Luận văn : Nghiên cứu hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Từ nghiên cứu lý thuyết, kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng, luận án thành công trong việc nghiên cứu hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam: 1. Luận án đã xác định và kiểm định các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng, quản lý và ứng dụng thành công thành công hệ thống quản lý tri thức. Các yếu tố này được dùng làm tiền đề bảo đảm phát triển thành công hệ thống quản lý tri thức cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 2. Kết quả nghiên cứu này có thể được sử dụng cho các nhà quản lý để hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng chiến lược nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh. 3. Kết quả nghiên cứu của Luận án cũng mở ra một cách nhìn mới, một hướng mới trong nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức tại môi trường doanh nghiệp. Đồng thời, Luận án cũng gợi mở một số hướng nghiên cứu tiếp theo đối với chủ đề quản lý tri thức trong doanh nghiệp.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

-

 -VŨ XUÂ -

 -VŨ XUÂN NAMN NAM

NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

LỜI CẢM ƠN

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân cùng các thầy cô Khoa Tin học Kinh tế và Viện Đào tạo Sau Đại học, đặc biệt tác giả xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Trương Văn Tú và TS Tôn Quốc Bình đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ

để tác giả hoàn thành luận án này

Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tập thể lãnh đạo, cán bộ nhân viên, các chuyên gia của các doanh nghiệp được khảo sát dữ liệu đã tham gia trả lời phỏng vấn, trả lời phiếu điều tra, cung cấp thông tin bổ ích cũng như tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thử nghiệm hệ thống để tác giả hoàn thành bản luận án này

Tác giả xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình và người thân, các cộng

sự, đồng nghiệp, bạn bè, đã hết sức ủng hộ, tạo điều kiện và thường xuyên động viên,

Tiến sĩ này

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 QUẢN LÝ TRI THỨC VỚI VẤN ĐỀ TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM 14

1.1 Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam 14

1.2 Lợi thế cạnh tranh 16

1.2.1 Khái quát về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 17

1.2.2 Các năng lực trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh 20

1.3 Quản lý tri thức trong doanh nghiệp 23

1.3.1 Khái niệm tri thức 23

1.3.2 Phân loại tri thức 25

1.3.3 Tri thức doanh nghiệp 28

1.3.4 Quản lý tri thức trong doanh nghiệp 29

1.4 Vai trò của quản lý tri thức trong tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ 33

CHƯƠNG 2 HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC TRONG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM 36

2.1 Các trường phái nghiên cứu và thực trạng hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN tại Việt Nam 36

2.1.1 Các trường phái nghiên cứu về Hệ thống quản lý tri thức 36

2.1.2 Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ 47

2.1.3 Cấp độ phát triển của hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN Việt Nam 52

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống quản lýtri thức trong DNVVN tại Việt Nam 55

2.2.1 Mô hình nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp 55

2.2.2 Kiểm định các thang đo cho các biến bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 59

2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 63

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

2.2.4 Phân tích nhân tố khẳng định 70

2.2.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu 73

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ KIẾN TRÚC TỔNG THỂ CHO HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM 80

3.1 Phương pháp thiết kế kiến trúc tổng thể 80

3.2 Xây dựng kiến trúc tổng thể cho Hệ thống quản lý tri thức 83

3.2.1 Các thành phần chủ yếu của kiến trúc hệ thống 84

3.2.2 Quy trình nghiệp vụ của hệ thống quản lý tri thức doanhnghiệp 84

3.2.3 Kiến trúc nghiệp vụ 86

3.2.4 Kiến trúc dữ liệu 87

3.2.5 Kiến trúc ứng dụng 88

3.2.6 Kiến trúc công nghệ thông tin tổng thể 90

3.2.7 Kiến trúc công nghệ thông tin chi tiết 91

3.3 Thực nghiệm xây dựng hệ thống quản lý tri thức dựa trên nền ERP 92

CHƯƠNG 4 MÔ HÌNH HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM 96

4.1 Đặt vấn đề 96

4.2 Thiết kế nghiên cứu 97

4.3 Mô hình nghiên cứu 98

4.4 Phương pháp nghiên cứu 101

4.5 Kết quả kiểm định mô hình 103

4.4.1 Đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 104

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá 107

4.4.3 Phân tích nhân tố khẳng định 110

4.4.4 Kiểm định độ phù hợp của mô hình và giá trị phân biệt 112

KẾT LUẬN 115

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ118 TÀI LIỆU THAM KHẢO 119 PHỤ LỤC Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

Bảng:

Bảng 1.1 Tiêu chí doanhnghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam 15

Bảng 1.2 Phân loại tri thức ẩn và tri thức hiện 27

Bảng 2.1 Cấp độ phát triển của Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp 52

Bảng 2.2 Mô tả mẫu khảo sát 58

Bảng 2.3 Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Hệ thống quản lý tri thức 59

Bảng 2.4 Cronbach’sAlpha thang đo của biến Quy trình quản lý tri thức 60

Bảng 2.5 Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Chiến lược lãnh đạo 60

Bảng 2.6 Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Cơ cấu tổ chức 61

Bảng 2.7 Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Cơ sở hạ tầng công nghệ 62

Bảng 2.8 Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Tổ chức học tập 62

Bảng 2.9 Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Văn hóa tổ chức 63

Bảng 2.10 Các thang đo độc lập được dùng trong phân tích nhân tố (EFA) 64

Bảng 2.11 Kiểm định KMO và Bartlett’s đối với biến độc lập 65

Bảng 2.12 Bảng tổng phương sai được giải thích 65

Bảng 2.13 Ma trận xoay các biến độc lập (EFA) 67

Bảng 2.14 Các thang đo phụ thuộc được sử dụng trong phân tích nhân tố EFA 68

Bảng 2.15 Kiểm định KMO và Bartlett’s đối với biến phụ thuộc 68

Bảng 2.16 Bảng tổng phương sai được giải thích 69

Bảng 2.17 Ma trận xoay các thang đo phụ thuộc (EFA) 69

Bảng 2.18 Ma trận xoay các thang đo độc lập (CFA) 71

Bảng 2.19 Hiệp phương sai của mô hình nghiên cứu chưa chuẩn hóa 74

Bảng 2.20 Hiệp phương sai của mô hình nghiên cứu chuẩn hóa 76

Bảng 2.21 Kết quả ước lượng tham số và kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu 77 Bảng 3.1 So sánh các phương pháp xây dựng khung kiến trúc tổng thể 82

Bảng 3.2 So sánh vòng đời phát triển hệ thống 83

Bảng 4.1 Mô tả đối tượng khảo sát dữ liệu 103

Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’sAlpha với thang đo của biến Hệ thống quản lý tri thức 104 Bảng 4.3 Hệ số Cronbach’sAlpha với thang đo của biến Quá trình ra quyết định 105

Bảng 4.4 Hệ số Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Năng lực đổi mới 105

Bảng 4.5 Hệ số Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Khả năng học tập 106

Bảng 4.6 Hệ số Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Lợi thế cạnh tranh 106

Bảng 4.7 Hệ số Cronbach Alpha của các biến 107

Bảng 4.8 Hệ số KMO 107

Bảng 4.9 Tổng hợp phương sai trích 108

Bảng 4.10: Ma trận thành phần 109

Bảng 4.11: Ma trận xoay các thang đo độc lập (CFA) 110

Bảng 4.12 Kết quả ước lượng tham số và kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu 113

Hình: Hình 1 Mô hình nghiên cứu 9

Hình 1.1 Cơ cấu các doanh nghiệp phân theo quy mô vốn 16

Hình 1.2 Cơ cấu các doanh nghiệp phân theo số lượng lao động 16

Hình 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 20

Hình 1.4 Các vấn đề liên quan tới quản lý tri thức 30

Hình 1.5 Mô hình quy trình chuyển đổi tri thức của Nonaka 32

Hình 2.1: Mô hình năm giai đoạn của quá trình khuếch tán 38

Hình 2.2 Mô hình TRA 40

Hình 2.3 Mô hình TAM 41

Hình 2.4 Mô hình TPB 42

Hình 2.6 Mô hình thành công 46

Hình 2.7 Sơ đồ tỷ trọng cấp độ phát triển hệ thống quản lý tri thức trong các DNVVN ở Việt Nam 54

Hình 2.8 Mô hình KMS 57

Hình 2.10 Mô hình nghiên cứu khi chưa chuẩn hóa 73

Hình 2.11 Mô hình nghiên cứu đã chuẩn hóa 75

Hình 3.1 Lịch sử ra đời các Khung kiến trúc 81

Hình 3.2 Sơ đồ quy trình nghiệp vụ của hệ thống quản lý trithức doanh nghiệp 84

Hình 3.3 Đặc tả chi tiết quy trình nghiệp vụ của hệ thống quảnlý tri thức doanhnghiệp 85

Hình 3.4 Khung kiến trúc nghiệp vụ của hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp 86

Hình 3.5 Kiến trúc dữ liệu 87

Hình 3.6 Kiến trúc lớp ứng dụng 88

Hình 3.7 Phân hệ kiến trúc ứng dụng 89

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

Hình 3.8 Kiến trúc công nghệ thông tin tổng thể 90

Hình 3.9 Kiến trúc công nghệ thông tin chi tiết 92

Hình 3.10 Giao diện chính của hệ thống 93

Hình 3.11 Các Mô đun hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh 94

Hình 3.12 Mô đun Chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp 94

Hình 4.1 Mô hình KMS tới CA 101

Hình 4.2 Kết quả CFA của các biến Lợi thế cạnh tranh 111

Hình 4.3 Mô hình ảnh hưởng KMS tới CA 112

LỜI MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu về luận án

Luận án tập trung nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức với vai trò kiến tạo lợi thế cạnh tranh cho DNVVN ở Việt Nam Để giải quyết vấn đề này, tác giả đã tiến hành nghiên cứu từng bước, từng nội dung chi tiết về các vấn đề liên quan Đầu tiên, tác giả nghiên cứu về quản lý tri thức trong DNVVN, xác định vai trò của quản lý tri thức với vấn đề tạo dựng lợi thế cạnh tranh Tiếp theo, luận án trình bày về tổng quan

hệ thống quản lý tri thức, xác định các cấp độ phát triển và mô hình hệ thống quản lý tri thức trong DNVVNtại Việt Nam Về khía cạnh công nghệ thông tin, tác giả xây dựng kiến trúc tổng thể cho hệ thống quản lý tri thức để giúp các nhà quản lý cũng như lập trình viên có cái nhìn từ tổng quan đến chi tiết về chức năng, hoạt động của hệ thống Phần cuối cùng của luận án, tác giả đề xuất và kiểm định mô hình ảnh hưởng của hệ thống quản lý tri thức tới lợi thế cạnh tranh trong DNVVN tại Việt Nam

