XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHĂN GA gối điệm của CÔNG TY cổ PHẦN EVERPIA VIỆT NAM

Trong quá trình sản xuất và hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, các sảnphẩm của Everpia ra đời chú trọng vào các mẫu mã thiết kế đẹp, chất lượng sảnphẩm cao, đáp ứng được nhu cầu phát tri

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

ABBREVATIONS vii

DANH MỤC BIỂU BẢNG viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ x

LỜI NÓI ĐẦU 1

1.1. Tính thiết yếu của đề tài nghiên cứu 1 1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 1.3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2 1.4. Phương pháp nghiên cứu 2 1.5. Nguồn dữ liệu 2 1.6. Cấu trúc của nghiên cứu 2 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC HÌNH THÀNH KẾ HOẠCH KINH DOANH 3

1.1. Chiến lược kinh doanh 3 1.1.1 Định nghĩa 3

1.1.2 Cấp độ chiến lược 4

1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh 5

1.3. Quy trình quản lý chiến lược 5

1.3.1 Nhiệm vụ và mục tiêu 6

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 6

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong 10

1.3.4 Lựa chọn và xây dựng chiến lược 11

1.3.5 Thực hiện chiến lược 15

1.3.6 Đánh giá chiến lược 16

1.4. Chiến lược cho “người dẫn đầu thị trường” 17 1.4.1 Tăng tổng cầu của thị trường (Expand total market demand) 17

1.4.2 Bảo vệ thị phần hiện tại (Defend market share) 17

1.4.3 Cố gắng tăng thị phần hơn nữa (Expanding market share) 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HIỆN TẠI VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EVERPIA VIỆT NAM 21

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần EVERPIA Việt Nam 21 2.1.1 Thông tin chung về công ty 21

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 21

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 22

2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh 22

2.1.5 Cơ cấu tổ chức 22

2.1.6 Kết quả kinh doanh của Everpia giai đoạn 2009-2012 25

2.1.6.1 Tóm tắt báo cáo tài chính của Everpia giai đoạn 2009-2012 25

2.1.6.2 Phân tích kết quả kinh doanh của công ty 26

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 30

2.2.1 Môi trường vĩ mô (mô hình PEST) 30

2.2.1.1 Môi trường chính trị, pháp luật 30

2.2.1.2 Môi trường kinh tế 32

2.2.1.3 Môi trường văn hóa, xã hội 39

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên 41

2.2.2 Phân tích ngành 41

2.2.2.1 Tổng quan ngành chăn ga gối đệm và bông tấm Việt Nam 41

2.2.2.2 Mô hình cạnh tranh 5 thế lực của Porter 42

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 47

2.2.4 Tổng hợp về cơ hội và nguy cơ cho Everpia 48

2.2.4.1 Cơ hội 48

2.2.4.2 Nguy cơ 48

2.2.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài 49

2.3. Phân tích môi trường bên trong 50 2.3.1 Phân tích dựa trên cơ sở nguồn tài nguyên 50

2.3.1.1 Khả năng sản xuất 50

2.3.1.2 Khả năng marketing 51

2.3.1.3 Khả năng tài chính 53

2.3.1.4 Khả năng công nghệ 56

2.3.1.5 Nguồn nhân lực 59

2.3.1.6 Nhãn hiệu 60

2.3.1.7 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 61

2.3.2 Tổng hợp về điểm mạnh điểm yếu 61

2.3.2.1 Điểm mạnh 61

2.3.2.2 Điểm yếu 62

2.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong 63

CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO EVERPIA GIAI ĐOẠN 2014-2018 65

3.1. Mục tiêu dài hạn 65

3.2. Lựa chọn chiến lược 65

3.2.1 Ma trận SWOT 65

3.2.1.1 Xuất khẩu sang thị trường Mỹ, EU 67

3.2.1.2 Mở rộng thị trường miền Nam 68

3.2.1.3 Phát triển sản phẩm 69

3.2.1.4 Mở rộng thị trường sang phân khúc bình dân 69

3.2.2 Ma trận QSPM 71

3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị trường sang phân khúc bình dân và mở rộng thị trường miền Nam 73 3.3.1 Giải pháp về tài chính kế toán 73

3.3.2 Giải pháp marketing 73

3.3.2.1 Giải pháp về sản phẩm (Product) 73

3.3.2.2 Giải pháp về giá (Price) 74

3.3.2.3 Xúc tiến thương mại hay truyền thông (Promotion) 74

3.3.2.4 Giải pháp về phân phối (Place) 75

3.3.3 Giải pháp về nguồn nhân lực 77

3.3.4 Kế hoạch thực hiện chiến lược 78

3.3.4.1 Các chỉ tiêu cho kế hoạch mở rộng thị trường phân khúc bình dân 78

3.3.4.2 Lộ trình thực hiện chiến lược 79

KẾT LUẬN 80 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Everpia: The Everpia Vietnam Joint Stock Company

Hanvico: The Han Viet Co., Ltd

SongHong: The Song Hong Garment Joint Stock CompanyB/D: Bedding

P/D: Padding

Q/T: Quilting

EPS: Earning per share

ROA: Return on Assets

ROE: Return on Equity

ROS: Return on Sales

HoSE: The Hochiminh Stock Exchange

CPI: Consumer Price Index

GDP: Gross Domestic Product

AG: Exclusive agent in Hanoi and Hochiminh city

DB: Distributor in provinces

GDB: General Distributor in provinces

EFE: External Factor Evaluation

IFE: Internal Factor Evaluation

CPM: Competitive Profile Matrix

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, ThreatsQSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix

USDA: The United States Department of AgricultureISPA: The International Sleep Products Association

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT 13

Bảng 2.1: Danh sách công ty con 24

Bảng 2.2: Cơ cấu cổ đông Everpia, 06/02/2013 25

Bảng 2.3: Tóm tắt báo cáo tài chính của EVERPIA giai đoạn 2009-2012 25

Bảng 2.4: Cơ cấu doanh thu của Everpia 26

Bảng 2.5: Tỷ lệ thất nghiệp 6 tháng đầu năm 2012 40

Bảng 2.6: Các nhà cung cấp chính của Everpia 45

Bảng 2.7: Bảng đánh giá 5 lực lượng cạnh tranh của Everpia 46

Bảng 2.8: Ma trận CPM 47

Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố bên ngoài cho Everpia 49

Bảng 2.10: Hệ thống phân phối của Everpia 52

Bảng 2.11: So sánh về số đại lý 52

Bảng 2.12: Bảng cân đối kế toán rút gọn Everpia 53

Bảng 2.13: Các hệ số tài chính chủ yếu của Everpia 55

Bảng 1.14: Danh sách hệ thống nhà xưởng 56

Bảng 2.15: Danh sách các máy móc thiết bị chính - 2011 57

Bảng 2.16: Cơ cấu lao động 2011 59

Bảng 2.17: Ma trận IFE của Everpia 63

Bảng 3.1: Bảng ma trận SWOT của Everpia 65

Bảng 3.2: Tổng quan thị trường đệm tại 7 nước công nghiệp 68

Bảng 3.3: Bảng ma trận QSPM cho Everpia 71

Bảng 3.4: Các chỉ tiêu cho kế hoạch mở rộng thị trường phân khúc bình dân 78

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của Everpia 27

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu doanh thu chăn ga gối đệm theo địa lý – 2012 28

