu

Để thực hiện được mục tiêu trên cần trả lời các câu nghiên cứu sau:

- Các yếu tố nào của phong cách lãnh đạo tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu?

- Mức độ tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu như thế nào?

- Có sự khác biệt về tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu theo đặc điểm cá nhân không?

- Những hàm ý quản trị nào giúp lãnh đạo nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình Bà Rịa - Vũng Tàu?

1.3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố của phong cách lãnh đạo tác động đến sự

thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa

- Vũng Tàu

Phạm vi nghiên cứu: Do thời gian hạn hẹp nên nghiên cứu chỉ giới hạn

nghiên cứu trong phạm vi: Các nhân viên đang làm công tác chuyên môn của lĩnh vực truyền hình (đạo diễn, phóng viên, biên tập, quay phim, dựng phim…) tại Đài truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu vào thời điểm năm 2017

Phạm vi thời gian: Thời gian khảo sát thu thập số liệu từ 7.2017- 8.2017 Xử

lý số liê ̣u, phân tích dữ liê ̣u và viết báo cáo từ 9.2017 – 10.2017

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Giai đoạn 1: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện bằng

kỹ thuật thảo luận nhóm với sự tham gia của những người có kiến thức và kinh nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu để thu thâ ̣p thông tin nhằm khám phá điều chỉnh và bổ sung cho thang đo thành phần phong cách lãnh đa ̣o tác động sự thỏa mãn công việc củ a nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Dựa vào những nghiên cứu này, xem xét sự phù hợp của thang đo với bối cảnh nghiên cứu và thực hiện các điều chỉnh, bổ sung cần thiết để hoàn thiện thang đo

Giai đoạn 2: Sử dụng ý kiến chuyên gia, thực hiện phỏng vấn thử để hiệu

chỉnh bằng câu hỏi khảo sát Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, ước lượng và kiểm định mô hình

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Góp phần bổ sung vào hệ thống thang đo về các yếu tố ảnh hưởng đến mức

độ thỏa mãn công việc của nhân viên với tổ chức Nghiên cứu này cũng mở ra hướng nghiên cứu cho các nghiên cứu tiếp theo

Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố phong cách lãnh đa ̣o ảnh hưởng đến mức đô ̣ thỏa mãn công viê ̣c của nhân viên Trên cơ sở đó, Đài sẽ tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp Đồng thời đưa ra những giải pháp nhằm động viên, kích thích nhân viên đúng đắn

để ho ̣ thỏa mãn với công viê ̣c cũng là giữ chân những nhân viên giỏi cho Đài Những hàm ý chính sách cho tổ chức không chỉ vận dụng đối với Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu mà còn mang tính chất tham khảo, có thể áp dụng đối với các kênh truyền hình địa phương tương đồng

1.6 Bố cục của nghiên cứu

Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu: Phần này trình bày bối cảnh và lý do chọn

đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của báo cáo nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Phần này trình bày các khái niê ̣m có liên quan đến phong cách lãnh đạo tạo sự thỏa mãn công viê ̣c và mối quan hệ giữa chúng Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu: Chương này trình bày cách thức xây dựng mẫu, phương pháp thực hiện nghiên cứu, điều chỉnh và kiểm định thang đo, và mô hình

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Phần này trình bày các phân tích để kiểm định mô hình và kiểm định các giả thuyết

Chương 5: Giải pháp nâng cao mứ c đô ̣ thỏa mãn công viê ̣c của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 giới thiệu tổng quan về các lý thuyết và nghiên cứu đã được thực hiện

về phong cách lãnh đạo, sự thỏa mãn của nhân viên, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc của nhân viên Từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu và đưa ra các giả thuyết của mô hình

2.1 Tổng quan các nghiên cứu trước

2.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài

 Somaye Bahmanabadi (2015), nghiên cứu về “Các tác động của phong

cách lãnh đạo Ngân hàng đối với sự thỏa mãn công viê ̣c của nhân viên” Lãnh đạo

luôn đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển và hoạt động của một tổ chức Bảng câu hỏi điều tra được sử dụng trong nghiên cứu này như một phương pháp chính để thu thập dữ liệu Các dữ liệu được phân tích bằng phương pháp của Equation Modeling (SEM) sử dụng phần mềm Lisrel Nghiên cứu này được tiến hành để xác định tác động của việc sử dụng thay đổi, mối quan hệ định hướng và phong cách lãnh đạo giao dịch và ảnh hưởng trực tiếp của họ trên sự thỏa mãn công việc Tổng cộng có 100 câu hỏi đã được phát cho các nhân viên SEB và ngân hàng Thụy Điển, có 71 câu hỏi đã trả lời đầy đủ, đạt yêu cầu được sử dụng để phân tích thống kê Kết quả cho thấy rằng: Phong cách lãnh đạo (mối quan hê ̣ định hướng, giao dịch, và thay đổi) có tác động tích cực trên ngườ i sử dụng lao động và ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên với công việc

 Aisha Sarwar (2015), nghiên cứ u về “Tác động của Lãnh đạo Styles trên sự thỏa mãn của công việc và Cam kết với tổ chức” Nghiên cứu này xem xét các lý

thuyết lãnh đạo chuyển dạng và chuyển dạng giữa các nhân viên và các nhà quản lý

ở các cấp chức năng trong nghiên cứu CNTT và bộ phận phát triển của ba thành phố lớn của Pakistan Bài viết này được thử nghiệm tác dụng của hai phong cách lãnh đạo giao dịch và chuyển dạng của các giám sát/quản lý có đủ việc làm và cam kết tổ chức của nhân viên Dữ liệu được thu thập từ các nhà quản lý và người lao động làm việc trong ngành CNTT và bộ phận phát triển ở Pakistan Kết quả cho thấy tác

động tích cực của cả hai phong cách lãnh đạo chuyển dạng và giao dịch có đủ việc làm và tổ chức cam kết, nhưng hiệu quả này là nhiều hơn trong trường hợp lãnh đạo giao dịch Quan trọng hơn, kết quả là thách thức quan điểm cho rằng cả hai cách lãnh đạo là những điều kiện cần thiết cho sự vận hành của lãnh đạo