2 Lý do lựa chọn đề tài

Trong thời đại ngày nay, cùng với tầm quan trọng và sự phát triển của doanh nghiệp, tri thức ngày càng trở nên quan trọng cho sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp cũng như của một quốc gia Tri thức được xem là những thông tin có ý nghĩa và hữu ích trong mỗi nhân viên, trong các dữ liệu tác nghiệp, hoạt động đã và đang diễn ra, trong các chính sách hoặc quy trình tác nghiệp… của mỗi doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp thì mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh trên thị trường Hoạt động cạnh tranh như là cuộc đua giữa những nhà sản xuất hàng hoá, dịch vụ, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầuhướng tới mục tiêu dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ có lợi nhất cho thị trường

“Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị

đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó” (Micheal Porter, 1985) Khi doanh nghiệp có những thứ mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể hoặc khó có thể làm được thì doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là một nhân tố quan trọng, thiết yếu để doanh nghiệp tồn tại lâu dài và hướng tới thành công Chính vì thế, các doanh nghiệp luôn phát huy mọi khả năng nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh, mặc dù việc này thường bị các đối thủ cạnh tranh gây trở ngại hay bắt chước (Micheal Porter, 1985)

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

Các ưu thế mà doanh nghiệp xây dựng, vận dụng cho cạnh tranh được gọi là lợi thế canh tranh Nhờ có LTCT được thể hiện bởi các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm, nhãn hiệu mà doanh nghiệp tạo ra một số ưu điểm vượt trội hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp Nếu tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành thì doanh nghiệp đó có thể coi là có lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp có LTCT bền vững nếu doanh nghiệp có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong khoảng thời gian dài Hai nhân tố cơ bản biểu thị lợi thế cạnh tranh là lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp và chi phí sản xuất của nó Như vậy, các nhân tố tạo nên LTCT là hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Tri thức được xem là một trong những yếu tố góp phần tạo nên thành công cho doanh nghiệp và quản lý tri thức trở thành một trong những chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhất (Nonaka et.al, 2011)

Sự ra đời của Quản lý tri thức được áp dụng trước hết là cho các doanh nghiệp sản xuất và ngày nay mới bắt đầu phổ biến trong lĩnh vực dịch vụ, chủ yếu

là trong các dịch vụ chuyên nghiệp như dịch vụ tư vấn (Hansen, Nohria, & Tierney, 1999; Sarvary, 1999)

Hệ thống quản lý tri thức gồm nhiều thành phần: hệ điều hành, HTTT, hệ thống quyết định, Khác với quản lý dữ liệu hay quản lý thông tin, quản lý tri thức được hiểu là một quá trình kiến tạo, chia sẻ, khai thác, sử dụng và phát triển nguồn tài sản tri thức trong một doanh nghiệp nhằm nâng cao tính hiệu quả, sự sáng tạo, đổi mới và khả năng phản hồi nhanh chóng của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác dựa trên tri thức của mình và khả năng biến các tri thức đó thành giá trị thông qua sản phẩm, dịch vụ Chính vì vậy, quản lý tri thức mang tầm quan trọng, trở thành nhân tố quyết định thành bại của mỗi doanh nghiệp (A.Taylor, H.Wright, 2006)

Mặc dù nhiều công trình trên thế giới cũng như tại Việt Nam đã luận giải và chứng minh được vai trò, mức độ ảnh hưởng của quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhưng các công trình nghiên cứu vẫn chưa thực sự trả lời được các vấn đề:

Thứ nhất, trong mô hình SECI, Nonaka 2011 đề cập tới quá trình chuyển đổi tri thức từ tri thức ngầm sang tri thức hiện Tuy nhiên, nếu đặt trong bối cảnh là các doanh nghiệp cụ thể, quá trình chuyển đổi này chịu ảnh hưởng ra sao bởi tác động của các hệ thống quản lý tri thức Hệ thống quản lý tri thức sẽ ảnh hưởng như thế nào tới

hành vi chia sẻ tri thức, khả năng học tập của các cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp vẫn là vấn đề chưa được giải đáp thỏa đáng

Thứ hai, trong khi các nhà nghiên cứu quan tâm tới việc xây dựng mô hình quản lý tri thức trong các doanh nghiệp cụ thể (Duska Rosenberg và Keith Devlin, 2007) thì vẫn chưa đề cập, minh chứng đầy đủ tới các giải pháp để tạo động lực, khơi nguồn ý tưởng, chia sẻ kinh nghiệm làm việc giữa các cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp Các nghiên cứu chưa xét một cách tổng thể các tác động từ hệ thống quản lý tri thức tới khả năng học tập của tổ chức, tới quá trình ra quyết định cũng như năng lực cải tiến của tổ chức dẫn đến việc chưa đề cập và đánh giá hết các nhân tố tác động tới LTCT

Thứ ba, hầu hết các nghiên cứu về quản lý tri thức đã được tiến hành trong các

tổ chức lớn trong nước phát triển, nơi mà các doanh nghiệp thường là do các nhà quản

lý giáo dục tốt, hoạt động với các chiến lược dài hạn Mặt khác, một số nghiên cứu trong nước mới đề cập tới mô hình duy trì tri thức chứ chưa là quản lý tri thức; phạm

vi các nghiên cứu này cũng dừng ở DNVVN tại Việt Nam, nơi mà hầu hết không có hệ thống tổ chức minh bạch, khả năng lãnh đạo và kỹ năng quản lý kinh doanh, hoạt động trong nền kinh tế chuyển đổi, và chủ yếu tập trung vào các mục đích ngắn hạn Tuy nhiên, nếu đặt trong bối cảnh các doanh nghiệp tại các nước đang phát triển sẽ cần có giải pháp quản lý tri thức như thế nào Các doanh nghiệp có hoạt động quản lý tốt với các chiến lược dài hạn sẽ cần quản lý tri thức ra sao trong bối cảnh văn hóa, xã hội ở các nước đang phát triển, nơi mà người lao động chưa được trang bị đầy đủ các kỹ năng mềm, tư duy, cách làm việc theo quy trình hiện đại

Xuất phát từ hình hình thực tế trên, tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu hệ thống

quản lý tri thức doanh nghiệp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

3.Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính: Xây dựng mô hình đánh giá tác động của hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN tới LTCT

Mục tiêu cụ thể:

trong DNVVN tại Việt Nam

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

- Xây dựng mô hình ảnh hưởng của hệ thống quản lý tri thức tới LTCT trong DNVVN

Để phát triển được hệ thống này, đề tài cần giải quyết các vấn đề sau:

Câu hỏi quản lý

- Giải pháp nâng cao sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp?

- Cách thức tổ chức hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp để tạo dựng LTCT trong việc rút ngắn thời gian ra đời sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, ?

Câu hỏi nghiên cứu

- Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp?

- Tác động của hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp tới LTCT?

- Những tác động cụ thể nào của nhà quản lý để cài đặt và quản lý tri thức Các nhân tố con người, xã hội, khoa học kỹ thuật… ảnh hưởng như thế nào tới quá trình quản lý tri thức trong doanh nghiệp?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Hệ thống quản lý tri thức để tạo ra LTCT cho DNVVN ở Việt Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Thiết kế nghiên cứu

Để thiết kế, đánh giá mô hình phát triển hệ thống quản lý tri thức nhằm tạo LTCT trong doanh nghiệp, nghiên cứu sinh xây dựng Thiết kế nghiên cứu như sau:

- Thiết kế tổng thể (định tính-phỏng vấn, định lượng, hay kết hợp)

Nghiên cứu sinh lựa chọn ngẫu nhiên các doanh nghiệp trong cả nước, gồm các loại hình: nhà nước, tư nhân, liên doanh, vốn đầu tư nước ngoài… và tiến hành khảo sát trên 02 phương pháp: phỏng vấn trực tiếp và sử dụng phiếu điều tra

Thiết kế nghiên cứu bao gồm:

• Các cuộc phỏng vấn trực tiếp với nội dung phỏng vấn là bảng hỏi đã được thiết kế trước Kết quả được điền chi tiết vào phiếu điều tra và là chìa khóa cung cấp thông tin quan trọng cho công trình nghiên cứu

• Người được phỏng vấn: lãnh đạo, nhân viên và đối tác của các doanh nghiệp Kết quả từ phiếu điều tra sẽ được sử dụng để bổ sung cho nghiên cứu tài liệu của nghiên cứu sinh trong việc quản lý tri thức

Nghiên cứu sinh sử dụng phương pháp điều tra để kiểm định việc xác định các nguyên nhân đích thực của vấn đề quản lý tri thức trong doanh nghiệp, đánh giá hiệu quả của mô hình giải pháp được đưa ra Qua đó, tiếp tục áp dụng phương pháp tiếp cận

hệ thống (System Appoach) để xem xét vai trò, vị trí của quản lý tri thức như là một nhân tố cấu thành của quản trị doanh nghiệp hiện đại Tìm ra sự bất cập của quản lý tri thức trong doanh nghiệp hiện nay, phân tích để tìm ra nguyên nhân và giải pháp qua

đó lựa chọn giải pháp tối ưu và tiến hành cài đặt xây dựng hệ thống quản lý tri thức và đánh giá hiệu quả của hệ thống này

- Mẫu nghiên cứu

Mẫu doanh nghiệp được chú ý là các DNVVN, có thương hiệu được nhiều người biết đến Cụ thể nội dung điều tra, khảo sát là một bảng câu hỏi bao gồm các ý kiến, báo cáo liên quan đến khởi tạo và chia sẻ tri thức giữa các nhân viên trong doanh nghiệp và việc quản lý, điều hành doanh nghiệp kết hợp các kinh nghiệm làm việc với cải thiện hiệu suất, cung cấp thông tin và quản lý sự thay đổi

5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

+ Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp: nghiên cứu sinh đã trực tiếp phỏng vấn các nhân viên, lãnh đạo và đối tác của các doanh nghiệp trong phạm vi địa

lý cho phép

+ Sử dụng phiếu điều tra: xây dựng bảng các câu hỏi để khảo sát về mô hình nghiên cứu đã đề xuất Trong trường hợp phạm vi địa lý quá xa không cho phép tiếp cận trực tiếp, nghiên cứu sinh dự định đã sử dụng công cụ điều tra trực tuyến để thu thập dữ liệu