Biểu đồ 2.3: Doanh thu chăn ga theo thương hiệu 28

Biểu đồ 2.4: Doanh thu Bông tấm 29

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu doanh thu Bông tấm 30

Biểu đồ 2.6: Chỉ số sản xuất công nghiệp so với cùng kỳ (%) 35

Biểu đồ 2.7: Chỉ số tồn kho công nghiệp so với cùng kỳ (%) 36

Biểu đồ 2.8: Tỷ giá USD/VND 37

Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ nợ xấu 38

Biểu đồ 2.10: Tốc độ tăng CPI 39

Biểu đồ 2.11: Tăng trưởng việc làm của Việt Nam giai đoạn 2006-2011 40

Biểu đồ 2.12: Thị phần chăn ga phân khúc cao cấp 43

Biểu đồ 2.13: Thị phần chăn ga phân khúc trung cấp 43

Biểu đồ 2.14: Thị phần bông tấm 44

Biểu đồ 2.15: Cơ cấu tài sản 2011 55

Biểu đồ 2.16: Cơ cấu nguồn vốn 2011 55

Bảng 2.17: Chỉ số sinh lợi của Everpia 56

Biểu đồ 3.1: Tăng trưởng sản phẩm đệm tại thị trường Mỹ 68

Biểu đồ 3.2: Phân khúc thị trường chăn, ga, gối, đệm 71

Sơ đồ 3.2: Hệ thống phân phối tại nông thôn 78

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quá trình chiến lược 4

Sơ đồ 1.2: Quy trình quản lý chiến lược 6

Sơ đồ 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter 8

Sơ đồ 1.4: Phân tích các giai đoạn hình thành chiến lược 11

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của EVERPIA Vietnam 24

Sơ đồ 3.1: Hệ thống phân phối tại các thành phố lớn 77

LỜI NÓI ĐẦU

1.1 Tính thiết yếu của đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang phát triển mạnh mẽ, các doanhnghiệp phải có chiến lược kinh doanh tốt cho mình trong từng giai đoạn, nhiềudoanh nghiệp đã thành công nhờ có chiến lược kinh doanh hiệu quả và không ítnhững doanh nghiệp đã thất bại vì không có chiến lược kinh doanh tốt

Trong đó ngành may mặc ở Việt Nam có rất nhiều ưu thế để phát triển xuấtkhẩu mạnh trên thị trường thế giới Đối với nghành dệt may Việt Nam, việc pháttriển đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc trang thiết bị hiện đại là điều cần thiết Trongnhững năm gần đây Việt Nam là điểm đến hấp dẫn của các nhà đầu tư, gia công nhờvào các điểm mạnh như: Chính sách hỗ trợ của nhà nước, chi phí lao động thấp,…

Công ty Cổ phần Everpia Việt Nam (tiền thân là Công ty có 100% vốn HànQuốc đầu tư vào Việt Nam từ năm 1993) hiện đang là công ty hàng đầu trong lĩnh vựcsản xuất và kinh doanh sản xuất chăn – ga – gối – đệm mang thương hiệu “EVERON”,

“Artemis”,”Edelin” và bông tấm với các thương hiệu nổi tiếng như “ THERMOLITE”

“ DEXFIL” Công ty có nhà máy tại Hà Nội, Hưng Yên và Đồng Nai

Trong quá trình sản xuất và hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, các sảnphẩm của Everpia ra đời chú trọng vào các mẫu mã thiết kế đẹp, chất lượng sảnphẩm cao, đáp ứng được nhu cầu phát triển của thị trường, đã khẳng định nhữngbước đi đúng đắn trong hoạt động kinh doanh của công ty được thể hiện bằng sựtăng trưởng vượt bậc trong những năm vừa qua Và Everpia trở thành người dẫnđầu trong lĩnh vực kinh doanh và sản xuất chăn – ga – gối – đệm

Trong thời gian gần đây, thị trường cạnh tranh khốc liệt bởi một loạt thươnghiệu khác được ra mắt buộc Everpia phải có những bước đi chắc chắn, đảm bảo hoạtđộng kinh doanh tốt tránh bị ảnh hưởng xấu bởi tính khắc nghiệt của thị trường

Everpia hiểu rằng: Yếu tố cạnh tranh không chỉ là giá cả của sản phẩm, màcòn là mẫu mã thiết kế, chất lượng sản phẩm, chế độ khuyến mãi, dịch vụ sau bánhàng, …và các vấn đề sức khỏe người tiêu dùng

1.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Tiêu đề: Các hoạt động kinh doanh của Everpia Việt Nam

Phạm vi: Tất cả các sản phẩm, ngành nghề kinh doanh của Everpia Việt Nam

1.3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Để khai thác cơ hội kinh doanh, và để nâng cao lợi thế cạnh tranh, Everpia Việt

Nam phải "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Everpia Việt

Nam trong giai đoạn 2014-2018".

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng một số công cụ để phân tích như ma trận ngoài yếu

tố đánh giá, mô hình PEST, năm mô hình lực lượng của Porter, ma trận đánh giáyếu tố nội bộ

Áp dụng ma trận SWOT và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tốt nhấtcho Công ty CP Everpia Việt Nam

1.6 Cấu trúc của nghiên cứu

Chương 1: Nền tảng lý thuyết cho xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích về tình hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Công ty

Cổ phần Everpia Việt Nam

Chương 3: Lựa chọn chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược lựa chọn cho

Everpia trong giai đoạn 2014-2018

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC HÌNH THÀNH KẾ HOẠCH KINH DOANH

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiêntrong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tinchắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kếhoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự

Có nhiều định nghĩa về chiến lược Theo Fred R David thì chiến lược lànhững phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn Alfred Chadler định nghĩa chiến lược

là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra mộtquá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó Nóichung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việcnghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu củadoanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạtđược các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược có thời gian dài hơn so với chiến lược và là một quá trìnhbao gồm các phân tích về môi trường của các nhà quản lý hàng đầu trong công tytrước khi hình thành nên một chiến lược, cũng như là việc đặt ra kế hoạch thực hiện

và kiểm soát các chiến lược đó Điểm khác nhau giữa chiến lược và quản lý chiếnlược là quản lý chiến lược bao gồm việc xem xét những việc cần phải làm trước khihình thành chiến lược thông qua việc tiếp cận với thành công của một chiến lượcđược thực hiện

Quản lý chiến lược là việc phát triển có tổ chức một số các bộ phận chức năng như:Tài chính, Sản xuất, Marketing, Kỹ thuật, Nhân lực v.v… trong việc theo đuổi mụctiêu của các bộ phận đó

Sơ đồ 1.1: Quá trình chiến lược

Phần lớn các nhà kinh tế phân loại chiến lược thành ba cấp như sau:

Chiến lược cấp doanh nghiệp: Công ty đang kinh doanh lĩnh vực gì?

