NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG BANK

Với mục tiêu nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng, khóa luận đã thu thập số liệu, sử dụng các công cụ phân tích và đánh giá kết quả thu thập được nhằm đề xuất những gi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG

PHẠM THỊ CẨM NHUNG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2009

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Nâng cao hiệu quả quản

trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long” do Phạm Thị Cẩm Nhung, sinh viên khóa 31, ngành Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

Nguyễn Thị Bích Phương Giáo viên hướng dẫn,

_

Ngày tháng năm 2009

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư kí hội đồng chấm báo cáo

LỜI CẢM TẠ

Lời đầu tiên tôi xin được gửi đến gia đình, dù biết cảm ơn không bao giờ đủ, vẫn muốn nói cám ơn cha mẹ đã tần tảo nuôi tôi ăn học đến giờ Lớn lên từ một vùng quê nghèo khó, nhưng cha mẹ luôn luôn tạo điều kiện cho tôi có thể học tập tốt, mở mang kiến thức làm hành trang bước vào cuộc sống

Cám ơn quý thầy cô trường Đại học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là thầy cô khoa Kinh Tế đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong quá trình học tập ở trường Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Thị Bích Phương – người đã hết lòng hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Kiên Long, các anh chị Phòng Tổ chức – Hành chánh, đặc biệt là anh Nghị, anh Ân đã nhiệt tình giúp

đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực tập tại Ngân hàng

Cảm ơn tất cả bạn bè đã cùng tôi học tập, giúp đỡ tôi những lúc khó khăn và cho tôi niềm vui trong học tập cũng như trong cuộc sống

Cuối cùng, xin kính chúc cha mẹ, toàn thể quý thầy cô cùng toàn thể các anh chị trong Ngân hàng TMCP Kiên Long dồi dào sức khỏe Xin chân thành cảm ơn tất

cả mọi người

Sinh viên

Phạm Thị Cẩm Nhung

tế thế giới thì làm thế nào để có được nguồn nhân lực chất lượng cao, hơn bao giờ hết

đang là mối quan tâm hàng đầu của Nhà nước và xã hội Công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kiên Long cũng không nằm ngoài bối cảnh này Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng sẽ liên quan đến những vấn đề cơ bản như hoạch

định; tìm kiếm và thu hút; đào tạo và phát triển; duy trì và quản lý nguồn nhân lực Với mục tiêu nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng, khóa luận đã thu thập số liệu, sử dụng các công cụ phân tích và đánh giá kết quả thu thập được nhằm đề xuất những giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực; góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh của Ngân hàng nói chung

2.1.1 Hội thảo “Nguồn nhân lực – Giải pháp cho doanh nghiệp trẻ” 4 2.1.2 Hội thảo khoa học “Phát triển nguồn nhân lực ĐBSCL thời kỳ hội nhập” 6 2.2 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long 7

2.2.3 Các giải thưởng, chứng nhận chất lượng, danh hiệu đã đạt được của Ngân

3.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 14

3.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 15

3.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 25 3.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình quản trị nguồn nhân lực 25

4.1 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Kienlong Bank 29

vii

4.4 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

GD & ĐT Giáo dục và Đào tạo

MDEC Diễn đàn hợp tác kinh tế ĐBSCL năm 2009

Bảng 4.6 Các Khóa Đào Tạo Theo Hình Thức Tổ Chức Năm 2008 38

Bảng 4.8 Ý Kiến của Cán Bộ Nhân Viên Kienlong Bank về Công Tác Đào Tạo 40 Bảng 4.9 Ý Kiến của Cán Bộ Nhân Viên Kienlong Bank về Sự Phù Hợp của “Phiếu

Bảng 4.15 Ma Trận SWOT Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Công Tác Quản Trị Nguồn

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Kienlong Bank 9

Hình 2.2 Biểu đồ kết quả kinh doanh Kienlong Bank từ năm 2003 – 2008 13

Hình 3.1 Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực 18

Hình 3.2 Sơ đồ cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 25

Hình 4.1 Tăng trưởng nhân sự Kienlong Bank từ năm 2004 – 2008 29

Hình 4.2 Quy trình tuyển dụng tại Kienlong Bank 33

Hình 4.3 Các thị trường xuất khẩu chính 56

xi

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Hệ Thống Các Mạng Lưới

Phụ lục 2: Mục Tiêu Đào Tạo – Phát Triển Nguồn Nhân Lực và Các Chỉ Số Đề Xuất

Có Thể Kiểm Tra Được

Phụ lục 3: Bảng Tiêu Chuẩn Bình Xét, Xếp Loại Nhân Sự Khối Văn Phòng

Phụ lục 4: Bảng Mức Độ Hoàn Thành Nhiệm Vụ và Xếp Loại Nhân Sự

Phụ lục 5: Hệ Số Bậc Lương tại Kienlong Bank

Phụ lục 6: Bảng Khen Thưởng Theo Các Chuyên Đề

đoạn thực sự khó khăn: xuất khẩu giảm do có sự giảm cầu ở các thị trường lớn như

Mỹ, các luồng đầu tư gián tiếp tư nhân giảm, giá tiêu dùng giảm…

Ngành tài chính ngân hàng được coi là một ngành triển vọng nhưng cũng gặp không ít khó khăn Trong năm 2007 và 2008 hiện tượng lạm phát xảy ra, dẫn đến lãi suất cao, vì thế doanh nghiệp hạn chế vay vốn, đồng thời khả năng hoàn trả của các con nợ bị giảm sút và ngân hàng cũng dè dặt trong việc cho vay Bên cạnh đó sự tham gia của các ngân hàng ngoại có tiềm lực tài chính và quản lý làm tăng thêm mức độ cạnh tranh khốc liệt cho thị trường ngân hàng

Để đối phó với những thách thức trên ngành ngân hàng Việt Nam đã có những giải pháp: Tái cơ cấu Ngân hàng nhà nước; các Ngân hàng Thương mại Cổ phần phải nâng cao tính cạnh tranh thông qua hiện đại hóa hệ thống, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Một vấn đề quan trọng nữa là nguồn nhân lực cần được