Dữ liệu thu thập sẽ được phân tích để đi đến kết luận về các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình quản lý tri thức cũng như xác định các thành phần trong hệ thống quản lý tri thức cần phải có

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

- Các biến và thước đo (nếu dùng mô hình định lượng) Nếu chỉ là nghiên cứu định tính thì có thể mô tả các thông tin là biểu hiện của các nhân tố

5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM- Structural Equation Modelling) để kiểm định các ước lượng, phân tích nhân tố khám phá và sự phù hợp của mô hình nghiên cứu:

+ Giai đoạn đầu tiên liên quan đến việc đánh giá, lựa chọn các câu hỏi phỏng vấn, điều tra để thu được dữ liệu cuối cùng dùng cho phân tích này Sử dụng định lượng sơ bộ trên tập mẫu thử, bước đầu kiểm tra tương quan giữa các biến, tương quan biến tổng, kiểm định Cronbach’s Alpha, kiểm định nhân tố khám phá(EFA),… qua đó xác định được mô hình với các thang đo chính thức

+ Sử dụng phương pháp SEM để kiểm tra độ thích hợp mô hình, trọng số CFA,

độ tin cậy tổng hợp, đơn hướng, giá trị hội tụ và phân biệt,…đánh giá mức độ ảnh hưởng, độ tương quan của các nhân tố độc lập với nhau cũng như đối với nhân tố phụ thuộc từ đó rút ra được mô hình nghiên cứu phù hợp nhất

5.4 Phương pháp phân tích, thiết kế hệ thống

Luận án sử dụng mô hình kiến trúc tổng thể Enterprise Architect- EA là cách tiếp cận giúp cả nhà quản lý và lập trình viên cùng hiểu được sự vận hành của hệ thống để dựng lên bức tranh toàn cảnh về hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Các nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức được tiếp cận trên cơ sở bốn hoạt động chính để chuyển từ tri thức ẩn thành tri thức hiện trong doanh nghiệp: tiếp thu (Internalization), xã hội hóa (Socialization), ngoại hóa (Externalization), kết hợp (Combination) (Nonaka et all, 1991, 2011) Nhiều mô hình hệ thống quản lý tri thức được xây dựng trên cơ sở chín trường phái lý thuyết sau:

- Lý thuyết phổ biến sự đổi mới (Rogers, 1995);

- Lý thuyết về hành động hợp lý (Ajzen & Fishbein, 1980);

- Các mô hình chấp nhận công nghệ(Davis, 1989);

- Lý thuyết hành vi hoạch định (Taylor và Todd, 1995);

- Lý thuyết nhiệm vụ-công nghệ phù hợp (Goodhue, Minnesota & Thompson, 1995);

- Lý thuyết về vốn xã hội (Putnam, 1993);

- Các lý thuyết nhận thức xã hội (Bandura, 1986);

- Mô hình HTTT thành công (DeLone và McLean, 1992, 2003)

- Các mô hình HTTT (Bhattacherjee, 2001; Premkumar, 2004)

Những mô hình này chủ yếu tiếp cận trên cơ sở là xem xét mối quan hệ của các biến giả định, dẫn đến kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu gần đây trong lĩnh vực HTTT đề cao hiệu quả của các hệ thống quản lý tri thức (KMS) như là sự đổi mới tiên tiến nhất trong tương lai Ví dụ các cuốn sách và bài báo của các tác giả như Davenport và Prusak (1998), Johnson (1998), Zack (1999) và Alavi (2001) nhấn mạnh vào tầm quan trọng liên quan đến phát triển KMS trong tổ chức nhằm tạo ra và duy trì LTCT trong một môi trường kinh doanh liên tục thay đổi và năng động

LTCT là kết quả của những quyết định tối ưu được tạo ra thông qua việc ứng dụng tri thức và kỹ năng Trong nghiên cứu của mình vào năm 2007, De Robillard đã

đề xuất mô hình giải thích cách thức mà thông tin, tri thức, kỹ năng được sử dụng để tạo ra LTCT Những quyết định tối ưu được sử dụng hàng ngày dựa trên việc áp dụng tri thức ngầm và hiện có sẵn trong doanh nghiệp Tri thức ngầm được hiểu như sự hiểu biết của mỗi cá nhân, tập thể, khi áp dụng vào LTCT sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được những lợi thế mà đối thủ khó có thể sao chép được Tri thức ngầm là một nhân tố thành công quan trọng để đảm bảo LTCT (Van Beek, 2008)

Một nghiên cứu khác của Johannessen & Olsen (2003), cho rằng: có một sự tương quan giữa mức độ quản lý tri thức, khả năng học tập của tổ chức với mức độ LTCT Quản lý tri thức đã dẫn đến việc cải thiện hoạt động trong dịch vụ khách hàng, phát triển sản phẩm, giáo dục, đào tạo và quản lý sáng chế

Trong các nghiên cứu của Porter (1985), Barney (1991), and Teece et al (1997) cũng đã chỉ ra rằng các HTTT, hệ thống quản lý tri thức đặc biệt, phục vụ cho sự phát triển của các LTCT Trong khi hệ thống quản trị thông tin và tri thức đơn độc không thể có các chất lượng cần thiết để cung cấp cho các doanh nghiệp LTCT bền vững Sự kết hợp của hệ thống quản lý tri thức với các nguồn lực doanh nghiệp và năng lực cốt lõi là chìa khóa cho sự phát triển và duy trì LTCT bền vững thông qua cải tiến sản phẩm và quá trình Trong vị trí đó, hệ thống quản lý tri thức nắm một vai trò quan trọng trong việc chuyển từ khả năng học hỏi và năng lực cốt lõi sang LTCT và LTCT bền vững, bằng cách cho phép và khôi phục lại quá trình học hỏi và phát triển nguồn lực

Tại Việt Nam cũng đã có một số công trình nghiên cứu về quản lý tri thức của các tác giả: Đoàn Quang Minh (2012) với Luận án tiến sĩ “Duy trì tri thức tại doanh

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

nghiêp vừa và nhỏ ở Việt Nam: mô hình và quy trình”; Nguyễn Thị Nguyệt Quế (2010) nghiên cứu về đề tài“Năng lực quản lý tri thức và LTCT: Một nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam”, Phạm Thị Bích Ngọc (2008) nghiên cứu quá trình chuyển đổi tri thức trong tổ chức tại các doanh nghiệp công nghệ thông tin ở Việt Nam; Một vài tác giả khác nghiên cứu về quản lý tri thức trong doanh nghiệp Việt Nam như: Nguyễn Hữu Lam (2003), Hoàng Việt Hà (2001), Nguyễn Ngọc Thắng (2011) Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu ở Việt Nam mới chỉ tập trung các khía cạnh quản lý, chia sẻ, duy trì tri thức trong môi trường doanh nghiệp chứ chưa đề cập tới hệ thống quản lý tri thức Các nghiên cứu cũng chưa chỉ rõ vai trò của hệ thống quản lý tri thức trong việc nâng cao LTCT cho doanh nghiệp

Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan về Hệ thống quản lý tri thức và LTCT trong doanh nghiệp, luận án đi sâu tìm hiểu về các mô hình và nghiên cứu chính dưới đây:

- Mô hình SECI do Nonaka đề xuất quy trình chuyển từ tri thức ẩn sang tri thức hiện thông qua các bước: Xã hội hóa (Socialization), Ngoại hóa (Externalization), Kết hợp (Combination) và Nội nhập (Internalization)

- Mô hình chia sẻ tri thức do A.Taylor, H.Wright đề xuất năm 2006 chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả tri thức gồm: Xu hướng quản lý, Chiến lược phát triển

và Hạ tầng công nghệ thông tin và truyền thông của doanh nghiệp

- Nghiên cứu của Lamont Bruce và cộng sự vào năm 2003 nhấn mạnh vào vai trò và hiệu quả của hệ thống quản lý tri thức Nghiên cứu chỉ rõ, các doanh nghiệp cần thường xuyên xây dựng lại các năng lực nội bộ, các nguồn lực để duy trì LTCT theo thời gian Hệ thống quản lý tri thức tác động mạnh tới hai nhân tố này, qua đó tác động tới LTCT của doanh nghiệp

- Belbaly Nassim vào năm 2010 chỉ ra hệ thống quản lý tri thức ảnh hưởng đến LTCT thông qua việc ra quyết định và khả năng học tập của tổ chức

Còn một số tồn tại, các nghiên cứu kể trên mới chỉ xét tới từng khía cạnh riêng của tác động từ hệ thống quản lý tri thức tới LTCT Trong trường hợp kết hợp các nhân tố phụ thuộc thì mức độ ảnh hưởng đó sẽ như thế nào? Nếu doanh nghiệp thiếu đi các nhân tố đó thì sẽ ảnh hưởng ra sao? Làm cách nào để phát huy kiến thức, năng lực của mỗi nhân viên; khuyến khích, đưa việc chia sẻ tri thức trở thành trách nhiệm, nghĩa vụ và kèm theo là quyền lợi của mỗi nhân viên trong doanh nghiêp? Nhằm trả lời các câu hỏi này, nghiên cứu sinh kết hợp tất cả các nhân tố Khả năng học tập của tổ chức, Quá trình ra quyết định, Năng lực cải tiến của doanh nghiệp và đề xuất mô hình

xác định mức độ ảnh hưởng của hệ thống quản lý tri thức tới LTCT trong doanh nghiệp như sau:

Hình 1 Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất

Theo mô hình nghiên cứu đã đề xuất, tác giả tập trung vào các biến:

- Hệ thống quản lý tri thức

- Khả năng học tập của tổ chức

- Quá trình ra quyết định

- Năng lực cải tiến

Trong đó các nhân tố sẽ được khảo sát thông qua một số biểu hiện:

- Đối với biến số Hệ thống quản lý tri thức:

Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở một hệ thống tổng quan nhưng được đánh giá qua các tiêu chí: Độ tin cậy, Tính linh hoạt, Hội nhập, Tiếp cận, Kịp thời

Quá trình ra quyết định

- Vị thế thị trường

- Đa dạng hóa sản phẩm

- Khó bắt chước

- Thủ tục hành chính

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

- Khả năng học tập của tổ chức:

Tổ chức học tập là việc sử dụng lại các kiến thức của các cá nhân và các nhóm người sẵn sàng để áp dụng nó trong công việc của họ bằng cách ra quyết định và ảnh hưởng đến những người khác để hoàn thành nhiệm vụ quan trọng đối với các tổ chức Khả năng tổ chức học tập bao gồm bốn quá trình: Thu thập tri thức, sáng tạo tri thức,

tổ chức tri thức và phổ biến tri thức

- Quá trình ra quyết định:

Trong quá trình ra quyết định, người ra quyết định kết hợp các loại kiến thức khác nhau (cả kiến thức ngầm và kiến thức rõ ràng) có sẵn trong các hình thức khác nhau trong tổ chức Ra quyết định là quá trình tạo kết quả trong việc cải thiện kiến thức về các vấn đề và tạo ra tri thức mới Vì vậy, quá trình ra quyết định bắt đầu với việc công nhận và chẩn đoán các vấn đề, tiếp theo là sự phát triển của các phương án thông qua tìm kiếm giải pháp làm sẵn hoặc thiết kế những tùy chỉnh được thực hiện,

và kết thúc với việc đánh giá và lựa chọn một sự thay thế mà đã được ủy quyền hoặc

đã được phê duyệt Trong nhiều tổ chức, các quyết định tốt nhất (phù hợp nhất) là các quyết định được thực hiện từ việc lựa chọn, đánh giá và phát triển các lợi ích từ việc trao đổi một lượng thông tin lớn.Vì vậy, việc quản lý hiệu quả tri thức tương ứng với việc loại bỏ tình trạng quá tải thông tin bằng cách tổng hợp, phân loại, và tham chiếu

dữ liệu quan trọng Trong thực tế, sự sụt giảm trong nỗ lực nhận thức cần thiết để xử lý một lượng lớn thông tin cho phép người ra quyết định tập trung vào các yếu tố trung tâm hơn và các vấn đề trong quá trình ra quyết định

- Năng lực đổi mới:

Năng lực đổi mới được đo qua các thang đo về năng lực cải tiến sản phẩm, năng lực cải tiến quy trình sản xuất, tác nghiệp trong tổ chức

- Lợi thế cạnh tranh:

Lợi thế cạnh tranh được thể hiện thông qua các thang đo về Giá, Chất lượng, Tốc độ đổi mới, Đa dạng hóa sản phẩm, Thủ tục hành chính, Liên minh, liên kết giữa doanh nghiệp liên quan, thắt chặt quan hệ với các đối tác, đổi mới liên tục quá trình kinh doanh

7 Kết cấu của Luận án

Luận án được bố cục thành 04 chương:

- Chương 1: Quản lý tri thức với vấn đề tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho DNVVN

Trong chương 1, luận án trình bày tổng quan về quản lý tri thức với vấn đề tạo dựng LTCT cho DNVVN tại Việt Nam Phần đầu của chương trình bày thực trạng của DNVVN Việt Nam Tiếp theo, giới thiệu về LTCT và các năng lực trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến LTCT Phần tiếp theo, giới thiệu tổng quan về tri thức, phân loại tri thức và quản lý tri thức trong doanh nghiệp Phần cuối cùng của chương trình bày các phân tích, đánh giá để thấy được vai trò của quản lý tri thức trong việc tạo dựng LTCT cho DNVVN

- Chương 2: Hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN ở Việt Nam

Chương 2 trình bày nghiên cứu từ tổng quan tới chi tiết về Hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN tại Việt Nam Phần đầu của chương trình bày tổng quan các trường phái nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức.Bên cạnh đó, tác giả đã khảo sát hiện trạng và xác định được cấp độ phát triển của hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN ở Việt Nam Cuối cùng, tác giả đề xuất và kiểm định mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN tại Việt Nam

- Chương 3: Thiết kế kiến trúc tổng thể cho hệ thống quản lý tri thức cho DNVVN ở Việt Nam

Nội dung chương 3 trình bày về việc thiết kế kiến trúc tổng thể cho hệ thống quản lý tri thức Bắt đầu từ việc nghiên cứu về các phương pháp thiết kế kiến trúc tổng thể cho HTTT nói chung, qua đó đánh giá, phân tích và lựa chọn phương pháp Togaf

để xây dựng kiến trúc tổng thể cho hệ thống quản lý tri thức cho DNVVN ở Việt Nam Phần tiếp theo của chương trình bày các kết quả của việc xây dựng kiến trúc từ tổng thể tới chi tiết cho hệ thống quản lý tri thức Cuối cùng là giới thiệu kết quả thực nghiệm khi áp dụng kiến trúc tổng thể để xây dựng và triển khai hệ thống quản lý tri thức tại doanh nghiệp cụ thể

- Chương 4: Mô hình hệ thống quản lý tri thức tạo lợi thế cạnh tranh cho DNVVN ở Việt Nam

Trong chương 4, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu và kiểm định mức độ ảnh hưởng từ hệ thống quản lý tri thức tới LTCT cho DNVVN ở Việt Nam Các phần nội dung được trình bày chi tiết từ thiết kế nghiên cứu, mô hình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu tới kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu Qua đó, tìm ra sự bất cập của quản lý tri thức trong doanh nghiệp hiện nay, phân tích để tìm ra nguyên nhân và giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu và tiến hành xây dựng, triển khai hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

8.Những đóng góp mới của luận án

Về mặt học thuật, lý luận:

lý tri thức doanh nghiệp Qua điều tra thực tế, luận án đã xác định được các DNVVN ở Việt Nam có hệ thống quản lý tri thức đạt cấp độ 2 là nhiều nhất (trên 6 mức từ 0 đến 5)

thức doanh nghiệp Trên cơ sở đó, luận án áp dụng khung kiến trúc TOGAF để đề xuất được kiến trúc tổng thể hợp lý cho Hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN ở Việt Nam

DNVVN ở Việt nam

Về mặt thực tiễn:

lý tri thức trong DNVVN tại Việt Nam

thể đã triển khai thành công cho một số doanh nghiệp tại tỉnh Thái Nguyên Sau một thời gian sử dụng, doanh nghiệp đã nâng cao khả năng học tập, thuận tiện hơn trong quá trình ra quyết định, đổi mới sản phẩm góp phần nâng cao LTCT

Những kết luận, đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu:

thành công trong việc nghiên cứu hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN tại Việt Nam:

quản lý và ứng dụng thành công thành công hệ thống quản lý tri thức Các yếu tố này được dùng làm tiền đề bảo đảm phát triển thành công hệ thống quản lý tri thức cho các DNVVN

doanh nghiệp xây dựng chiến lược nhằm tăng cường LTCT

mới trong nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức tại môi trường doanh nghiệp Đồng

thời, Luận án cũng gợi mở một số hướng nghiên cứu tiếp theo đối với chủ đề quản lý tri thức trong doanh nghiệp

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

CHƯƠNG 1 QUẢN LÝ TRI THỨC VỚI VẤN ĐỀ TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

Trong chương 1, luận án trình bày tổng quan về quản lý tri thức với vấn đề tạo dựng LTCT cho DNVVN tại Việt Nam Phần đầu của chương trình bày thực trạng của DNVVN Việt Nam Tiếp theo, giới thiệu về LTCT và các năng lực trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến LTCT Phần tiếp theo, giới thiệu tổng quan về tri thức, phân loại tri thức và quản lý tri thức trong doanh nghiệp Phần cuối cùng của chương trình bày các phân tích, đánh giá để thấy được vai trò của quản lý tri thức trong việc tạo dựng LTCT cho DNVVN

1.1 Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam

Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) được phân loại dựa trên quy mô về lao động hoặc vốn của các doanh nghiệp Ở mỗi quốc gia trên thế giới đều có sự khác biệt trong khái niệm DNVVN là tiêu chí phân loại quy mô doanh nghiệp với các mức lượng hóa chi tiết cụ thể theo từng tiêu chí khác nhau

Doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa hay còn được gọi thông dụng là DNVVN là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh thu Tại Việt Nam, ngày 08/02/2013 Bộ Tài Chính đã ban hành thông tư số 16/2013/TT-BTC về việc “Hướng dẫn thực hiện việc gia hạn, giảm một số khoản thu ngân sách nhà nước theo nghị quyết số 02/NQ-CP ngày 07/01/2013 của Chính phủ” thì doanh nghiệp vừa

và nhỏ (DNVVN) được định nghĩa: “Doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, bao gồm cả chi nhánh, đơn vị trực thuộc nhưng hạch toán độc lập, hợp tác xã (sử dụng dưới 200 lao động làm việc toàn bộ thời gian năm và có doanh thu năm không quá 20 tỷ đồng) gọi chung là doanh nghiệp vừa và nhỏ”

Bên cạnh đó, ngày 30/06/2009 theo Điều 3 nghị định 56/2009/NĐCP của Chính phủ định nghĩa “Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên)”, cụ thể như sau:

Bảng 1.1 Tiêu chí doanhnghiệp vừavànhỏ ở Việt Nam Quy mô

Khu vực

Doanh nghiệp

Số người lao động

Tổng vốn (tỷ đồng)

Số người lao động

Tổng vốn (tỷ đồng)

Số người lao động

B: Công nghiệp và xây dựng C: Thương mại và dịch vụ

Nguồn: Nghị định 56/2009/NĐCP của Chính phủ ngày 30/06/2009

Như vậy, nghị định 56/2009/NĐCP có sử dụng thuật ngữ “Doanh nghiệp nhỏ

và vừa” nhưng nghị quyết số 02/NQ-CPngày 07/01/2013 sử dụng thuật ngữ “Doanh nghiệp vừa và nhỏ” Tuy nhiên, cả hai thuật ngữ này đều phản ánh những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn (dưới 100 tỷ VNĐ), lao động (dưới 300 người)

Để thống nhất thuật ngữ chung và vẫn đảm bảo ý nghĩa khoa học, trong luận án chỉsử dụng thuật ngữ “Doanh nghiệp vừa và nhỏ”

Trên thực tế, các DNVVN có thể sản xuất nhiều chủng loại hàng hoá, dịch vụ

đa dạng phù hợp với quy mô thị trường phân tán; bên cạnh đó DNVVN có khả năng giải quyết công ăn việc làm tại chỗ, khai thác các nguồn nguyên liệu địa phương, đóng góp đáng kể vào nỗ lực cân đối phát triển phân bổ lao động đặc biệt là lao động nhàn rỗi, đưa các hình thái sản xuất công nghiệp tới nhiều vùng dân cư khác nhau DNVVN góp phần thúc đẩy quá trình chuyên môn hoá và đa dạng hoá ngành nghề, đồng thời tạo điều kiện xây dựng và rèn luyện một đội ngũ doanh nhân mới thích ứng với kinh tế thị trường