 Andreia Ispas, (2012), nghiên cứ u “Các ảnh hưởng phong cách lãnh đạo về

sự thỏa mãn công việc của nhân viên và cam kết tổ chức của công nghiệp khách sạn" Mục tiêu đầu tiên của công việc nghiên cứu này là xác định những ảnh hưởng

mà các phong cách lãnh đạo đối với sự thỏa mãn công việc của nhân viên Mục tiêu thứ hai là để điều tra mối quan hệ và ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đối với các cam kết tổ chức của người lao động trong bối cảnh của ngành công nghiệp khách sạn ở Romania Các phương pháp định lượng dựa trên bản câu hỏi phân phối với mẫu khảo sát từ 367 nhân viên từ Rumani tại các khách sạn 3 và 4 sao Các số liệu được xử lý thống kê bằng phần mềm SPSS 20.0 Kết quả cho thấy rằng các mối quan hệ có ý nghĩa và tích cực đã được xác định giữa sự tham gia, biến đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và sự hài lòng của người lao động đối với công viê ̣c Khi nghiên cứu mối quan hệ giữa các cấu trúc “thỏa mãn công viê ̣c" và " tổ chức cam kết”, kết quả tìm thấy rằng các mối quan hệ có ý nghĩa về mặt thống kê, tích cực, trực tiếp và rất mạnh mẽ Nó cũng đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng

có ảnh hưởng trực tiếp, tích cực và góp phần nâng cao cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

 Nadeem Bhatti (2012), nghiên cứ u về “Tác động của phong cách lãnh đạo độc tài và dân chủ - Phong cách lãnh đạo về thỏa mãn công việc” Nghiên cứu này

điều tra ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ đối với trường học tư và trường học công Nghiên cứu dựa trên năm thang đo (mức độ từ hầu như luôn luôn đến gần như không bao giờ) Dữ liệu được thu thập từ 205 giáo viên của trường công lập và tư nhân (105 giáo viên trường công lập và 100 giáo viên trường tư) Đối với phân tích thống kê trung bình, độ lệch chuẩn, T-Test,ANOVA, tương quan và phân tích hồi quy được sử dụng Nghiên cứu kết luận rằng phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến sự thỏa mãn của giáo viên, công chức có trình độ cao

 Fatemeh Hamidifar (2009) nghiên cứu về “Mối quan hệ giữa phong ca ́ ch lãnh đạo và sự thỏa mãn của nhân viên với công việc tại các Chi nhánh Đại học Hồi giáo Azad ở Tehran, Iran” Mục tiêu của nghiên cứu này là để khám phá sự

ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo (biến độc lập) ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên với công việc (biến phụ thuộc) Sử dụng mẫu ngẫu nhiên, các nhà nghiên cứu phát 400 mẫu hỏi, trong đó có 386 mẫu đa ̣t yêu cầu được đưa vào sử du ̣ng Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng các phong cách lãnh đạo chuyển dạng và giao dịch đã chi phối khiến nhân viên thỏa mãn với công việc của họ Kết quả cho thấy các yếu tố phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ có tác động khác nhau đối với sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Phong cách lãnh đa ̣o tự do là yếu tố dự báo mạnh mẽ của tất cả các yếu tố thỏa mãn công việc

2.1.2 Các nghiên cứu trong nước

Võ Việt Triều (2016), nghiên cứu về “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo

và trao quyền cho nhân viên về uy tín doanh nghiệp” Mục đích của nghiên cứu này

là để kiểm tra tác động của phong cách lãnh đạo điều hành tổ chức và trao quyền nhân viên đối với nhận thức của nhân viên về danh tiếng tổ chức bằng cách kiểm tra

mô hình giả thuyết Một cuộc khảo sát định lượng trên mạng được tiến hành với

700 nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên từ các đơn vị trong số 500 công ty lớn nhất Các kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển biến ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của nhân viên về danh tiếng của tổ chức, không chỉ trực tiếp mà còn gián tiếp, thông qua việc trao quyền cho các nhân viên Lãnh đạo nghiệp vụ có ảnh hưởng tiêu cực lên nhận thức của nhân viên về danh tiếng của tổ chức Những nhân viên cảm thấy được trao quyền nhiều hơn, họ được được nhận biết và kiểm soát việc ra quyết định sẽ đánh giá tốt hơn về uy tín tổ chức Bằng việc xây dựng liên kết giữa uy tín tổ chức và hai yếu tố tiền đề nội bộ, phong cách lãnh đạo tổ chức và trao quyền cho nhân viên, nghiên cứu này đã mở rộng danh sách các đặc tính nội bộ của quan hệ công chúng, lấp đầy khoảng cách nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

và học tập nâng cao vị thế trong quan hệ công chúng Nghiên cứu đóng góp vào việc nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của giao tiếp nội bộ

Nguyễn Thi ̣ Phương Thảo (2016), nghiên cứu về “Ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên - Nghiên cứu thực nghiệm tại Tổng Đài truyền hình Điện lực Tp Hồ Chí Minh” Dựa trên phân tích nhân tố khám phá từ thu thâ ̣p dữ liê ̣u với phiếu khảo sát Có 10 yếu tố với 43 biến quan sát, sử du ̣ng thang đo likert 05 điểm, thông qua phần mềm SPSS 20.0 Kết quả nghiên cứu tìm ra ba nhân tố có sự tác động dương đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên Trong đó, nhân tố tác động mạnh nhất là Quan tâm khích lệ và nhân

tố Truyền cảm hứng với mức tác động là bằng nhau (β1=β2 = 0.251) Tác động thứ

ba là nhân tố Quản lý bằng ngoại lệ chủ động (β4 =0.118) Các nhân tố hành vi, phẩm chất của lãnh, Lãnh đạo bị động tự kích thích trí tuệ không có sự tác động đến mức độ thỏa mãn công việc tại Tổng Đài truyền hình Điện lực TPHCM

Trần hữu Ái (2015), nghiên cứu “Tác động của năng lực lãnh đạo đến sự

thỏa mãn công việc của nhân viên” nhằm đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu

tố tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn của nhân viên và mối liên hệ giữa các yếu tố này Kết quả phân tích hồi quy bội trên 323 mẫu khảo sát cho thấy: các yếu tố của năng lực lãnh đạo doanh nghiệp (Hấp dẫn phẩm chất, hấp dẫn hành

vi, kích thích thông minh, quan tâm đến từng cá nhân, truyền cảm hứng) giải thích được 65.43% sự biến đổi trong quản lý doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố quan tâm cá nhân, truyền cảm hứng là ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là yếu tố kích thích sự thông minh và sau cùng là yếu tố hấp dẫn Hai nhân tố quan tâm từng

cá nhân và truyền cảm hứng tác động mạnh cho thấy nhân viên được quan tâm và truyền cảm hứng bất tận thông qua việc chia sẻ tầm nhìn chung Còn yếu tố hấp dẫn không tác động mạnh vì yếu tố nầy cho rằng lãnh đạo phải là tấm gương, là hình mẫu về cách hành xử, tinh thần làm việc, sự tự tin, quyết đoán, năng lực cá nhân, đặc biệt là tư cách đạo đức cá nhân Do đó, người lãnh đạo càng có tư cách đạo đức càng làm cho nhân viên kính trọng, ngưỡng mộ, tự hào, hãnh diện khi làm việc với

họ

Nguyễn Minh Hà và cộng sự (2014), nghiên cứu về “Ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo của người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty

Nhật ở Việt Nam” được thực hiện nhằm tìm hiểu ảnh hưởng của phong cách lãnh

đạo của người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty Nhật ở Việt Nam và gợi ý một số chính sách nhằm nâng cao kết quả làm việc của nhân viên trong các công ty Nhật Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với mẫu là 241 quan sát và sử dụng phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo kết quả (P) ảnh hưởng đến 60.7% kết quả làm việc của nhân viên, phong cách lãnh đạo duy trì (M) ảnh hưởng tới 18.6% kết quả làm việc của nhân viên, phong cách lãnh đạo kết quả và duy trì (P&M) ảnh hưởng tới 61.7% kết quả làm việc của nhân viên Thứ tự tác động của phong cách lãnh đạo đối với kết quả làm việc nhân viên như sau: i) phong cách lãnh đạo kết quả và duy trì (P&M); ii) phong cách lãnh đạo kết quả (P); và iii) phong cách lãnh đạo duy trì (M)

Trần Thi ̣ Cẩm Thúy (2011), nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự

thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên” nhằm chỉ ra ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi, ảnh hưởng của giới

tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên văn phòng đang làm việc tại Tp Hồ Chí Minh; ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành; khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh Kết quả, nghên cứu cho thấy: Yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), kích thích sự thông minh - quan tâm cá nhân (IS-IC) ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn (JS) và lòng trung thành (EL) của nhân viên; ảnh hưởng của yếu tố truyền cảm hứng (IM) đến sự thỏa mãn (JS) không có ý nghĩa thống kê, và ảnh hưởng đến lòng trung thành (EL) là 0.106 với sig=0.057; lãnh đạo nam với các yếu tố IA, IS-IC ảnh hưởng mạnh hơn đến JS và EL so với lãnh đạo

nữ, còn yếu tố IM cho kết quả không có ý nghĩa thống kê; JS có liên hệ chặt chẽ đến

EL (0.723) và JS có thể được xem là biến trung gian toàn phần giữa lãnh đạo và lòng trung thành; khác biệt về sự thỏa mãn giữa khu vực quốc doanh và ngoài quốc doanh chưa phân biệt rõ nhưng nhân viên trong khu vực quốc doanh trung thành nhiều hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh Về thực tiễn, nghiên

cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên; những nhận định, đánh giá của nhân viên về cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn đối với công việc, và lòng trung thành của họ đối với tổ chức

Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), nghiên cứu về “Ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức” được thực hiện

nhằm: (a) Đo lường phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và phong cách lãnh đạo mới

về chất (b) Đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức (c) Xem xét sự tác động của các phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của tổ chức (d) So sánh tác động của các phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ chức và các thành phần của nó: lòng trung thành, sự đồng nhất, sự dấn thân trong công việc của nhân viên (e) Xác định xem có sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo, ý thức gắn kết đối với tổ chức giữa các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau: doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp quốc doanh Mô hình nghiên cứu gồm 5 thành phần và 12 giả thuyết được phát triển dựa trên cơ sở

lý thuyết về phong cách lãnh đạo của Bass (1992) và ý thức gắn kết đối với tổ chức của Mowday (1979) Nghiên cứu định lượng với cỡ mẫu gồm 307 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và phân tích các mô hình hồi quy được thiết lập Kết quả kiểm định cho thấy thang đo của MLQ của Bass (1992) và thang đo OCQ của Mowday (1979) là phù hợp trong nghiên cứu này Dữ liệu thống kê cho thấy các phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết của mẫu chỉ ở mức độ trung bình Phong cách lãnh đạo mới về chất lẫn lãnh đạo nghiệp vụ có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành, sự dấn thân và sự đồng nhất với tổ chức Trong đó, phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động mạnh hơn Đồng thời, nghiên cứu cũng chứng minh là có sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo lẫn ý thức gắn kết tổ chức giữa các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các doanh nghiệp khác

2.2 Lý thuyết chung về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

2.2.1 Lý thuyết chung về lãnh đạo

2.2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo

Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với cả các nhà nghiên cứu lẫn các nhà quản trị Trong thế kỷ này, đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dušan, 2000) Lãnh đạo được định nghĩa bằng thuật ngữ các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi của người lãnh đạo, nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với nhân viên,

sự ảnh hưởng đối với mục tiêu và văn hoá tổ chức

Tuy nhiên, lãnh đạo và quản lý mặc dù thường gắn bó với nhau nhưng lại là những khái niệm khác Lãnh đạo đề cập đến những người có tư duy nhìn xa trông rộng và có thể dẫn dắt và ảnh hưởng đến những người khác trở thành những nhà lãnh đạo để đạt được các mục tiêu và mục tiêu của doanh nghiệp Vị trí của người giám sát với công ty là áp đặt thẩm quyền của họ mà được thúc đẩy bởi sự tôn trọng

và tin tưởng từ những người theo họ Điều này lần lượt giúp cho nhà lãnh đạo đạt được mục tiêu, kế hoạch và mục đích của toàn bộ tổ chức với nỗ lực chung giữa giám sát viên và cấp dưới

Các nhà lãnh đạo nhận được sự tin cậy và tôn trọng từ cấp dưới của họ Họ có khả năng ảnh hưởng đến hành vi của cấp dưới theo cách làm cho kết quả làm việc tốt hơn (Givens, 2008) Họ giúp các cấp dưới của họ làm việc có năng suất, sáng tạo

và thích nghi với các điều kiện môi trường khác nhau trong tổ chức (Furkan, Kara, Tascan và Avsalli, 2010) đồng thời cố gắng ngăn ngừa các vấn đề liên quan đến công việc (Berson và Avolio, 2004)

