những hạn chế về khả năng cạnh tranh của các DNVVN và những giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh

Khu vực doanh nghiệp vừa nhỏ (DNVVN) giữ vị trí vơ quan trọng đóng góp đáng kể vào tăng trưởng kinh tế quốc gia Trong thời gian qua, DNVVN Việt Nam phát triển mạnh mẽ.Tuy nhiên, bên cạnh việc mở hội cho DN khó khăn thách thức từ trình hội nhập đề cập đến hạn chế khả cạnh tranh DNVVN giải pháp nhằm nâng cao khả cạnh tranh khu vực Doanh nghiệp doanh nghiệp sản xuất phân phối cung cấp vật liệu luôn cung cấp tất sản phẩm nước, chúng tơi ln ln đẩy mạnh sản xuất, q trình chúng tơi đẩy mạnh doanh thu bán hàng để tìm kiếm lợi nhuận thị trường nước thị trường nước chọn giải pháp ưu tiên cho chiến lược cạnh tranh chiến lược cạnh tranh chất lượng, sau chúng tơi đẩy mạnh chiến lược cạnh tranh giá,nói chung doanh nghiệp chúng tơi ln tìm phương pháp cạnh tranh để thực Chiến Luoc Gia - khối lượng Chiến lược không khác với chiến lược phương pháp Boston Consulting Group tồn môi trường mà kinh nghiệm tạo lợi cạnh tranh bền vững Một chiến lược giá thành-khối lượng đòi hỏi phải có đầu tư lớn dùng để trang bị thiết bị đại nhất, để có sách thương mại mạnh mẽ giành cách nhanh chóng thị trường khổng lồ, kiểm soát chặt chẽ giá chi phí, cải tiến tức q trình sản xuất, cấu tổ chức hợp lý v v Nó đòi hỏi cơng ty vừa phải đạt mức giá gần ngang thấp chút với đối thủ cạnh tranh sản phẩm cơng ty phải có đặc tính khác biệt mà khách hàng ưa thích Cuối cùng, chiến lược yêu cầu nhà sản xuất tìm tận dụng nguồn ưu giá (quy mơ sản xuất, cơng nghệ đại nhất, hợp với đơn vị khác công ty v v) đồng thời chế ngự nhân tố phát triển Một vị trí thuận lợi mặt giá bảo vệ công ty: Chống lại công đối thủ cạnh tranh đối thủ cạnh tranh họ sử dụng hết tài nguyên cạnh tranh họ tạo lợi nhuận dựa vào giá thấp Chống lại khách hàng mạnh khách hàng sử dụng quyền lực thương thuyết họ họ thấy cạnh tranh công ty mang lại mức giá thấp Chống lại nhà cung cấp mạnh mức giá thấp làm tăng thêm linh hoạt phải đổi mặt với giá nhân tố sản xuất Hơn nữa, ưu mức giá rẻ kéo theo vật cản cho người muốn tham gia vào ngành (thuế quan, vị trí thuận lợi v v) đảm bảo cho cơng ty vị trí thuận lợi đối thủ cạnh tranh sản phẩm thay Tuy nhiên, chiến lược giá thành-khối lượng khơng phải khơng có điều rủi ro, mạo hiểm.Chúng ta phải lưu ý số nguyên tắc sau: Tiến khoa học công nghệ làm tan biến tác dụng đầu tư khứ kinh nghiệm sản xuất Những người nhập ngành sau bắt chước tân dụng cơng nghệ người trước đầu tư trang thiết bị đại rào cản mà doanh nghiệp chúng tơi gặp phải Khả cạnh tranh (competitiveness) thuật ngữ dùng để nói đến đặc tính cho phép hãng cạnh tranh cách có hiệu với hãng khác nhờ có chi phí thấp vượt trội cơng nghệ kỹ thuật so sánh quốc tế(1) Doanh nghiệp chúng tơi có nhiều lợi cạnh tranh, nhiên nhiều hạn chế yếu kém: Thứ nhất: Chất lượng khả cạnh tranh mặt quản lý yếu Đội ngũ chủ DN, giám đốc cán quản