đào tạo có trình độ chuyên môn, có phẩm chất nghề nghiệp tốt, năng động sáng tạo trong công việc để đối phó với môi trường kinh doanh biến động Và nguồn nhân lực

sẽ là chìa khóa để mở cánh cửa thành công của hoạt động ngân hàng trong tiến trình hội nhập

Trong những yếu tố để nâng cao năng lực cạnh tranh cho một tổ chức thì con

2

từ con người là yếu tố bền vững nhất, khó thay đổi nhất Nguồn nhân lực đóng góp cho

sự thành công của tổ chức trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong công việc cụ thể; và năng suất của đội ngũ nhân viên

Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức Tuy nhiên đó cũng chính là điểm yếu của tổ chức, tổ chức sẽ thất bại nếu không thực hiện tốt các chức năng của quản trị nguồn nhân lực Bắt đầu bằng việc tuyển dụng được những nhân viên giỏi và sắp xếp họ vào vị trí phù hợp Muốn có một đội ngũ nhân sự hoạt

động hiệu quả thì chúng ta phải thực hiện đào tạo và phát triển Nhưng như thế chưa

đủ, tổ chức còn phải giữ chân được những nhân viên đó, tránh tình trạng chảy máu chất xám Nói xa hơn nữa sự ra đi của nhân viên cũng có thể thiệt hại đến uy tín, thương hiệu của tổ chức

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long (Kienlong Bank) đã trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần phát triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin của khách hàng qua 14 năm hoạt động Hiện tại, Kienlong Bank đã có mạng lưới hoạt

động tại các vùng trọng điểm trong cả nước với 45 Chi nhánh và Phòng Giao dịch Kienlong Bank luôn định hướng xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và đầy nhiệt huyết, có chuyên môn, kinh nghiệm để đưa Kienlong Bank trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam trong tương lai cùng với chiến lược mở rộng mạng lưới trên phạm vi toàn quốc.Vì vậy Ngân hàng luôn có một nhu cầu lớn về nhân sự, đó là những người có năng lực học hỏi và tiến bộ, những người có thể giải quyết được các tình huống khủng hoảng và nắm bắt được các

cơ hội Bên cạnh đó, phải liên tục đầu tư, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân viên của mình

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn của Ngân hàng và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh, tôi chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long” làm khóa luận tốt nghiệp của mình với mong muốn tìm hiểu công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng và góp phần hoàn thiện, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng trong thời gian tới

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Hiểu được công tác hoạch định, tuyển dụng nguồn nhân lực tại Kienlong Bank Phân tích hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phân tích hoạt động duy trì và quản lý nguồn nhân lực

Phân tích kết quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Kienlong Bank

1.3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về thời gian: Khóa luận được thực hiện từ: 07/04/2009 – 31/05/2009 Phạm vi về không gian: Khóa luận thực hiện tại Ngân hàng TMCP Kiên Long

1.4 Cấu trúc khóa luận

Chương 1 – Mở đầu: Đặt vấn đề, nêu lên sự cần thiết của khóa luận; mục tiêu, phạm vi nghiên cứu và cấu trúc khóa luận Chương 2 – Tổng quan: Phần thứ nhất trình bày tổng quan về tài liệu nghiên cứu có liên quan Phần thứ hai, tổng quan về địa bàn nghiên cứu: lịch sử hình thành và phát triển, thành tựu, cơ cấu tổ chức bộ máy Ngân hàng và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008 Chương 3 – Nội dung và phương pháp nghiên cứu: Đi vào cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực, trình bày những kiến thức liên quan đến khóa luận cũng như nói rõ về phương pháp nghiên cứu Từ cơ sở đó, sẽ nghiên cứu tình hình thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng trong chương 4 Chương 4 – Kết quả và thảo luận: Sử dụng lý luận

đã nêu trong chương 3 để thực hiện những mục tiêu ở chương mở đầu và đề xuất một

số giải pháp nhằm làm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực Kienlong Bank trong thời gian tới Chương 5 – Kết luận và kiến nghị: Nêu kết quả chính đạt

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

2.1.1 Hội thảo “Nguồn nhân lực – Giải pháp cho doanh nghiệp trẻ”

Hội thảo do Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội – Công ty Tư vấn và Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp trẻ phối hợp cùng Liên minh Công nghiệp Đan Mạch tổ chức vào ngày 04/3/2006 tại Hà Nội

Trong hội thảo hai vấn đề: làm thế nào thu hút được nhân tài và bằng phương thức nào để người tài gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là mối quan tâm cao nhất Và sau đây là các giải pháp:

Dạy nghề để đáp ứng nguồn nhân lực

Phát triển, đầu tư mạng lưới cơ sở dạy nghề: trung tâm dạy nghề, trường trung cấp nghề và trường cao đẳng nghề ở các vùng kinh tế trọng điểm và các khu công nghiệp tập trung Phát triển các cơ sở dạy nghề tại các doanh nghiệp

Điều chỉnh, bổ sung và ban hành danh mục nghề đào tạo ở từng trình độ đào tạo theo yêu cầu của doanh nghiệp và thị trường lao động

Đổi mới nội dung, chương trình dạy nghề theo hướng tiếp cận công nghệ, kỹ thuật tiên tiến và phù hợp với thực tiễn của Việt Nam Từ khâu xây dựng chương trình dạy nghề đến phương pháp giảng dạy, thực hành, thi tốt nghiệp, đề phải phối hợp với các doanh nghiệp bảo đảm người học được học những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết mà doanh nghiệp yêu cầu khi làm việc

Phát triển đội ngũ giáo viên dạy nghề đủ về số lượng, cơ cấu và đạt chuẩn về chất lượng, nhất là trình độ kỹ năng thực hành nghề

Ban hành các chính sách ưu đãi đối với cơ sở dạy nghề, giáo viên dạy nghề, người học nghề, nhất là tại các vùng kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn theo quy định của pháp luật

Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao

Nguồn nhân lực chất lượng cao là nguồn nhân lực phải đáp ứng được yêu cầu của thị trường, đó là: có kiến thức: chuyên môn, kinh tế, tin học; có kỹ năng: kỹ thuật, tìm và tự tạo việc làm, làm việc an toàn, làm việc hợp tác; có thái độ, tác phong làm việc tốt, trách nhiệm với công việc

Môi trường học tập: đội ngũ giảng viên giỏi, thiết bị đào tạo tiên tiến, đầy đủ, nội dung chương trình thường xuyên được cập nhật, bổ sung, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000

Liên kết chặt chẽ với các doanh nghiệp trong việc xây dựng, thiết kế chương trình đào tạo, phối hợp cùng tham gia giảng dạy, nghiên cứu công nghệ ở trường và doanh nghiệp, hỗ trợ lẫn nhau về trang thiết bị, công nghệ

Thu hút và giữ chân nhân tài

Thứ nhất, doanh nghiệp phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường, đó sẽ là điều

tự hào, hãnh diện của nhân lực khi được làm việc trong doanh nghiệp đó

Thứ hai, có quy trình sử dụng minh bạch Nghĩa là phải dựa trên năng lực thực

sự của ứng viên để bố trí và đãi ngộ

Thứ ba, doanh nghiệp cần có chiến lược dài hạn về nhân lực Nó được thể hiện trong việc phát triển nghề nghiệp cho người lao động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng

Thứ tư, doanh nghiệp luôn luôn hoàn thiện chính sách lương bổng nhằm đảm bảo hợp lý và cạnh tranh

Cuối cùng, môi trường làm việc: người lao động cảm thấy được tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và có cơ hội để phát triển toàn diện

Chủ động tạo dựng nguồn nhân lực cao cấp

Doanh nghiệp phải biết lọc ra những cá nhân có tố chất phù hợp với hoạt động

và chính sách phát triển của doanh nghiệp mình Sau đó tiến hành đưa nguồn nhân lực tiềm năng này đi tham gia nhiều khoá đào tạo ngắn

Nhân lực cấp cao sẽ phải được đào tạo toàn diện theo các môn học cơ bản, cần

Theo Thời báo Kinh tế Việt Nam

2.1.2 Hội thảo khoa học “Phát triển nguồn nhân lực ĐBSCL thời kỳ hội nhập”

Ngày 22/5/2009, Ban chỉ đạo diễn đàn MDEC An Giang 2009 chủ trì với 200

đại biểu đại diện cho các nhà khoa học trong và ngoài nước, các cơ quan chức năng trong ngành, các viện nghiên cứu, các trường dạy nghề, cao đẳng và đại học, các doanh nghiệp trong và ngoài vùng ĐBSCL Đây là hoạt động có ý nghĩa quan trọng, nhằm đưa ra giải pháp và sáng kiến cụ thể làm thế nào để phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong nông dân và công nhân có tay nghề đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của vùng ĐBSCL; Làm thế nào để phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản trị doanh nghiệp nhằm nâng cao giá trị thương hiệu, giá trị sản phẩm và năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của vùng

ĐBSCL

Giải pháp về nguồn nhân lực của ĐBSCL hiện nay là nâng cao chất lượng, mở thêm nhiều ngành nghề theo hướng tạo khả năng linh hoạt nhằm thích nghi với công nghệ mới, không nên kéo dài thời gian đào tạo Đồng thời với chiến lược đào tạo này phải có chiến lược trong sử dụng nguồn nhân lực kỹ thuật theo hướng sử dụng đa năng, đa nghề, đa trình độ, bám sát nhu cầu thị trường, đảm bảo hội nhập thị trường toàn cầu Mỗi trường dạy nghề và đại học chỉ nên thiết kế và ưu tiên đào tạo một số chuyên ngành nhất định nhằm khai thác thế mạnh hoặc nhu cầu phát triển của các địa phương, đồng thời đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu lao động để vừa xóa đói giảm nghèo vừa tạo ra được lực lượng nhân lực có tay nghề cao, đáp ứng nhu cầu trong tiến trình hội nhập

Theo http://www.tapchicongsan.org.vn

2.2 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long

Tên tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Kiên Long

Tên viết tắt tiếng Việt: Ngân hàng Kiên Long

Tên tiếng Anh: Kien Long Commercial Joint Stock Bank

Tên viết tắt tiếng Anh: Kienlong Bank

Hội sở: 44 Phạm Hồng Thái - TP Rạch Giá - Kiên Giang

Điện thoại: 84.77.386 9950 – Fax: 84.77.387 7538

Website: www.kienlongbank.com – Email: kienlongbank@kienlongbank.com

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Kiên Long tiền thân là Ngân hàng TMCP Nông thôn Kiên Long chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 25/10/1995, được thành lập theo: Giấy phép hoạt động số 0056/NN-GP ngày 18/09/1995 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp; Giấy phép thành lập số 1115/GP-UB ngày 02/10/1995 do UBND tỉnh Kiên Giang cấp; Quyết định số 2434/QĐ-NHNN ngày 25/12/2006 của Thống đốc NHNN chấp thuận việc chuyển đổi mô hình hoạt động và đổi tên Ngân hàng TMCP Nông thôn Kiên Long thành Ngân hàng TMCP Kiên Long

Ngân hàng TMCP Kiên Long với số vốn điều lệ ban đầu là 1,2 tỷ đồng, hoạt

động cho vay tín dụng tại các vùng nông thôn Đồng bằng sông Cửu Long Năm 2006, sau khi được cho phép chuyển đổi mô hình hoạt động thành Ngân hàng TMCP đô thị, Kienlong Bank đã đưa ra kế hoạch mở rộng mạng lưới hoạt động trên phạm vi toàn quốc

Năm 2008, Ngân hàng đã hoàn tất việc tăng vốn điều lệ lên 1000 tỷ đồng, điều này nói lên sự phát triển ổn định và bền vững của Ngân hàng TMCP Kiên Long Theo

lộ trình đề ra đến cuối năm 2010, Kienlong Bank sẽ có vốn điều lệ trên 3000 tỷ đồng

