Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần dược phẩm OPC

Nghiên cứu của luận văn có ý nghĩa khoa học và mang tính thực tiễn nhằm mục tiêu hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC, giúp công ty kiểm soát tốt thị trường, hạn chế những sai sót

NGUYỄN HỮU THUẬN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DƯỢC PHẨM OPC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN HỮU THUẬN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DƯỢC PHẨM OPC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS.HỒ TIẾN DŨNG

TP Hồ Chí Minh - Năm 2017

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần Dược phẩm OPC” do chính tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Hồ Tiến Dũng Các thông tin, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả Nguyễn Hữu Thuận

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG 4

1.1.Chuỗi cung ứng 4

1.1.1 Định nghĩa chuỗi cung ứng 4

1.1.2 Định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng 4

1.1.3 Mô hình chuỗi cung ứng 5

1.2.Hoạt động chuỗi cung ứng 7

1.2.1 Lập kế hoạch 7

1.2.2 Cung ứng nguyên vật liệu 8

1.2.3 Sản xuất 9

1.2.4 Phân phối 10

1.2.5 Dịch vụ khách hàng 10

1.3.Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp và nền kinh tế 11

1.3.1 Vai trò 11

1.3.2 Chức năng 11

1.3.3 Nhiệm vụ 12

1.4.Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng 12

1.4.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng” 12

1.4.4 Tiêu chuẩn “Chi phí” 13

1.5.Các nghiên cứu trước về chuỗi cung ứng 14

1.5.1 Nghiên cứu của Ganeshan và cộng sự năm 1999 14

1.5.2 Nghiên cứu của Bowersox và cộng sự năm 2010 14

1.5.3 Nghiên cứu của Douglas M Lambert và cộng sự năm 1998 15

1.5.4 Nghiên cứu của Chopra Sunil và Peter Meindl năm 2001 16

1.6.Những thách thức trong hoạt động chuỗi cung ứng 17

1.6.1 Thách thức về việc cân bằng cung và cầu của thị trường 17

1.6.2 Thách thức về khả năng dự báo chính xác 17

1.6.3 Thách thức về sự thay đổi mức tồn kho và đặt hàng 17

Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM OPC 20

2.1.Giới thiệu về OPC 20

2.1.1 Sơ nét về OPC 20

2.1.2 Quá trình thành lập và phát triển 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức OPC 22

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 23

2.2.Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC 24

2.2.1 Chuỗi cung ứng của OPC 24

2.2.2 Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC 25

2.3.Khảo sát về hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC 33

2.3.1 Quy trình khảo sát 33

2.3.2 Phương pháp thu thập và cỡ mẫu 34

2.3.3 Kết quả khảo sát thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng OPC 37

2.4.Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC.41 2.4.1 Tiêu chuẩn “giao hàng” 41

2.4.2 Tiêu chuẩn “chất lượng” 42

2.5.Đánh giá chung về thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC 46

2.3.1 Về lập kế hoạch 46

2.3.2 Về cung ứng nguyện vật liệu 46

2.3.3 Về sản xuất 47

2.3.4 Về phân phối 47

2.3.5 Về dịch vụ khách hàng 48

Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM OPC 50

3.1.Định hướng phát triển của OPC 50

3.2.Định hướng và mục tiêu hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC 51

3.2.1 Định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC 51

3.2.2 Mục tiêu hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC 51

3.3.Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC 51

3.3.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch 52

3.3.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện hoạt động cung ứng nguyên vật liệu 55

3.3.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện hoạt động sản xuất 58

3.3.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện hoạt động phân phối 59

3.3.5 Giải pháp 5: Hoàn thiện hoạt động dịch vụ khách hàng 60

3.3.6 Giải pháp 6: Hoàn thiện hoạt động tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp… 62

3.3.7 Giải pháp 7: Thực hiện tốt kế hoạch giảm chi phí 64

3.4.Dự kiến kết quả đạt được sau khi thực hiện những giải pháp đề xuất 65

3.4.1 Hiệu quả mang lại cho OPC 66

3.4.2 Lợi ích đem lại cho khách hàng 67

KẾT LUẬN 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ Viết Tắt Tên đủ tiếng Anh Tên đầy đủ tiếng Việt

ERP Enterprise Resource Planning Hoạch định nguồn lực doanh

nghiệp

GLP Good Laboratory Practice Thực hành tốt kiểm nghiệm

thuốc GMP Good Manufacturing Practices Thực hành tốt sản xuất thuốc GPP Good Pharmacy Practice Thực hành tốt nhà thuốc

GSP Good Storage Practice Thực hành tốt bảo quản thuốc

ISO International

Organisation for Standardisation

Các tiêu chuẩn do Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ban hành

MRP Manufacturing Resource

Planning

Phần mềm hoạch định nguồn lực sản xuất

R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển WHO World Health Organization Tổ chức Y tế Thế giới

WMS Warehouse Management System Hệ thống quản lý hàng tồn kho

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của OPC giai đoạn 2013 - 2016 23

Bảng 2.2: Đặc điểm mẫu nghiên cứu 35

Bảng 2.3: Đánh giá của đối tượng khảo sát về hoạt động chuỗi cung ứng OPC 36

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá nhân tố lập kế hoạch 37

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá nhân tố cung ứng nguyên vật liệu 38