Northouse (2007) đã nói, "Lãnh đạo là một quá trình mà thông qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người để đạt được mục tiêu chung" Các nhà lãnh đạo bây giờ không dựa vào sức mạnh hợp pháp của họ để thuyết phục các cá nhân làm theo những gì họ được nói nhưng họ quan tâm đến sự tương tác với cấp dưới của họ hoặc họ nâng cao và mở rộng mối quan tâm đối với cấp dưới của họ Kể từ năm 1990, các phương pháp lãnh đạo chuyển dạng và giao dịch được Burns (1978)

và Bass (1985) đưa ra là quan trọng nhất và được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu về lãnh đạo

Lãnh đạo là một mối quan hệ hấp dẫn và đầy cảm hứng giữa người lãnh đạo

và cấp dưới, nó truyền cảm hứng cho cấp dưới suy nghĩ theo những hướng mới (Krishnan, 2012) Họ giúp các cấp dưới của họ làm việc có năng suất, sáng tạo và thích nghi với các điều kiện môi trường khác nhau trong tổ chức (Furkan, Kara, Tascan và Avsalli, 2010)

2.2.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Trong thực tế, thuật ngữ lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) rất dễ

bị nhẫm lẫn và không có sự phân biệt rõ ràng khi sử dụng Nhưng đây lại là hai hệ thống hoàn toàn khác nhau

Trước hết, lãnh đạo chú trọng đến kết quả đạt được còn quản lý chú trọng đến hoàn thành công việc theo khuôn khổ Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và phát triển những người khác, thách thức hiện trạng, luôn đặt ra câu hỏi cái gì và tại sao,

và có tầm nhìn xa Còn các nhà quản lý thì quản lý công việc, kiểm soát ngân sách

và chi phí, duy trì hiện trạng Lãnh đạo liên quan đến sự đổi mới, trong khi đó quản trị liên quan đến duy trì tình trạng hiện tại Như việc một tài xế sử dụng chân ga, phanh, điều khiển, số và vô-lăng để điều khiển tốc độ và phương hướng của một chiếc xe ô tô, một nhà quản lý sử dụng các hệ thống kế toán, thông tin, quản lý hiệu suất công việc, hoạch định, các chế độ lương, đào tạo, tuyển dụng nhân viên và kiểm tra để hướng thái độ cấp dưới tới thành tích của tập thể hoặc các mục tiêu của

tổ chức

Theo Zaleznik (1986), nhà quản lý được xem là một nhà vận hành thụ động

được vây quanh bởi mọi người và có dự định duy trì các hoạt động đang diễn ra, trong khi đó nhà lãnh đạo dường như là một người đơn độc, tiên liệu và hành động trước, trực giác, mạnh mẽ, quyết đoán, và bị hút vào những tình huống rủi ro cao

khi những phần thưởng cho sự thành công là vô cùng to lớn

Trong bối cảnh nghiên cứu tại tổ chức, sự tiếp xúc và tương tác giữa nhân viên và các nhà lãnh đạo là rất ít Do đó, nếu chỉ xem xét lãnh đạo đúng nghĩa như

là người đứng đầu tổ chức thì việc khảo sát không thể đánh giá đúng thực tế vì nhân viên tiếp xúc thường xuyên hơn với người quản lý, người cấp trên trực tiếp Chính

người quản lý, người cấp trên trực tiếp là người có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đây là người trực tiếp truyền đạt các chính sách của tổ chức, người giao việc, giám sát công việc, đánh giá nhân viên

Lãnh đạo - Đây không phải là một đặc ân do trời phú cho mà chỉ đơn thuần là một tập hợp các đặc điểm cần có Để thành công, các nhà lãnh đạo không cần phải

là một thiên tài hay một nhà tiên tri, mà họ chỉ cần có những năng lực nhất định và

khả năng sử dụng tốt những năng lực đó của mình

2.2.2 Phong cách lãnh đạo

2.2.2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là dạng hành vi của người lãnh đạo thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo gồm hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo Mỗi nhà quản trị đều có một phong cách lãnh đạo riêng, không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi tình huống quản trị, điều quan trọng là nhà quản trị biết cách vận dụng phong cách lãnh đạo tuỳ thuộc vào mỗi tình huống

cụ thể

2.2.2.2 Tiếp cận theo hướng chuyển dạng của lãnh đạo

Trong cách tiếp cận theo mức độ chuyển dạng của lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã giới thiệu các phong cách lãnh đạo: lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership), phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership), lãnh đạo tự

do (Laissez-faire leadership)

 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership)

Cụm từ lãnh đạo chuyển dạng lần đầu tiên được sử dụng bởi Downton (1973) Tuy nhiên, sự xuất hiện của cụm từ này không thật sự gây được sự chú ý cho đến khi cuốn sách cổ điển của James Burn, có tựa đề Lãnh đạo (Leadership) được xuất bản năm 1978

Theo Burn (1978): phần lớn các mô hình và hoạt động lãnh đạo đều dựa trên các quy trình chuyển giao, trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên cấp dưới họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiện xuất sắc trong công việc hay hình phạt do đi làm trễ giờ Mặt khác, các nhà lãnh đạo chuyển dạng hòa mình cùng với các nhân viên của mình để tạo kết nối làm tăng động lực không chỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnh đạo

Theo Burns (1978) phong cách lãnh đạo chuyển dạng được hiểu là quá trình

mà lãnh đạo và thuộc cấp làm việc và cùng nâng tầm để các bên hoàn thiện để đạt đến một cấp độ cao hơn về mặt đạo đức và động lực làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức

Nhà lãnh đạo chuyển dạng theo định nghĩa của Bass là những người làm cho cấp dưới thấy tin tưởng, khâm phục, trung thành Lãnh đạo cũng là người động viên đến nhân viên để họ thực hiện công việc tốt hơn

Theo Northouse (2007): Nhà lãnh đạo chuyển dạng hoàn tất các công việc bằng cách thách thức và chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các mục tiêu dài hạn của cá nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn

ra xa trong suốt quá trình lãnh đạo

Theo Avolio và cộng sự (1991) và Bass (1985): Các nhà lãnh đạo chuyển dạng là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân

Vì thế phong cách lãnh đạo chuyển dạng là phong cách lãnh đạo rất thích hợp trong điều hành tổ chức trong giai đoạn mới hiện nay tại Việt Nam bởi những đặc điểm như trên

 Thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã có một bước phát triển dài từ lần đầu tiên được giới thiệu bởi Bass năm 1985 Ban đầu, phong cách lãnh đạo chuyển dạng bắt nguồn từ thuật lãnh đạo hấp dẫn (charisma leadership) Năm 1985 Bass đưa ra 4 thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm: ảnh hưởng lý tưởng của người lãnh đạo (idealized influence), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (individual consideration)