Hiện nay, Kienlong Bank đã trở thành một trong những Ngân hàng TMCP phát triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin với khách hàng Với chiến lược phát triển

đúng đắn và phù hợp từng giai đoạn phát triển, Kienlong Bank sẽ đẩy mạnh hơn nữa chất lượng và hiệu quả kinh doanh, phát huy thương hiệu, xứng đáng là chỗ dựa tin cậy và là người bạn đồng hành của khách hàng

8

2.2.2 Ý nghĩa thương hiệu

Thương hiệu Kienlong Bank là một thương hiệu mang tính kế thừa qua thời gian dài gầy dựng trong gian khổ Ý nghĩa của chữ Kiên Long là Rồng ở Kiên Giang Giá trị tích lũy của thương hiệu Kienlong Bank được tóm gọn trong bốn chữ “Xanh – Tâm – Tín – Kiên” Trong giai đoạn mới, giá trị “Xanh” được thêm vào nhằm phù hợp với tình hình Ý nghĩa của chữ Xanh là “Môi trường – Sức sống và Kỳ vọng” Toàn thể nhân sự Kienlong Bank có trách nhiệm đề cao và phát huy bốn giá trị này trong suốt quá trình hoạt động của mình

2.2.3 Các giải thưởng, chứng nhận chất lượng, danh hiệu đã đạt được của Ngân hàng TMCP Kiên Long

- Nhà nước trao tặng bằng khen của Thủ tướng Chính phủ vào tháng 12/2006

- Ngày 15/12/2007, nhận hai giải thưởng của Western Union Khu vực Đông Dương và Trung tâm Dịch vụ tài chính Eden với thành tích Ngân hàng có doanh số chi trả cao nhất và có nhiều giải pháp tiếp thị tốt nhất năm 2007

- Huân chương lao động hạng 3 tháng 02/2008

- Ngân Hàng Kiên Long luôn xếp loại A theo tiêu chí xếp loại hoạt động của Ngân hàng TMCP

- Ba năm liền (2006 – 2008) nằm trong tốp 10 Ngân hàng tốt nhất tại Thương hiệu Việt lần thứ III do khách hàng bình chọn

- Cúp vàng chất lượng hội nhập WTO hàng đầu với dịch vụ: huy động tiền gửi tiết kiệm trong dân cư và dịch vụ cho vay trả góp do liên hiệp các hội khoa học Việt Nam cấp

- Bằng khen của Bộ tài chính

- Mười hai năm liên tục được Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam tặng cờ thi đua về hoạt động an toàn hiệu quả

Ban kiểm soát Hội đồng TĐKT- Kỷ luât

Phòng Thanh Toán quốc tế

Phòng Đầu tư và Ngân quỹ

Phòng Kiểm tra-Kiểm toán nội bộ

Phòng Phát triển mạng lưới Phòng Công nghệ thông tin Phòng Pháp chế và Xử lý nợ Phòng Hành chánh - Quản trị Phòng Nhân sự - Đào tạo Khối Hỗ trợ - Kỹ thuật

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Kienlong Bank

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2008

đoạn phát triển để nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng

b) Phòng Kế toán - Tài vụ

Tổ chức và thiết lập đầy đủ hệ thống sổ sách, chứng từ kế toán…; tổ chức bảo quản và lưu trữ theo đúng quy định của Nhà nước và của Ngân hàng

Bảo đảm việc sử dụng hợp lý và hiệu quả tiền vốn, việc thu chi, thanh toán

đúng chế độ, đúng đối tượng, nghiêm chỉnh chấp hành các quy định về tài chính c) Phòng Tổ chức – Hành chánh

Công tác nhân sự: Tham mưu xây dựng kế hoạch, chiến lược cho các vấn đề quản lý, sử dụng nhân sự; Thiết lập, tổ chức thực hiện hoặc tham gia thực hiện các chính sách nhân sự như: hoạch định nguồn nhân lực; các chính sách tuyển dụng; đào

tạo – phát triển; duy trì nguồn nhân lực…

Công tác hành chánh: Quản lý công tác cung cấp, sử dụng tài sản, công cụ, phương tiện, trang thiết bị làm việc; văn thư lưu trữ, quản lý và sử dụng con dấu; công tác lái xe, tạp vụ, bảo vệ; công tác an toàn vệ sinh lao động, đảm bảo an ninh, phòng cháy chữa cháy cho toàn Ngân hàng; Bên cạnh đó, tổ chức hoặc phối hợp cùng với các lãnh đạo đơn vị soạn thảo các văn bản, chính sách liên quan đến quản lý hành chính

d) Phòng Đầu tư và Ngân quỹ

Công tác đầu tư: Tham mưu và thực hiện công tác hoạt động kinh doanh trên thị trường chứng khoán, cổ phiếu, trái phiếu và các loại giấy tờ có giá khác; xây dựng

các chính sách đầu tư, sử dụng và huy động vốn;

Công tác nguồn vốn: Tham mưu công tác quản lý nguồn vốn, điều tiết, khơi tăng và sử dụng vốn của Ngân hàng với nguyên tắc an toàn, hiệu quả; Khai thác, tiếp nhận và quản lý các nguồn vốn ủy thác; Thực hiện hoạt động huy động các nguồn vốn

khác, cân đối với các quan hệ vốn của Ngân hàng

Công tác ngân quỹ: Quản lý quỹ tiền mặt, vàng, kim loại quý, đá quý, tài sản quý khác và các loại giấy tờ có giá của Hội sở; Quản lý và thực hiện công tác thanh

toán nội địa;

e) Phòng Tiếp thị

Quảng cáo: Tổ chức thực hiện các chương trình quảng cáo và khuyến mãi sản phẩm, dịch vụ, phát triển thương hiệu Kienlong Bank; Hoạt động PR, quản lý Website

và viết thông cáo báo chí, bài phát biểu cho từng sự kiện; Nghiên cứu thị trường, phát

triển sản phẩm và thống kê, tổng hợp thông tin phản hồi của khách hàng;