Điều này có liên quan đến các cách thức và cơ cấu của công ty trong tươnglai, và nó ảnh hưởng đến các nhân tố cơ bản của công ty và lĩnh vực kinh doanh màcông ty đang hướng tới

Chiến lược cấp cạnh tranh hoặc kinh doanh: Làm thế nào để doanh nghiệp cóthể đạt được nhiệm vụ đề ra với lĩnh vực hoạt động mà họ đã lựa chọn:

Cấp chiến lược này bàn về sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty nên phát triển

và đưa ra thị trường và việc mở rộng thị trường bằng cách đáp ứng các nhu cầu củakhách hàng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của công ty Thuật ngữ được sửdụng có liên quan đến chiến lược doanh nghiệp được gọi là SBU, hay là chiến lượccấp đơn vị kinh doanh, SBU là một đơn vị ở trong toàn bộ doanh nghiệp và có mộtthị trường bên ngoài cho các sản phẩm và dịch vụ của nó, dùng để phân biệt với cácSBU khác trong doanh nghiệp

Chiến lược cấp hoạt động hoặc chức năng:

Thể hiện sự hồ trợ của các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp đối với chiến lược kinh doanh và doanh nghiệp Điều này thể hiện sự đóng góp của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp đối với việc đạt được của chiến lược

Nó tìm ra được sự hỗ trợ của các phòng ban chức năng (tài chính, sản xuất,marketing vv…) trong doanh nghiệp đối với việc thực hiện chiến lược của doanh

Chiến lược Triển khai các nguồn Các mục tiêu đòi

hỏi

nghiệp Mỗi kế hoạch của doanh nghiệp ở một mức độ hoạt động là việc định hướng vàphần lớn các hoạt động này chỉ tập trung vào khả năng thực hiện các định hướng

Tuy nhiên, sự phân biệt giữa ba cấp này là không rõ rệt và phụ thuộc nhiều vàohoàn cảnh hiện tại và loại hình doanh nghiệp Nói chung, kế hoạch doanh nghiệp tậptrung vào phạm vi hoạt động của doanh nghiệp và sự phù hợp của chúng với môitrường doanh nghiệp, khả năng nguồn lực, các giá trị và kỳ vọng của các cổ đông

 Cho phép doanh nghiệp xác định mục tiêu và định hướng của mình trongtương lai cũng như việc lập kế hoạch các hoạt động của donah nghiệp

 Giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như là có được kếhoạch để đối phó với các nguy vơ và rủi ro của thị trường

 Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, nâng cao vị thế vàđảm bảo sự phát triển bền vững và liên tục của doanh nghiệp

 Cung cấp nguồn cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các quyết định để đáp ứngvới những thay đổi của thị trường Đó cũng là nền tảng để nghiên cứu vàphát triển các hoạt động cảu doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực, mởrộng thị trường và phát triển các sản phẩm mới

Quy trình quán lý chiến lược có thể được tóm tắt như sau:

Sơ đồ 1.2: Quy trình quản lý chiến lược

Giai đoạn đầu trong việc lập kế hoạch chiến lược là xác định các nhiệm vụ

và mục tiêu chính của doanh nghiệp Đây là bước quan trọng trong cả quá trình lập

kế hoạch chiến lược Các mục tiêu chính của doanh nghiệp xác định những kỳ vọngcủa doanh nghiệp trung và dài hạn của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài là phân tích những cơ hội và những nguy cơ,rủi ro tồn tại ở môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích môi trường

bên ngoài

(Cơ hội và Nguy cơ)

Phân tích môi trường

bên ngoài

(Cơ hội và Nguy cơ)

Lựa chọn và xây dựng chiền lược

Lựa chọn và xây dựng chiền lược

Phân tích môi trường bên

trong DN (Xác định nguồn lực cơ bản, năng lực và các tiềm

năng)

Phân tích môi trường bên

trong DN (Xác định nguồn lực cơ bản, năng lực và các tiềm

năng)

Chiến lược kinh doanh Chiến lược toàn cầu Chiến lước doanh nghiệp

Lựa chọn chiến lược

Cân đối chiến lược, cơ cấu

tổ chức và kiểm soát

Cân đối chiến lược, cơ cấu

tổ chức và kiểm soát

Chiến lược chức năng

Quá trình này bao gồm hai phần hoặc hai mức độ: Phân tích môi trường làviệc phân tích môi trường xa và vĩ mô tác động đến doanh nghiệp và phân tích lĩnhvực kinh doanh là việc phan tích môi trường gần và vi mô và mang tính cụ thể hơn.

Môi trường xa hoặc vĩ mô

Môi trường vĩ mô là tất cả các yếu tố có ảnh hưởng đến doanh nghiệp trongtất cả các ngành Có vài phương pháp để xác định để xác định các thành phần củamột môi trường và hiểu rõ các thành phần đó Có một số vấn đề chung là ảnh hưởngcủa Chính trị, Kinh tế,Xã hội và Công nghệ, mô hình PEST

Chính trị: Chúng ta nói đến yếu tố chính trị bao gồm thể chế luật pháp xuấtphát từ các hoạt động chính trị như là một ảnh hưởng then chốt Các yếu tố chính trịhoạt động với ba cấp: (1) cấp siêu quốc gia (ví dụ EU, ASEAN), (2) cấp Quốc gia,(3) cấp địa phương

Các lĩnh vực hoạt động liên quan của chính phủ bao gồm:

 Chính sách về y tế, thất nghiệp, tỷ giá, lạm phát và tăng trưởng kinh tế

 Việc làm của chính phủ và khu vực công cộng nói chung

 Chính sách tài chính về thuế

 Các cơ quan chính phủ quy định các ảnh hưởng cạnh tranh và quan hệ lao động

 Luật pháp quy định về việc bảo vệ môi trường hoặc an toàn lao động tại nơilao động hoặc liên quan đến việc bảo vệ khách hàng

Các yếu tố kinh tế: bao gồm các hoạt động kinh tế chủ yếu có liên quan đến các hoạt động chính trị như:

 Tăng trưởng

 Tỷ lệ vay mượn

 Tỷ giá hồi đoái

 Chính sách tài chính (thuế doanh nghiệp và tỷ giá hối đoái)

 Vấn đề trong khu vực như về đất đai và lao động

 Sự phân phối các lợi ích kinh tế trong xã hội

 Tự do chuyển tiền

 Thị trường chứng khoán và tiền tệ

Các yếu tố xã hội bao gồm:

 Thái độ, các giá trị và lòng tìn của người dân sống trong vùng

 Văn hóa: thói quen làm việc, tiết kiệm và đầu tư, văn hóa vv…

 Nhân khẩu học: số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực, tuổi tác

 Kết cấu xã hội: Phân cấp và phân đoạn thị trường

Nhân tố kỹ thuật: Có thể là bên trong và bên ngoài Các doanh nghiệp sử dụng công

nghệ - không phải là phần cứng mà là phần mềm như Kiếm soát chất lượng – và sảnxuất ra các sản phẩm và dịch dụ đa dạng Bao gồm:

 Sản phẩm và dịch vụ

 Quá trình sản xuất

 Thông tin và liên lạc

 Giao thông và phân phối

 Công nghệ thông tin, máy tính và các thành phần liên quan đến sản xuất

 Công nghệ sinh học và các ngành công nghiệp mới

(i) Nguy cơ của các sản phẩm thay thế

Nguy cơ của các sản phẩm thay thế nghĩa là khách hàng có thể dễ dàngchuyển sang sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Nguy cơ thay thế sản phẩmcao khi:

 Có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường

 Khách hàng cso thể dễ dàng tìm thầy sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanhnghiệp đang chào bán với giá bằng hoặc thấp hơn

 Chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tốt hơn

 Sản phẩm thay thế là việc công ty kiếm được lợi nhuận cao hơn do đó có thểgiảm giá tới mức thấp nhất

(ii) Nguy cơ của các đối thủ gia nhập mới

Nguy cơ của các đối thủ gia nhập mới dựa trên hàng rào vào và ra khỏingành Nguy cơ của các đối thủ gia nhập mới cao khi:

 Các yêu cầu về vốn để bắt đầu lình vực kinh doanh là thấp

 Khách hàng có thể dễ dàng rời bỏ (chi phí rời bỏ thấp)

 Công nghệ then chốt của doanh nghiệp không quá khó để đạt được hoặckhông được bảo vệ tốt

 Sản phẩm của doanh nghiệp không có sự khác biệt

(iii) Nguy cơ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành có nghĩa là cường độ cạnh tranh giữacác đối thủ cạnh tranh hiện có trên thị trường Cường độ cạnh tranh phụ thuộc vào

số lượng các đối thủ cạnh tranh và khả năng của mình Ngành công nghiệp cạnhtranh cao khi:

 Có số lượng các đối thủ cạnh tranh nhỏ hoặc bằng và ít khi có một nhà lãnhđạo thị trường rõ ràng

 Khách hàng có chi phí chuyển đổi thấp

 Ngành công nghiệp đang phát triển

 Rào cản lối ra là cao và sự cạnh tranh của các đối thủ

 Chi phí cố định cao và sự giảm giá

(iiii) Áp lực của các nhà cung cấp

Áp lực của các nhà cung cấp thể hiện vị thế của nhà cung cấp Nhà cungcấp có thể thực hiện việc kiểm soát thông qua việc tăng giá bán Nhà cung cấp trởnên mạnh khi:

 Nhà cung cấp được tập trung và có tổ chức tốt

 Chỉ có vài nhà cung cấp trên thị trường

 Sản phẩm của họ có hiệu quả và là duy nhất

 Thay đổi chi phí, từ một nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác, là cao

 Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng đối với nhà cung cấp

(iiiii) Nguy cơ từ sức mạnh của người mua

Nguy cơ từ sức mạnh của người mua thể hiện ảnh hưởng của người muatrong việc lái giá bán của doanh nghiệp xuống thấp, bằng việc họ có thể kết hợp vớinhau trong việc đặt hàng với khối lượng lớn Nguy cơ từ sức mạnh người mua trởnên lớn khi:

 Có ít người mua theo đuổi quá nhiều mặt hàng

 Người mua mua hàng với khối lượng lớn

 Sản phẩm không có sự khác biệt

 Chi phí chuyển sang sản phẩm của đối thủ cạnh tranh khác là thấp

 Chi phí mua thấp

 Người mua nhạy cảm về giá

 Nguy cơ của việc kết hợp

Phân tích môi trường bên trong là phân tích điểm mạnh và điểm yếu ở môitrường bên trong doanh nghiệp Có tính đến sự phù hợp của các nhiệm vụ củadoanh nghiệp

Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)

Quan điểm dựa trên nguồn lực nhấn mạnh các năng lực bên trong của doanhnghiệp trong việc hình thành chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vữngtrong ngành và tren thị trường Năng lực bên trong quyết định việc lựa chọn chiếnlược trong việc cạnh tranh với môi trường bên ngoài

Quan điểm dựa trên nguồn lực của cạnh tranh tạo nên dựa trên nguồn lực vànăng lực của chính doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp đang muốn phát triển để có thểđạt được lợi thế cạnh tranh bền vững

Nguồn lực chính là đầu vào mà giúp doanh nghiệp thực hiện các hoạt độngcủa doanh nghiệp Khi các doanh nghiệp trong ngành có cùng nguồn lực nhưng cáchthức hoạt động khác nhau thì chúng ta có thể suy luận rằng họ đã sử dụng nguồn lựctheo những cách thức khác nhau Nguồn lực có thể và vô hình hoặc hữu hình

 Nguồn lực hữu hình: bao gồm những tài sản vật chất mà doanh nghiệp sởhữu và có thể bao gồm nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính và nguồnnhân lực

 Nguồn lực vô hình: Bao gồm nguồn lực trí tuệ, công nghệ và danh tiếng.Công nghệ là khả năng đổi mới của doanh nghiệp và tốc độ của sự đổi mới

đó Trí tuệ là sáng chế và bản quyền có thể được xuất phát từ công nghệ củadoanh nghiệp

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hồ sơ cạnhtranh (CPM)

Ma trận đánh giá cácnhân tố bên trong (IFE)

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN TÌM KIẾM

Ma trận

SWOT

Ma trậnSPACE

lược lớn

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

Sơ đồ 1.4: Phân tích các giai đoạn hình thành chiến lược

Giai đoạn đầu vào

Ma trận đánh giá yếu tố đầu vào (EFE)

Ma trận EFE là một công cụ quản lý chiến lược thường được sử dụng đểđánh giá tình trạng hoạt động của doanh nghiệp Ma trận EFE là một công cụ tốt đểnhận ra được các cơ hội và nguy có mà doanh nghiệp đang gặp phải

Phát triển ma trận EFE là một quá trình trực giác trong đó các công việcđược xây dựng theo cách giống như tạo ra ma trận IFE Quá trình xây dựng Ma trậnEFE bao gồm 5 bước giống như tạo ra ma trận IFE

Chỉ ra các yếu tố: Bước đầu tiên là tập hợp các yếu tố ảnh hưởng ở bên

ngoài doanh nghiệp Chia các yếu tố ra làm hai nhòm: Cơ hội và nguy cơ

Đánh giá trọng lượng weights: Đánh giá trọng lượng cho mỗi yếu tố Giá

trị của trọng lượng là tứ 0 đến 1 (hoặc là từ 10 đến 100 nếu sử dụng tỷ lệ 10 đến100) O có nghĩa là yếu tố đó không có tầm quan trọng Từ 1 đến 100 là mức độ ítảnh hưởng đến mức độ ảnh hưởng nhất của yếu tốt đó Tổng giá trị của tất cả cáctrọng lượng phải bằng 1 hoặc 100

Các yếu tố tỷ lệ: Đánh giá tỷ lệ cho mỗi một yếu tố Tỷ lệ phải từ 1 đến 4.