Trải qua rất nhiều nghiên cứu theo thời gian, Bass và các đồng nghiệp (1995)

đã chỉ ra 5 nhân tố của lãnh đạo chuyển dạng từ 4 nhân tố ban đầu: đó là sự ảnh

hưởng hành vi (Idealized Influence Behavior), ảnh hưởng phẩm chất (Idealized

Influence Attribution), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), kích thích trí tuệ (intellectual stimulation), quan tâm cá nhân (individualized consideration) Như vậy, Bass và cộng sự đã tách thành phần ảnh hưởng lý tưởng của người lãnh đạo thành 2 thành phần: hành vi của người lãnh đạo và phẩm chất của người lãnh đạo Hai thành phần này được thể hiện trong quá trình lãnh đạo tương tác với nhân viên, trong đó:

Sự ảnh hưởng hành vi: tập trung vào các giá trị, niềm tin và ý thức trách nhiệm (Antonakis và cộng sự 2003) Những hành động lôi cuốn gồm có trò chuyện

về giá trị và niềm tin quan trọng nhất, nhấn mạnh ý thức vì sứ mệnh tập thể cũng như xem xét đến khía cạnh đạo đức khi ra quyết định

Sự ảnh hưởng phẩm chất: đề cập đến việc lãnh đạo có sức lôi cuốn, mạnh mẽ

và tự tin, làm người khác thấy tự hào và muốn được hợp tác với mình

 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (phong cách lãnh đạo chuyển giao –

Khi người lãnh đạo thuộc phong cách nghiệp vụ giao phó công việc cho cấp dưới của mình, người nhận nhiệm vụ được coi là sẽ chịu hoàn toàn trách nhiệm với công việc, không kể người đó có đủ các nguồn lực hay năng lực cần thiết để triển khai công việc đó hay không Khi có sai sót xảy ra, chính nhân viên cấp dưới này sẽ phải chịu trách nhiệm trước toàn bộ sai sót, và phải đối diện với hình phạt

Những đặc điểm trên đây của Bass được các nhà nghiên cứu nhận định rằng

có cùng tư tưởng với các nghiên cứu của House, Đại học Michigan là nhà lãnh đạo

nghiệp vụ thực hiện công việc mang tính chất trao đổi với nhân viên để hoàn thành mục tiêu của mỗi bên

 Các thành phần của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Lãnh đạo phong cách nghiệp vụ sử dụng các hình thức thưởng – phạt nhằm đạt được sự tuân thủ từ cấp dưới Đây là phong cách lãnh đạo sử dụng đối với các công việc ngắn hạn khi cả hai bên, nhà lãnh đạo và nhân viên đều có những mục tiêu riêng Theo Chaudhry (2012), nhà lãnh đạo theo phong cách này sẽ hướng đến việc sử dụng chi phí thấp nhất để đạt được hiệu quả cao nhất Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ nếu nhân viên đang làm việc tốt hơn nhân viên sẽ được thưởng

và nếu lãnh đạo không thấy sự hiệu quả của công việc, nhân viên sẽ bị hình thức xử phạt Nhà lãnh đạo cũng giúp cấp dưới biết làm thế nào để thực hiện công việc cho

tổ chức và làm thế nào để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, có ba nhân tố: thưởng theo thành tích

và quản lý bằng ngoại lệ - chủ động, quản lý bằng ngoại lệ - bị động

Thưởng theo thành tích (Contingent Reward): là việc người lãnh đạo đưa ra những phần thưởng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức và ghi nhận những kết quả làm việc của nhân viên Theo Bass (1990), thưởng theo thành tích là yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ vì khi nhân viên nhận thấy phần thưởng tương xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ cố gắng thực hiện tốt công việc Cả nhà lãnh đạo và nhân viên đều có thể đạt được mục đích của mình trong mối quan hệ này

Quản lý bằng các ngoại lệ - chủ động (Active Management by Exception): lãnh đạo tích cực theo dõi công việc của cấp dưới, kiểm tra những sai sót so với quy tắc và tiêu chuẩn để thực hiện hành động khắc phục nhằm tránh những sai lầm

Quản lý bằng ngoại lệ - bị động (Passive Management by Exception): theo Avolio và Bass (2004), nhà lãnh đạo quản lý theo cách thức này chỉ can thiệp khi các tiêu chuẩn đưa ra chưa được đáp ứng Việc tập trung vào những sai lầm để chú

ý là cần thiết trong trường hợp nếu sự sai lầm phải chịu sự tổn thất lớn Tuy nhiên nếu chỉ tập trung vào sai lầm thì sẽ hạn chế cơ hội phát triển của nhân viên

Theo Bass và Riggio (2006): nếu lãnh đạo phải giám sát trực tiếp và nhận báo cáo của một số lượng lớn cấp dưới thì việc một nhà lãnh đạo đợi sai lầm xảy ra trước khi hành động khắc phục có thể là phong cách làm việc hiệu quả

2.2.2.3 So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển dạng

Burns (1977) cho rằng chúng ta có thể phân biệt những người lãnh đạo chuyển dạng và người lãnh đạo nghiệp vụ Người lãnh đạo nghiệp vụ ứng xử với các thuộc cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổi, trò chuyện Người lãnh đạo chuyển dạng là người lãnh đạo muốn tìm thấy ở nhân viên bản chất tốt đẹp hơn và đưa họ

đạt đến những mức nhu cầu, mục đích cao hơn và phổ quát hơn (Bolman và Deal)

Nói cách khác, theo mô hình này, người lãnh đạo được xem như là nhân tố làm thay đổi

Bảng 2.1 So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất

- Nâng cao mức độ nhận thức,

trình độ hiểu biết của nhân viên về ý

nghĩa và giá trị của mục tiêu cần đạt đến

và phương pháp nhằm đạt các mục tiêu

này

- Giúp cho nhân viên vượt qua

những quan tâm về quyền lợi cá nhân để

chú trọng vào quyền lợi của tập thể, tổ

chức hay chính thể

- Thay đổi suy nghĩ của nhân viên

về những nhu cầu cần có (theo Maslow)

và mở rộng tầm nhận thức về những nhu

cầu và mong muốn của nhân viên

- Nhận định xem nhân viên cần gì

từ tổ chức và tìm cách bảo đảm rằng nhân viên sẽ được hưởng những điều đó nếu

làm tốt công việc

- Trao đổi phần thưởng và những lời hứa hẹn cho những cố gắng của nhân

viên

- Đáp ứng các quyền lợi cá nhân

khi nhân viên làm xong việc

Nguồn: (Dựa theo Bass 1985 - Wright 1996)