Thiết kế, sáng tạo: Thiết kế các ấn phẩm quảng cáo sản phẩm, dịch vụ, và về Ngân hàng; Thực hiện các yêu cầu thiết kế quảng cáo của Phòng và các đơn vị liên

quan; Tạo lập các phần mềm quản lý và phân tích thông tin khách hàng

f) Phòng Công nghệ thông tin

Quản trị hệ thống CNTT toàn Ngân hàng; Quản lý tài nguyên CNTT; Phát triển ứng dụng độc lập ngoài hệ thống ngân hàng lõi đáp ứng yêu cầu hoạt động của các

đơn vị trong toàn Ngân hàng

g) Phòng Kiểm tra – Kiểm toán nội bộ

Chịu trách nhiệm về công tác kiểm tra, kiểm toán các mặt hoạt động của Ngân hàng định kỳ hoặc đột xuất như: việc tuân thủ các chính sách, quy định; tính rủi ro trong mọi hoạt động; việc sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả các nguồn lực;

Thay mặt Ngân hàng làm việc với các đoàn thanh, kiểm tra của NHNN và các

cơ quan chức năng khác khi có sự phân công;

12

Công tác xử lý nợ

Quản lý và xử lý hoặc đề xuất xử lý các khoản nợ quá hạn và nợ tồn đọng

Đánh giá xếp loại nợ; xác lập dự phòng rủi ro tín dụng theo tiêu chuẩn Việt Nam và

tiêu chuẩn quốc tế; xây dựng các tiêu chí phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro

i) Phòng Phát triển mạng lưới

Xây dựng và thực hiện kế hoạch thành lập, kiểm tra, đôn đốc và giải quyết các vấn đề phát sinh có liên quan đến khai trương, thành lập các đơn vị trực thuộc Ngân hàng trong phạm vi được phân công theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

và quy định của pháp luật hiện hành

2.4 Sản phẩm dịch vụ

Đi đôi với việc mở rộng mạng lưới, Kienlong Bank luôn chú trọng đến phát triển sản phẩm và dịch vụ mới trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại, phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong giai đoạn hội nhập Các sản phẩm dịch vụ chính của Kienlong Bank như sau:

Dịch vụ khách hàng cá nhân: Huy động vốn; Tài trợ vốn cho các lĩnh vực: kinh

tế gia đình, bất động sản, tiêu dùng, dịch vụ tài khoản, chuyển tiền …

Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp: Bảo lãnh thị trường nội địa và quốc tế, tài trợ thương mại, tài trợ xuất nhập khẩu, tài trợ dự án, đồng tài trợ, kinh doanh ngoại hối, thanh toán quốc tế

Kienlong Bank hoàn thành dự án hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, cụ thể: Triển khai hoàn thành dự án Core Banking với các dịch vụ Internet Banking, Mobile Banking, Home Banking

Các dịch vụ khác: Dịch vụ Western Union, phát hành và đưa vào khai thác hệ thống thẻ ATM và các sản phẩm có liên quan

2.5 Sứ mệnh, tầm nhìn

Cung cấp dịch vụ ngân hàng chuyên nghiệp có tập trung, luôn mang lại giá trị gia tăng đối với khách hàng là cá thể tại mỗi địa bàn hoạt động trên toàn quốc Chia sẻ giá trị XANH và tiên phong tham gia các chương trình, hoạt động XANH vì lợi ích phát triển cộng đồng tại Việt Nam

Bước sang năm 2009 – 2010 tôn chỉ hoạt động của Kienlong Bank là phấn đấu trở thành một trong mười ngân hàng TMCP bán lẽ hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng, hoạt động bền vững, hiệu quả

2.6 Tình hình hoạt động kinh doanh năm 2008

Hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng liên tục tăng trưởng mạnh qua các năm, kết quả họat động kinh doanh năm 2008 như sau:

- Tổng thu nhập đạt 374.412 triệu đồng, tăng 86,79% so với năm 2007

- Tổng chi phí là 323.758 triệu đồng, tăng 157,68% so với năm 2007

- Lợi nhuận trước thuế đạt 50.654 triệu đồng, nâng tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt trên 41% cho giai đoạn 2006-2008

Hình 2.2 Biểu Đồ Kết Quả Kinh Doanh Kienlong Bank Từ Năm 2003 – 2008

Đơn vị: Tỷ đồng

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2008

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

3.1.1 Khái niệm

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau giữa các quốc gia Tiến sỹ Trần Kim Dung đã khái niệm quản trị nguồn nhân lực phù hợp với bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, nền kinh tế chưa ổn định: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết

lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

Như vậy, chúng ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức, một doanh nghiệp bao gồm tất cả những hoạt động nhằm thu hút, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá, khuyến khích động viên người lao động nhằm xây dựng một đội ngũ nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc cả về số lượng lẫn chất lượng, tận tâm trong công việc và trung thành với tổ chức

3.1.2 Vai trò

Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, vừa mang tính hợp tác vừa mang tính cạnh tranh Bên cạnh đó là sự hội nhập kinh tế thế giới ngày càng sâu, rộng và bối cảnh kinh tế luôn luôn biến động và tiềm ẩn những rủi ro, thử thách Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức và hoạt động nhằm thích ứng, trong đó yếu tố con người là quyết

định Việc tìm đúng người để giao đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay

3.1.3 Ý nghĩa

Về mặt kinh tế thì quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của mình về

nguồn nhân lực Về mặt xã hội thì quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao

động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp

3.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

a) Khái niệm: Theo Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2006:

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”

b) Vai trò

Nhờ hoạch định nguồn nhân lực mà tổ chức hiểu rõ hơn những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách thức thông qua phân tích môi trường kinh doanh, thực trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp và xác định mục tiêu, chiến lược của mình

Từ đó, sẽ có những phương hướng, chính sách quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhằm đối phó linh hoạt với môi trường kinh doanh đầy biến động

