Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn mường thanh sông lam, nghệ an

Một số kinh nghiệm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn và bài học cho Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An...24 1.4.1.. Tuy nhiên, để đưa Nghệ An phát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

DƯƠNG THỊ MINH THƯƠNG

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH SÔNG LAM, NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

DƯƠNG THỊ MINH THƯƠNG

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH SÔNG LAM, NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN THỊ TRÂM ANH

Chủ tịch Hội Đồng:

PGS.TS ĐỖ THỊ THANH VINH

Phòng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH SÔNG LAM, NGHỆ AN” là công

trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Tác giả luận văn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn tất cả bạn bè, anh chị em là cán bộ, nhân viên tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam, Nghệ An đã giúp đỡ tôi, tạo điều kiện để tôi có đủ thời gian và nghị lực hoàn thành luận văn đúng thời hạn

Tôi rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp của các ban ngành, thầy cô và bạn bè đồng nghiệp

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH xi

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Một số khái niệm cơ bản nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 7

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8

1.1.3 Mục đích và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.1.4 Nguồn nhân lực trong ngành khách sạn 11

1.2 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.1 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.2 Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 21

1.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 21

1.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 22

1.4 Một số kinh nghiệm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn và bài học cho Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An 24

1.4.1 Một số kinh nghiệm trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn 24

1.4.2 Bài học kinh nghiệm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An 26

Tóm tắt chương 1 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC CỦA KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH SÔNG LAM, NGHỆ AN 28

2.1 Tổng quan về Khách sạn Mường Thanh Sông Lam 28

2.1.1 Giới thiệu về Tập đoàn Mường Thanh 28

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn Mường Thanh Sông Lam, Nghệ An 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An 30

2.1.4 Một số đặc điểm của Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An có ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 32

2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An 44

2.2.1 Tiến trình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 44

2.2.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 58

2.3 Đánh giá của cán bộ công nhân viên của Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn 60

2.3.1 Khái quát về mục đích, nội dung điều tra, phỏng vấn 60

2.3.2 Phân tích kết quả điều tra 61

2.4 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An 69

2.4.1 Thành công 69

2.4.2 Hạn chế, nguyên nhân 71

Tóm tắt chương 2 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH SÔNG LAM, NGHỆ AN 74

3.1 Căn cứ để xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An 74

3.1.1 Dự báo nhu cầu của khách du lịch 74

3.1.2 Phương hướng, mục tiêu phát triển du lịch Nghệ An trong thời gian tới 75

3.2 Chiến lược phát triển của khách sạn Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An

đến năm 2025 76

3.2.1 Chiến lược phát triển của Khách sạn 76

3.2.2 Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An 77

3.2.3 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An giai đoạn 2018 - 2020, tầm nhìn 2025 78

3.3 Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An 80

3.3.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo 80

3.3.2 Đa dạng hóa các phương pháp và hình thức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 85

3.3.3 Hoàn thiện chương trình, nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 87

3.3.4 Tăng nguồn kinh phí đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 90

3.3.5 Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả chương trình sau đào tạo và bồi dưỡng 91

3.3.6 Một số giải pháp khác 94

Tóm tắt chương 3 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Phân biệt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

Bảng 2.1: Số lượng khách của Khách sạn giai đoạn 2015 - 2017 33

Bảng 2.2: Đánh giá tổng thể về hoạt động kinh doanh của Khách sạn MTSLNA giai đoạn 2015 - 2017 34

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An giai đoạn năm 2015 – 2017 36

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo hình thức lao động của Khách sạn MTSLNA giai đoạn 2015 - 2017 38

Bảng 2.5: Phân bổ nhân lực, vị trí việc làm tại các bộ phận 41

Bảng 2.6: Trình độ học vấn của người lao động 2015 – 2017 42

Bảng 2.7: Mức thu nhập bình quân theo chức danh 44

Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An giai đoạn 2015 - 2017 47

Bang 2.9: Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại một số bộ phận của khách sạn 48

Bảng 2.10: Bản kế hoạch đào tạo hàng năm của nhân viên tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An 52

Bảng 2.11: Bảng chi phí đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn giai đoạn 2015-2017 55

Bảng 2.12: Đánh giá kết quả học tập của nhân viên Khách sạn năm 2017 57

Bảng 2.13: Thông tin chung của mẫu điều tra về tình hình nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An 62

Bảng 2.14: Kết quả điều tra sự cần thiết phải đào tạo nguồn nhân lực 64

Bảng 2.15: Đánh giá nội dung đào tạo có phù hợp với yêu cầu công việc tại Khách sạn 65

Bảng 2.16 Đánh giá về mức quan tâm của Khách sạn đối với kinh phí đào tạo cho mỗi CB, NV tại KS MTSLNA 63

Bảng 2.17: Đánh giá trình độ giảng viên đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của cán bộ, nhân viên Khách sạn MTSLNA 66

Bảng 2.18: Bảng đánh giá chất lượng và nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của CB, NV tại Khách sạn MTSLNA 67

Bảng 2.19: Bảng đánh giá hình thức, phương pháp đào tạo & bồi dưỡng CB, NV tại Khách sạn MTSLNA 68

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu lao động tại Khách sạn giai đoạn 2018 - 2020, tầm nhìn 2025 79 Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu đào tạo tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An giai đoạn 2018 84 Bảng 3.3: Bảng đánh giá hiệu quả chương trình sau đào tạo tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An 93

DANH MỤC HÌNH

Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển 13

Hình 2.1: Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An 30

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của khách sạn 30

Sơ đồ 2.2: Tiến trình đào tạo và phát triển NNL 46

Hình 3.1: Nhân viên Bộ phận Bếp với sản phẩm dự thi đạt giải nhất 87

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Hiện nay, số lượng khu nghỉ dưỡng và khách sạn trên địa bàn Thành phố Vinh, Cửa Lò trong những năm gần đây được xây dựng với tốc độ lớn, nhiều khách sạn có thương hiệu lớn như Golf resort Cửa Lò, Sài Gòn Kim Liên Resort, Khách sạn Phương Đông, Khách sạn Mường Thanh, Khu nghỉ dưỡng Vinpear Cửa Hội,… đáp ứng nhu cầu nghỉ dưỡng, du lịch của du khách trong và ngoài nước Với lợi thế về thiên nhiên

ưu đãi, Nghệ An đang dần là điểm đến được nhiều du khách biết đến và là một trong những sự lựa chọn của du khách khi du lịch, thăm quan, Tuy nhiên, để đưa Nghệ

An phát triển tương xứng với tiềm năng, xây dựng thành phố thân thiện, hiếu khách, phong cách phục vụ chuyên nghiệp thì các khách sạn nói chung và Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An nói riêng cần coi trọng tới nguồn nhân lực, đặc biệt công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch, khách sạn, nâng cao trình độ cán bộ lãnh đạo quản lý bao gồm trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc đáp ứng yêu cầu của xã hội, gắn việc đào tạo với nhu cầu sử dụng, đồng thời đáp ứng yêu cầu ngành du lịch, khách sạn Vì vậy, đề tài: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An” được thực hiện với mục đích xây dựng các giải pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng cho Khách sạn, từ đó góp phần mang lại hiệu quả thu hút khách của Khách sạn

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là đội ngũ cán bộ, nhân viên tại Khách sạn

đã, đang và sẽ thực hiện các công việc nhằm cung ứng những dịch vụ tốt nhất, chất lượng nhất, mang lại cảm giác thoải mái và sang trọng cho khách hàng khi sử dụng các sản phẩm, dịch vụ tại Khách sạn