Bảng 2.6: Kết quả đánh giá nhân tố sản xuất 39

Bảng 2.7: Kết quả đánh giá nhân tố phân phối 39

Bảng 2.8: Kết quả đánh giá nhân tố dịch vụ khách hàng 40

Bảng 2.9: Kết quả giao hàng của OPC 41

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm của OPC 44

Bảng 2.11: Chu kỳ kinh doanh của OPC qua các năm 45

Bảng 2.11: Chi phí hoạt động của OPC giai đoạn 2013 - 2016 46

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 5

Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 6

Hình 1.3: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 6

Hình 1.4: Các hoạt động của chuỗi cung ứng 7

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Dược phẩm OPC 22

Hình 2.2: Chuỗi cung ứng của OPC 24

Hình 2.3: Quy trình lập kế hoạch của OPC 25

Hình 2.3: Hàng tồn kho của OPC giai đoạn 2013 - 2016 27

Hình 3.1: Đề xuất quy trình lập kế hoạch sản xuất của OPC 52

rõ được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày nay

Công ty cổ phần Dược phẩm OPC (sau đây gọi tắt là “OPC”) là một công ty sản xuất và kinh doanh dược phẩm lớn và uy tín của Việt Nam Trải qua gần 40 năm kinh doanh, OPC đã phát triển được hệ thống phân phối sản phẩm tại hầu hết các tỉnh thành trong cả nước Tuy nhiên, thực tế OPC vẫn chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của chuỗi cung ứng, chưa có sự quan tâm, chú trọng và đầu tư đúng mức cho hoạt động chuỗi cung ứng dẫn đến hoạt động chuỗi cung ứng OPC còn rời rạc, thiếu gắn kết với các bộ phận khác và chưa thực sự đem lại hiệu quả cao cho hoạt động của doanh nghiệp

Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, OPC chịu một số rủi

ro đặc thù như: biến động về giá cả, chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, hàng tồn kho lớn làm tăng chi phí, đặc thù sản phẩm, cạnh tranh gay gắt, hàng nhái, hàng giả Bên cạnh đó, OPC đặt mục tiêu chiếm lĩnh thị trường, phát triển mạng lưới phân phối trên khắp các tỉnh, thành của cả nước Để thực hiện điều này OPC cần phải có

sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong toàn hệ thống, quản trị hàng tồn kho hiệu quả, giao hàng đúng hạn, chất lượng hàng hóa đảm bảo, hệ thống thông tin thông suốt và giải quyết khiếu nại của khách hàng nhanh chóng

Qua tìm hiểu về chuỗi cung ứng của OPC, tác giả nhận thấy một số vấn đề trong hoạt động chuỗi cung ứng OPC cụ thể: việc dự báo nhu cầu thị trường tiêu thụ

và lập kế hoạch sản xuất chưa thực sự chính xác, phân chia sản phẩm cho từng khu vực chưa được thực hiện nhịp nhàng dẫn đến đôi khi có tình trạng không đủ hàng để

cung cấp khi nhu cầu thị trường cần và hàng tồn kho nhiều khi nhu cầu thị trường giảm xuống, làm cho doanh nghiệp bị giảm doanh thu, lợi nhuận và giảm thị phần Công tác giao hàng chưa đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, vẫn còn đơn hàng bị giao hàng chậm trễ và sai sót về số lượng hàng cần giao; sai thủ tục xuất khẩu hàng làm cho không đảm bảo thời gian cam kết giao hàng Bộ phận chăm sóc khách hàng chưa thực hiện tốt công việc chăm sóc khách hàng, xử lý những phản hồi và khiếu nại của khách hàng còn chậm trễ OPC chưa thực sự đầu tư cho việc phát triển sản phẩm, các chương trình khuyến mãi đều đi sau đối thủ cạnh tranh Vì các lý do trên, việc hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC là rất cần thiết Do đó, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần Dược phẩm OPC”

Trên cơ sở những lý luận về chuỗi cung ứng, cùng với thực trạng về hoạt động chuỗi cung ứng của OPC Nghiên cứu của luận văn có ý nghĩa khoa học và mang tính thực tiễn nhằm mục tiêu hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC, giúp công ty kiểm soát tốt thị trường, hạn chế những sai sót trong công tác giao hàng, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, giảm chi phí đầu vào, giảm chi phí hoạt động, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, mở rộng thị trường và tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện với các mục tiêu sau đây:

- Xác định được những hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC

- Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC, từ đó tìm ra những điểm mạnh, những vấn đề tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động chuỗi cung ứng của OPC

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại OPC

- Về thời gian: Dữ liệu dùng để thực hiện đề tài này được thu thập trong khoảng thời gian chủ yếu từ năm 2013 đến năm 2016 Trong đó, dữ liệu sơ cấp thu được thông qua bảng khảo sát khách hàng của OPC từ tháng 9/2016 đến tháng 11/2016, dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo của OPC giai đoạn từ năm 2013 đến năm

2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng các phương pháp:

Nghiên cứu định tính: thông qua thảo luận nhóm với trưởng các phòng, ban của OPC, các chi nhánh để xác định các nội dung quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng của công ty Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn dựa trên nền tảng các thông tin cần thu thập trong mô hình lý thuyết, các nghiên cứu trước đó có liên quan

và thảo luận nhóm

Nghiên cứu định lượng: Thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với khách hàng của OPC, chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện, dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 nhằm phân tích thống kê, đánh giá

độ tin cậy của thang đo đã thiết kế

Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp các dữ liệu thứ cấp trong các báo cáo nội bộ thu thập được từ các phòng, bộ phận có liên quan của OPC kết hợp phỏng vấn sâu một số đối tượng được khảo sát

về nguyên nhân lựa chọn câu trả lời trong bảng câu hỏi để phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC, từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động chuỗi cung ứng