Bên cạnh đó, giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro, lãng phí vì thực hiện tuyển dụng có kế hoạch, không chỉ tuyển đủ số lượng mà còn đảm bảo chất lượng

c) Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thường được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1 - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh

nghiệp: Phân tích môi trường kinh doanh là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến

lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân loại thành 3 nhóm: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ

Bước 2 - Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

Bước 3 - Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Thường áp dụng cho các mục tiêu,

kế hoạch dài hạn trên cơ sở của các dự báo về: khối lượng công việc, trình độ kỹ năng công nghệ, tỷ lệ nghỉ việc, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ, khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề

Các phương pháp dự báo: Phương pháp định lượng bao gồm: phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp phân tích tương quan, phương pháp hồi quy, sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên Phương pháp định tính bao gồm: phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia, phương pháp Delphi

Bước 4 - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh hệ

thống quản trị nguồn nhân lực: Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đề ra chính sách, kế hoạch thực hiện chương trình quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp thích ứng với các yêu cầu mới

Bước 5 – Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: Mục đích nhằm để hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và giải pháp khắc phục

3.2.2 Quá trình tuyển dụng

a) Khái niệm: Theo Tiến sỹ Nguyễn Thanh Hội, Bài giảng Quản Trị Nguồn

Nhân Lực: “Quá trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả yêu cầu về công việc, tổ chức quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển

dụng nhất quán”

b) Tầm quan trọng: Một công ty thành công hay thất bại cũng ít nhiều do chính

sách “dùng người”, trong đó giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc

là giai đoạn tuyên khởi hết sức quan trọng

c) Nguồn ứng viên

Nguồn nội bộ: Tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh

nghiệp, được thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng cho tất cả ứng viên từ bên

trong doanh nghiệp

Nguồn bên ngoài: Bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của hãng khác, các trường Đại học và Cao đẳng…

d) Quá trình tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng: Tổ chức cần lập ra một Hội đồng tuyển dụng, qui định

rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn cho phép Bên cạnh đó, nghiên cứu các văn bản, qui định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp có liên quan đến quá trình tuyển dụng Công việc xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của các phòng ban hay bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với cá

nhân thực hiện công việc là vấn đề cần được quan tâm đúng mức

Thông báo tuyển dụng: Tổ chức thực hiện thông báo tuyển dụng trên các kênh thông tin như: báo chí, đài phát thanh, đài truyền hình, trung tâm việc làm, Website của doanh nghiệp Thông tin cung cấp cần ngắn gọn, nhưng rõ ràng và phải đảm bảo

các thông tin cơ bản về yêu cầu tuyển dụng đối với các ứng viên

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Trong quá trình thu nhận hồ sơ, tất cả các hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này

và quá trình sàng lọc cũng tiện hơn Kế tiếp, quá trình sàng lọc hồ sơ sẽ giúp nhà tuyển dụng loại bớt các ứng viên hoàn toàn không phù hợp với tiêu chuẩn công việc nhằm giảm bớt chi phí, thời gian Đối với các hồ sơ đã đủ tiêu chuẩn sẽ được chuyển sang bước kế tiếp là phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ: Thường từ 5-10 phút, nhằm để phát hiện và loại bỏ các ứng viên không đạt tiêu chẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn so với những ứng viên còn lại mà

quá trình sàng lọc hồ sơ xin việc chưa phát hiện ra

Kiểm tra, trắc nghiệm: Các bài kiểm tra, sát hạch nhằm để đánh giá ứng viên về các hình thức cơ bản, khả năng thực hành Còn những bài trắc nghiệm là để đánh giá về khả năng đặc biệt như: trí nhớ, tư duy, mức độ khéo léo của đôi bàn tay Qua đó, chọn ra những

18

Hình 3.1 Quá Trình Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2006, trang 107

Phỏng vấn lần hai: Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện: kinh nghiệm, trình độ, cá tính, khả năng hòa đồng và những phẩm chất

cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp…

Xác minh, điều tra: Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với các ứng viên có triển vọng tốt, thông qua việc tiếp xúc với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp cũ

Khám sức khỏe: Nhằm đảm bảo khả năng sức khỏe của ứng viên có thể đảm

đương công việc, với những yêu cầu đặc thù mà công việc đòi hỏi

Ra quyết định tuyển dụng: Để nâng cao mức độ chính xác trong quyết định tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần phải hệ thống các thông tin về ứng viên, lập bảng tóm tắt để có thể dễ dàng so sánh và đưa ra quyết định tuyển dụng Ngoài ra, cách thức ra

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn Do đó, nên có sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn

Sau khi nhận nhân viên mới vào làm việc, doanh nghiệp phải mau chóng giúp

họ thích nghi với môi trường làm việc mới Những người phụ trách và đồng nghiệp sẽ hướng dẫn họ về công việc và giới thiệu những thông tin về tổ chức Việc làm này sẽ giúp nhân viên nhanh chóng hòa nhập với môi trường văn hóa của tổ chức, có được niềm tự hào, gắn bó và sẵn sàng nỗ lực cống hiến cho tổ chức

3.2.3 Đào tạo – phát triển

a) Định nghĩa

Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi hiện tại và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân (Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2006, trang 199)

Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc mà họ đang làm Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn kiến thức, kỹ năng cần thiết đó Như vậy đào tạo nguồn nhân lực có phạm vi hẹp hơn, nó chính là một nội dung của phát triển nguồn nhân lực

b) Vai trò của đào tạo và phát triển

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới trong những ngày đầu làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích hợp với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn qua cập nhật các kỹ năng, kiến thức, công nghệ kỹ thuật mới Đào tạo – phát triển giúp cho nhân viên có những

kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

20

được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn (Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2006, trang 199)

c) Các phương pháp đào tạo nhân viên

Đào tạo tại nơi làm việc: hầu hết mọi nhân viên đều có thể tiếp thu được kinh

nghiệm nghề nghiệp khi làm việc

Kèm cặp và hướng dẫn tại chỗ: Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia

Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách hoàn thành những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp Học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