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp khảo sát, phân tích, tổng hợp, phương pháp thống kê nhằm làm sáng tỏ những luận cứ khoa học và tính thuyết phục trong các đề xuất

về quan điểm, giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn MTSLNA

Trên cơ sở phân tích khái niệm, yếu tố tác động, vai trò, đặc điểm và những yêu cầu đối với nguồn nhân lực, tổng kết một số kinh nghiệm về công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực ngành du lịch, khách sạn, luận văn đã làm rõ thực trạng nguồn nhân lực, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn, luận văn đã đề

ra các giải pháp nhằm củng cố, nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn trong giai đoạn tới Với những quan điểm và giải pháp mà luận văn đưa

ra với mong muốn đóng góp phần công sức nhỏ bé cho sự phát triển của Khách sạn trong xu thế hội nhập

Từ khóa: Cán bộ, du lịch, đào tạo, nguồn nhân lực, nhân viên, Khách sạn, Mường Thanh Sông Lam, phát triển nguồn nhân lực

Nghệ An là một tỉnh lớn ở phía bắc Trung bộ, có tài nguyên du lịch phong phú, ưu thế hơn so với nhiều tỉnh, thành phố ở nước ta Với những cảnh quan thiên nhiên tuyệt đẹp, môi trường trong lành, Nghệ An đã và đang khai thác để phát triển thành các điểm du lịch hấp dẫn Vùng biển Nghệ An có bờ biển trải dài trên 82 km, phẳng với nhiều bãi tắm đẹp, cát trắng, nước trong, có độ mặn vừa phải, môi trường trong lành, nhiệt độ bình quân nước biển trong cả năm là 20 độ C, số lượng giờ nắng nhiều, thuận tiện cho sự phát triển loại hình du lịch nghỉ dưỡng, tắm biển Bên cạnh

đó, Nghệ An là quê hương của Chủ tịch Hồ Chí Minh, vị lãnh tụ vĩ đại của dân tộc Việt Nam, một nhà yêu nước lớn, một danh nhân văn hoá thế giới và anh hùng giải phóng dân tộc Nghệ An có các di tích, danh lam thắng cảnh như khu du lịch núi Quyết, bảo tàng Xô Viết Nghệ Tĩnh, bãi biển Cửa Lò dài gần 10km, khu bảo tồn thiên nhiên Pù Mát Tuy nhiên đánh giá một cách khách quan, ngành du lịch Nghệ An vẫn còn kém phát triển, chưa thực sự tương xứng với lợi thế mà thiên nhiên ban tặng cho

Nghệ An Các dịch vụ du lịch, dịch vụ bổ sung của Nghệ An còn đơn điệu, nguồn nhân lực có tay nghề, kỹ năng còn ít, trình độ ngoại ngữ và khả năng giao tiếp ứng xử, sẵn sàng phục vụ khách của nhân viên còn nhiều hạn chế Một trong những nguyên nhân là do tỷ lệ lao động được đào tạo chính quy trong ngành du lịch, khách sạn còn thấp, tỷ lệ nhân viên chưa qua đào tạo vẫn cao Ở một số khách sạn, tỷ lệ người lao động địa phương còn cao nên gặp khó khăn trong vấn đề đào tạo nghề cũng như nâng cao trình độ ngoại ngữ

Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An là thành viên trong chuỗi các khách sạn Tư nhân Mường Thanh Như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định và tất yếu phải có trong việc duy trì, phát triển của khách sạn, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn đóng vai trò hết sức to lớn trong việc nâng cao hiệu quả điều hành, quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh Khách sạn Mường Thanh Sông Lam là một khách sạn mới được đầu tư và đưa vào hoạt động được 3 năm, là khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao đầu tiên ở Nghệ An, Mới đi vào hoạt động nên không tránh được những khó khăn Bên cạnh môi trường kinh doanh chịu nhiều áp lực về cạnh tranh ….là lý do về con người như: số lượng nhân sự biến động lớn trong thời gian ngắn; chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế về thể lực, trí lực cũng như tiềm năng phát triển,… đang còn gặp rất nhiều khó khăn chưa có nhiều

phương án giải quyết Xuất phát từ thực tiễn đó của khách sạn, việc chọn đề tài “ Đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam, Nghệ An” là cần thiết cho doanh nghiệp và làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp

2.2 Mục tiêu cụ thể

+ Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam, Nghệ An, chỉ ra những thành công, hạn chế chủ yếu và các nguyên nhân của nó

+ Đưa ra những quan điểm và một số giải pháp trong công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực cho Khách sạn

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An

4 Phương pháp nghiên cứu

Để làm rõ những nội dung cơ bản đặt ra của luận văn, trong quá trình nghiên

cứu tác giả sử dụng nhiều phương pháp Trong đó các phương pháp được sử dụng chủ

yếu là phương pháp chuyên gia, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp

Số liệu thứ cấp được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố;

Số liệu sơ cấp được thu thập từ khảo sát nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An thông qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng hỏi đội ngũ cán bộ, nhân viên tại Khách sạn Bảng hỏi này được xây dựng với mục đích đánh giá khách quan các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực như độ tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân cũng như đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của đội ngũ cán bộ, nhân viên trong công việc cũng như tâm tư nguyện vọng của họ trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn trong thời gian tới

- Ba là, đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An

6 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Có thể thấy, hiện nay có rất nhiều tài liệu, đề án trong và ngoài nước nghiên cứu về vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và lĩnh vực du lịch, khách sạn nhà hàng nói riêng Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả đã tham khảo và kế thừa có chọn lọc một số bài viết, công trình nghiên cứu tiêu biểu có thể kể đến như sau:

Ngô Phi Uyên (2016), “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại Công ty Cổ phần thủy sản 584 Nha Trang” Tác giá đã chỉ ra công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, đồng thời cũng làm nổi bật những thành tựu trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty, nhất là thế mạnh của công ty

là các mối quan hệ chiến lược, gần gũi với các công ty, tổ chức nước ngoài kinh doanh lĩnh vực thủy sản

Lê Thị Mai (2014), “Phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Phương Đông,

Nghệ An” Luận văn đã chỉ ra những thành tựu cũng như những hạn chế trong công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại hệ thống các khách sạn trên địa bàn tỉnh Nghệ

An nói chung và Khách sạn Phương Đông nói riêng, nhất là hạn chế về ngoại ngữ, khả năng giao tiếp Đồng thời chỉ rõ những nguyên nhân dẫn đến những biến động nhân lực tại địa phương Tác giả cũng đã đề ra những giải pháp hoàn thiện, khắc phục tình trạng trên

Nguyễn Thị Thanh Hà (2010), “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

Khách sạn Hà Nội DAEWOO”.cũng đã nêu được cơ sở lý luận về công tác đào tạo nói

chung và đào tạo trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng khách sạn Luận văn đã đánh giá được thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại khách sạn DAEWOO, từ đó tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn Tuy nhiên, luận văn chỉ giới hạn nghiên cứu về công tác đào tạo chưa đánh giá khảo sát nguồn lao động mà chỉ đánh giá về mặt định tính

Bài viết “Nâng cao chất lượng nhân lực cao cấp cho ngành du lịch khách sạn”