Theo số liệu điều tra của Tổng cục Thống kê tiến hành trên quy mô toàn quốc thời điểm 31/12/2013, xét theo quy mô vốn, trong tổng số 373.213 doanh nghiệp Việt Nam (chưa bao gồm các doanh nghiệp hợp tác xã, doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần thuộc các ngành nông, lâm, thuỷ sản) có hơn 93% doanh nghiệp là DNVVN

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

Hình 1.1 Cơ cấu các doanh nghiệp phân theo quy mô vốn

Nguồn: Tổng cục Thống kê (2014) Kết quả điều tra toàn bộ doanh nghiệp 31/12/2013

Mặt khác, nếu xét theo góc độ số lượng lao động trong doanh nghiệp, số DNVVN cũng chiếm tới 92% tổng số doanh nghiệp trên phạm vi cả nước:

Hình 1.2 Cơ cấu các doanh nghiệp phân theo số lượng lao động

Nguồn: Tổng cục Thống kê (2014) Kết quả điều tra toàn bộ doanh nghiệp 31/12/2013

Tuy nhiên, điều đáng quan tâm nhiều hơn đằng sau việc xác định tỷ trọng các loại hình doanh nghiệp là nhận định vai trò, tầm quan trọng của chúng trong việc đóng góp vào sự phát triển kinh tế, xã hội của quốc gia Việc xác định này sẽ hướng tới việc hình thành và phát triển môi trường kinh doanh hợp lý, cạnh tranh công bằng giữa các thành phần kinh tế, kết hợp với các chính sách khuyến khích trợ giúp thoả đáng, tạo điều kiện cho mọi nguồn lực phát huy được sức mạnh tiềm nằng của chúng

1.2 Lợi thế cạnh tranh

Khái niệm về lợi thế cạnh tranh được nhiều người biết đến nhất là định nghĩa của M.Porter (2004): “Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho

khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó” Doanh nghiệp có sản phẩm, dịch vụ, quy trình,… mà các doanh nghiệp khác không có, hoạt động tốt hơn doanh nghiệp khác hay làm được những việc mà doanh nghiệp khác không thể làm được khi doanh nghiệp có LTCT Các doanh nghiệp đều mong muốn nâng cao LTCT nhằm xây dựng yếu tố quan trọng, thiết yếu cho sự thành công, phát triển bền vững của doanh nghiệp

1.2.1 Khái quát về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Mặc dù có nhiều nhà kinh tế đã sử dụng các khái niệm về LTCT trước Porter, Porter work11 (1979, 1980, 1985, và 1990) vẫn là điểm khởi đầu cho bất kỳ cuộc thảo luận nào về LTCT (Jones, 2003) và Barney (2002) lập luận rằng điều khoản của LTCT

đã không xuất hiện trong tác phẩm của Porter cho đến năm 1985, ngược lại Day (1984), Spence (1984) và Barney (1986) đã sử dụng các điều khoản của LTCT trong cùng khoảng thời gian với Porter, trong khi Penrose (1959) và Ansoff (1965) đã sử dụng các khái niệm về LTCT trước khi thời điểm đó

Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu của mình.Những mục tiêu này có thể sẽ được thể hiện trong một loạt các điều kiện tùy thuộc vào ngữ cảnh (Barney 2002) Trong một viễn cảnh kinh tế vĩ

mô, một doanh nghiệp có sự cạnh tranh, phát triển và duy trì một mức độ thực hiện, sẽ góp phần làm tăng tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tạo ra nhiều cơ hội việc làm và phát triển kinh tế cho người dân Từ một quan điểm kinh doanh, để có thể cạnh tranh được trên thị trường thì một doanh nghiệp cần có LTCT để tồn tại trên thị trường nhằm đạt được thị phần và lợi nhuận Sự thành công của doanh nghiệp đó là có LTCT, và nó

có thể được đo bằng cả hai tiêu chí khách quan và chủ quan: Tiêu chí khách quan bao gồm: lợi nhuận trên đầu tư, thị phần, lợi nhuận và doanh thu bán hàng; Tiêu chí chủ quan bao gồm: uy tín với khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp (Barney 2002)

Barney (2002) thảo luận về bốn cách tiếp cận để đo lường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Những số đo này là: Sự sống còn của doanh nghiệp, tiếp cận các bên liên quan, các biện pháp kế toán đơn giản, các biện pháp kế toán điều chỉnh Theo Feurer và Chaharbaghi (1994) việc đo lường khả năng cạnh tranh về số lượng được đo bằng lợi nhuận, khả năng huy động vốn và dòng tiền về tình trạng thanh khoản Soliman (1998) cho biết thêm: các yếu tố về chi phí, chất lượng, khả năng giao hàng,

độ tin cậy, tính linh hoạt và sáng tạo là các yếu tố xây dựng một vị thế cạnh tranh Như vậy, M Porter (1985) đã chỉ ra rằng một doanh nghiệp có kinh nghiệm cũng là một

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

LTCT khi "hành động của mình trong một ngành công nghiệp tạo ra giá trị kinh tế và khi vài doanh nghiệp cạnh tranh đang tham gia vào các hành động tương tự" De Wit

và Meyer (1999), Buffam (2000), và Christensen (2001) chỉ ra rằng một doanh nghiệpđó có LTCT khi doanh nghiệp có các LTCT so với các đối thủ cạnh tranh và khi có sự ưu tiên của khách hàng

Mục tiêu quan trọng của một doanh nghiệp kinh doanh là tối ưu hóa lợi nhuận

cổ đông Tuy nhiên, tối ưu hóa lợi nhuận ngắn hạn không nhất thiết phải đảm bảo cổ đông tối ưu lợi nhuận từ giá trị cổ đông đại diện cho các giá trị hiện tại ròng của thu nhập dự kiến trong tương lai Một trong những kỹ thuật phản ánh các cổ đông trở lại là khái niệm của Thẻ điểm cân bằng là một chỉ số cho LTCT của doanh nghiệp.Trong những năm gần đây, lý thuyết dựa vào tài nguyên của chiến lược đã trở nên ngày càng

có ảnh hưởng lớn và hầu hết các nhà nghiên cứu lấy cảm hứng từ các công trình nghiên cứu của Penrose (Foss 1997; rangone 1999) Trong khi đó, Porter (1980) xem khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là kết quả của vị thế thị trường của nó Các nhà nghiên cứu dựa vào tài nguyên cho rằng: doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp đang hoạt động tốt là dựa trên năng lực cốt lõi của họ Năng lực cốt lõi là việc học tập trong tổ chức, đặc biệt là làm thế nào để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ Prahalad và Hamel (1990)

Prahalad và Hamel (1990) tập trung vào các nguồn lực, khả năng và năng lực của các tổ chức như là nguồn gốc của LTCT hơn so với môi trường, như trong phương pháp truyền thống

Một nghiên cứu của các DNVVN ở Hà Lan thông qua một phương pháp tiếp cận dựa trên tài nguyên để xác định nguồn gốc của LTCT trong một mẫu của 63 doanh nghiệp đại diện cho ngành sản xuất và dịch vụ (Tilley 2003) Theo nghiên cứu này,

"người tiên phong" được phân biệt với "thành viên trở lại" bởi cách mà họ kết hợp bộ

ba năng lực: thị trường, công nghệ và tổ chức Wickham (2001) cũng áp dụng các lý thuyết dựa vào tài nguyên trong phân tích về LTCT trong các doanh nghiệp kinh doanh

Một trong những lĩnh vực cơ bản quan tâm trong ngành kinh tế công nghiệp là tác động qua lại giữa doanh nghiệp và các nguồn lực thị trường.Các nhà kinh tế, thuộc trường phái này, đã nhận thức được tầm quan trọng của liên kết giữa môi trường và các chiến lược của doanh nghiệp.Họ sử dụng các sơ đồ cơ cấu - thực hiện -hiệu suất, một mô hình giả định các điều kiện cơ bản của cung (đầu vào, công nghệ, v.v.) và cầu (tăng trưởng của nhu cầu, giá, v.v.) Cơ cấu thị trường sau đó được đưa vào quan điểm

về số người tham gia thị trường (người mua và người bán), rào cản gia nhập, cơ cấu

chi phí và phân loại sản phẩm liên quan đến thực hiện được minh họa trong việc định giá, chiến lược sản phẩm, nghiên cứu và đổi mới (Porter 1985) Sự tương tác sẽ được thông qua và dẫn đến hiệu suất của doanh nghiệp thể hiện bằng hiệu quả sản xuất, việc làm của các nguồn tài nguyên và mức độ của sự tiến bộ Ở khía cạnh này, cơ cấu thị trường bao gồm các môi trường mà các doanh nghiệp đang hoạt động Trong đó mô hình, cơ cấu thị trường, chiến lược và thực hiện sẽ bao gồm các biến số ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (Kazem 2004)

Porter (1980) cho rằng “việc cạnh tranh là việc giành lấy thị phần.Bản chất của

sự cạnh tranh là tìm kiếm ra lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp hiện đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả

có thể giảm” Chaffey (2002) người hỗ trợ chính mô hình năm lực lượng cạnh tranh cổ điển của Porter cho rằng nó vẫn cung cấp một khuôn khổ hợp lý để rà soát các mối đe dọa phát sinh trong nền kinh doanh điện tử.Giá trị của mô hình nguồn lực cạnh tranh của Porter cho phép các nhà quản lý phải suy nghĩ về tình hình ngành công nghiệp của

họ tại thời điểm hiện tại Đây là một điểm khởi đầu dễ dàng cho việc phân tích sâu hơn

về mô hình nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Lý thuyết của Poter về truyền thông đã phần lớn bị xem nhẹ và chưa đạt được một vị trí cạnh tranh tốt hơn so với những nhân tố khác Ngày nay, truyền thông trở nên quan trọng hơnnhiều trong việc tạo nên hoạt động hợp tác giúp đôi bên cùng có lợi Với điểm này, nó không thực sự tác động đến tính chiến lược, liên kết điện tử của HTTT của toàn bộ doanh nghiệp theo một dãy giá trị, nhóm các mạng doanh nghiệp ảo hoặc những mạng khác Tuy nhiên, Poter (2001) cho rằng Internet có tác động mạnh mẽ đến việc cung cấp thông tin khách hàng và mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp và không cần thay đổi lý thuyết chiến lược để giải quyết với Internet