lý doanh nghiệp nhiều hạn chế kiến thức kỹ quản lý Số lượng có chủ DN, giám đốc giỏi, trình độ chuyên môn cao lực quản lý tốt chưa nhiều Một phận lớn chủ DN giám đốc DN tư nhân chưa đào tạo kinh doanh quản lý, thiếu kiến thức kinh tế - xã hội kỹ quản trị kinh doanh, đặc biệt yếu lực kinh doanh quốc tế Từ đó, khuynh hướng phổ biến DN hoạt động quản lý theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lược, thiếu kiến thức phương diện: Quản lý tổ chức, chiến lược cạnh tranh, phát triển thương hiệu, sử dụng máy tính cơng nghệ thơng tin Một số chủ DN mở cơng ty có sẵn tiền vốn thích kinh doanh, thiếu kiến thức kỹ kinh doanh, dẫn đến rủi ro thất bại Thứ hai: Năng suất lao động thấp, chi phí sản xuất giá thành sản phẩm cao làm yếu khả cạnh tranh So sánh sản phẩm nước với nước Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia, Philipines,… sản phẩm sản xuất DN chúng tơi có giá thành cao từ 1,58 đến 9,25 lần giá nhân công lao động thuộc loại thấp so với nước khu vực Thứ ba: Năng lực cạnh tranh tài yếu Quy mơ vốn lực tài (kể vốn chủ sở hữu tổng nguồn vốn) nhiều DN nhỏ bé, vừa hiệu quả, vừa thiếu tính bền vững Số lượng DN nhỏ vô nhỏ chiếm tỷ lệ cao Việt Nam có 72 000 DN hoạt động, số lượng có tăng lên quy mô chủ yếu nhỏ siêu nhỏ Số DN có vốn tỷ đồng chiếm tới 44,1%, quy mô lao động 10 người chiếm 46,6% Nếu so sánh năm 2004 với năm 2000, số vốn số lượng lao động bình quân DN giảm từ 26 tỷ đồng 84 lao động xuống 24 tỷ đồng 72 lao động (theo số liệu Tổng cục Thống kê) Thứ tư: Nhận thức chấp hành luật pháp hạn chế Một số lớn DNVVN chưa chấp hành nghiêm chỉnh quy định pháp luật, đặc biệt quy định thuế, quản lý tài chính, quản lý nhân sự, chất lượng hàng hố sở hữu cơng nghiệp Tình trạng doanh nghiệp chúng tơi bị quan chức phàn nàn, xử phạt vi phạm chế độ thuế, tài phổ biến Ngun nhân tình trạng vi phạm pháp luật lĩnh vực việc nhận thức, hiểu biết DN luật pháp nhiều hạn chế Tâm lý làm ăn chi phổ biến Thứ năm: Sự yếu thương hiệu góp phần làm yếu khả cạnh tranh Hầu hết doanh nghiệp chưa xây dựng thương hiệu mạnh, chưa khẳng định uy tín khả cạnh tranh thị trường khu vực quốc tế Nhiều DN Việt Nam, đặc biệt DNVVN chưa có chiến lược xây dựng thương hiệu, chưa tạo uy tín chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả cạnh tranh yếu Theo số liệu khảo sát VCCI, có gần 10% số doanh nghiệp thường xun tìm hiểu thị trường nước ngồi số chủ yếu doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu; Khoảng 42% doanh nghiệp tìm hiểu thị trường nước ngồi khơng thường xun khoảng 20% doanh nghiệp, chủ yếu doanh nghiệp nhỏ vừa, hoạt động tìm hiểu thị trường nước ngồi Hội nhập quốc tế buộc DN phải nâng cao khả cạnh tranh để đủ sức đứng vững thương trường Năng lực nhà quản lý DN nhân tố quan trọng có ảnh hưởng định đến khả cạnh tranh DN Doanh nhân ngày cần có lực tổng hợp mức độ cao hẳn năm trước; cần đặc biệt trọng bồi dưỡng kiến thức kỹ xây dựng phát