Tỷ lệ chỉ ra độ hiệu quả của các chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp sử dụng đốivới các yếu tố 1 có nghĩa là độ hiệu quả kém 2 là ở mức dưới trung bình 3 là trêntrung bình và 4 là cực tốt Các trọng lượng là đặc tính của ngành Tỷ lệ là đặc tínhcủa công ty

Nhân trọng lượng bằng tỷ lệ: Nhân mỗi một trọng lượng yếu tố bằng tỷ lệ

của nó Việc này sẽ tính toán điểm trọng lượng của mỗi một yếu tố

Tổng các điểm trọng lượng: Thêm tất cả các điểm trọng lượng vào mỗi yếu

tố Việc này sẽ tính toán tổng các điểm trọng lượng cho doanh nghiệp

Ma trận hồ sơ cạnh tranh (CPM)

Ma trận hồ sơ cạnh tranh là một công cụ quản lý chiến lược cần thiết dùng để

so sánh giữa doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác trong ngành Ma trận hồ

sơ cạnh tranh vẽ ra toàn cảnh bức tranh của doanh nghiệp và chỉ ra các điểm mạnh

và điểm yếu của họ so với đối thủ cạnh tranh Điểm của CPM được đo lường trên

cơ sở của các yếu tố thành công then chốt, mỗi một yếu tố dùng được đo lườngcùng một tỷ lệ nghĩa là cùng một trọng lượng khi đánh giá với các doanh nghiệpkhác Điểm tốt nhất của CPM là nó bao gồm cả doanh nghiệp và thuận tiện themvào các đối thủ cạnh tranh làm cho việc phân tích so sánh trở nên dễ dàng hơn

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE)

Ma trận IFE là một công cụ quản lý chiến lược để xác định và đánh giá cácđiểm mạnh và điểm yếu trogn các bộ phận chức năng của doanh nghiệp matrix is

a strategic management tool for auditing or evaluating major strengths andweaknesses in functional areas of a business

Ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE Điểm khác nhau giữa ma trậnIFE và ma trận EFE là các yếu tố trong mô hình Ma trận EFE có liên quan đến cácyếu tố bên ngoài doanh nghiệp còn ma trận IEF dùng xác định các yếu tố bên trongdoanh nghiệp

Cơ hội (O)

Các cơ hội lớn nhất của DN

từ ma trận EFE

Chiến lược SO

Sử dụng các điểm mạnh của

DN để tận dụng các cơ hội từbên ngoài môi trường DN

Chiến lược WO

Sử dụng các cơ hội bên ngoài

để xác định các điểm yếu ởbên trong DN

và giảm nguy cơ từ môi

trường bên ngoài DN

Ma trận SWOT được sử dụng để đánh giá các điểm cạnh tranh của doanhnghiệp và xác định các cơ hội của hoạt động quản lý doanh nghiệp trong tương lai

Ma trận IE

Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (IE) là một công cụquản lý chiến lược để phân tích điều kiện làm việc và vị trí chiến lược của mộtdoanh nghiệp Ma trận IE dựa trên sự phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp kết hợp thành một phương án có tính gợi ý

Ma trân vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)

Ma trận SPACE là một công cụ quản lý dùng để phân tích doanh nghiệp nóthường được dùng để xác định loại chiến lược nào mà doanh nghiệp nên dùng Matrận SPACE được chia làm 4 phần và mỗi phần chỉ ra một loại đặc tính khác nhaucủa một chiến lược: Tấn công, Bảo thủ, Phòng thủ hay Cạnh tranh

Ma trận SPACE phân tích các chức năng dựa trên hai đặc tính bên trong vàbên ngoài để xác định đặc điểm chiến lược doanh nghiệp trong ngành Ma trậnSPACE dựa trên việc phân tích 4 đặc điểm Đặc điểm chiến lược bên trong doanhnghiệp: Sức mạnh tài chính (FS), Lợi thế cạnh tranh (CA) Đặc điểm bên ngoàidoanh nghiệp: Độ bền vững (ES) và Sức mạnh trong ngành (IS)

Ma trân hoạch định danh mục vốn đầu tư (BCG)

Ma trận BCG xem xét đến hai yếu tố - thị phần và tăng trưởng – để xác địnhdanh mục sản phẩm cần giữ và sản phẩm nào cần giảm

Ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính đánh giá dựa trên hai yếu tố: Vị trí cạnh tranh vàtốc độ tăng trưởng thị trường (ngành)

Giai đoạn quyết định

Khác với việc sắp xếp chiến lược để đạt được các điểm ưu tiên, chỉ có mộtbước kỹ thuật phân tích duy nhất trong cả quá trình để xác định điểm thu hút của

chiến lược lựa chọn có thể thực hiện được – đó chính là ma trận hoạch định chiếnlược định lượng (QSPM)

QSPM là bước quản lý chiến lược cao cấp để đánh giá các chiến lược có thểthực hiện được QSPM cung cấp phương pháp phân tích để so sách giữa các chiếnlược lựa chọn có thể thực hiện được

Thực hiện chiến lược là bước thứ năm trong kế hoạch chiến lược Đây làbước quan trọng vì nó thể hiện sự thành công của toàn bộ quá trình kế hoạch chiếnlược Quá trình thực hiện chiến lược bao gồm:

Kế hoạch ngắn hạn

Thực hiện các mục tiêu chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng các

kế hoạch ngắn hạn Implementing strategic goals require the company to developplans for a shorter term

Các kế hoạch ngắn hạn là các mục tiêu cụ thể và phương thức phân phối và

sử dụng các nguồn lực trong suốt giai đoạn thực hiện chiến lược Đây là một bướctuyệt đối cần thiết đối với mỗi một doanh nghiệp để có thể tạo nên các thay đổi cầnthiết Đây cũng là bước quan trọng để xác định những điểm quan trọng cần được ưutiên trong quá trình thực hiện chiến lược