 Phong cách lãnh đạo tự do (Laissez-faire)

Bass (1985); Bass và Avolio (1993) đã đưa ra phong cách lãnh đạo thứ ba được bổ sung vào mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (Full Range Leadership) bên cạnh phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ Đó là phong cách lãnh đạo tự do Đây là phong cách lãnh đạo mang tính tiêu cực do nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm, thường hay vắng mặt khi cần thiết và các quyết định thường bị trì hoãn Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong giải quyết vấn đề hay động viên nhân viên Robbins (2007) giải thích các phong cách lãnh đạo tự do là "thoái vị trách nhiệm, tránh đưa ra quyết định” Đây là phong cách lãnh đạo kém hiệu quả nhất khi nhà lãnh đạo không ra quyết định, vắng mặt khi tổ

chức cần, né tránh trách nhiệm

2.3 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc

2.3.1 Khái niệm về sự thỏa mãn công việc

Hiện có rất nhiều khái niệm về sự thỏa mãn công việc, theo James L Price (1997), sự thỏa mãn công việc là sự cảm nhận của nhân viên có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức Vroom (1964) chỉ ra “thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức, thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc” Sự thỏa mãn còn có thể là thái độ thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin theo như quan điểm của Locke (1976) Thỏa mãn theo Spector (1997) là thái độ yêu thích công việc nói chung và các khía cạnh công việc nói riêng Một khái niệm thể hiện khía cạnh cảm xúc của nhân viên, Kreitner và Kinicki (2007) cho rằng “sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc”

Như vậy, sự thỏa mãn với công việc đến từ nhiều khía cạnh như cảm xúc, thái độ, cảm nhận của nhân viên Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc Luddy (2005) nhấn mạnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm vị trí công

việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức

2.3.2 Học thuyết về sự thỏa mãn công việc

2.3.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Maslow (1943) cho rằng nhu cầu của con người được sắp xếp và chia thành

5 bậc bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng

và nhu cầu tự thể hiện

Những nhu cầu này của Maslow được liệt kê theo một trật tự phân cấp hình kim tự tháp Tháp này thể hiện rằng nhu cầu cơ bản phải được đáp ứng trước các nhu cầu ở bậc cao hơn Maslow đã chỉ ra rằng con người mong muốn và không bao giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau Những nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải được đáp ứng một cách nhanh chóng Do đó nếu các nhu cầu này không được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại toàn bộ mục tiêu của con người

Theo Maslow, một khi các nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn, các nhu cầu cao cấp sẽ trở thành động lực cho mọi hành vi của con người Những nhu cầu ở cấp thấp hơn không được đáp ứng thường sẽ tạo nên sự bất mãn ở các nhu cầu bậc cao hơn Do đó, biết được vị trí của một người trên kim tự tháp sẽ giúp lãnh đạo xác định động lực của nhân viên một cách hiệu quả Một người không ở một trạng thái

cố định trên kim tự tháp Maslow trong khoảng thời gian dài Mục tiêu của một nhà lãnh đạo là giúp nhân viên có được những kỹ năng, kiến thức và lợi ích nhằm thúc đẩy họ tiến lên những cấp bậc cao hơn trong tháp nhu cầu Maslow Những người được đáp ứng các nhu cầu cơ bản sẽ lao động hiệu quả hơn vì họ sẽ không bị vướng bận vào những nhu cầu này và tập trung vào hiện thực hóa các mục tiêu của bản thân và tổ chức

2.3.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết

kỳ vọng do Victor Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất

định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực

x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Khi làm một việc thì nhân viên sẽ được những gì, họ có niềm tin rằng nếu thực hiện nhiệm vụ tốt sẽ đạt được phần thưởng

đó và họ cố gắng nổ lực để thực hiện nhiệm vụ Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Mô hình của V Vroom sau đó được các học giả Porter và Lawler (1968) bổ sung, sửa đổi thành Thuyết kỳ vọng là: có bốn yếu tố trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, đó là: động viên,

nổ lực, hiệu quả và khen thưởng

2.3.2.3 Học thuyết hai nhân tố

Học thuyết hai nhân tố do nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg nghiên cứu năm 1959 phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Như vậy khi kết hợp hai học thuyết của Maslow và Herzberg có thể thấy rằng, trong mỗi người luôn tồn tại nhu cầu, khi một nhu cầu được thỏa mãn sẽ có một nhu cầu mới phát sinh mà vẫn phải duy trì nhu cầu cũ Nếu nhu cầu thỏa mãn thì sẽ tạo động lực giúp người lao động làm việc tốt hơn Cứ như thế, nếu nhu cầu trong công việc được thỏa mãn sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên, góp phần vào kết quả kinh doanh của Đài truyền hình

Trong nghiên cứu này, sự thỏa mãn công việc được hiểu là những gì nhân

viên thích/ hài lòng hay không thích/ không hài lòng trong công việc của họ

(Spector, 1997)

2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên

Mỗi nhân viên đều có những lợi ích riêng và lợi ích chung đối với tổ chức của họ Để cho một tổ chức đạt được hiệu quả tốt, mỗi cá nhân phải đặt sang một bên các mục tiêu cá nhân của mình, ít nhất là một phần nào đó, phấn đấu cho mục tiêu chung của tổ chức (Cummings và Schwad, 1973) Có thể khẳng định rằng, kết quả làm việc của nhân viên đóng vai trò hết sức quan trọng của bất kỳ hoạt động một tổ chức Như vậy, các nhà lãnh đạo với hiệu quả phong cách lãnh đạo của mình trong tổ chức tác động đến sự tham gia của toàn bộ lực lượng lao động, và có thể ảnh hưởng tới cả kết quả của mỗi cá nhân cũng như tổ chức (Mullins, 1999) Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng, vai trò và tầm quan trọng của nhà lãnh đạo trong tổ chức để tối ưu hóa tài nguyên con người, mang lại kết quả làm việc của nhân viên cao nhất, góp phần vào kết quả làm việc chung của tổ chức