Chương 2: Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần Dược phẩm OPC

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Công

ty cổ phần Dược phẩm OPC

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Chuỗi cung ứng

1.1.1 Định nghĩa chuỗi cung ứng

Chopra và Peter (2003) cho rằng chuỗi cung ứng bao gồm các công đoạn có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng; nói cách khác, chuỗi cung ứng là sự liên kết các nhà cung cấp, khách hàng, nhà sản xuất

và các tổ chức cung cấp dịch vụ liên quan đến quá trình sản xuất kinh doanh

Theo quan điểm của Nguyễn Kim Anh (2006) chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà kho, nhà vận chuyển, nhà bán lẻ và khách hàng

“Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng” (Hồ Tiến Dũng, 2009, trang 381)

Theo quan điểm của Lambert và cộng sự thì chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường

Như vậy có thể nói rằng, chuỗi cung ứng là mối liên kết thành dòng chảy của các bên liên quan, để nguyên vật liệu được chuyển thành sản phẩm và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng Muốn quá trình này diễn ra trôi chảy, cần phải xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà cung cấp, nhà sản xuất và khách hàng

1.1.2 Định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng

Để các hoạt động trong chuỗi cung ứng diễn ra nhịp nhàng, hiệu quả, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng rất cần thiết ở bất kỳ công đoạn nào trong chuỗi cung ứng “Quản trị chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng thông tin

và nguyên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các yêu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trong tương lai” (Hồ Tiến Dũng, 2009, trang 382)

Monczka và cộng sự (2009) cho rằng quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động định hướng, quản lý hai chiều và phối hợp của sản phẩm, dịch vụ, thông tin, tài chính thành dòng chảy từ nguyên vật liệu đến người sử dụng cuối cùng

Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp các công cụ từ lập kế hoạch và điều khiển các bước trong mạng lưới từ thu mua nguyên vật liệu, chuyển hóa thành sản phẩm và vận chuyển sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng (Joe và cộng sự, 2009)

Như vậy có thể hiểu khái quát quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp các hoạt động sản xuất, địa điểm, vận tải và lưu kho giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm mang đến cho thị trường mà mình phục vụ một sự kết hợp tiện ích

và hiệu quả tốt nhất Do đó, để việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, các doanh nghiệp phải cùng làm việc với nhau, chia sẻ thông tin như: dự báo nhu cầu; kế hoạch mua hàng; kế hoạch sản xuất, giao hàng; việc phát triển sản phẩm, dịch vụ mới; những thay đổi năng lực, chiến lược marketing mới; công nghệ mới và tất cả những thông tin khách hàng ảnh hưởng đến các hoạt động trong chuỗi cung ứng

1.1.3 Mô hình chuỗi cung ứng

Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản: Ở hình thức đơn giản nhất, một chuỗi

cung ứng bao gồm một công ty, nhà cung cấp và các khách hàng của công ty đó (Nguyễn Kim Anh, 2006) Đây là một nhóm các bộ phận cơ bản của một chuỗi cung ứng đơn giản Những công ty có quy mô nhỏ sẽ có mô hình quản lý chuỗi cung ứng này

Nguồn: Nguyễn Kim Anh, 2006

Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản

Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng: Ngoài những thành phần trên, chuỗi cung

ứng mở rộng sẽ có thêm nhà cung cấp của nhà cung cấp, khách hàng của khách hàng, công ty cung cấp dịch vụ cho chuỗi cung ứng như: tiếp thị, logistics, tài chính,

và công nghệ thông tin (Nguyễn Kim Anh, 2006)

Nguồn: Nguyễn Kim Anh, 2006

Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng

Mô hình chuỗi cung ứng điển hình: Trong mô hình chuỗi cung ứng điển

hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp, các bộ phận được sản xuất ở một hoặc nhiều nhà máy, sau đó được chuyển đến công ty sản xuất Sản phẩm được phân phối đến nhà bán sỉ, qua nhà bán lẻ đến tay người tiêu dùng Các mối quan hệ này được liên kết với nhau thành một mạng lưới Dòng sản phẩm, dịch

vụ và thông tin lưu chuyển liên tục trong cả chuỗi

Nguồn: Nguyễn Kim Anh, 2006

Hình 1.3: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

1.2 Hoạt động chuỗi cung ứng

Mô hình SCOR (Supply Chain Operations Research) của Hội đồng chuỗi cung ứng:

(Nguồn: Mô hình nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng - SCOR, Supply chain council Inc)

Hình 1.4: Các hoạt động của chuỗi cung ứng

Theo mô hình SCOR (Supply Chain Operations Research) của Hội đồng chuỗi cung ứng có 4 hoạt động động chính của chuỗi cung ứng: Lập kế hoạch, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, phân phối

Các nghiên cứu về hoạt động chuỗi cung ứng trong và ngoài nước tập trung nghiên cứu những hoạt động cụ thể của chuỗi cung ứng: Lập kế hoạch, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, phân phối và dịch vụ khách hàng

Trong luận văn này với mục tiêu nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nên tác giả tập trung vào 5 hoạt động chính như sau:

- Quản lý lưu kho

2 Cung ứng nguyên vật liệu

Dự báo nhu cầu: Các quyết định trong chuỗi cung ứng đều liên quan đến

công tác dự báo nhằm xác định nhu cầu của khách hàng về chủng loại, số lượng, thời điểm cần giao hàng Công đoạn dự báo nhu cầu trở thành yếu tố căn bản nhất cho công ty lập ra kế hoạch sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường Có bốn biến

số chính để thực hiện dự báo:

+ Nguồn cung: Lượng sản phẩm có sẵn

+ Lượng cầu: Toàn bộ nhu cầu thị trường về sản phẩm

+ Đặc điểm sản phẩm: Những đặc điểm sản phẩm tác động đến nhu cầu + Môi trường cạnh tranh: Hành động của những nhà cung cấp sản phẩm trên thị trường