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức để thực thi chiến lược

Khi thực hiện các chiến lược, doanh nghiệp thường phải xem xét lại cơ cấudoanh nghiệp và điều chỉnh lại cho hợp lý nếu cần thiết Thành công của quá trìnhthực hiện chiến lược phụ thuộc vào việc cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó đượcchia thành bộ phận nào, tổ chức ra sao và có sự hợp tác với nhau thế nào Có haicách để điều chỉnh cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp gồm: xây dựng một cơ cấu tổchức mới phù hợp với chiến lược, hoặc là giữ nguyên cơ cấu tổ chức cũ và chỉ điềuchỉnh một số để phù hợp với chiến lược đã lựa chọn

Phân phối nguồn lực

Phân phối nguồn lực là một trong những bước quan trọng nhất trong việcthực hiện chiến lược của doanh nghiệp Việc phân phối nguồn lực hợp lý là mộttrong tiền đề để việc thực hiện các mục tiêu chiến lược có hiệu quả Cơ sở của việcphân phối nguồn lực bao gồm các mục tiêu chiến lược và kế hoạch sản xuất và/hoặccác kế hoạch ngắn hạn Phân phối nguồn lực là việc đánh giá nguồn lực; điều chỉnh

và phân phối nguồn lực

Phát triển chính sách kinh doanh

Chính sách Marketing: Bao gồm 6 chính sách chính: Chính sách sản phẩm,

chính sách giá cả, chính sách marketing và khuyến mại, chính sách phân phối, chínhsách thanh toán và chính sách chăm sóc khách hàng

Chính sách nhân lực: Bao gồm chính sách tuyển dụng, chính sách phát

triển và đào tạo kỹ năng, chính sách phúc lợi, chính sách đánh giác và thưởng phạt

Chính sách nghiên cứu và phát triển: Có liên quan đến việc phát triển sản

phẩm mới thông qua định hướng thị trường chiến lược; phát triển công nghệ, điềuchỉnh sản phẩm để có thể đáp ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng

Sản xuất và hoạt động: Chính sách này có liên quan đến quá trình sản xuất

sản phẩm dịch vụ để thực hiện các mục tiêu đã xác định từ trước đó

Xác định nội dung kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh: Nội dung của việc

kiểm soát chiến lược kinh doanh và đánh giá kế hoạch thực hiện của chiến lượckinh doanh bao gồm:

 Sản phẩm của doanh nghiệp không có sự khác biệt

 Kiểm soát môi trường doanh nghiệp (cả môi trường bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp), xác định các thay đổi nếu có

 Kiểm soát các mục tiêu của chiến lược kinh doanh bao gồm chiến lượcchung của toàn doanh nghiệp và chiến lược riêng của từng bộ phận trongdoanh nghiệp

 Xây dựng chỉ tiêu để kiểm soát và đánh giá

 Chỉ tiêu chất lượng: Là những yếu tố không thể đo lường được bằng vật lýhoặc bằng tài chính Chỉ tiêu chất lượng phải được xây dựng nhất quán, thíchhợp và có thể thực hiện được

 Chỉ tiêu chất lượng: Các yếu tố, mục đích và mục tiêu có thể đánh giá đượcthể hiện cả bằng chất lượng và số lượng Việc đánh giá các yếu tố này yêucầu phải xác định được độ sai lệch cho phép của mỗi yếu tố, mục đích vàmục tiêu

Để các công ty dẫn đầu có thể đạt được mục tiêu giữ vị trí số một của mình, họ cầnphải hành động trên ba hướng:

demand)

Người tiêu dùng mới (new users): Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu

hút những người mua chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả hay do

nó thiếu một tính chất nhất định Người sản xuất có thể tìm kiếm những người tiêudùng mới trong ba nhóm Ví dụ, một nhà sản xuất mỹ phẩm có thể cố gắng thuyếtphục những phụ nữ không dùng mỹ phẩm sẽ dùng nó (chiến lược thâm nhập thịtrường) hay thuyết phục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm (chiến lược thị trườngmới) hay bán dầu thơm sang các nước khác (chiến lược mở rộng địa bàn)

Công dụng mới (new uses): Thị trường có thể mở rộng nhờ phát hiện ra và

quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm

Tăng khối lượng tiêu dùng (more usage): thuyết phục người dùng sử dụng

nhiều hơn sản phẩm trong mỗi dịp dùng

Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trường, công ty dẫn đầu phảithường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại của mình chống lại những cuộctiến công của các địch thủ

Bảo vệ vị trí (Position defense): Ý tưởng cơ bản nhất của việc phòng thủ là

xây dựng công sự kiên cố xung quanh địa bàn của mình Tuy nhiên, chỉ đơn thuầnbảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại là một hình thức thiển cận trong marketing Sựthiển cận của Henry Ford về Model-T của mình đã đưa một công ty giàu có đếnmức nhiều người phải thèm muốn với 1 tỷ USD dự trữ tiền mặt đến bờ vực phá sản

về tài chính

Bảo vệ sườn (Flanking defense): Người dẫn đầu thị trường không những

phải canh gác địa bàn của mình, mà còn phải xây dựng những tiền đồn để bảo vệmặt trận xung yếu hay có thể làm bàn đạp để tấn công Tuy nhiên, bảo vệ sườn cầnphải được đặt ra một cách nghiêm chỉnh Sai lầm của General và Ford khi họ thiết

kế một cách nửa vời những chiến xe gọn nhẹ kiểu Vega và Pinto mấy năm trướcđây để đánh bạt những cuộc công kích bằng xe con do các hãng sản xuất ô tô Nhật

và Châu Âu tiến hành Những chiếc xe của Mỹ được chế tạo rất tồi và chúng khôngngăn cản được việc bán những chiếc xe con của nước ngoài Cần được đánh giá mộtcách nghiêm túc mọi khả năng đe dọa và nếu có lý do xác đáng thì phải đầu tưtương đối nghiêm chỉnh vào việc bảo vệ sườn

Phòng thủ phủ đầu: Một thủ đoạn phòng thủ tích cực hơn là tổ chức tiến

công đối thủ trước khi nó bắt đầu tiến công chống công ty Phòng thủ phủ đầu chủtrương phòng bệnh hơn chữa bệnh Đôi khi trận đánh phủ đầu được tiến hành bằngtâm lý Người dẫn đầu thị trường phát đi tín hiệu thị trường khuyên can các đối thủcạnh tranh không nên tấn công Một công ty dược phẩm chủ chốt của Mỹ là ngườidẫn đầu về mọi loại dược phẩm nhất định Đôi khi công ty đưa ra thông tin rằng nóđang xem xét cắt giảm giá thuốc và xây dựng một nhà máy khác Điều này có tácdụng răn đe đối thủ cạnh tranh về quyết định nhảy vào lĩnh vực sản phẩm đó Trongkhi đó người dẫn đầu không hề có ý định cắt giảm giá của mình hay xây dựng thêmmột nhà máy khác Tất nhiên, thủ đoạn đánh lừa này chỉ có tác dụng một vài lần