Nghiên cứu trước đây đã cung cấp hỗ trợ cho các mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làm việc của nhân viên (Avolio và cộng sự, 1999) Một nhà lãnh đạo luôn nhận định được nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, do đó việc tạo ra động lực thúc đẩy toàn bộ nhân viên trong tổ chức để đạt được mục tiêu chung là hết sức quan trọng

2.5 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc

Theo Cummings và Schawab (1973) thì khi so sánh tất cả các nhân tố của tổ chức có ảnh hưởng đến nhân viên thì phong cách lãnh đạo là nhân tố phải được quan tâm đầu tiên Điều đó xuất phát từ việc lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên trong công việc hàng ngày Lãnh đạo là người có khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong muốn Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh con người để nối kết nhân viên thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn của tổ chức Chính

vì thế, Bass và Avolio (1994) cho rằng khi nhà lãnh đạo sở hữu phong cách lãnh

đạo khác biệt là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên để giúp cho tổ chức thành công Lashbrook (1997) cho rằng phong cách lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Một vài nhà nghiên cứu cũng đồng quan điểm rằng những phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ tạo ra môi trường làm việc khác nhau và ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên (Bogler, 2001, 2002)

Watson (2009) lập luận rằng mặc dù các yếu tố như tiền lương và lợi ích là yếu tốt quan trọng nhưng các yếu tố quyết định nhất ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên là mối quan hệ tích cực giữa người lao động và lãnh đạo (Wagner, 2006) Theo Miles và Mangold (2002) là việc làm hài lòng tạo điều kiện bởi sự tương tác giám sát hiệu quả lãnh đạo của người theo dõi Theo Aon Consulting (2011), khi nhân viên cảm thấy rằng môi trường làm việc an toàn, công việc của họ là an toàn và tiền lương đầy đủ thì chính các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến việc làm hài lòng và lòng trung thành với tổ chức hơn

Cách ứng xử của nhân viên đối với người lãnh đạo của họ sẽ phụ thuộc vào tính cách của người nhân viên đó cũng như của người lãnh đạo (Wexley và Yukl, 1984) Bản chất của mối quan hệ giữa nhân viên và người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự thỏa mãn công việc (Chen, Spector và Jex 1991) Nhân viên sẽ thỏa mãn hơn khi người lãnh đạo suy nghĩ khéo léo và khuyến khích nhân viên hơn là những lãnh đạo chỉ ra lệnh không suy nghĩ cho cấp dưới (Yukl, 1971) Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo xấu đi sẽ gia tăng ý định nghỉ việc của nhân viên và làm giảm năng suất công việc vì nhân viên không thoải mái khi làm việc (Ribelin, 2003)

Rất nhiều các nhà nghiên cứu đồng quan điểm về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Theo đó, Seashore và Taber (1975) cho rằng sự thỏa mãn công việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong tổ chức trong đó bao gồm: phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, các mối quan hệ cá nhân Sự tương tác hiệu quả của nhà lãnh đạo có năng lực sẽ tạo ra sự thỏa mãn công việc của nhân viên Miles và Mangold (2002)

Như vậy, đã có nhiều lý thuyết và nghiên cứu chứng minh có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên

2.6 Các mô hình nghiên cư ́ u liên quan đến phong cách lãnh đa ̣o ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên

 Hina Saleem (2014), nghiên cứ u về “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo có sự thỏa mãn công viê ̣c và vai trò trung gian của nhâ ̣n thức tổ chức chính sách” Các nghiên cứu này nhằm mục đích điều tra ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo có sự thỏa mãn công viê ̣c và vai trò trung gian của nhâ ̣n thức tổ chức chính sách có hay không Trong nghiên cứu này sử du ̣ng thống kê mô tả và phương pháp nghiên cứu định lượng Các mẫu khảo sát được lựa chọn thông qua lấy mẫu thuận tiện phi xác suất Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến sự thỏa mãn công viê ̣c và phong cách lãnh đạo giao dịch có một tác động tiêu cực đến sự thỏa mãn công viê ̣c Kết quả cũng cho thấy rằng, nhâ ̣n thức chính sách tổ chức có môt phần hòa giải mối quan hệ giữa hai phong cách lãnh đạo

và sự thỏa mãn công viê ̣c Các giả thuyết nghiên cứu bao gồm:

H1: Có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự thỏa mãn công viê ̣c H2: Có một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và sự thỏa mãn công viê ̣c

H3: Có một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và nhâ ̣n thức chính sách tổ chức

H4: Có một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và nhâ ̣n thức chính sách tổ chức

H5: Có một mối quan hệ giữa nhận thức chính sách tổ chức và sự thỏa mãn công viê ̣c H6: Nhâ ̣n thức chính sách tổ chức có vai trò trung gian giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự thỏa mãn công viê ̣c

H7: Nhận thức chính sách tổ chức được thừa nhận làm vai trò trung gian giữa phong cách lãnh đạo giao dịch và sự thỏa mãn công viê ̣c

Hình 2.1 Vai trò nhận thức tổ chức chi ́nh sách làm trung gian giữa phong cách

Lãnh Đạo (thay đổi và giao dịch) và sự thỏa mãn công việc

Nguồn: Hina Saleem (2014)

 Linjuan Rita Men (2015), nghiên cứ u về “Đo lường tác động của phong cách lãnh đạo và trao quyền cho nhân viên đối với nhận thức uy tín tổ chức” Các

nghiên cứu hiện tại xem xét tác động của các tổ chức dựa trên hiệu quả quan hệ công chúng từ quan điểm nội bộ Cụ thể, nó được xây dựng liên kết giữa các phong cách lãnh đạo, trao quyền cho nhân viên, và nhận thức của người lao động về uy tín của tổ chức Kết quả cho thấy lãnh đạo chuyển dạng tích cực ảnh hưởng đến nhận thức của người lao động về uy tín tổ chức không chỉ trực tiếp mà còn gián tiếp Lãnh đạo giao dịch thể hiện bằng hành vi thưởng theo thành tích có ảnh hưởng tiêu cực đáng kể đối với nhận thức của người lao động về uy tín của tổ chức Các nhà lãnh đạo chuyển dạng có nhiều khả năng để ủy thác quyền lực cho nhân viên và họ tham gia vào việc ra quyết định hơn so với các nhà lãnh đạo giao dịch Những nhân viên cảm thấy được trao quyền nhiều hơn về thẩm quyền và kiểm soát có xu hướng

để có một đánh giá thuận lợi hơn về uy tín của tổ chức Ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn của phát hiện này cũng được đưa ra thảo luận