đã nêu rõ ngành Du lịch Khách sạn giai đoạn 2015 - 2020 cần tập trung tới 3 mục tiêu, trong đó trước hết cần phải kể đến mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành bằng việc kết nối cơ hội thực tập cũng như cơ hộ nghề nghiệp cho nguồn nhân

lực ngành tại các nước có đặc điểm du lịch, khách sạn tương đồng với Việt Nam nhưng khai thác hiệu quả nhằm góp phần chuyển biến tích cực cũng như đóng góp vào

sự thành công trong phát triển du lịch, góp phần giúp du lịch Việt Nam hướng tới mục tiêu phát triển theo chiều sâu, định vị được điểm đến Việt Nam

Bài viết “Báo động“đỏ” nguồn nhân lực ngành du lịch” đăng trên tạp chí

Doanh nhân online của tác giả Cát Nguyện cho thấy, Việt Nam hiện nay không thiếu nhân công mà chỉ thiếu nhân công lành nghề, có trình độ, có tay nghề đạt tiêu chuẩn quốc tế và có đủ niềm đam mê để làm trong ngành “công nghiệp không khói” này Chính vì vậy, trong xu hướng đầu tư ngày càng tăng đối với các nhà hàng, khách sạn, resort 5 sao như hiện nay, thị trường nhân lực của Việt Nam đang đứng trước nguy cơ bị “chiếm dụng” từ nguồn nhân lực các nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore, Malaysia… Nguyên nhân thì có nhiều, tuy nhiên phần lớn là do việc đào tạo trong ngành chưa đủ thực tế, chưa bám theo nhu cầu chính yếu của thị trường Đào tạo thường tập trung vào lý thuyết mà yếu về thực hành Cách đào tạo, giảng dạy này đi ngược với xu thế quốc tế, vì vậy sinh viên của chúng ta ra trường thua kém các nước trong khu vực về nhiều kỹ năng Lấy ví dụ như khi khảo sát trên các du thuyền quốc tế 5 sao hiện nay, lao động Việt Nam chủ yếu đảm nhận khâu vệ sinh, rửa chén hoặc phục vụ trong bộ phận buồng Trong khi

đó, các bộ phận khác như tiếp tân, phục vụ bàn, các vị trí giám sát … hầu như do lao động các nước như Singapore, Thái Lan đảm nhận Sở dĩ có sự phân công lao động như vậy, bởi lao động của ta thua kém nước bạn nhiều kỹ năng như: trình độ ngoại ngữ, tự tin trong giao tiếp, các kỹ năng nghề nghiệp không đạt chuẩn quốc tế…Chính vì vậy, ngay từ bây giờ, các doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị đào tạo cần chung tay tìm giải pháp cho việc nâng cao chất lượng đào tạo “nhân lực du lịch quốc tế” cho lao động Việt Nam để cùng nhau phát triển bền vững

Các đề tài, bài viết trên đã nghiên cứu và giải quyết một số vấn đề mang tính lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ngành kinh doanh du lịch, khách sạn nhà hàng Qua đó cho thấy, để tồn tại và phát triển trong xu thế hội nhập như hiện nay đòi hỏi các khách sạn lớn trong đó có Khách sạn Mường Thanh Sông Lam cần chú trọng tới chất lượng nguồn nhân lực, thành thạo chuyên môn, nâng

cao trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp Vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH SÔNG LAM, NGHỆ AN” với mong muốn đưa ra những giải pháp thiết thực nhằm

đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng cao cho Khách sạn, đóng góp phần nhỏ bé cho

sự phát triển thịnh vượng cho Khách sạn Mường Thanh Sông Lam

7 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài dự kiến được kết cấu thành 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Chương 2: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn Mường

Thanh Sông Lam, Nghệ An;

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam, Nghệ An

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Có khá nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, chẳng hạn theo Nicholas Henry thì nguồn nhân lực được định nghĩa như sau:

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển của các tổ chức, doanh nghiệp (Nicholas Henry, 2007)

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của tác giả Trần Xuân Cầu (2007) của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng

và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

Theo Nguyễn Vân Điềm (2007) thì “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm

tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”

Căn cứ vào báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có trong thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này

có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng Quan niệm về nguồn nhân lực như vậy cũng đã cho thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản

lý mới

Ngoài ra có một số ý kiến cho rằng nguồn lao động bao gồm những người trong

độ tuổi lao động, có khả năng lao động Như vậy, nguồn nhân lực rộng hơn nguồn lao

động; bởi nguồn nhân lực bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động thực tế có tham gia lao động Tuy nhiên, ở chừng mực nào đó, có thể coi nguồn lao động hay nguồn nhân lực, đồng nhất về số lượng, cả hai cùng bao gồm những người trong độ tuổi lao động cũng như cả người ngoài độ tuổi lao động có nhu cầu và khả năng tham gia lao động Trong tư tưởng kinh tế của Karl Marx cũng đề cao vai trò của yếu tố con người: chỉ có lao động mới tạo ta giá trị nguồn gốc duy nhất của mọi của cải trong xã hội Tư tưởng này có ý nghĩa quan trọng; nó cho thấy tiến bộ kỹ thuật không hề làm giảm ý nghĩa của yếu tố con người mà ngược lại, cùng với quá trình áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất con người cùng với tiềm năng trí tuệ có vai trò ngày càng quan trọng

Căn cứ Bộ luật lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam sửa đổi

và bổ sung năm 2010, Điều 6 Chương I quy định “Người lao động là người ít nhất đủ

15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động” và Điều 145 “Người lao động được hưởng chế độ hưu trí hàng tháng khi có đủ điều kiện về tuổi đời và thời gian đã đóng bảo hiểm xã hội: Nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55 tuổi Tuổi đời được hưởng chế độ hưu trí của những người làm các công việc nặng nhọc, độc hại hoặc làm việc ở vùng cao, biên giới, hải đảo và một số trường hợp đặc biệt khác do Chính phủ quy định; Đã đóng bảo hiểm xã hội 20 năm trở lên”

Số lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào tỷ lệ tăng dân số tự nhiên và độ tuổi lao động; chất lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào sự nghiệp giáo dục đào tạo và thể chất người lao động, yếu tố di truyền, nhu cầu sử dụng lao động ở địa phương Trong một chừng mực nào đó nguồn nhân lực đồng nghĩa với nguồn lao động, nhưng nói về nguồn nhân lực là nói tới chất lượng của lao động

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập

có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động (Nguyễn Vân Điềm, 2007)

Trước hết phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi đơn vị cơ quan, do cơ quan tổ chức cung cấp cho người lao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày thậm chí vài năm, tùy theo mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho đội ngũ nhân lực theo hướng đi lên, tức là nâng cao khả năng và trình độ chuyên môn cũng

như trau dồi phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của họ Như vậy, xét về bản chất thì phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động: Giáo dục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo (còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho bản thân người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện có hiệu quả hơn

- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Đào tạo, giáo dục và phát triển đếu có điểm tương đồng dùng để chỉ một quá trình tương tự như nhau Đó là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, các kỹ năng mới, thay dổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Đào tạo, giáo dục và phát triển đều sử dụng các phương pháp tương tự nhau nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo và phát triển được phân biệt căn cứ vào mục đích của các hoạt động đó

Bảng 1.1: Phân biệt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

2 Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức

3 Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức

và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, 2007)

1.1.3 Mục đích và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục đích

Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất) Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên

Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên Huấn luyện cho nhân viên và đưa ra những phương pháp làm việc mới Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên Về dài hạn, đào tạo sẽ tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới

Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, tích cực và trung thành với tổ chức

Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi

Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột)

Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghiệp

Định hướng công việc mới cho nhân viên

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến)

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường

Đào tạo là công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển

Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đối với doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sx kinh doanh Duy trì và nâng cao chất lượng NNL, tạo lợi thể cạnh tranh cho DN

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

- Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN

* Đối với người lao động

- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và DN

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong DN

- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ,

đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sang tạo của người lao động trong công việc

1.1.4 Nguồn nhân lực trong ngành khách sạn

1.1.4.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong ngành khách sạn

Nguồn nhân lực trong khách sạn là một bộ phận lao động cần thiết được phân công để thực hiện việc sản xuất và cung ứng các hàng hóa, dịch vụ cho khách du lịch Như vậy, lao động trong khách sạn bao gồm toàn bộ nhân viên trong khách sạn, làm việc tại các bộ phận của khách sạn như bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp, bộ phận văn phòng… có khả năng thực hiện các mục tiêu kinh doanh của khách sạn, đem lại thu nhập trong tương lai cho khách sạn

1.1.4.2 Phân loại nguồn nhân lực trong ngành khách sạn

- Nhân lực quản trị

+ Giám đốc khách sạn: Là người chịu trách nhiệm chung về hoạt động kinh doanh của khách sạn theo pháp luật hiện hành Để điều hành khách sạn, Giám đốc khách sạn thường xuyên phải đối đầu và giải quyết với các công việc có liên quan tới nhiều lĩnh vực khác nhau như: tài chính, ngân hàng, nhân sự, maketing, sản xuất, bán hàng…Vì vậy Giám đốc khách sạn cần am hiểu lĩnh vực kinh doanh kinh doanh khách sạn, biết ít nhất một ngoại ngữ thông dụng, có trình độ chính trị vững vàng, am hiểu pháp luật và có trình độ quản lý kinh tế Giám đốc khách sạn phải có trình độ đại học chuyên ngành du lịch

+ Phó giám đốc khách sạn: Là người do Giám đốc khách sạn ủy quyền phụ trách từng lĩnh vực công tác nhất định trong hoạt động kinh doanh của khách sạn Số lượng Phó giám đốc tùy thuộc vào quy mô của khách sạn để hỗ trợ giám đốc giải quyết các vấn đề có liên quan trong từng lĩnh vực khi được ủy quyền Yêu cầu đối với Phó giám đốc cũng như đối với Giám đốc khách sạn

+ Trưởng các phòng chức năng: Đóng vai trò tham mưu và trợ giúp cho Giám đốc giải quyết các vấn đề chuyên môn sâu trong hoạt động kinh doanh của khách sạn Các Phòng chức năng của khách sạn bao gồm: Phòng Kế toán, Phòng Tổ chức hành chính…Đó là nhà quản trị cấp trung gian trong khách sạn

+ Trưởng các bộ phận tác nghiệp: Là các nhà quản trị cấp cơ sở Họ là những người đứng đầu các bộ phận như: lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp… Yêu cầu đối với trưởng các

bộ phận là về chuyên môn nghiệp vụ phải có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực mình phụ trách Phải có trình độ ngoại ngữ nhất định đáp ứng yêu cầu đối với từng chức

danh Phải có trình độ quản lý và phân công lao động, thông thường trưởng các bộ phận tác nghiệp phải có trình độ đại học chuyên ngành khách sạn - du lịch và là người

có kinh nghiệm thực tế trong ngành

- Nhân lực thực hiện (thừa hành)

+ Nhân viên lễ tân: Bộ phận lễ tân có nhiệm vụ thay mặt giám đốc khách sạn đón tiếp khách, khi khách đến hoặc rời khách sạn nhất thiết đều phải tiếp xúc với nhân viên lễ tân Vì vậy nhân viên lễ tân phải là người được đào tạo kỹ về nghiệp vụ lễ tân, phải có trình độ ngoại ngữ giỏi, am hiểu tường tận các dịch vụ kinh doanh trong khách sạn,có trình độ giao tiếp, hiểu biết sâu rộng về phong tục tập quán, thói quen, tâm lý của từng đối tượng khách Nhân viên lễ tân phải có trình độ trung cấp du lịch trở lên

+ Nhân viên buồng: Là lao động làm ở Bộ phận buồng (hay còn gọi là Bộ phận lưu trú), có nhiệm vụ kinh doanh buồng đáp ứng nhu cầu lưu trú cho du khách Nhân viên buồng phải được đào tạo về nghiệp vụ buồng, phải biết sử dụng thành thạo tối thiểu một ngoại ngữ thông dụng để giao tiếp phục vụ khách

+ Nhân viên bàn, bar: Là những lao động làm việc ở Bộ phận bàn, bar có nhiệm vụ đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách trong khách sạn Nhân viên bàn, bar phải thông thạo về kỹ thuật phục vụ bàn và pha chế đồ uống cho khách Tối thiểu phải được đào tạo về nghiệp vụ bàn, bar Phải là người có ngoại hình cân đối, ưa nhìn, tính tình vui vẻ đồng thời am hiểu về các món ăn, đồ uống mà doanh nghiệp phục vụ khách

+ Nhân viên bếp: Có nhiệm vụ chế biến các món ăn đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách hàng Làm việc ở Bộ phận bếp là các nhân viên bếp hay còn gọi là công nhân nấu ăn Nhân viên bếp cần có sức khỏe tốt, yêu nghề và có năng khiếu nấu

ăn Tùy theo sự phân công của lao động mà nhân viên bếp cần có trình độ thích hợp với nhiệm vụ được phân công

1.1.4.3 Đặc điểm nhân lực trong khách sạn

- Nhân lực trong khách sạn chủ yếu là nhân lực dịch vụ vì sản phẩm trong kinh doanh khách sạn là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn

- Nhân lực là nữ chiếm tỷ trọng lớn Do trong kinh doanh khách sạn có nhiều yêu cầu mà chỉ nữ giới mới đáp ứng được như sự khéo léo, nhẹ nhàng, cẩn thận, tỷ

mỷ Đồng thời kinh doanh khách sạn cũng yêu cầu về thời gian không nhiều (làm hành chính hoặc làm theo ca) nên thu hút nhân lực chủ yếu là nhân lực nữ

- Tính chuyên môn hóa cao dẫn tới khó thay thế nhân lực trong kinh doanh khách sạn đòi hỏi nhân viên phải có chuyên môn, có nghiệp vụ vững vàng

- Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp dẫn đến trong cùng một không gian

và thời gian số lượng nhân lực tham gia làm việc nhiều Sản phẩm kinh doanh chủ yếu

là dịch vụ cho nên yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất, máy móc chỉ có thể hỗ trợ một phần công việc chứ không thể thay thế hoàn toàn con người được

- Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ của khách hàng do vậy nhân lực trong khách sạn luôn luôn đòi hỏi có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách

- Cường độ làm việc không đồng đều, đa dạng và phức tạp do phụ thuộc vào tính thời điểm thời vụ của du lịch và từng đối tượng khách hàng khác nhau

1.2 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo

và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập qui trình đánh giá

1.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Muốn xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo Việc phân tích nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Việc phân tích nhu cầu đào tạo buộc doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu: doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào, đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp

Phân tích nhu cầu đào tạo gồm các nội dung sau:

- Để nâng cao hiệu quả thành tích và năng suất lao động sản xuất của nhân viên trong doanh nghiệp, phải xác định kỹ năng cần có ở các cương vị