triển thương hiệu, chiến lược cạnh tranh 3).Trong nhà máy, xí nghiệp, lãng phí đơi bị vơ tình bỏ qua có nhiều ngun nhân lãng phí như: Do sản xuất thừa, lãng phí thời gian, lãng phí vận chuyển, chế tạo, lãng phí kho, lãng phí động tác, lãng phí chất lượng sản phẩm Vậy, làm để phát ngăn ngừa chúng? Lãng phí sản xuất thừa: Phát sinh hàng hố sản xuất nhu cầu thị trường Lượng hàng hoá tồn kho nhiều, dẫn đến cần không gian lớn để bảo quản, hàng dễ lỗi thời thị trường thay đổi, để lâu, nguyên vật liệu, sản phẩm xuống cấp Sản xuất trước lịch biểu mà không khách hàng yêu cầu sinh lãng phí kiểu Để không mắc phải lỗi này, DN cần tăng độ xác dự đốn, báo tin cách trao đổi thu thập nhiều thông tin, đồng thời tăng cường khả linh hoạt quy trình Lãng phí thời gian chờ đợi Phát sinh từ chậm chễ bình thường bất bình thường Chậm chễ bình thường hay có mặt quy trình bị nhận thấy Ví dụ thời gian công nhân phải chờ đợi máy móc hồn thành chu kỳ sản xuất Còn chậm chễ bất bình thường nảy sinh đột xuất thường dễ nhận thấy Ví dụ đợi đó, đợi sửa máy, đợi nguyên vật liệu Nguyên nhân lãng phí thời gian hoạch định, tổ chức kém, thiếu kiểm tra có lười nhác rõ ràng, thiếu kỷ luật Sự lãng phí giải cách ln rõ ràng công việc, chuyển chậm chễ bất thường thành chậm chễ bình thường (nghĩa chuyển từ việc khơng thể tránh thành tránh được), giảm tối đa tần số xảy loại chậm chễ 3.Lãng phí vận chuyển Trên thực tế, vận chuyển di chuyển thứ cách khơng cần thiết tạo lãng phí Xử lý lặp lại chi tiết sản phẩm lãngphí vận chuyển Các chi tiết tạm thời bị xếp đặt lộn xộn nên cần phải tổ chức lại Kiểu lãng phí cần loại bỏ triệt để cách cải tiến lại cách bố trí, cải tiến phương thức vận chuyển, cải tiến cách tổ chức quản lý công việc nơi sản xuất, phối hợp tốt quy trình Lãng phí q trình chế tạo Nảy sinh từ phương pháp chế tạo, nảy sinh từ phương pháp chế tạo, thường tồn trình việc thiết kế sản phẩm Đó thiếu hợp lý thiết bị máy móc nguyên vật liệu sản phẩm Để khắcphục loại lãng phí này, doanh nghiệp cần sửa đổi sản phẩm thiết kế lại quy trình, khí hố tự động hố, đào tạo lại cán CNV Lãng phí kho Hàng tồn kho mức làm tăng chi phí sản phẩm hàng bị lỗi thời, hàng không bán gây lãng phí kho khơng đảm bảo cho việc phòng chống cháy tất nhiên mặt phụ trội tăng lên, đòi hỏi phải thường xuyên xử lý, tiền lương trả cho người phục vụ phí lãi suất, cơng việc giấy tờ tăng lên Muốn làm giảm mức tồn kho nhà máy , thành viên cần nỗ lực có ý thức không cần tổ chức sản xuất mặt hàng có nguy khơng bán được, khơng lưu số mặt hànghặc bánthành phẩm hư hỏng theo thời gian Những nguyên liệu lỗi thời theo cáchtổ chức nhà xưởng cũ cần loại thải Đồng thời, tổ chức đào tạo lại nhân viên, hoạch định cụ thể có hiệu chiến lược sản xuất phù hợp với quy mơ khả doanh nghiệp 6 Lãng phí động tác Mọi cơng việc tay chia thành động tác Các động tác không cần thiết , không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm mà làm