Phong cách lãnh đa ̣o thay đổi

Nhâ ̣n thức chính sách tổ chức Phong cách lãnh đa ̣o giao di ̣ch

Sự thỏa mãn công viê ̣c

H2

H3

H4

H5 H6

H7

H1

Hình 2.2 Mô hình khái niệm về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và trao

quyền cho nhân viên về uy ti ́n tổ chức Nguồn: Linjuan Rita Men (2015)

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tích cực liên quan đến phong cách lãnh đạo giao dịch

H2: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tích cực liên quan đến uy tín của tổ chức H3: Phong cách lãnh đạo giao dịch có liên quan tiêu cực với nhận thức tổ chức H4: Nhân viên trao quyền (H4a nhận thẩm quyền, H4b nhận thức kiểm soát) được tích cực kết hợp với nhận thức uy tín tổ chức của người lao động

H5: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến trao quyền cho nhân viên (H5a nhận thẩm quyền, H5b nhận thức điều khiển)

H6: Phong cách lãnh đạo giao dịch có liên quan tiêu cực với việc trao quyền nhân viên (H6a nhận thẩm quyền, H6b nhận thức điều khiển)

Trần Thi ̣ Cẩm Thúy (2011), nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển

dạng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên” nhằm chỉ ra ảnh hưởng của lãnh đạo tạo chuyển dạng, ảnh hưởng

Thẩm quyền trao quyền

Kiểm soát việc trao quyền

Phong ca ́ ch lãnh

đa ̣o chuyển dạng

Phong cách lãnh

đa ̣o giao di ̣ch

Uy tín tổ chức

H3 H1

của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn của nhân viên văn phòng đang làm việc tại TP.HCM; Kết quả, nghên cứ u cho thấy: yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), kích thích sự thông minh-quan tâm cá nhân (IS-IC) ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn (JS) và lòng trung thành (EL) của nhân viên; ảnh hưởng của yếu tố truyền cảm hứng (IM) đến sự thỏa mãn (JS) không có ý nghĩa thống kê, lãnh đạo nam với các yếu tố IA, IS-IC ảnh hưởng mạnh hơn đến JS và EL so với lãnh đạo nữ, còn yếu

tố IM cho kết quả không có ý nghĩa thống kê; JS có liên hệ chặt chẽ đến EL (0.723); khác biệt về sự thỏa mãn giữa khu vực quốc doanh và ngoài quốc doanh Về thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo tạo chuyển dạng đến

sự thỏa mãn; những nhận định, đánh giá của nhân viên về cách tiếp cận phong cách lãnh đạo tạo sự chuyển dạng

Hình 2.3 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến sự

thỏa mãn công viê ̣c Nguồn: Trần Thi ̣ Cẩm Thúy (2011)

Lãnh đa ̣o truyền cảm

hứng

Lãnh đa ̣o hấp dẫn

bằng phẩm chất

La ̃nh đa ̣o khuyến

khích sự thông minh

 GuideStar Research (2005) tập trung nghiên cứu sự thỏa mãn chung của nhân viên và sự thỏa mãn đối với yếu tố lãnh đạo của tổ chức

Theo mô hình của GuideStar, những tiêu chuẩn đánh giá sự thỏa mãn (hay hài lòng) của nhân viên bao gồm các yếu tố:

(1) Hài lòng chung về công việc và tổ chức

(2) Hài lòng về những tác động của lãnh đạo đối với tổ chức và bản thân

2.7 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất

Từ cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo tiếp cận theo hướng chuyển đổi

và lý thuyết của Bass về phong cách lãnh đạo và mô hình của GuideStar về sự thỏa mãn công việc, tác giả muốn kiểm định ảnh hưởng của cả ba phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Theo đó, phong cách lãnh đạo được sử dụng trong nghiên cứu này gồm 2 phong cách là lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo nghiệp vụ

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng với 5 nhân tố: Lãnh đa ̣o ảnh hưởng bằng hành vi, Lãnh đa ̣o ảnh hưởng bằng phẩm chất, Lãnh đa ̣o bằng truyền cảm hứng, Lãnh đa ̣o kích thích sự thông minh, Lãnh đa ̣o quan tâm ta ̣o đô ̣ng lực Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ gồm 2 thành phần: thưởng theo thành tích, bằng kết quả công việc Sự thỏa mãn công việc theo mô hình của GuideStar, tiêu chuẩn đánh giá sự thỏa mãn công việc gồm thỏa mãn chung về công việc củ a nhân viên, thỏa mãn về

tác động của lãnh đạo đối với tổ chức và bản thân

Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu” bao gồm 2 khái niệm là phong cách lãnh đạo và sự thỏa mãn công viê ̣c của nhân viên với 8 biến thành phần thông qua 35 biến quan sát Thang đo Likert 5 bậc được sử dụng, với bậc 1 tương ứng với mức độ rất không đồng ý và bậc 5 tương ứng với rất đồng ý

Hình 2.4 Mô hình đề xuất của tác giả

* Giả thuyết

Sự ảnh hưởng (idealize influence): Đo lường mức độ nhà lãnh đạo truyền sự

tự hào về tổ chức cho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến kết quả đạo đức của các quyết định và nói về tầm quan trọng của việc thực hiện sứ

mệnh của tập thể Giả thuyết 1 và 2 được đặt ra như sau:

H1: Phong cách la ̃nh đạo ảnh hưởng bằng hành vi tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên

H2: Phong cách la ̃nh đạo ảnh hưởng bằng phẩm chất tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên

Truyền cảm hư ́ ng (inspirational motivation): Đo lường khả năng của người

lãnh đạo trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và công việc thách thức Một trong những năng lực của các nhà lãnh đạo giỏi truyền cảm hứng là sẵn sàng đón bắt, tìm hiểu những gì đang xảy ra trong lĩnh vực kinh doanh của mình và sớm chọn ra được những xu hướng mới Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện Vì vâ ̣y, Giả thuyết 3 được đặt ra như sau:

Lãnh đa ̣o kích thích sự thông minh

Lãnh đa ̣o ảnh hưởng bằng phẩm chất

Lãnh đa ̣o bằng truyền cảm hứng

Lãnh đạo bằng kết quả công việc

Lãnh đa ̣o quan tâm ta ̣o đô ̣ng lực

Lãnh đạo thưởng theo thành tích

Sự thỏa mãn công viê ̣c của nhân viên

Các yếu tố theo

đă ̣c điểm cá nhân

Lãnh đa ̣o ảnh hưởng bằng hành vi