Lý thuyết của Porter dựa trên tình hình kinh tế trong thập niên 80 Mô hình này không thể giải thích được những thay đổi năng động như ngày nay.Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter có thể có một số hạn chế lớn trong môi trường thị trường hiện nay.Nó không phản ánh sự tất yếu của thành phần trung gian và thực tế quan hệ đối tác mới là trung gian

Trong ý nghĩa kinh tế, mô hình giả định của Poter được áp dụng ở một thị trường cổ điển hoàn hảo.Có nhiều ngành công nghiệp được điều chỉnh, sự hiểu biết về

mô hình này còn hạn chế

Mô hình này được áp dụng tốt nhất cho việc phân tích các cấu trúc thị trường

các ngành công nghiệp phức tạp với nhiều mối quan hệ tương quan, các nhóm sản phẩm, sản phẩm và các phân đoạn

Theo Porter (1985), những quy tắc của sự cạnh tranh được thể hiện qua “Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh” thể hiện trong hình 1.3 Các lực lượng cạnh tranh bao gồm: các đối thủ tiềm năng, các đối thủ cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm dịch vụ thay thế Porter (1985) giải thích rằng cơ cấu ngành công nghiệp tương đối ổn định, nhưng có thể thay đổi theo thời gian như một ngành công nghiệp phát triển, và sức mạnh của 5 lực lượng cạnh tranh thay đổi từ một ngành công nghiệp khác Năm lực lượng xác định lợi nhuận của ngành công nghiệp ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và các yêu cầu đầu tư của các doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp đó Quyền lực của người mua ảnh hưởng đến mức giá mà một doanh nghiệp có thể tính phí, chi phí ảnh hưởng và đầu tư Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp xác định chi phí nguyên liệu thô và đầu vào khác.Cường độ của sự cạnh tranh ảnh hưởng đến giá cả cũng như các chi phí cạnh tranh

Hình 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Nguồn: Porter (1985)

1.2.2 Các năng lực trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh

Tiếp cận theo quan điểm nguồn lực, LTCT được xem xét thông qua các định tố

là các nhân tố bên trong mà doanh nghiệp sở hữu, kiểm soát và có khả năng quản trị các nhân tố đó Quan điểm lý thuyết cạnh tranh dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp luôn được thay đổi và phát triển trong thị trường năng động và tạo ra lý thuyết năng lực động Chính vì vậy, “chỉ có lý thuyết năng lực động mới đánh giá được làm thế nào doanh nghiệp có thể tạo ra được LTCT trong môi trường thay đổi nhanh chóng” theoAmbrosini &Bowman (2009)

Theo Teece và cộng sự (1997), năng lực động được hiểu là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh” Nguồn lực của doanh nghiệp có thể trở thành năng lực động và tạo ra LTCT là những nguồn lực thỏa mãn: có giá trị, quý hiếm, khó thay thế và khó bị bắt chước (Eisenhardt& Martin, 2000) Cho đến nay, có nhiều nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của năng lực động lên hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như LTCT của doanh nghiệp

1.2.2.1 Năng lực sáng tạo

Khả năng sáng tạo có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp Khi doanh nghiệp nào có năng lực sáng tạo tốt hơn doanh nghiệp khác, doanh nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn, tạo ra nhiều lợi nhuận hơnvà mang nhiều giá trị thị trường cũng như được đánh giá tín dụng tốt hơn (Volberda và các cộng sự, 2009) Để phát triển năng lực sáng tạo, doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào khả năng khai thác, vận dụng tri thức bên trong và tri thức bên ngoài một cách có hiệu quả (Fabrizio, 2009) DNVVN cần nâng cao năng lực sáng tạo nhằm gia tăng LTCT

1.2.2.2 Năng lực thíchnghi

Theo các nghiên cứu của Gibson& Birkinshaw (2004), Sapienza &etc (2006) và Zhou& Li (2010), năng lực thích nghi được hiểu là khả năng mà doanh nghiệp kết hợp và tổ chức lại các nguồn lực của doah nghiệp một cách nhanh chóng để đối phó với các thay đổi của thị trường.Điều này cũng có nghĩa là doanh nghiệp thích nghi với

sự thay đổi của môi trường nhanh hơn và tốt hơn các dối thủ cạnh tranh.Thông qua việc liên tục phát triển, tái cấu trúc các tài sản, doanh nghiệp có thể đạt được LTCT (Augier& Teece, 2008; Teece, 2007) Doanh nghiệp có năng lực thích nghi càng cao thì càng dễ tạo dựng LTCT

1.2.2.3 Năng lực tiếpthu

Theo Zhou& Li, 2010: “Năng lực tiếp thu của doanh nghiệp có thể xếp vào khả năng học tập và quản trị tri thức của doanh nghiệp đó và do đó các doanh nghiệp với năng lực này sẽ có khả năng hay năng lực để nhận biết, phát triển và sử dụng tri thức bên ngoài tạo ra tri thức mới có giá trị”

Năng lực tiếp thu có ảnh hưởng lớn đến việc áp dụng các tri thức bên ngoài để đổi mới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thông qua quá trình học tập Như vậy, cả tri thức bên trong và bên ngoài đều quan trọng đối với năng lực tiếp thu Doanh

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

nghiệp có thể đạt được LTCT và hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp cạnh tranh khác nhờ vào Năng lực tiếp thu (Wetter và Delmar, 2007)

1.2.2.5 Năng lực nhận thức

“Năng lực nhận thức trong những nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh, là khả năng của doanh nghiệp hiểu biết một cách rõ ràng, nhanh chóng và kịp thời nhất các đối thủ cạnh tranh, khách hàng và môi trường kinh doanh”, theo các khái niệm được phát biểu bởi Morgan và các cộng sự, 2009 Khả năng của doanh nghiệp tìm hiểu, thu thập thông tin từ thị trường, nhận thức thay đổi của thị trường để đưa ra các hành động phù hợp là năng lực nhận thức (Lindblo&etc, 2008) Lindblo&etc, 2008 cũng đưa ra nhận định “năng lực nhận thức cho phép các DNVVN thu thập thông tin thị trường có giá trị và giải thích các thông tin để đạt được kết quả kinh doanh và lợi thế cạnh tranh”

1.2.2.6 Năng lực tíchhợp

“Năng lực tích hợp là khả năng của doanh nghiệp để kết hợp tất cả các năng lực

mà doanh nghiệp hiện có: năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực kết nối, năng lực nhận thức và hài hòa chúng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong điều kiện kinh doanh thay đổi nhanh chóng”, phát biểu của Jusoh& Parnell, 2008 Ngoài ra, dựa vào năng lực tích hợp mà doanh nghiệp còn có khả năng kết hợp hài hòa và quản lý có hiệu quả các nguồn năng lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp sở hữu năng lực tích hợp còn có thể đồng bộ hóa tri thức trong quá khứ với những năng lực hiện

có của doanh nghiệp.Chính vì vậy, năng lực tích hợp có tác động tích cực đến LTCT

1.3 Quản lý tri thức trong doanh nghiệp

Sự phát triển của một doanh nghiệp ngoài cơ sở vật chất, vốn đầu tư,… còn phụ thuộc vào một nhân tố quan trọng, đó là tri thức của mỗi cá nhân là cán bộ, nhân viên cũng như tri thức của tập thể Tri thức được xem là những thông tin có ý nghĩa và hữu ích trong mỗi người lao động, trong các quá trình hoạt động, trong các quy định hay quy trình tác nghiệp… của mỗi doanh nghiệp Việc quản lý tri thức ngày càng trở nên quan trọng cho việc phát triển bền vững của một doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm tri thức

Hiện nay, có nhiều công trình nghiên cứu đưa ra định nghĩa về tri thức nhưng chưa được thống nhất.Tri thức được định nghĩa dưới nhiều hình thức khác nhau.Tri thức có thể được định nghĩa là việc hiểu thông qua học hỏi và trải nghiệm, hoặc cũng

có thể được xem như là sự tích lũy thực tế, quy trình hay khám phá, học hỏi.Tuy nhiên, trên thế giới cũng có nhiều công trình khoa học nghiên cứu về vấn đề này và đưa ra những định nghĩa riêng

Theo từ điển tiếng Việt: Tri thức là những sự hiểu biết về sự vật hiện tượng tự nhiên hoặc xã hội Theo từ điển Oxford English Dictionary thì định nghĩa: “Chuyên môn hay kỹ năng của một cá nhân được hình thành thông qua kinh nghiệm hay giáo dục; bao gồm các tri thức về lý thuyết hay thực tiễn về một đối tượng Những hiểu biết

về một lĩnh vực cụ thể hay những kiến thức chung bao gồm sự kiện và thông tin”

Theo (Nonaka & Takeuchi, 1995) cho rằng: “Tri thức là quá trình năng động của con người trong việc minh chứng các niềm tin cá nhân với những ‘sự thật’ ” Còn (Davenport & Prusak, 1998), (Davenport, 1999) lại có quan điểm: “Tri thức được xem như là thông tin nằm trong bộ não của con người: là tập hợp của kinh nghiệm, giá trị, ngữ cảnh của thông tin và các kiến thức chuyên sâu giúp cho việc đánh giá và phối hợp để tạo nên các kinh nghiệm và thông tin mới bao gồm cả sự so sánh, kết quả, liên

hệ, và giao tiếp”

Một cách tiếp cận khác của (Stenmark, 2001), (Quigley và Debons, 1999), (Holsapple & Joshi, 2000) định nghĩa: “Bộ não con người chuyển đổi thông tin thành các tri thức có giá trị khi nó giúp con người hiểu các khái niệm bằng cách trả lời cho các câu hỏi: How (Như thế nào)? (Know-How), Why (Vì sao)? (Know-Why)”

Giữa các khái niệm về dữ liệu, thông tin và tri thức có sự tương đồng nhau, cần phân biệt rõ từng khái niệm:

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

Dữ liệu (Data): là âm thanh, hình ảnh, con số, chữ viết thu nhận được từ việc quan sát hay đo lường

Thông tin (Information): dữ liệu được sắp xếp và tổ chức theo một mô thức có

Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, tri thức của các tổ chức được sử dụng theo nhiều cách khác nhau với một loạt các mối quan hệ với các khái niệm khác Từ đó dẫn tới nhiều trường phái khác nhau để sử dụng và quản lý tri thức, cụ thể:

Tri thức là yếu tố sản xuất Tri thức có thể được xem như là một yếu tố phi vật chất (Wittmann, 1982) cùng với sự sáng tạo, năng lực giải quyết vấn đề của mỗi cá nhân cũng như toàn doanh nghiệp hoặc các yếu tố khác khó định lượng Tri thức nhận được sự quan tâm cao trong doanh nghiệp vì nó là cơ sở cho các hoạt động, việc ra quyết định của doanh nghiệp Do đó, tri thức thường được xem là các yếu tố sản xuất quan trọng mà phải được xử lý phù hợp (Grant 1996a, Grant 1996b, 1996a Spender), là nguồn lực quan trọng của LTCT góp phần tạo nên thành công của doanh nghiệp

Tri thức là một sản phẩm.Tri thức không chỉ tham gia vào các hoạt động tổ chức mà cũng có thể được mua bán, trao đổi, chuyển giao ra bên ngoài Ví dụ, các doanh nghiệp dịch vụ chuyên nghiệp bán tri thức mật, các doanh nghiệp dược phẩm giữ bằng sáng chế và cấp giấy phép sản xuất thuốc, Tri thức cũng có thể là một phần của sản phẩm thông minh, sản phẩm dựa trên tri thức (Davis / Botkin năm 1994, 165, Glazer 1999, Probst et al 1998, 170) nên tri thức có thể được coi là một sản phẩm có thể mua bán được

Tri thức hướng tới mục đích.Tri thức và mối quan hệ của nó dẫn tới việc ra quyết định và hành động của cá nhân, tổ chức (Wittmann 1959) Một mặt, tri thức là

cơ sở cho hành động của tổ chức.Mặt khác, các hoạt động của tổ chức tạo ra tri thức và ảnh hưởng đến các hoạt động trong tương lai.Mức độ ảnh hưởng của tri thức lớn hơn nhiều ảnh hưởng của thông tin về quyết định, hành động trong các tổ chức (Mag 1990, Gersbach 1991)

Tri thức là tài sản cấu thành từ một nền tảng vững chắc của tổ chức Theo quan điểm dựa trên tri thức, một doanh nghiệp, tổ chức đã gọi với các thuật ngữ: tổ chức thông minh (Quinn 1992, Schwaninger 1998, 1999, 1999), tổ chức tri thức chuyên sâu (Starbuck 1992, Mahnke 1997, Tuomi 1999, Weggemann 1999), tổ chức hiểu biết (ví

dụ, Choo 1998), tổ chức dựa trên tri thức (ví dụ, Willke 1998, 20), tri thức tổ chức (Sveiby 2001), các hệ thống tri thức (Tsoukas 1996), tổ chức học tập (ví dụ, Garvin năm 1993, 80, Senge 1990) Tất cả những khái niệm đều có một điểm chung là trong các tổ chức, tri thức được coi là tài sản quan trọng nhất

1.3.2 Phân loại tri thức

Hiện nay, có nhiều khái niệm về tri thức được phát biểu theo các cách phân loại khác nhau.Có một số cách phân loại: tri thức cá nhân với tri thức nhóm; tri thức công với tri thức tư; tri thức ẩn với tri thức hiện; tri thức thành phần với tri thức kết cấu; tri thức tường thuật với tri thức thủ tụchoặc sự uyên thâm

1.3.2.1 Tri thức cá nhân và tri thức nhóm

Tri thức cá nhân đề cập đến những tri thức do cá nhân làm chủ Theo trường phái Descartes, “cá nhân là không gian lưu giữ và vận dụng hiểu biết lớn nhất, nếu không nói là duy nhất” (Cook & Brown, 1999).Ngoài tri thức cá nhân thì tri thức tập thể hay “tri thức nhóm” được hiểu như thế nào Nhiều nghiên cứu cho rằng khái niệm này không rõ ràng và thậm chí là không tồn tại Simon (1991, tr 125) cho rằng “học hỏi chỉ diễn ra trong đầu các cá nhân” Grant (1996) cũng cho rằng sự sáng tạo tri thức hoàn toàn là hoạt động cá nhân Ngược lại, một số nghiên cứu của Nelson & Winter, (1982), Kogut & Zander (1992) hay Weick & Roberts (1993) lại cho rằng tri thức tập thể hay tri thức nhóm có tồn tại Tri thức tập thể là loại tri thức “được chia sẻ chung” trong nhóm (Cook & Brown, 1999) Mỗi cá nhân trong nhóm chưa hẳn đều hiểu và nắm rõ mọi tri thức nhưng các tri thức thì được cả tập thể lĩnh hội

Nonaka & Takeuchi (1995) đã đưa ra khái niệm về tri thức nhóm là tri thức tổ chức như sau: “khả năng của một doanh nghiệp trong việc tạo ra tri thức mới, chia sẻ

nó trong toàn bộ tổ chức, và đưa tri thức đó vào trong sản phẩm, dịch vụ, và hệ thống

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

của doanh nghiệp” Tri thức của tập thể là nguyên tắc, điều lệ hoạt động, quy trình, kỹ nghệ sản xuấtvà cơ sở dữ liệu về đối tác, khách hàng (Kogut& Zander,1992)

Doanh nghiệp cần tạo môi trường để người lao động phát triển tri thức cá nhân

và góp phần xây dựng tri thức chung cho tập thể nhằm tạo dựngLTCT Trong quá trình làm việc, tri thức trong mỗi người lao động có thể được ghi nhận thành tri thức tập thể

và ngược lại Nó phụ thuộc vào khả năng của người lao động trong doanh nghiệp, phụ thuộc vào việc khuyến khích, tạo động lực cho tri thức được chia sẻ trong doanh nghiệp

1.3.2.2 Tri thức công và tri thức tư

Matusik& Hill (1998) đưa ra phân loại tri thức theo hai hình thức tri thức công

và tri thứctư Tri thức tưgồm các quy trình hoạt động và bí quyết kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và chỉ thuộc sở hữu trong một doanh nghiệp Tri thức công gồm các quy định chung được áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp như quy định về thuế, kiểm toán,… Mỗi doanh nghiệp sở hữu duy nhất một tri thức tư và có thể sử dụng nguồn lực này nhằm tạo dựng năng lực cạnh tranh (Barney, 1991) Tri thức công không thể tạo ra LTCT vì bất cứ một doanh nghiệp nào cũng có thể sở hữu tri thức công này Vấn đề là doanh nghiệp phải biết cách ứng dụng tri thức công, tri thức tư một cách có hiệu quả nếu không nó không những không tạo ra LTCT mà còn làm cho doanh nghiệp gặp bất lợi trong môi trường cạnh tranh Matusik & Hill (1998, tr 684) nhận định rằng “Việc ứng dụng tri thức công liên quan đến thông lệ tốt nhất của ngành là cần thiết đối với sự sống còn của một doanh nghiệp trong một môi trường cạnh tranh gay gắt, nhưng bản thân nó không đảm bảo tạo ra LTCT LTCT chỉ có được khi doanh nghiệp tự phát triển được những tri thức riêng có của mình”

Tri thức ẩn là những kiến thức, hiểu biết bên trong mỗi người, mang tính trực giác chứ không thể hiện bằng lời và không thực sự rõ ràng Tri thức ẩn phụ thuộc vào mức độ hiểu biết của mỗi cá nhân và vào ngữ cảnh mà tri thức được diễn ra nên khó để chính thức hoá và chia sẻ cho cộng đồng (Nonaka, 1994) Tri thức ẩn có thể là trực giác, linh cảm chủ quan hay sự hiểu biết của mỗi cá nhân

Tri thức hiện là tri thức được thể hiện rõ ràng trên các vật thể mang tin, được

mã hoá thành các tài liệu và dễ chia sẻ, phổ biến thông qua quá trình trao đổi ở môi trường công cộng Trong doanh nghiệp, tri thức hiện được hiển thị tại các quy trình thủ tục, cơ chế chính sách, điều lệ hoạt động, văn bản hướng dẫn,… Mặc dù là hai loại tri

thức khác nhau nhưng tri thức ẩn và tri thức hiện phụ thuộc lẫn nhau và cũng không có ranh giới rõ ràng để phân biệt giữa hai loại tri thức này

Tri thức hiện được hiển thị rõ ràng, dễ truyền đạt nên hay bị sao chép Ngược lại, Barney (1991) cho rằng tri thức ẩn khó được thể hiện ra bên ngoài nên đạt được tiêu chí “khó bắt chước” trong số các yêu cầu để tạo ra LTCT

Bảng 1.2 Phân loại tri thức ẩn và tri thức hiện

Đặc điểm

- Phụ thuộc mỗi cá nhân

- Phụ thuộc ngữ cảnh cụ thể

- Khó đưa ra thành quy tắc chung

- Khó khăn để tiếp nhận, lĩnh hội cũng như chia sẻ

- Dễ quy tắc hóa

- Dễ dàng lưu trữ trên vật mang tin

- Dễ chia sẻ, truyền đạt cho người khác

- Cơ sở dữ liệu, báo cáo của doanh nghiệp

Nguồn: Barney (1991) 1.3.2.4 Tri thức kết cấu và tri thức thành phần

Trong một doanh nghiệp, tri thức thành phần gồm tri thức liên quan đến quy trình sản xuất kinh doanh, quy trình quản lý cơ sở vật chất, trang thiết bị, quy trình quản lý bán hàng,… Mỗi một quy trình là một phần trong tri thức chung trong doanh nghiệp Theo Matusik& Hill (1998), tri thức thành phần là tri thức “bộ phận” chứ không phải là tất cả tri thức chung của doanh nghiệp

Tri thức kết cấu là tri thức chung của doanh nghiệp Tri thức gồm các quy định,

cơ chế để sử dụng các thành phần khác nhau của doanh nghiệp một cách có hiệu quả Theo Henderson & Clark (1990), tri thức này có trong quy trình thủ tục điều phối và

xử lý thông tin của doanh nghiệp.Tri thức kết cấu được đánh giá quan trọng hơn tri

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

thức thành phần trong tạo dựng LTCT bền vững (Matusik& Hill, 1998) Do đó, doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để phát triển cả hai loại tri thức nhưng có sự ưu tiên

để phát triển tri thức kết cấu

1.3.2.5.Tri thức thủ tục, tri thức tường thuật và sự uyên bác

Anderson (1983) đã đưa ra phương án phân biệt giữa tri thức thủ tục và tri thức tường thuật qua nghiên cứu về biết cái gì với biết như thế nào Gorman (2002) đã bổ sung khái niệm về sự uyên bác