giảm suất lao động Để giải quyết, ta bố trí lại nơi sản xuất, tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức quản lý tốt công việc Có thể dùng đồ gá lắp thiết bị cố định , dùng hệ thống tự động hoá , giảm thiểu thời gian lại công nhân, đặc biệt nơi đữngnhiều máy lúc Lãng phí chất lượng sản phẩm Sản phảm chất lượng kém, khuyết tật, không đạt tiêu chuẩn đăng ký bắt buộc dạng lãng phí thơng dụng doanh nghiệp phải tốn thêm thời gian, tiền bạc để phân loại, sửa chữa sản phẩm Lãng phí có thểgây chậm trễ việc giao hàng Đơi khi, chất lượng sản phảm tồi gây tai nạn Để giải quyết, cần nhanh chóng tìm ngun nhân dẫn đến thải loại, đồng thời cần có biện pháp phù hợp để sửa chữa sản phẩm, đào tạo số công nhân sửa chữa cốt yếu tạo khả sản xuất sản phẩm với độ dung sai nhỏ Mức Tồn Kho Cao Làm Tăng Phế Phẩm Lãng Phí: Pull production (sản xuất lôi kéo) giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết công đoạn Mức tồn kho cao công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao lý sau: Kiểm sốt lỗi sản xuất theo lơ – sản xuất theo lơ, có nhiều sản phẩm lỗi tạo trước bị phát cơng đoạn sản xuất Ví dụ, kích thước lơ cơng đoạn in bao ba ngàn bao trước chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát lỗi (do kiểm xác suất), có nhiều khả vô số bao in lỗi tạo trước sai xót phát công đoạn sản xuất Hư hỏng lãng phí lưu kho di chuyển - số lỗi phát sinh trình di chuyển thời gian lưu kho Ví dụ ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm tiếp xúc với môi trường ẩm trình gia cơng xem lỗi Trong đó, việc lưu kho cần thêm lao động, lượng mặt Trách nhiệm trực tiếp – bán thành phẩm nằm chờ xử lý công đoạn sản xuất, tức mối liên hệ trực tiếp hai cơng đoạn Cơng đoạn sau có khả phân biệt sản phẩm cụ thể cơng nhân hay nhóm sản xuất Khi công nhân hay tổ công đoạn trước chịu trách nhiệm có nhiều khả gây sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu khách hàng Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp sử dụng vật tư/bán thành phẩm công đoạn theo sau giúp đảm bảo công nhân hay tổ công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn việc làm sản phẩm tốt công đoạn sau chấp nhận Tuy nhiên, có số trường hợp tồn kho điều thiết yếu đảm bảo điều hồ sản xuất số loại tồn kho nên trì mức độ cho phép để trình sản xuất không bị gián đoạn  ... phải nâng cao khả cạnh tranh để đủ sức đứng vững thương trường Năng lực nhà quản lý DN nhân tố quan trọng có ảnh hưởng định đến khả cạnh tranh DN Doanh nhân ngày cần có lực tổng hợp mức độ cao. .. thời chế ngự nhân tố phát triển Một vị trí thuận lợi mặt giá bảo vệ công ty: Chống lại công đối thủ cạnh tranh đối thủ cạnh tranh họ sử dụng hết tài nguyên cạnh tranh họ tạo lợi nhuận dựa vào... góp phần làm yếu khả cạnh tranh Hầu hết doanh nghiệp chưa xây dựng thương hiệu mạnh, chưa khẳng định uy tín khả cạnh tranh thị trường khu vực quốc tế Nhiều DN Việt Nam, đặc biệt DNVVN chưa có chiến