- Tiến hành phân tích trình độ kinh tế, kinh nghiệm công tác, kỹ năng công tác cũng như thái độ và động cơ làm việc của nhân viên để đảm bảo nội dung đào tạo đáp ứng được nhu cầu của họ

- Qua nghiên cứu để tìm ra một loạt tiêu chuẩn phù hợp với tình hình doanh nghiệp Đặc biệt chú ý là phải xác định nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương lai thông qua việc phân tích chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Các bước xác định nhu cầu đào tạo là: xác định chiến lược phát triển tương ứng của doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên Sau đó tiến hành trắc nghiệm, đánh giá về năng lực thực tế của nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra khoảng cách giữa lí tưởng với thực tế Rồi tiếp tục tiến hành phân tích đối với những khoảng cách này để xác định xem có thể giải quyết vấn đề thông qua đào tạo không

Bên cạnh xác định nhu cầu đào tạo, cần chú trọng tới mong muốn, nhu cầu được phát triển trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực Phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nguồn nhân lực là nâng cao kiến thức cho một chuyên ngành, một nghề nghiệp nhất định Phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ rất có ý nghĩa trong việc nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Công tác nâng cao kiến thức là yếu tố cốt lõi của phát triển nguồn nhân lực, việc nâng cao kiến thức có thể được thực hiện bằng nhiều hình thức, trong đó chủ yếu là thông qua đào tạo Kiến thức

là những hiểu biết chung và những hiểu biết chuyên ngành về một lĩnh vực cụ thể của người lao động Phát triển kiến thức là nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ thuật cho người lao động, nó có ý nghĩa trong việc nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả trong lao động sản xuất

Do vậy, để phát triển nguồn nhân lực, thì tổ chức cần phải quan tâm đến nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động

1.2.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo tức là làm cho nhân viên hiểu rõ hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khoá đào tạo kết thúc như người lao động nắm được các kỹ năng thành thục hay họ có khả năng giải quyết công việc của đối tượng này ưu việt hơn, vượt trội hơn đối tượng khác Trong đó mỗi mục tiêu đào tạo, phát triển cần phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng

có được sau đào tạo, số lượng, cơ cấu học viên cho một chương trình và thời gian đào tạo

1.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp sẽ lựa chọn trong số nhân viên xem ai là người thích hợp tham gia chương trình đào tạo Đối tượng được lựa chọn phải đảm bảo các điều kiện sau:

Phải là những người thực sự cần kiến thức, kỹ năng trong khoá đào tạo Ví dụ trưởng bộ phận nhân sự được lựa chọn đi đào tạo phải là những người chưa thành thạo lắm, chưa từng được đi đào tạo hay đây là những người lao động có những khát khao được nâng cao kiến thức về một chuyên ngành nào đó để có thể nâng cao chất lượng, hiệu quả cũng như nâng cao năng suất trong hoạt động sản xuất kinh doanh …

Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khác như: công việc, hoàn cảnh, sức khoẻ…

1.2.1.4 Xây dựng chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát nhằm xác định nội dung giảng dạy, kiến thức kỹ năng nào cần được dạy và thời gian biểu: Học môn gì? Bài nào? Bao nhiêu tiết? Ai giảng dạy?…Từ đó lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

1.2.1.5 Dự tính chi phí đào tạo và phát triển

Sau khi xây dựng chương trình đào tạo, cán bộ phụ trách công tác đào tạo sẽ dự tính chi phí đào tạo và phát triển Chi phí đào tạo được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp Chi phí đào tạo bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy như: chi phí cho giáo

viên giảng dạy, chi phí cho dụng cụ, trang thiết bị học tập, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm học…Ngoài ra cần tính đến chi phí cơ hội cho việc học tập đó là chi phí bị bỏ

lỡ khi học viên không tham gia lao động như chi phí bù đắp giảm năng suất lao động

1.2.1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lượng đào tạo học viên Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc đào tạo được thành công Doanh nghiệp có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau: giáo viên giảng dạy chuyên ngành, chuyên gia kỹ thuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên cứu khoa học, lãnh đạo chủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở mọi phương diện Họ có năng lực, kiến thức, kỹ năng và sở trường ở những phương diện khác nhau, có thể hoàn thành được nhiệm vụ đào tạo Tuy nhiên, để có thể thiết

kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp

1.2.1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Sau khi tổ chức thực hiện chương trình đào tạo doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá chương trình và kết quả đào tạo xem có đạt được mục tiêu đã đặt ra không, khâu nào đã làm tốt hay chưa tốt và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo Phòng Quản trị nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, với sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua các phương thức sau:

Ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo Người được đào tạo với tư cách là người tham dự khoá đào tạo sẽ hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến

về khoá đào tạo ngay trong hoặc sau khoá đào tạo Đây là cơ sỏ để đánh giá hiệu quả đào tạo Các phản ứng của nhân viên đối với khoá đào tạo là: mục tiêu đào tạo hợp lí không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương thức đào tạo có thích đáng không, phương pháp giảng dạy có hiệu quả không, trình độ học thức của giáo sư giảng dạy cao thấp ra sao…Phương thức này có nhược điểm là phản ứng của học viên chịu ảnh hưởng của nhân tố chủ quan, sự đánh giá của học viên khác nhau về cùng một vấn

đề khác nhau do vậy để đánh giá tương đối chính xác phải dùng phản ứng của đại đa

số học viên

Tổ chức thi sau đào tạo Tìm hiểu kết quả học tập nghĩa là tìm hiểu tình hình nắm bắt kiến thức và kỹ năng qua đào tạo và phương pháp thường được sử dụng là thi kiểm tra Sau khi khoá đào tạo kết thúc, nếu người được đào tạo tham gia vào các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độ ngoại ngữ mang tính khu vực, thi kỹ năng thao tác máy vi tính và những cuộc thi khác thì kết quả của người được đào tạo trong các cuộc thi có tính nghiêm khắc hơn đó sẽ phản ánh hiệu quả đào tạo một cách khách quan hơn

Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá đào tạo Việc đánh giá hành vi công tác của người được đào tạo phải được tiến hành từ 3-6 tháng sau khi họ trở về cương vị làm việc Những hành vi công tác cần được đánh giá sự thay đổi là thái

độ làm việc, tính qui phạm trong hành vi công tác, độ thành thạo trong kỹ năng thao tác, kỹ năng giải quyết vấn đề

Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo Việc đánh giá kết quả đào tạo chính là sự đánh giá ảnh hưởng tích cực của việc đào tạo tới mục tiêu của doanh nghiệp Cụ thể là dựa vào ảnh hưởng ở các phương diện nâng cao hiệu suất lao động sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng lượng tiêu thụ sản phẩm, hạ giá thành, giảm sự cố, tăng lợi nhuận, tăng chất lượng phục vụ…để đánh giá giá trị và hiệu ích của việc đào tạo

1.2.2 Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.2.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo được tiến hành trong môi trường và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt trong quá trình làm việc thực tế, đồng thời lại được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú nhằm giúp người học trực tiếp nắm bắt kỹ năng làm việc và nâng cao hiệu quả năng lực công tác Hơn nữa, chi phí đào tạo lại tương đối thấp do đó phương pháp này thích hợp với việc đào tạo đối với công việc mang tính kỹ thuật

Đào tạo trong công việc bao gồm các hình thức phổ biến sau:

Chỉ dẫn công việc

Là phương pháp đào tạo giúp người học biết kỹ năng thực hiện một công việc

cụ thể mà theo đó người học được một người thành thạo về công việc đó chỉ dẫn, được

giải thích về mục tiêu công việc, cách thức thực hiện công việc Bằng cách quan sát người giảng dạy làm mẫu, người học viên có thể học được các thao tác, cách thức làm công việc đó và làm theo Phương pháp này thích hợp với những công việc mà doanh nghiệp không đủ điều kiện cho người lao động đi đào tạo, chủ yếu áp dụng đối với công nhân sản xuất

Kèm cặp và chỉ bảo

Doanh nghiệp gửi người lao động đến học một người lao động lành nghề hơn, người lao động sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn của người thầy trong quá trình làm việc người học viên quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử mọi kỹ năng công việc cho đến khi thành thạo

Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho công nhân sản xuất, nhân viên quản lý Tuỳ từng loại công việc mà thời gian kèm cặp khác nhau, có thể từ 6 tháng đến 12 tháng Đối với công nhân sản xuất, phương pháp này giúp họ học được một công việc, một nghề Còn với nhân viên quản lý, họ học được một công việc cụ thể Phương pháp trên được áp dụng khá phổ biến ở nước ta, nó có một số ưu nhược điểm sau:

Ưu điểm:

Tiết kiệm chi phí Người học viên trong quá trình học tập có thể tạo ra sản phẩm và doanh nghiệp không cần tốn kinh phí thuê phòng học, cán bộ giáo viên giảng dạy riêng

Người học viên có thể học được các kỹ năng một cách nhanh chóng Việc tổ chức đơn giản, có thể giảng dạy cùng lúc nhiều học viên

Nhược điểm:

Việc giảng dạy không có lý thuyết một cách hệ thống Người giảng dạy ở đây không có kỹ năng sư phạm, bài giảng không theo một trình tự, hệ thống dẫn đến truyền đạt không rõ ràng khiến học viên khó tiếp thu

Học viên có thể học cả những tật xấu và cách làm lạc hậu của người hướng dẫn

Do đó, để việc kèm cặp có hiệu quả thì tổ chức cần làm tốt những việc sau: Chọn người thầy tốt, có đầy đủ trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn lành nghề đặc biệt có phương pháp sư phạm tốt Ngoài ra phải có hợp đồng kèm cặp giữa người học và doanh nghiệp, giữa người thầy và doanh nghiệp trong đó qui định cụ thể

về nội dung kèm cặp, trách nhiệm của học viên và người hướng dẫn, thù lao của người hướng dẫn Nội dung kèm cặp cụ thể: thời gian kèm cặp bao lâu, người thầy phải giúp học viên thành thạo những kỹ năng gì Thù lao cho người kèm cặp phải thoả đáng để

bù đắp giảm năng suất lao động của người hướng dẫn, bù đắp hỏng máy…Tuy nhiên, trên thực tế công tác trả thù lao và nội dung kèm cặp ở Việt Nam chưa được làm tốt dẫn đến chất lượng kèm cặp chưa tốt

Luân chuyển công việc

Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này sang công việc khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học cách thực hiện những công việc khác nhau Khi đó họ có thể mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, củng cố kỹ năng làm việc, tích luỹ kinh nghiệm làm việc

Phương pháp luân chuyển thường ứng dụng trong đào tạo công nhân sản xuất

và nhân viên quản lý Nhờ luân chuyển công việc mà công nhân sản xuất học được nhiều kỹ năng và tránh được tính đơn điệu trong công việc Đối với nhân viên quản lý,

tổ chức có thể áp dụng một số hình thức luân chuyển như:

- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc không thay đổi

để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu được nhiều kinh nghiệm cho xử lí công việc

- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc thay đổi

- Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn

Ưu điểm:

- Tiết kiệm chi phí, thời gian đào tạo ngắn Học viên được học các kỹ năng, tăng khả năng thích ứng với các công việc khác nhau

- Tổ chức có thể sắp xếp, bù lấp vào những vị trí còn khuyết một cách linh hoạt

Nhược điểm: Học viên nắm lý thuyết không đầy đủ, không hệ thống

1.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp đào tạo trong đó học viên tách khỏi công việc thực tế và được học tập trong lớp học Phương pháp này có ưu điểm là người học viên có điều kiện học tập tập trung tư tưởng, nỗ lực, sáng tạo Nhược điểm của phương pháp này là sự chuyển giao kỹ năng từ lớp học đến công việc thực tế luôn có một khoảng cách nhất định Các phương pháp đào tạo ngoài công việc thường được áp dụng là:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đây là hình thức đào tạo do doanh nghiệp tự tiến hành dựa trên điều kiện cơ sở vật chất của doanh nghiệp nhằm đào tạo cán bộ công nhân viên khi có nhu cầu Hình thức này thường được áp dụng để đào tạo nghề cho công nhân sản xuất Chương trình

đào tạo bao gồm 2 phần: lí thuyết và thực hành trong đó phần lý thuyết chiếm 1/ 3 chương trình do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách, phần thực hành được tiến hành ở xưởng thực tập (xưởng sản xuất) do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn Các ưu điểm của hình thức này là các lớp đào tạo thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết vừa làm quen với điều kiện làm việc Việc đào tạo được tiến hành ngay tại doanh nghiệp, phù hợp với yêu cầu của tổ chức và không tốn nhiều chi phí, thời gian đào tạo Tuy vậy, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình đào tạo kiểu các lớp cạnh doanh nghiệp

Cử đi học tại các cơ sở đào tạo

Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức Các cơ sở đào tạo có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như:

Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…Các chương trình có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

Chương trình, khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản

về lĩnh vực: tài chính, kinh tế…

Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: cao đẳng, đại học, cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học Các chương trình này được tổ chức kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quí tập trung một đợt học khoảng 1 hay 2 tuần Với phương pháp này, người học được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lí thuyết lẫn thực hành Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Hội nghị, hội thảo, tập huấn

Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị là một phương pháp rất tốt đặc biệt cho các cán bộ quản lý, được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Các buổi hội thảo, giảng bài có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các cuộc hội thảo, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm mà thông thường người này là một cấp quản lý nào đó Qua đó, học viên sẽ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết cho công việc của mình

Các bài giảng ngắn hạn là một phương pháp chủ yếu nhất để người lao động học được những kỹ năng cần thiết trong tương lai, củng cố những kỹ năng chưa tốt Đề tài của các bài giảng có thể là: quản trị nguồn nhân lực, quản trị marketing, quản trị sản

xuất, tâm lí và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị dự án, quản trị kinh doanh quốc tế, quản trị tài chính, nghiên cứu và phát triển công nghệ…

Ứng dụng công nghệ thông tin

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi, song còn khá mới đối với người Việt Nam Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính mà không cần người hướng dẫn Phương pháp này thường áp dụng trong các lĩnh vực quản lý như: nhân viên kế toán, nhân viên quản lý…

Ưu điểm: tiết kiệm tiền thuê giáo viên, giúp người học mô phỏng được các chương trình nhanh chóng, học viên có cơ hội thực hành kỹ năng làm việc Nhược điểm: doanh nghiệp vẫn phải tốn chi phí mua, thiết kế chương trình

Mỗi phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc đều có những ưu điểm, hạn chế nhất định Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để đạt được hiệu quả cao nhất phụ thuộc các yêu cầu về: qui mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo, điều kiện trang bị kĩ thuật, tài chính…cụ thể của từng doanh nghiệp Doanh nghiệp nên kết hợp cả hai loại đào tạo để việc đào tạo phong phú, thích hợp với nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.3.1.1 Thị trường lao động

Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng và chất lượng lực lượng lao động trên thị trường lao động, tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của toàn xã hội…thường xuyên tác động đến nguồn nhân lực cũng như công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Vì thực chất nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có nguồn gốc từ thị trường lao động, hay nói cách khác trước khi bước vào doanh nghiệp thì người lao động là thuộc lực lượng lao động trên thị trường lao động Do đó, họ cũng có những đặc điểm như của thị trường lao động Thị trường lao động càng đa dạng về số lượng, ngành nghề đào tạo và trình độ chuyên môn thì doanh nghiệp càng

dễ dàng trong việc tuyển dụng được đội ngũ lao động phù hợp yêu cầu công việc, khi

đó vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ không được coi trọng hàng đầu Còn nếu trên thị trường lao động, lực lượng lao động không đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức về chất lượng và số lượng thì doanh nghiệp sẽ chú trọng

nhiều đến công tác đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ, duy trì lực lượng lao động hiện có trong tổ chức mình

1.3.1.2 Khoa học công nghệ

Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, chất lượng của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao, nhu cầu được đào tạo của người lao động ngày càng cao Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức tạp thì con người càng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để vận hành chúng Do đó

để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì con người phải không ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ năng thông qua hoạt động đào tạo và phát triển Như vậy, sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó cho biết con người cần phải được đào tạo những gì và đào tạo như thế nào?

Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: nhân tố môi trường kinh tế, chính trị, pháp lý, nhu cầu và hướng phát triển của thị trường sản phẩm…

1.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp

1.3.2.1 Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược phát triển cho từng giai đoạn phát triển của mình Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ qui mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sản phẩm…, trong đó có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mặt khác, triết lý quản lý, tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nếu quan điểm của người lãnh đạo là coi trọng công tác đào tạo

và phát triển con người thì các nguồn lực giành cho đào tạo và phát triển cũng được ưu tiên, bao gồm nguồn lực tài chính và phi tài chính như: kinh phí đào tạo, nguồn nhân lực giành cho đào tạo…

1.3.2.2 Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Qui mô của doanh nghiệp của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại Do qui mô doanh nghiệp càng lớn thì số lượng nguồn nhân lực càng lớn, chất lượng càng đa dạng,

đòi hỏi sự quản lý nhân lực càng chặt chẽ, nhân lực cũng như vật lực giành cho đào tạo càng nhiều và việc thực hiện công tác đào tạo càng khó khăn hơn

Cơ cấu tổ chức càng phức tạp thì việc ra quyết định quản lý càng chậm, khó đi đến sự thống nhất, sự liên kết giữa các bộ phận càng lỏng lẻo dẫn đến hoạt động đào tạo không được thực hiện một cách đồng bộ, thống nhất, linh hoạt và ngược lại

1.3.2.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm nguồn nhân lực cũng khác nhau Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực chất cũng là nhằm mục đích phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2.4 Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển Nếu những người làm công tác đào tạo có

đủ trình độ, năng lực, tâm huyết với công việc thì việc thực hiện công tác đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt và ngược lại Do đó, để công tác đào tạo đạt hiệu quả tốt thì trước hết cần phải có một đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo có chất lượng

1.3.2.5 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công tác đào tạo và phát triển Số lượng cũng như chất lượng của nguồn nhân lực của doanh nghiệp quyết định đến qui mô, nhu cầu đào tạo Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được đào tạo, đào tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu về chất lượng lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp, so sánh với yêu cầu công việc đòi hỏi cũng như dựa trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản thân người lao động

Mặt khác, cơ cấu nguồn nhân lực (cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn) cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo Doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ cao thì nhu cầu đào tạo lớn hơn doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ thấp và ngược lại Đó là

do đặc điểm tâm lí của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu được đào tạo càng giảm Doanh nghiệp có tỉ lệ nữ cao thì nhu cầu đào tạo thấp hơn doanh nghiệp có tỉ lệ

nữ thấp và ngược lại Do người phụ nữ thường phải giành nhiều thời gian và công sức cho gia đình hơn nam giới nên họ ít có cơ hội để tham gia đào tạo hơn nam giới

1.3.2.6 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải bỏ ra rất nhiều khoản chi phí: chi phí nhân công, chi phí sản xuất, nguyên vật liệu…, do đó doanh nghiệp luôn phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết định chi cho hoạt động nào và chi bao nhiêu Hoạt động đào tạo và phát triển cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư một khoản chi phí không nhỏ được trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào thì nguồn kinh phí chi cho đào tạo và phát triển sẽ nhiều hơn, dễ được thực hiện hơn Ngược lại doanh nghiệp có nguồn tài chính không dồi dào thì doanh nghiệp cần phải cân nhắc, lựa chọn vấn đề cần đầu tư,

do đó khả năng đầu tư cho đào tạo sẽ khó được thực hiện vì đối với những doanh nghiệp này thì vấn đề đào tạo chưa phải là vấn đề cấp thiết hàng đầu

1.4 Một số kinh nghiệm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn và bài học cho Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An

1.4.1 Một số kinh nghiệm trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn

Kinh nghiệm từ Khách sạn Nikko Hà Nội

Khách sạn Nikko Hà Nội 5 sao được xây dựng tại trung tâm Hà Nội, do chủ đầu

tư là Công ty Sakura Hanoi Plaza - một liên doanh giữa Công ty quản lý bến xe Hà Nội (nắm giữ 40% vốn) và Công ty Sakura Hanoi Plaza Investment (được thành lập từ

20 công ty Nhật Bản hoạt động trong các lĩnh vực kinh tế khác nhau nắm giữ 60%).Khách sạn gồm một tòa nhà 15 tầng, 255 buồng ngủ với đầy đủ các trang thiết

bị tiện nghi và dịch vụ bổ trợ cao cấp hiện đại, đạt tiêu chuẩn hạng khách sạn 5 sao do Tổng cục Du lịch công nhận

Với mong muốn trở thành một trong số những khách sạn có chất lượng phục vụ cao nhất mọi nhu cầu của khách du lịch và thương gia, và “để đạt cùng một tiêu chuẩn

về phục vụ và các loại hình dịch vụ tương tự do tập đoàn JHC quy định”, Ban lãnh đạo khách sạn đã đề ra 4 mục tiêu hoạt động bao gồm:Cung cấp dịch vụ thân thiện với khách; cung cấp các thiết bị có chất lượng cao và tạo ra một môi trường tiện nghi, sạch sẽ; thiết lập một hệ thống an toàn cho khách ở mức cao nhất; cung cấp bữa ăn ngon nhất Với quan điểm trên, khách sạn luôn luôn chú ý đến yếu tố con người, đặc biệt là vấn đề đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho tất cả cán bộ nhân viên

Để chuẩn bị khai trương chính thức (tháng 10/1998), khách sạn đã tiến hành đào tạo, huấn luyện cho nhân viên các bộ phận trong thời gian 6 tháng liên tục với nội dungchương trình đào tạo tập trung vào hai lĩnh vực:nâng cao khả năng nghiệp vụ

chuyên mônvới thái độ giao tiếp theo chuẩn mực của tập đoàn khách sạn Nikko Sau

đó khách sạn đã mở cửa, khai trương thử và tiếp tục đào tạo nâng cao tay nghề trong công việc (on the job training) cho nhân viên