Định giá sản phẩm: Thông qua công cụ giá cả, doanh nghiệp có thể tác động

đến nhu cầu với mục tiêu là tối đa hóa doanh thu hoặc lợi nhuận trước thuế Thông thường, doanh nghiệp thường đưa ra quyết định liên quan đến giá nhằm kích cầu tiêu thụ vào mùa cao điểm cũng như vào giai đoạn ế ẩm Mục đích là bù đắp chi phí trong thời kỳ nhu cầu tiêu thụ chậm

Quản lý tồn kho: Quản lý tồn kho tập hợp những kỹ thuật nhằm quản lý mức

độ hàng hóa lưu kho trong phạm vi khác nhau của chuỗi cung ứng Mục tiêu nhằm giảm tối đa chi phí lưu kho trong khi vẫn duy trì mức độ dịch vụ theo yêu cầu khách hàng Hoạt động quản lý tồn kho của doanh nghiệp là sự kết hợp những hoạt động

có liên quan đến việc quản lý ba hình thức lưu kho hàng hóa:

+ Lưu kho hàng hóa theo mùa;

+ Lưu kho hàng hóa chú trọng độ an toàn;

+ Lưu kho hàng hóa theo chu kỳ

1.2.2 Cung ứng nguyên vật liệu

Thu mua: Nhiệm vụ của thu mua là tìm kiếm những nhà cung ứng tiềm năng,

so sánh giá cả rồi sau đó mua sản phẩm từ nhà cung ứng có chi phí thấp nhất Chức năng thu mua bao gồm 5 công đoạn:

+ Mua hàng: Những hoạt động hàng ngày liên quan đến việc phát hành những đơn hàng cần mua để cung cấp cho bộ phận sản xuất sản phẩm

+ Quản lý việc tiêu thụ: Hiểu được toàn công ty hay từng bộ phận sẽ mua những loại sản phẩm nào, với số lượng bao nhiêu Đồng thời tìm hiểu số danh mục sản phẩm được mua, với giá cả bao nhiêu, từ nhà cung cấp nào

+ Lựa chọn nhà cung cấp: Là những hoạt động nhằm xác định những khả năng cung ứng của nhà cung cấp: thời gian giao hàng đúng hạn, mức phục vụ và hoạt động hỗ trợ kỹ thuật…

+ Thương lượng hợp đồng: Hợp đồng phải được thương lượng với từng người bán nhằm giải quyết các điều khoản như: mặt hàng, giá cả, chất lượng… Mục tiêu thương lượng phải cụ thể và có những điều khoản ràng buộc về chi phí nếu như mục tiêu không đáp ứng nhu cầu

Tín dụng và thu nợ: Là quy trình cung ứng mà công ty dùng để thu hồi các

khoản tiền

1.2.3 Sản xuất

Hoạt động sản xuất gồm 3 hoạt động chính:

Thiết kế sản phẩm: Là việc thiết kế và lựa chọn các yếu tố cần thiết để sản

xuất ra sản phẩm dựa trên tính năng yêu cầu và công nghệ sẵn có với mục tiêu nhằm thiết kế những sản phẩm đơn giản, có ít bộ phận cấu thành hơn và có tính chất dây chuyền hóa từ tổ hợp nhiều đơn vị cấu thành riêng rẻ Một bản thiết kế sản phẩm được xem là tốt khi có sự kết hợp hài hòa của 03 khía cạnh: thiết kế, sản xuất và cung ứng

Lập quy trình sản xuất: Là việc phân bổ công suất và nguồn lực có sẵn (thiết

bị, lao động, nhà máy) cho việc sản xuất sản phẩm cần thiết Mục tiêu là sử dụng công suất sẵn có một cách hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao nhất Công đoạn lập lịch trình sản xuất là một quá trình tìm sự cân bằng giữa nhiều mục tiêu khác nhau: tần suất hoạt động cao, mức lưu kho thấp, mức phục vụ khách hàng cao

Quản lý nhà máy sản xuất: Tất cả các quyết định quản trị nhà máy sản xuất

diễn ra trong phạm vi của mối liên kết được hình thành bởi các quyết định về khu vực sản xuất Hoạt động này liên quan đến việc ra 03 quyết định sau: phân bổ nguồn lực thế nào cho mỗi nhà máy sản xuất, vai trò của mỗi nhà máy sản xuất, phân bổ nhà cung cấp, và thị trường cho từng nhà máy sản xuất

1.2.4 Phân phối

Quản lý đơn hàng: Quản lý đơn hàng là quá trình chuyển tải thông tin đơn

hàng từ khách hàng đến chuỗi cung ứng, từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối nhằm mục đích phục vụ cho nhà cung cấp và nhà sản suất Đồng thời quá trình này truyền đi thông tin về ngày giao hàng, sản phẩm thay thế và những đơn hàng thực hiện trước

đó của khách hàng Quản lý đơn hàng có những nguyên tắc sau: Nhập dữ liệu đơn hàng chỉ một lần duy nhất, tự động hóa công tác quản lý đơn hàng, đơn hàng luôn ở trạng thái sẵn sàng phục vụ khách hàng, liên kết hệ thống quản lý đơn hàng với các

hệ thống khác có liên quan để duy trì tính vẹn toàn của dữ liệu

Lập lịch trình giao hàng: Quy trình giao hàng chịu ảnh hưởng và bị chi phối

bởi các quyết định liên quan đến phương thức vận tải Có hai phương thức vận tải phổ biến nhất trong quy trình giao hàng là: giao hàng trực tiếp và giao hàng theo lộ trình định sẵn