Phòng thủ phản công (Preemptive defense): Hầu hết những người dẫn đầu thị

trường bị tấn công đều sẽ phản công lại Người dẫn đầu không thể giữ thái độ thụ độngtrước việc cắt giảm giá, một đợt khuyến mại, việc cải tiến sản phẩm hay việc xâm

chiến địa bàn tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh Người dẫn đầu có thể lựa chọn chiến lượcnghênh chiến trực diện kẻ tiến công hay tiến công vào sườn của kẻ tiến công

Phòng thủ cơ động (counter-offensive defense): Cách phòng thủ cơ động

được vận dụng nhiều hơn đối với người dẫn đầu theo đuổi chiến lược bảo vệ tíchcực lãnh địa của mình Trong phòng thủ cơ động, người dẫn đầu phải trải rộng lĩnhvực của mình ra những vùng lãnh thổ mới mà sau này có thể trở thành những trungtâm phòng thủ và tiến công Những chiến lược mở rộng thị trường này không đượcquá sa đà hay vi phạm hai nguyên tắc cơ bản: (1) Nguyên tắc về mục tiêu (theo đuổimột mục tiêu rõ ràng và có thể đạt được; (2) nguyên tắc tập trung (dồn sức của mìnhvào yếu điểm của quân địch)

Phòng thủ co cụm (Contraction defense): Những công ty lớn đôi khi thấy

rằng họ không thể bảo vệ được toàn bộ lãnh địa của mình nữa Lực lượng của họ đã

bị dàn ra quá mỏng và các đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số trận tuyến.Khi đó, dường như đường lối hành động tốt nhất là co cụm lại theo kế hoạch (rút luichiến lược: strategic withdrawal) Việc co cụm theo kế hoạch ko phải là từ bỏ thịtrường, mà là loại bỏ những địa bàn yếu và đòn tài nguyên sang những địa bànmạnh hơn Co cụm theo kế hoạch là một sự dịch chuyển nhằm củng cố sức cạnhtranh của mình trên thị trường và tập trung lực lượng vào những vị trí then chốt

share)

Rất nhiều công ty theo đuổi việc mở rộng thị phần và lấy nó làm mục tiêu,bởi vì, nó không chỉ tạo ra nhiều tiền lời hơn, mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớnhơn (lợi nhuận trên vốn đầu tư) Tuy nhiên, không phải cứ tăng thị phần thì mặcnhiên sẽ tăng được khả năng sinh lời Điều này còn phụ thuộc nhiều vào chiến lượctăng thị phần của mình Chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn có thể vượt xagiá trị thu nhập của nó Công ty cần xem xét 3 yếu tố trước khi theo đuổi một cách

mù quáng việc tăng thị phần

Khả năng gây ra hành động chống độc quyền: những đối thủ cạnh tranh cămtức rất có thể sử dụng luật “chống độc quyền hóa” Chính vì vậy, việc tăng rủi ronày có thể giảm sức hấp dẫn của việc giành thị phần quá mức

Hiệu quả kinh tế: Khả năng sinh lời có thể bắt đầu giảm sút khi thị phần vượtquá một mức độ nào đó Trong trường hợp này, thị phần tối ưu của công ty là 50%

và nếu công ty theo đuổi một thị phần lớn hơn thì điều này có thể dẫn đến chi phíquá đắt cho khả năng sinh lời Về cơ bản, chi phí để giành thêm thị phần có thể vượtquá giá trị của nó

Các công ty có thể theo đuổi chiến lược marketing sai lầm trong những cốgắng tăng thị phần và vì vậy, không tăng được lợi nhuận Thị phần càng lớn sẽ có

xu hướng tạo ra càng nhiều lợi nhuận với hai điều kiện:

Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng: Giá thành đơn vị giảm vì người dẫnđầu tiết kiệm được chi phí nhờ vận hành những nhà máy lớn hơn

Công ty chào bán sản phẩm chất lượng siêu hạng và định giá cao hơn đểtrang trải chi phí cho việc tạo ra chất lượng cao hơn

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HIỆN TẠI

VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EVERPIA VIỆT

NAM

Tên tiếng Anh : Everpia Vietnam Joint Stock Company

 Năm 2007 : Chuyển đổi sở hữu sang công ty cổ phần

 Năm 2010 : Niêm yết tại HSX (Mã EVE)

 Sản xuất, kinh doanh vải không dệt, vài lọc, nỉ, chăn, ga trải giường, gối, nệm,túi ngủ, ba lô, túi xách, đồ lót và các hàng may mặc khác

 Thực hiện quyền Nhập khẩu và phân phối (bán buôn, bán lẻ, lập cơ sở bán lẻthứ nhất và nhượng quyền thương mại) các loại máy móc, nguyên vật liệu vàcác sản phẩm trong ngành sản xuất và kinh doanh vài không dệt, vài lọc, nỉ,chăn, ga, và các mặt hàng may mặc khác

 Thực hiện quyền Xuất khẩu các sản phẩm vải không dệt, vải lọc, nỉ, chăn, gatrải giường, gối nệm, túi ngủ, ba lô, túi xách, đồ lót và các mặt hàng may mặckhác theo quy định của pháp luật Việt Nam

 Tư vấn và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh vảikhông dệt, vải lọc, nỉ, chăn ga trải giường, gối, nệm, túi ngủ, ba lô, túi xách, đồlót và các mặt hàng may mặc khác

Hoạt động chủ yếu của Everpia Việt Nam từ khi thành lập tới nay (1993-2013)

là sản xuất và phân phối bông tấm và các sản phẩm chăn – ga – gối – đệm Công ty

sở hữu thương hiệu Everon – là một trong những nhãn hiệu Chăn – ga – gối – đệmnổi tiếng nhất tại Việt Nam với hơn 600 đại lý độc quyền trên toàn quốc

Tầm nhìn: Trở thành công ty hàng đầu thế giới

Sứ mệnh: Tối ưu hóa nhu cầu khách hàng, kiến tạo giá trị, phát triển thị trườngChính sách quản lý: Minh bạch, sáng tạo, gìn giữ giá trị cốt lõi

Công ty được tổ chức theo mô hình Công ty Cổ phần của Luật doanh nghiệp, baogồm Đại Hội đồng Cổ đông, Hội đồng quản trị, Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng

Giám đốc Công ty, Phó tổng giám đốc, Ban kiểm soát, Giám đốc phụ trách các bộphận, các phòng ban chức năng, Phân xưởng sản xuất

Đại Hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, họpthường niên mỗi năm một lần thông qua các quyết định quan trọng nhất của Công tynhư: Báo cáo tài chính kiểm toán hàng năm, Báo cáo của Ban kiểm soát, Báo cáo củaHội đồng quản trị, phương án phân phối lợi nhuận, kế hoạch tài chính, sản xuất kinhdoanh hàng năm, quyết định danh sách thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soátCông ty…