Đào tạo ngoài nơi làm việc: Nhân viên có thể tạm ngưng công việc để đi học

Thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây: phương pháp nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, chương trình liên hệ với các trường đại học, phương pháp nhập vai, phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu

d) Đánh giá kết quả đào tạo

Để tránh lãng phí trong đào tạo, sau mỗi lần đào tạo ta cần phải đánh giá về kết quả đào tạo Tiêu chuẩn về kết quả và hiệu quả của đào tạo cần được xác định trước khi chương trình đào tạo được bắt đầu Hiệu quả của học viên cần được đánh giá trong

và sau quá trình đào tạo Kết quả và hiệu quả của học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được so sánh để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu

đào tạo hay không nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Các phương pháp đánh giá

Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm: một nhóm được tham gia quá trình đào tạo, còn nhóm kia thực hiện công việc bình thường Ghi lại kết quả thực hiện công việc của hai nhóm trước và sau khi thực hiện đào tạo Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức

độ hiệu quả của chương trình đào tạo

Đánh giá những thay đổi của học viên: theo các tiêu thức như phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi, mục tiêu đào tạo

Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại

3.2.4 Duy trì nguồn nhân lực

a) Đánh giá nhân viên

Mục đích

Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác Vì thế, nhân viên làm việc hiệu quả hơn vì có sự so sánh, phấn đấu hơn và điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…

Để đánh giá chính xác năng lực thực hiện công việc của nhân viên thì phải có tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể, hợp lý và đo lường được; quy trình đánh giá đơn giản, được phổ biến công khai và người đánh giá phải công bằng, khách quan trong đánh giá

Đánh giá thường được thực hiện theo trình tự sau:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, bảng điểm, lưu giữ, quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu

- Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho cán bộ làm công tác đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường

Tiền lương danh nghĩa: Là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ Tiền lương thực tế: Chính là khối lượng sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa

Tiền lương căn bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu

cơ bản về sinh học, xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những

điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc

Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Thu hút nhân viên: Khi ứng viên đi xin việc sẽ không biết chính xác mức lương

mà doanh nghiệp đưa ra, không so sánh được lợi ích ở các doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên, ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc cho doanh nghiệp hay không lại phụ thuộc rất nhiều vào mức lương mà doanh nghiệp đề nghị trả cho họ

Duy trì những nhân viên giỏi: Doanh nghiệp không chỉ trả lương cao cho nhân viên mà còn phải trả lương công bằng trong nội bộ doanh nghiệp để duy trì được những nhân viên giỏi

Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động nếu được sử dụng hiệu quả sẽ tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên Nhân viên thường mong đợi cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ

sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng, đặc biệt là những kích thích tài chính

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp

độ lành nghề, năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử

b 3 ) Phụ cấp lương

Phụ cấp lương là tiền trả công cho người lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó

bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác

định lương cơ bản Có rất nhiều loại phụ cấp: phụ cấp di chuyển, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ… Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

b 4 ) Phúc lợi

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động,

có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn cảnh tốt hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi

24

c) Động viên khuyến khích phi tài chính

c 1 ) Cơ hội thăng tiến

Nhân viên quan tâm nhiều đến các nấc thang nghề nghiệp trong việc phát triển nghề nghiệp Nấc thang nghề nghiệp là một chuỗi lô-gíc các giai đoạn thăng tiến một nhân viên tài năng và tận tụy lên từng vị trí thử thách hơn với nhiều trách nhiệm hơn

Nhà quản trị phải tạo nấc thang nghề nghiệp cho tất cả những người mà họ mong muốn giữ lại Không để nhân viên có năng lực bị rơi vào tình trạng giậm chân tại chỗ Đảm bảo rằng luôn có một người cố vấn phù hợp cho nhân viên khi cần thiết

Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, xác định khoảng trống giữa kỹ năng và kinh nghiệm mà họ hiện có với kỹ năng và kinh nghiệm họ cần để thực hiện vai trò mới Sau đó lấp đầy những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao những nhiệm vụ thích hợp

Nguồn: Kỹ năng thương lượng – First News và NXB Tổng hợp TPHCM

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, 2001, trang 151

c 3 ) Điều kiện làm việc

Vệ sinh lao động không thuận lợi như bụi khói, tiếng ồn, nhiệt độ quá cao hoặc quá thấp, mang vác nặng… Ở Việt Nam khi thiết kế hệ thống bảng lương quốc gia

1993, vệ sinh lao động được tính theo 6 mức từ rất nhẹ nhàng đến rất nặng nhọc, tương ứng với các mức tiêu hao năng lượng trong quá trình lao động từ 2200 kcal đến

4000 kcal

Những rủi ro có thể xảy ra trong công việc như làm việc trên giàn giáo cao, làm việc với điện áp cao… Áp lực cao của công việc như thường xuyên phải làm việc thêm giờ với cường độ cao, căng thẳng về tâm lý…

Hệ thống động viên khuyến khích nhân viên thể hiện trong sơ đồ sau:

Hình 3.2 Sơ Đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp

Lương cơ bản Thù lao vật chất Phụ cấp

Điều kiện làm việc

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2006, trang 277

3.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

a) Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực được đánh giá qua các chỉ tiêu

Doanh thu/nhân viên: chỉ tiêu này xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho doanh số của doanh nghiệp

Lợi nhuận/nhân viên: chỉ tiêu này xác định lợi nhuận trung bình mà một nhân viên mang lại cho doanh nghiệp

Lợi nhuận/chi phí tiền lương: chỉ tiêu này xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động

b) Sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên trong doanh nghiệp, thể hiện thông qua

tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ

đối với doanh nghiệp, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng…

3.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình quản trị nguồn nhân lực

3.4.1 Môi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải

26

Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Để thu hút nhân tài, Công ty phải tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc

Dân số/lực lượng lao động: Phản ánh nguồn cung lao động, vì thế ảnh hưởng

đến quá trình quản trị nguồn nhân lực Qua đó, doanh nghiệp biết được cung lao động

sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của mình cả về số lượng và chất lượng Nhà quản trị cần theo dõi nguồn cung lao động để có thể điều chỉnh chiến lược, chính

sách quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp

Luật pháp: Ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực Đa số các quốc gia đều có những bộ luật nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động, vốn được xem là bên yếu hơn trong quan hệ hợp đồng lao động Ngoài ra còn có những nghị định, thông tư là những văn bản có ảnh hưởng đến công tác quản trị

nguồn nhân lực của một tổ chức

Văn hóa, xã hội: Ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong một nền văn hóa có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức Sự thay đổi các giá trị văn hóa của một nước sẽ tạo ra thách thức cho nhà quản trị nguồn

nhân lực

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh tranh thị trường, sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình về số lượng và chất lượng Do đó, phải có những chiến lược và chính sách nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động Các lợi thế này có thể là uy tín hay danh tiếng của tổ

chức, chính sách thu hút và ưu đãi về tiền lương, phúc lợi, điều kiện lao động

Khoa học kỹ thuật: Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc hay một

số kỹ năng không còn cần thiết nữa Do đó, Công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao

động hiện tại của mình Sự thay đổi của khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng

hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Doanh số là một yếu tố tối quan trọng của một hãng Do đó, các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của

mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là

không còn doanh nghiệp, và họ không còn cơ hội được làm việc nữa

Chính quyền và đoàn thể: Chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến doanh nghiệp nhằm đảm bảo các quyền lợi của người lao động Do đó, ảnh hưởng của các tổ chức này đối với các doanh nghiệp thường liên quan đến chế độ, chính sách tuyển

dụng, sa thải lao động

3.4.2 Môi trường bên trong

Sứ mạng/mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình Mục đích hay

sứ mạng của một công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nhân sự

Từ các mục tiêu, chiến lược chung của toàn doanh nghiệp sẽ có các mục tiêu, chiến lược chức năng như mục tiêu và chiến lược về nguồn nhân lực, tài chính, marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển… Vì thế, mục tiêu công ty rõ ràng, chỉ tiêu đưa ra

cụ thể bao nhiêu, thì việc tiến hành hoạch định và thực hiện nhiệm vụ công việc được giao lại càng thuận lợi bấy nhiêu, đặc biệt là đối với việc hoạch định và tuyển dụng

nhân lực trong công ty

Chính sách/chiến lược của công ty: thường là các lĩnh vực thuộc về quản trị nguồn nhân lực Các chính sách này phụ thuộc vào chiến lược dùng người của công ty

và chúng có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử trong công việc của các cấp quản trị Bên cạnh đó, người lao động luôn mong muốn làm việc trong một môi trường

có sự gắn kết giữa các thành viên, điều kiện thực hiện công việc tốt và được khuyến khích sáng tạo

Văn hóa công ty: là một hệ thống giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức đó, định hướng hành vi nhân viên trong tổ chức Văn hóa tổ chức là sản phẩm của tất cả những đặc trưng của tổ chức như: con người, thành công và sự thất bại của tổ chức Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quan

trọng trong việc hình thành phát triển, tạo nên sức mạnh cho nền văn hóa của tổ chức

28

nhân viên trong công ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời,

tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, sa thải

3.5 Phương pháp nghiên cứu

3.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ các báo cáo của Ngân hàng TMCP Kiên Long, tài liệu của tổ chức, niên giám thống kê, báo chí truyền hình, Internet và các nghiên cứu trước đây Căn cứ trên dữ liệu từ “Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách nhân sự” tại Ngân hàng do Phòng Tổ chức – Hành chánh thực hiện trong tháng 04/2009, để xử lý và phân tích nhằm đưa ra các nhận xét, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Kiên Long

3.5.2 Phương pháp xử lý số liệu

Xử lý và trình bày số liệu bằng phần mềm Excel, Word, SPSS Các thông tin thu thập được đưa lên và xử lý trên Excel, SPSS tính toán ra các con số và tỉ lệ phần trăm để làm căn cứ nhận xét đánh giá

3.5.3 Phương pháp phân tích số liệu

Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ tiêu cơ sở đối với số liệu kết quả kinh doanh, thông số thị trường, các chỉ số tiêu dùng bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh

Ví dụ: Mức lương giữa các Ngân hàng…

Phương pháp Delphi: Phỏng vấn và trao đổi với chuyên gia và cán bộ, nhân viên Ngân hàng đang làm việc và có kinh nghiệm vế các vấn đề có liên quan để bổ sung cho các số liệu thứ cấp

Phương pháp thống kê mô tả: thu thập thông tin, số liệu nhằm để đánh giá tổng quát đặc trưng về một mặt nào đó của tổng thể cần nghiên cứu Phương pháp này được

sử dụng để trình bày về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng

Phương pháp phân tích tổng hợp: Sau khi sử dụng các phương pháp phân tích trên, ta tiến hành tổng hợp lại rút ra những ưu và khuyết điểm của Ngân hàng để kịp thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Kienlong Bank

4.1.1 Tình hình lao động

Tính đến cuối năm 2008, tổng số nhân sự toàn Ngân hàng là 1006 người kể cả

số cộng tác viên Số lượng tuyển thêm là 441 cán bộ nhân viên, tăng 78,05% so với năm 2007 Ta thấy số lượng tuyển thêm trong năm qua khá cao bởi vì đáp ứng nhu cầu nhân lực cho việc mở rộng địa bàn hoạt động Bên cạnh những yếu tố quan trọng như tài chính, công nghệ… thì nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự thành công của tổ chức

Hình 4.1 Tăng Trưởng Nhân Sự Kienlong Bank Từ Năm 2004 – 2008

Nguồn: http://kienlongbank.com Qua hình 4.1, ta thấy rõ tăng trưởng nhân sự của Kienlong Bank qua các năm,

đặc biệt là sự gia tăng nhân sự giữa năm 2007, 2008, đó là sự tăng trưởng khá cao do

từ ngày 25/12/2006 Ngân hàng được chuyển đổi mô hình hoạt động sang Ngân hàng TMCP đô thị, Kienlong Bank đã thực hiện mở rộng mạng lưới trên phạm vi toàn quốc