- Giao hàng trực tiếp: là hình thức giao hàng được thực hiện từ địa điểm

xuất phát đến địa điểm nhận hàng Với hình thức này tốt nhất là lựa chọn tuyến đường vận tải ngắn nhất giữa hai địa điểm Việc lên kế hoạch giao hàng theo phương thức này liên quan đến những quyết định về số lượng hàng hóa sẽ giao và

số lần giao hàng cho mỗi địa điểm Ưu điểm của phương thức giao hàng này là mức

độ đơn giản trong việc vận hành và điều phối giao hàng

- Giao hàng theo lộ trình định sẵn: Là hình thức giao hàng được thực hiện

nhằm đưa sản phẩm từ một địa điểm xuất phát duy nhất đến các địa điểm nhận hàng khác nhau hoặc từ các địa điểm xuất phát khác nhau đến một địa điểm nhận hàng duy nhất Việc lên kế hoạch giao hàng theo lộ trình định sẵn phức tạp hơn nhiều so với giao hàng trực tiếp, việc lên kế hoạch này cần các quyết định về số lượng cần giao các sản phẩm khác nhau, số lần giao hàng và lịch trình giao hàng cũng như

hoạt động bốc dở hàng hóa

1.2.5 Dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng đánh giá khả năng của chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Mỗi khách hàng trong thị trường có mong đợi khác nhau về sản phẩm, dịch vụ trong từng thị trường khác nhau Các khách hàng trong thị trường

khác nhau sẽ có mức chấp nhận khác nhau về thời gian giao hàng, chất lượng sản phẩm, số lượng đặt hàng, giá cả… Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại lâu dài đều phải đáp ứng tối đa những mong đợi hay nhu cầu của khách hàng trong từng

là rất quan trọng, nó giúp các nhà quản lý kinh tế vĩ mô điều tiết các hoạt động kinh

tế một cách nhanh chóng, hiệu quả và giảm chi phí

1.3.2 Chức năng

Đối với doanh nghiệp sản xuất: Chức năng của chuỗi cung ứng là củng cố niềm tin và tăng cường sự hợp tác giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng qua đó cải thiện hàng tồn kho hữu hình và tốc độ di chuyển hàng hóa

Đối với nền kinh tế: Chức năng của chuỗi cung ứng trong nền kinh tế là để liên kết các chủ thể kinh tế có liên quan với nhau ở một khâu nào đó để tối ưu hóa hoạt động của các chủ thể kinh tế đó, qua đó tạo được sự cạnh tranh trong nền kinh

tế, thúc đẩy phát triển sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ

1.3.3 Nhiệm vụ

Đối với doanh nghiệp sản xuất: Nhiệm vụ lớn nhất của chuỗi cung ứng là cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất, đồng thời làm giảm chi phí cho doanh nghiệp qua đó giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

Đối với nền kinh tế: Nhiệm vụ của chuỗi cung ứng đối với nền kinh tế trong bối cảnh hiện nay là điều tiết các hoạt động giữa các chủ thể kinh tế để tăng hiệu quả hoạt động, duy trì dòng chảy vật chất, tài chính ổn định, đảm bảo cho công tác logistics trong toàn nền kinh tế quốc dân được vận hành một cách hiệu quả Bên cạnh đó, chuỗi cung ứng để bắt kịp với xu thế hội nhập, cần phải gia nhập thích nghi với chuỗi cung ứng khu vực và toàn cầu để tăng cường khả năng cạnh tranh quốc gia trong môi trường kinh doanh toàn cầu

1.4 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng

Đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng đến việc cải thiện và đặt mục tiêu cho việc cải tiến chuỗi cung ứng Có 4 tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng đó là: Giao hàng, chất lượng,

thời gian và chi phí (Hồ Tiến Dũng, 2009)

1.4.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”

Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn được thể hiện bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng thời gian khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng Lưu ý rằng khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có hàng đúng thời gian yêu cầu thì các đơn hàng không được tính là giao hàng đúng hạn Đây là một tiêu thức rất khắt khe và khó nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong việc giao toàn bộ đơn hàng cho khách khi họ yêu cầu

1.4.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng”

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm Đầu tiên chất lượng có thể được đo lường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi Để đo lường được sự thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm, ta thiết kế bảng câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài

lòng của khách hàng Một cách khác, để đo lường sự hài lòng của khách hàng là hỏi khách hàng về một hay nhiều câu hỏi như:

- Quý khách hài lòng như thế nào về tất cả các sản phẩm quý khách đã sử dụng?

- Quý khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng của chúng tôi như thế nào?

- Quý khách có thể mua lại sản phẩm của chúng tôi lần nữa khi cần?

Những câu hỏi này có thể đánh giá được bằng thang đo Likert 5 mức độ Lòng trung thành của khách hàng là điều các công ty cần quan tâm để đạt được, bởi

vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn ké m hơn nhiều so với việc giữ khách hàng hiện tại Mặt khác, các công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng của khách hàng của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó họ sẽ xem xét, cải tiến chuỗi cung ứng của công ty liên tục

1.4.3 Tiêu chuẩn “Thời gian”

Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính từ một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này, thì thời gian tồn kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa là phải xem xét đến thời gian thu hồi công nợ, nó đảm bảo cho doanh nghiệp có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm sản xuất ra, vòng luân chuyển hàng hóa, thời hạn thu nợ phải được cộng thêm cho toàn hệ thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán

Số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền

Chu kỳ kinh doanh = Số ngày tồn kho + Số ngày công nợ

1.4.4 Tiêu chuẩn “Chi phí”

Có hai cách để đo lường chi phí:

- Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho và chi phí công nợ Thông thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm của những nhà quản lý khác nhau và vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí

- Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:

Hiệu quả = (Doanh số - Chi phí nguyên vật liệu)/(Chi phí lao động + Chi phí quản lý)

Sau khi xây dựng xong những tiêu chuẩn đo lường này, công ty phải đặt ra mục tiêu kiểm soát những chỉ tiêu này Những mục tiêu phải phù hợp với chiến lược kinh doanh Điều quan trọng là hiệu quả của cả chuỗi cung ứng được giảm chứ không phải từng bộ phận

1.5 Các nghiên cứu trước về chuỗi cung ứng

1.5.1 Nghiên cứu của Ganeshan và cộng sự năm 1999

Trong nghiên cứu của Ganeshan và cộng sự về “phân loại lại các nghiên cứu quản lý chuỗi cung ứng, mô hình định lượng trong quản lý chuỗi cung ứng” tác giả

đã chỉ ra hoạt động quản trị chuỗi cung ứng bao gồm:

- Lập kế hoạch

- Sản xuất

- Quản lý và kiểm soát hàng tồn kho

- Chia sẻ thông tin

- Phối hợp

- Hoạt động

1.5.2 Nghiên cứu của Bowersox và cộng sự năm 2010

Trong nghiên cứu của Bowersox và cộng sự về “quản lý hậu cần chuỗi cung ứng” tác giả đã chỉ ra rằng để có được một chuỗi cung ứng tích hợp và hoạt động tốt thì cần phải hoàn thiện các quy trình tích hợp trong chuỗi cung ứng bao gồm:

- Hoạch định nhu cầu

- Hậu mãi

1.5.3 Nghiên cứu của Douglas M Lambert và cộng sự năm 1998

Trong nghiên cứu của Douglas M Lambert và cộng sự về “quản lý chuỗi cung ứng: các vấn đề thực hiện và cơ hội nghiên cứu” thì tác giả đã đưa ra 8 yếu tố chính trong tổ chức chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp bao gồm:

- Quản lý nhu cầu

Quản lý nhu cầu là quá trình quản lý để cân bằng nhu cầu của khách hàng

với khả năng cung cấp của công ty, giảm thiểu sự gián đoạn Quá trình này không giới hạn, nó bao gồm việc đồng bộ hóa cung và cầu, tăng tính linh hoạt, giảm thiểu

sự biến đổi và bất ổn, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Quá trình thực hiện đơn hàng là một quá trình quan trọng trong việc quản lý

chuỗi cung ứng Nó liên quan đến việc thiết kế một mạng lưới và một quá trình mà cho phép doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu của khách hàng với chi phí giao hàng nhỏ nhất

Quản lý lưu lượng sản xuất là quá trình quản lý tất cả các hoạt động cần thiết

để có thể thiết lập hệ thống sản xuất linh hoạt, sản xuất ra sản phẩm phục vụ cho thị trường mục tiêu của doanh nghiệp Hoạt động quản lý này xuyên suốt từ khi chuyển sản phẩm vào, thông qua và ra khỏi nhà máy

Quản lý quan hệ khách hàng là việc làm cho các mối quan hệ với khách hàng

được phát triển và duy trì Mục đích của quản lý quan hệ khách hàng là gia tăng giá trị sản phẩm, tăng lòng trung thành của khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng nâng cao của khách hàng

Quản lý quan hệ nhà cung cấp là về việc xác định và quản lý các nhà cung

cấp sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp Mối quan hệ được phát triển với mong muốn một mối quan hệ lâu dài và cả hai bên được hưởng lợi

Quản lý dịch vụ khách hàng là quản lý mối quan hệ với khách hàng Dịch vụ

khách hàng cung cấp các nguồn thông tin duy nhất cho khách hàng, chẳng hạn như sản phẩm sẵn có, ngày vận chuyển và tình trạng đặt hàng Dịch vụ khách hàng được thực hiện không chỉ trước và trong khi giao dịch với khách hàng mà còn phải được thực hiện sau bán hàng

Phát triển sản phẩm là rất quan trọng cho sự phát triển liên tục của doanh

nghiệp Việc tích hợp khách hàng và nhà cung cấp vào quá trình phát triển sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt thời gian thâm nhập thị trường

Quản lý phản hồi là quá trình quản lý các hoạt động liên quan đến hoạt động

hậu cần Quá trình này được bắt đầu khi nhận được một yêu cầu từ khách hàng Việc phân tích thông tin sản phẩm được thực hiện để giúp cho sự cải tiến sản phẩm được dễ dàng Việc phân tích này có thể dẫn đến thông tin phản hồi để quản lý quan

hệ khách hàng, quản lý sản xuất, quản lý quan hệ nhà cung cấp, hoặc phát triển sản phẩm và quá trình thương mại

1.5.4 Nghiên cứu của Chopra Sunil và Peter Meindl năm 2001

Trong nghiên cứu xủa Sunil Chopra và Peter Meindl về “quản lý chuỗi cung ứng: chiến lược, kế hoạch và hoạt động” tác giả đã đưa ra 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến cấu trúc chuỗi cung ứng bao gồm:

1.6 Những thách thức trong hoạt động chuỗi cung ứng

1.6.1 Thách thức về việc cân bằng cung và cầu của thị trường

Thách thức này xuất phát từ thực tế là việc nhà sản xuất, nhà phân phối thường sử dụng dữ liệu nhu cầu đã biết của các tháng trước, năm trước để xác định mức độ nhu cầu cụ thể Vì vậy quá trình sản xuất, phân phối sẽ gặp phải những rủi

ro về cung ứng, nhu cầu của thị trường và tài chính Ngoài ra, việc dự báo cung cầu luôn chứa đựng những yếu tố không chắc chắn vì vậy sẽ rất khó khăn cho nhà sản xuất, nhà phân phối trong việc cân đối giữa nhu cầu thực tế của thị trường và nguồn cung của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp luôn cố gắng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên nếu sản xuất hoặc tồn trữ hàng hóa quá lượng nhu cầu cần thiết sẽ làm tăng các chi phí như tồn kho, tài chính, bảo quản, chi phí hàng hóa bị hư hỏng và chi phí này càng cao đối với những sản phẩm mang tính thời vụ Mặt khác, nếu doanh nghiệp sản xuất ra lượng hàng hóa thấp hơn so với nhu cầu của thị trường thì có thể làm giảm doanh thu của doanh nghiệp và có thể giảm thị phần

số liệu đã có trong quá khứ, dựa trên đặc tính sản phẩm, dựa trên mức độ cần thiết

và giả định rằng nhu cầu của thị trường trong tương lai sẽ tuân theo một quy tắc, quy luật nào đó Tuy nhiên điều này không phải bao giờ cũng chính xác đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh và thị hiếu của khách hàng luôn thay đổi như hiện nay

Vì vậy quản trị chuỗi cung ứng sẽ gặp rất nhiều thách thức trong công tác dự báo nhu cầu của thị trường

1.6.3 Thách thức về sự thay đổi mức tồn kho và đặt hàng

Mức tồn kho hàng hóa và số lượng đặt hàng thường thay đổi xuyên suốt chuỗi cung ứng, mức thay đổi này khác nhau qua từng thời kỳ, từng giai đoạn Lý

do là mỗi thực thể riêng lẻ trong chuỗi cung ứng hoạt động theo định hướng mục

tiêu của riêng mình, chịu sự chi phối của nhiều nguyên nhân khác nhau Hơn nữa, mỗi thực thể riêng lẻ sẽ tiếp cận nguồn thông tin theo những cách khác nhau, mức

độ chính xác của thông tin khác nhau, có cách phân tích đánh giá thông tin khác nhau nên có sự chênh lệch về nhu cầu hàng hóa

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 trình bày các nội dung có liên quan sẽ được áp dụng làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu Các nội dung chính được trình bày bao gồm: khái niệm về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng; các mô hình, thành phần của chuỗi cung ứng; nội dung hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR và các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng; các nghiên cứu trước về chuỗi cung ứng; những thách thức trong hoạt động của chuỗi cung ứng Cơ sở lý thuyết này được vận dụng để phân tích hoạt động chuỗi cung ứng của OPC, từ đó tìm ra những ưu điểm và hạn chế về hoạt động chuỗi cung ứng hiện tại của OPC Đồng thời những kiến thức này cũng là nền tảng để từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC Trong chương 2, tác giả sẽ giới thiệu về Công ty cổ phần Dược phẩm OPC và phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại nơi này

Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM OPC

2.1 Giới thiệu về OPC

- Kinh doanh, gieo trồng, chế biến dược liệu;

- Sản xuất, kinh doanh dược phẩm, vật tư, máy móc thiết bị y tế, thực phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, hoá chất, nước uống có gaz, rượu và các loại nước uống có cồn;

- Pha chế thuốc theo đơn;

- Tư vấn, dịch vụ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực

y dược;

- Kinh doanh xuất nhập khẩu trong lĩnh vực y và dược

Tầm nhìn: Trở thành tập đoàn dược phẩm vững mạnh tại Việt Nam, đồng

hành với sự phát triển của cộng đồng

Ngày 08/02/2002, Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương 26 - OPC được chuyển thành Công ty cổ phần Dược phẩm OPC theo Quyết định số 138/QĐ-TTG của Thủ tướng Chính phủ Hiện nay, nhà máy OPC - Bình Dương đạt tiêu chuẩn GMP-WHO, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường và phát triển bền vững trong tương lai Đội ngũ cán bộ, công nhân viên trên 700 người có trình độ chuyên môn cao Hệ thống phân phối bao gồm 9 chi nhánh trải dài từ Bắc chí Nam, thị trường trong nước và ngoài nước ngày càng được mở rộng, hệ thống chất lượng không ngừng được cải tiến

OPC là một trong các công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh dược phẩm có nguồn gốc từ dược liệu, là công ty sản xuất thuốc có nguồn gốc dược liệu đầu tiên được Cục Quản lý dược - Bộ Y tế cấp giấy chứng nhận GMP, GLP, GSP OPC gồm 13 chi nhánh, công ty thành viên, nhà máy và văn phòng đại diện tại những vùng kinh tế, khu vực toàn quốc, cụ thể: Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, chi nhánh Cần Thơ, chi nhánh Tiền Giang, chi nhánh Miền Đông, chi nhánh Vũng Tàu, chi nhánh Nha Trang, chi nhánh Đà Nẵng, chi nhánh

Hà Nội, nhà máy dược phẩm OPC tại Bình Dương, Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên OPC Bình Dương, Công ty cổ phần Dược OPC Bắc Giang, Văn phòng đại diện tại Trung Quốc

2.1.3 Cơ cấu tổ chức OPC

(Nguồn: Báo cáo thường niên của OPC)

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Dược phẩm OPC

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của OPC giai đoạn 2013 - 2016