Tri thức tường thuật (know-what) là tri thức mô tả các sự vật, hiện tượng (Anderson, 1981) Tri thức tường thuật có thể được mã hoá và chia sẻ trên các vật mang tin (Garud, 1997) Mỗi cá nhân có thể lĩnh hội tri thức này qua quá trình học tập (Anderson& Finkelstein, 1996)

“Tri thức thủ tục (know-how) là tri thức về giải pháp thực hiện một công việc hay cách thức giải quyết vấn đề Tri thức thủ tục mang tính kỹ năng, kinh nghiệm của mỗi cá nhân hay tổ chức” (Anderson, 1981)

Sự uyên bác (know-why) là tri thức có khả năng lý giải vì sao một sự việc nào

đó xảy ra hay vì sao vấn đề đó được hoặc không được thực hiện Uyên bác là sự hiểu biết về các nguyên lý trong mỗi sự vật, hiện tượng nào đó (Garud, 1997) Đó là khả năng nêu những thắc mắc, câu hỏi về những vấn đề đang tồn tại có thể đưa ra những cách thức giải quyết vấn đề (Gorman, 2002)

Doanh nghiệp cần đến cả ba tri thức kể trên.Doanh nghiệp cần trang bị tri thức thủ tục đủ lớn, tích được sự uyên bác để có thể giải quyết các vấn đề sản xuất, kinh doanh hàng ngày bằng tri thức tường thuật

1.3.3 Tri thức doanh nghiệp

Đặc điểm quan trọng nhất của tri thức là được tạo ra từ những hoạt động của con người Vì vậy, tri thức mang tính chủ quan, tính quá trình, tính thẩm mỹ và được tạo ra trong thực hành Để hiểu việc quản trị dựa trên tri thức, cần một lý thuyết về doanh nghiệp dựa trên quan điểm tri thức Lý thuyết này ngược với những lý thuyết quản trị truyền thống cho rằng doanh nghiệp là một chủ thể độc lập, không phụ thuộc

và trong đó yếu tố chủ quan con người cần phải loại trừ ra khỏi phân tích Quan điểm xem tri thức là hành động chủ quan, mang tính quá trình, tính thẩm mỹ trong thực hành cho thấy cách tri thức liên tục được tạo ra để thay đổi doanh nghiệp

Khái niệm tri thức thực tiễn được hiểu chung là khả năng đưa ra quyết định và hành động thích hợp nhất trong một tình huống cụ thể nhằm phục vụ lợi ích chung Theo Tri thức thực tiễnxét đến những tình huống theo bối cảnh, nhắm vào những chi tiết, và thay đổi mục tiêu trong quá trình khi cần thiết (Eisner,2002) Tri thức thực tiễn

đề cập đến giá trị Nó vượt lên trên tri thức phân tích, khoa họcvà tri thức kỹ thuật hay

bí quyết và liên quan tới những đánh giá và quyết định được thực hiện theo cách của một tác nhân xã hội có đạo đức (Flyvbjerg, 2001) Nói cách khác, nó là tri thức ẩn chất lượng cao có được từ kinh nghiệm thực hành, cho phép con người có những quyết định chín chắn và có hành động thích hợp kịp thời cho mỗi tình huống, dưới sự dẫn dắt của giá trị và đạo đức Tri thức thực tiễn có được từ sự cố gắng, nỗ lực hoàn thiện tay nghề của con người, khiến con người trở thành một nghệ nhân (MarIntyre, 1984)

Khái niệm tri thức doanh nghiệp chính là khả năng thực hành, vận dụng kiến thức để đưa ra những đánh giá có giá trị trong mỗi tình huống cụ thể của doanh nghiệp.Khả năng này là một hành động quan trọng của tri thức doanh nghiệp trong việc nắm bắt chân lý.Tri thức doanh nghiệp mang những đặc tính cơ bản: sự từng trải,

sự khôn ngoan và sự hợp lý với thực tiễn

1.3.4 Quản lý tri thức trong doanh nghiệp

Quản lý tri thức vẫn là một lĩnh vực mới mẻ với bản chất đa ngành và có nhiều khái niệm khác nhau về thuật ngữ này Nhiều trường phái và cách tiếp cận khác nhau được tiến hành nghiên cứu góp phần phát triển quản lý tri thức nhưng đôi khi cũng dẫn đến việc nhầm lẫn đáng kể trong quá trình nghiên cứu Nhiều nhà nghiên cứu đã có những cách tiếp cận khác nhau và tạo ra hai định hướng khác biệt: định hướng con người và định hướng công nghệ thông tin Hai định hướng này về cơ bản phản ánh nguồn gốc của phương pháp tiếp cận, hoặc nghiên cứu về con người, tổ chức hoặc nghiên cứu về HTTT quản lý, khoa học máy tính hay trí tuệ nhân tạo Cũng có những định nghĩa khái quát hóa cả hai hướng tiếp cận này, tuy nhiên phương pháp tiếp cận toàn diện nhất tập trung vào định hướng con người và đề cập đến công nghệ là một trong những yếu tố hỗ trợ Hình 1.4 cho thấy hai mặt của quản lý tri thức và một số ví

dụ một số vấn đề liên quan trong cách tiếp cận tổng thể:

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

Hình 1.4 Các vấn đề liên quan tới quản lý tri thức

Nguồn: Tác giả tổng hợp 1.4.4.1 Phân loại các trường phái quản lý tri thức

Để có được khái niệm toàn diện về quản lý tri thức làm cơ sở nghiên cứu và phát triển HTQLTT, luận án nghiên cứu từ những khía cạnh nhỏ hơn của quản lý tri thức như sau:

Từ tổ chức học tập đến quản lý tri thức

Quản lý tri thức là kế hoạch thực hiện của việc tổ chức học tập, tổ chức lưu giữ các điều khoản quản lý và tích hợp với các khái niệm quản lý như quản trị chiến lược lãnh đạo, quản lý tiến trình, quản lý nhân sự, quản lý thông tin (Baitsch, 2000) Quản

lý tập trung cũng khuyến khích các định hướng thiết kế cho việc xử lý tri thức, khả năng hay năng lực trên một chiến lược lãnh đạo, mức độ rộng của tổ chức Cuối cùng, cốt lõi của quản lý tri thức là việc sử dụng công nghệ thông tin, truyền thông hiện đại như một khả năng, một chất xúc tác cho các công cụ của tổ chức thực hiện để cải thiện cách thức tổ chức xử lý tri thức (Davenport và ctg, 1998) Điều này cho thấy sự kì vọng rằng quản lý tri thức sản xuất ra nhu cầu, cải tiến quản lý trong việc xử lý các tri thức Đây là cách giải thích của các nhà quản lý tri thức ngày nay, mặc dù quản lý tri thức đã được biết đến từ lâu nhưng gần đây mới thực sự được chú trọng

Từ dữ liệu đến quản lý tri thức

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả so sánh quản lý tri thức với quản lý dữ liệu

và quản lý thông tin: Kleinhans 1989, 26f, Lehner 2000, Levitan 1982, Krcmar 2003

Việc quản lý thông tin trong một đơn vị do Giám đốc công nghệ thông tin-CIO chịu trách nhiệm cho sự phát triển và quản lý thông tin, HTTT và cơ sở hạ tầng Do đó, quan điểm về quản lý tri thức trong những phương pháp tiếp cận này chủ yếu theo định hướng công nghệ Về cơ bản, nhiều nhà nghiên cứu HTTT quản lý và một số ít các nhà nghiên cứu từ các lĩnh vực trí tuệ nhân tạo cố gắng đưa những kết quả và ý tưởng của quản lý tri thứctheo định hướng tiếp cận với sự phát triển của HTQLTT Theo quan điểm này, công nghệ thông tin thường được coi là động lực cho việc thực hiện thành công các sáng kiến quản lý tri thức

Từ công việc truyền thống đến công việc tri thức

Sự biến đổi của xã hội và nền kinh tế thành xã hội tri thức và một nền kinh tế tri thức đã làm thay đổi đáng kể nơi làm việc của đa số người lao động Các khái niệm về việc tri thức được đặt ra để nhấn mạnh những thay đổi tương ứng trong quá trình làm việc, thực hành và người lao động Do đó sự khác biệt hơn so với làm việc truyền thống (Teece và ctg, 1998) Công việc tri thức có thể được mô tả như sau: là công việc sáng tạo, đòi hỏi sự sáng tạo, kế thừa lại, ứng dụng và phân phối tri thức Chế độ làm việcbao gồm một số hoạt động cụ thể như tạo ra tri thức mới, tích hợp, đại diện, duy trì, sản xuất và tái sản xuất tri thức Kỹ năng cá nhân đòi hỏi người lạo động phải biết

sử dụng khả năng trí tuệ và tri thức chuyên môn hơn là khả năng thể chất và đòi hỏi một mức độ cao về giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm để có được các kỹ năng và chuyên môn (Soliman và Spooner, 2000) Ngoài ra, công việc tri thức đòi hỏi một sự

hỗ trợ linh hoạt, mạnh mẽ của công nghệ thông tin và truyền thông

1.3.4.2 Quá trình chuyển đổi tri thức - Mô hình SECI của Nonaka

Tri thức mới được tạo ra từ sự tương tác liên tục của tri thức ẩn (tacit knowledge) và tri thức hiện (explicit knowledge) Polanyi đã khẳng định rằng tất cả các tri thức đều ở dạng ẩn hoặc bắt nguồn từ tri thức ẩn, và không có loại tri thức nào được bộc lộ hoàn toàn (Polanyi, 1969) Theo Polanyi, nhận thức của con người trở nên sâu hơn trong quá trình xen kẽ liên tục giữa việc hợp nhất với việc tái hợp tri thức ẩn Tuy nhiên, ông đã không lý thuyết hoá quá trình sáng tạo tri thức Dù đồng ý với Polanyi về tầm quan trọng của tri thức ẩn, nhưng chính quá trình tương tác giữa tri thức ẩn và tri thức hiện là nguồn gốc của sự sáng tạo tri thức Tri thức ẩn và tri thức hiện không tồn tại tách biệt, mà giống như phần chìm và phần nổi của một tảng băng, hình thành nên một thể liên tục Vì có những đặc tính ngược nhau, chúng tương tác trong một quá trình sáng tạo biện chứng rất năng động Tri thức mới được sinh ra trong chính sự năng động này

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