Sau gần 10 năm hoạt động, khách sạn vẫn duy trì thường xuyên các hoạt động đào tạo cho cán bộ nhân viên Việc đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm được xác định thông qua các hồ sơ lưu trữ về việc xếp loại lao động của nhân viên Công việc này được trưởng các bộ phận trực tiếp thực hiện hàng tháng Cứ 2 lần/năm (dịp tháng 2-3

và tháng 8) bộ phận quản lý nhân sự và đào tạo sẽ dựa trên cơ sở đó và mục tiêu kinh doanh của khách sạnđể xác định nhu cầu đào tạovà thiết kế các chương trình đào tạo cho phù hợp Nội dung, hình thức, phương pháp, địa điểm và thời gian đào tạo cho nhân viên ở các bộ phận tuỳ thuộc vào nhu cầu cụ thể của từng bộ phận

Đặc biệt, đối với Khách sạn Nikko Hà Nội việc “duy trì thường xuyên đào tạo nâng cao nghiệp vụ và thái độ phục vụ nhà nghề cho tất cả các nhân viên để nâng cao

kỹ năng, khuyến khích sự tận tuỵ, nhiệt tình và tự tin trong công việc”đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu trong định hướng và mục tiêu phát triển kinh doanh của khách sạn

Kinh nghiệm Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội là khách sạn 5 sao, nằm trên vị trí đặc biệt tại trung tâm Hà Nội với cảnh quan xung quanh đẹp, thuận lợi cho việc hoạt động kinh doanh lưu trú và các hoạt động vui chơi giải trí Chủ đầu tư, Công ty International Westlake Co Ltd là một công ty liên doanh giữa Tổng công ty xây dựng Hà Nội (Việt Nam) và Tập đoàn United Oversea Land (Singapore) Quan điểm và mục đích kinh doanh của Sofitel bao gồm:

- Quan tâm, chăm sóc khách hàng một cách lịch sự chu đáo

- Cung cấp các dịch vụ một cách có hiệu quả và phong phú

- Sử dụng các trang thiết bị hiện đại và áp dụng các công nghệ mới nhất trong phục vụ khách hàng

Để đảm bảo thực hiện các mục tiêu trên, khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội luôn chú trọng quan tâm đến vấn đề con người, đặc biệt là thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên phục vụ trong khách sạn theo các tiêu chuẩn phục vụ của Tập đoàn Accor cũng như chuỗi khách sạn Sofitel toàn cầu Đối với vấn đề đào tạo nhân lực phục vụ trong hệ thống khách sạn của mình, Tập đoàn Accor đề ra mục tiêu “Mỗi nhân viên phải được tham gia ít nhất một khoá huấn luyện đào tạo trong một năm tại khách sạn của mình” Để thực hiện mục tiêu đó, chuỗi khách sạn Sofitel đã đề ra phương châm “Tất cả các nhân

viên phải là đại sứ của Sofitel đối với mỗi khách hàng Sự nghiệp tuyệt vời trong tương lai sẽ được đánh giá bởi sự ân cần chu đáo, tính hiệu quả trong công việc, có tinh thần trách nhiệm cao, có sự hiểu biết văn hoá rộng và được đào tạo một cách bài bản của mỗi nhân viên”

Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội có khoảng 300 nhân viên phục vụ trực tiếp tại các bộ phận, trên tổng số 393 người lao động Những nhân viên sau khi được tuyển chọn vào làm việc sẽ tham gia một khoá đào tạo định hướng nghề nghiệp(orientation)và đào tạo tại chỗ(on the job training)nhằm mục đích giúp họ hòa nhập nhanh chóng với công việc và môi trường xung quanh Chương trình đào tạo định hướng sẽ do nhân viên Phòng nhân sự tiến hành, chương trình đào tạo tại chỗ do trưởng các bộ phận trực tiếp tham gia hướng dẫn Ngoài ra khách sạn cũng cử nhân viên tham dự một số chương trình đào tạo đặc biệt tại nước ngoài do tập đoàn Accor khu vực châu Á tổ chức cho toàn hệ thống(Corporate Training)

Nhu cầu đào tạo hàng năm của toàn khách sạn được phòng nhân sự đánh giá để

từ đó xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể đáp ứng được nhu cầu

Kinh nghiêm của Khách sạn Daewoo

Là một khách sạn hiện đại đạt tiêu chuẩn hạng 5 sao do Tổng cục Du lịch công nhận Chủ đầu tư là Công ty Daeha Co.Ltd, một công ty liên doanh với tổng số vốn đầu tư 177 triệu USD, giữa Tập đoàn công nghiệp Daewoo (Hàn Quốc) nắm giữ 70% vốn, và Công ty Điện tử Hà Nội - Hanel (Việt Nam) nắm giữ 30% vốn Năm 1996, khách sạn bắt đầu tiến hành hoạt động kinh doanh do công ty PIL Korea Ltd Hàn Quốc điều hành quản lý Năm 1997, khách sạn trở thành thành viên của chuỗi Những khách sạn hàng đầu thế giới (The Leading Hotels of the World) Đặc biệt, Khách sạn

Hà Nội Daewoo được công nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 14001 áp dụng cho ngành dịch vụ Vì vậy, tất cả các sản phẩm, dịch vụ và các quy trình phục vụ trong khách sạn đều phải tuân thủ theo các điều kiện cũng như chính sách phát triển của chuỗi khách sạn này Công tác đào tạo cũng như đào tạo lại cho đội ngũ nhân viên khoảng 500 người được thực hiện một cách thường xuyên, theo tiêu chuẩn của chuỗi khách sạn cũng như tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ ISO 14001

1.4.2 Bài học kinh nghiệm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An

Để tạo ra dịch vụ khách sạn có sức cạnh tranh cao thì chất lượng của nguồn nhân lực khách sạn đóng vai trò hết sức quan trọng Điều này đòi hỏi mỗi khách sạn phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý mới duy trì được thương hiệu và

chất lượng phục vụ của mình trong thời kỳ hội nhập WTO Trên cơ sở những kinh nghiệm của một số khách sạn trên, Khách sạn có thể rút ra quy trình đào tạo và bồi dưỡng nhân viên trong khách sạn được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Xác định các mục tiêu và chiến lược của khách sạn

Bước 2: Đánh giá nhu cầu đào tạo của khách sạn

Bước 3: Xây dựng các mục tiêu đào tạo

Bước 4: Hoạch định các chương trình đào tạo

Tóm tắt chương 1

Nguồn nhân lực được coi là một trong những thành phần cơ bản và quan trọng nhất của ngành Du lịch Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngành Du lịch có vai trò quan trọng, không những hỗ trợ tới sự phát triển của các ngành khác mà còn góp phần thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế của cả nước nói chung và mỗi địa phương nói riêng Chính vì thế việc nghiên cứu cơ sở lý luận liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khách sạn - du lịch sẽ là cơ sở vững chắc và là định hướng cho việc đưa ra các chiến lược, kế hoạch phát triển đúng đắn, phù hợp với nhu cầu của xã hội ngày càng cao, đồng thời khẳng định vị thế

và tạo lập uy tín cho các đơn vị lưu trú

Trong nội dung chương 1, tác giả đã làm rõ bản chất một số khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu như: khái niệm nguồn nhân lực, vai trò và sự cần thiết của nguồn nhân lực trong khách sạn, một số nội dung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn Ngoài ra tác giả còn đưa ra các kinh nghiệm trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại một số khách sạn có thương hiệu và nổi tiếng Với cơ sở lý luận trên, tác giả đi vào phân tích thực trạng của công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn Mường Thanh Sông Lam, Nghệ An trong

nội dung chương 2