Hội đồng quản trị Công ty quản lý, chỉ đạo thực hiện hoạt động kinh doanh vàcác công việc của Công ty, thực hiện đầy đủ các quyền nhân danh Công ty, trừ thẩmquyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông như: Giám sát Tổng giám đốc, các cán bộ quản

lý của Công ty, quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàngnăm, xác định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở mục tiêu chiến lược được Đại hộiđồng cổ đông thông qua, quyết định cơ cấu tổ chức công ty…

Tổng Giám đốc do Hội đồng quản trị Công ty bổ nhiệm và chịu trách nhiệm,nằm dưới sự lãnh đạo của Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Công ty có quyền hạn

và nhiệm vụ sau: thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổđông, kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư đã được Hội đồng quản trị vàđại hội đồng cổ đông phê duyệt, thay mặt Công ty ký kết các Hợp đồng tài chính vàthương mại, tổ chức, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật củaCông ty…

Trực tiếp điều hành sản xuất và các vấn đề phát sinh tại Nhà máy sản xuất củaCông ty do Giám đốc, Quản lý các xưởng sản xuất và phụ trách các phòng ban chứcnăng thực hiện

Cơ cấu tổ chức của Công ty được thể hiện chi tiết qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của EVERPIA Vietnam

(Nguồn: Everpia)

Bảng 2.1: Danh sách công ty con

Tên công ty Ngành nghề Vốn điều lệ (triệu

Lâm, Hưng Yên

58%

(Nguồn: Everpia)

Cơ cấu cổ đông

Sau khi niêm yết tại thị trường chứng khoán Việt Nam, với khối lượng giaodịch khá khiêm tốn, tổng số cổ đông của công ty đến ngày 06/02/2013 là 296 cổđông Trong đó, cổ đông tổ chức nắm giữ 33,23% tổng số cổ phần, đa phần đây làcác tổ chức nước ngoài như Quỹ đầu tư Red River Holding của Pháp, Quỹ đầu tư

Đại hội đồng cổ đông

Xuất nhập khẩu Marketing B/D

Việt Nhật của Nhật Bản, Frontaura Global của Mỹ Phía Việt nam, các công ty đầu

tư chứng khoán chuyên nghiệp lớn như Công ty quản lý quỹ FPT, Chứng khoảnBảo Việt, Tài chính Điện lực tiếp tục nắm giữ cổ phiếu EVE

Bảng 2.2: Cơ cấu cổ đông Everpia, 06/02/2013

6 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 107,965 191.126 129.803 109.259

(Nguồn: Everpia)

Tổng doanh thu hợp nhất của Everpia Việt Nam đạt 798.7 tỷ đồng năm 2011,tăng 41.7% Giá vốn hàng bán tăng 47.3% (năm 2011) cao hơn mức tăng của doanhthu, khiến biên lợi nhuận gộp của công ty giàm 2.3% từ 42.1% xuống 39.8% Lý dochính của sự sụt giảm này là do áp lực gia tăng từ giá nguyên vật liệu

Bảng 2.4: Cơ cấu doanh thu của Everpia

Tỷ trọng

Giá trị (tr.

đồng) Tỷ trọng

Giá trị (tr đồng) Tỷ trọng

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của Everpia

(Nguồn: Everpia)

Kinh doanh Chăn – ga - gối - đệm vẫn đạt được kết quả đáng khích lệ (485.6

tỷ doanh thu) Tuy nhiên, trong suốt nửa đầu năm 2012, tốc độ tăng trưởng doanhthu của chăn ga giảm 19.3%, trong đó quý 1 bị ảnh hưởng mạnh nhất do điều kiệnthời tiết không thuận lợi

Với mục tiêu là mở rộng thị trường cho các sản phẩm Artemis & Edelin,trong năm Công ty đã thực hiện các chính sách khuyến mại và cạnh tranh mạnh mẽcho hai nhãn hàng này Theo đó, Artemis và Edelin đã đạt được mức tăng trưởng143.4% về doanh thu (đạt mức 55.3 tỷ đồng) so với năm trước

Đội ngũ marketing các đơn hàng đặc biệt và trang bán hàng trực tuyến đãđưa các sản phẩm của Công ty tới tất cả các thị trường trên toàn quốc, bao gồm cảcác thị trường chưa được đại lý tiếp cận, đóng góp 7.9% doanh thu năm 2012 (53.6

Biểu đồ 2.3: Doanh thu chăn ga theo thương hiệu

(Nguồn: Everpia)

Ngành kinh doanh bông tấm

Mùa vụ kinh doanh Bông tấm bắt đầu từ khoảng Tháng 3, đạt đỉnh điểm vàoTháng 6 và kết thúc dần vào tháng 8 Doanh thu từ Bông tấm của Everpia Việt Namtrong suốt những tháng thời vụ này năm 2012 đạt khoảng 157.0 tỷ đồng, chiếm74.4% tổng doanh thu bông tấm của cả năm

Về cơ cấu sản phẩm cung cấp, các loại bông Dexfil (loại bông sợi ngắn, chấtlượng cao) và bông trắng thường vẫn tiếp tục được khách hàng quan tâm và chiếmdoanh số cao trong cơ cấu doanh thu của ngành

Mức độ cạnh tranh ngày một mạnh mẽ trong ngành Bông tấm, đi kèm với sựsụt giảm về cầu và khủng hoảng kinh tế với 70% các doanh nghiệp tại TP Hồ ChíMinh đang phải chịu lỗ, gây ảnh hưởng tới doanh thu tại khu vực phía Nam, do đóEverpia Việt Nam đang thực hiện cắt giảm chi phí từng bước Nhưng tình hình tạikhu vực phía Bắc có nét khả quan hơn Sự kết hợp giữa việc giá bán tăng (trungbình khoảng 18.6% so với giá của năm 2011) và ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái giữađồng USD và VND, doanh thu ngành hàng Bông tấm của Everpia Việt Nam năm

2012 đạt 195.2 tỷ đồng, đạt 103.3% kế hoạch, giảm nhẹ 26.4% so với năm 2011

Biểu đồ 2.4: Doanh thu Bông tấm

(Nguồn: Everpia)

Tuy rằng trong cơ cấu doanh thu, khách hàng Hàn Quốc vẫn chiếm đa số,nhưng xét theo tốc độ tăng trưởng cho từng nhóm khách hàng, thì doanh thu đến từcác khách hàng Hàn Quốc và Việt Nam tăng khoảng 34%, còn doanh thu từ kháchhàng nước ngoài tăng 69%

Về cơ cấu sản phẩm, các loại bông Dexfil (loại Low Denier) và Thermolite(Invista) tuy vẫn tiếp tục được khách hàng quan tâm và có tăng trưởng tốt, nhưng cácloại bông thường có giá thành sản xuất thấp đã được tiêu thụ nhiều hơn trong năm 2011

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu doanh thu Bông tấm

(Nguồn: Everpia)