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

16 Chi phí thuế thu nhập doanh

Nhìn chung, giai đoạn 2013 - 2016, doanh thu OPC khá cao và tăng qua các năm, cụ thể: Năm 2014, doanh thu của OPC tăng 8,5% so với năm 2013; năm 2015, tăng 8,3% so với năm 2014; năm 2016 tăng 19,5 so với năm 2015 Tương tự, lợi nhuận sau thuế của OPC cũng tăng đều qua các năm Năm 2013, lợi nhuận sau thuế của OPC là 56,3 tỷ đồng Năm 2014, lợi nhuận sau thuế của OPC đạt 65,6 tỷ đồng, tăng 16,7% so với năm 2013 Năm 2015, lợi nhuận sau thuế đạt 70,3 tỷ đồng, tăng 7,1% so với năm 2014, năm 2016 lợi nhuận sau thuế đạt 78,6 tỷ đồng, tăng 11,9%

so với năm 2015

Trong khi đó, chi phí tài chính, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng qua các năm, đặc biệt năm 2014, chi phí tài chính tăng 139,5% so với năm 2013 Đến cuối năm 2016 chi phí tài chính khoảng 9,7 tỷ đồng tăng 238% so với năm 2013 và tăng 25% so với năm 2015 Chi phí bán hàng có tăng, có giảm qua các năm, cụ thể: năm

2014 tăng 10,6% so với năm 2013, năm 2015 chi phí bán hàng chỉ bằng 82,6% so với năm 2014, năm 2016 chi phí bán hàng chỉ tăng18,2% so với năm 2015 Các chi phí này gia tăng mạnh, làm tốc độ tăng của lợi nhuận ròng bị chậm lại Nhìn chung, hoạt động sản xuất kinh doanh của OPC từ năm 2013 đến năm 2016 đều mang lại lợi nhuận nhưng cần có biện pháp giảm tốc độ tăng của các loại chi phí

2.2 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC

2.2.1 Chuỗi cung ứng của OPC

(Nguồn: Tài liệu ISO của OPC)

Hình 2.2: Sơ đồ chuỗi cung ứng OPC

2.2.2 Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại OPC

2.2.2.1 Thực trạng hoạt động lập kế hoạch

Lập kế hoạch

OPC lập kế hoạch sản xuất qua các kênh thông tin như: Các đơn đặt hàng hiện tại từ khách hàng, các thông tin về thị trường, nhu cầu thị trường năng lực sản xuất của công ty, dự báo của giới chuyên môn và sản lượng sản xuất trong quá khứ Trong đó dữ liệu chủ yếu để OPC dự báo và lập kế hoạch là kết quả hoạt động kinh doanh ở các năm trước và đơn đặt hàng của khách hàng truyền thống Việc lập kế hoạch sản xuất do cán bộ, công nhân viên có kinh nghiệm lâu năm của OPC thực hiện

(Nguồn: Tài liệu ISO của OPC)

Hình 2.3: Quy trình lập kế hoạch của OPC

Hàng năm, OPC đều xây dựng kế hoạch, đề ra chỉ tiêu sản xuất, từ đó phân

bổ, giao chỉ tiêu cụ thể cho từng chi nhánh, phòng, xí nghiệp tổ chức thực hiện Tuy nhiên, do việc dự báo và lập kế hoạch của OPC chủ yếu vào kết quả hoạt động kinh

Sản lượng sản xuất

trong quá khứ

Thông tin thị trường,

nhu cầu thị trường

Dự báo của giới

doanh ở các năm trước và đơn đặt hàng của khách hàng truyền thống, công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu lại dựa vào các đơn hàng và chỉ lập kế hoạch sản xuất hàng năm, nên khi có đơn hàng gấp và đột xuất, OPC thường không chủ động được nguyên vật liệu dự trữ tại kho, đôi khi phải mua gấp từ các đối tác nước ngoài, thời gian vận chuyển nguyên liệu từ đối tác nước ngoài về OPC dài dẫn đến không đảm bảo được thời gian giao hàng đối với các đơn hàng này

Việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu chưa chính xác và chưa phù hợp với tình hình sản xuất tại OPC, dẫn đến lượng tồn kho lớn, làm tăng chi phí, dòng tiền bị ứ đọng trong hàng tồn kho

Hiện tại, OPC chỉ mới quan tâm đến việc lập kế hoạch trong ngắn hạn chưa

có chú trọng đến việc lập kế hoạch trung hạn và dài hạn Việc tái cơ cấu doanh mục sản phẩm, xác định những nhóm mặt hàng chiến lược cần tập trung phát triển trong ngắn hạn và dài hạn cũng chưa thực sự được chú trọng

Quản lý hàng tồn kho

Kho của OPC đạt chuẩn GSP, kho được phân bố tại nhiều tỉnh, thành phố lớn trên toàn quốc vì vậy OPC đáp ứng được nhu cầu hàng hóa của khách hàng nhanh nhất có thể Chất lượng bảo quản hàng hóa trong kho tốt, ít xảy ra hư hỏng, mất mát

Tuy nhiên, hiện nay việc quản lý tồn kho của OPC chưa thực sự được quan tâm đúng mức Số lượng hàng tồn kho lâu ngày vẫn còn nhiều và chiếm vị trí khá nhiều trong kho Ngoài ra, OPC chưa áp dụng được các kỹ thuật hiện đại trong quản

lý hàng tồn kho như sử dụng mã vạch (barcode),… mà còn sử dụng các phương pháp thủ công và sử dụng nhiều nhân lực trong việc quản lý kho Còn tình trạng sản phẩm tồn kho quá lâu gần hết hạn sử dụng phải đem cho công nhân viên trong công

ty sử dụng, nhiều sản phẩm hết hạn sử sụng phải đem đem tiêu hủy gây nhiều lãng phí

(Nguồn: Báo cáo thường niên OPC năm 2013, 2014, 2015, 2016)

Hình 2.4: Hàng tồn kho của OPC giai đoạn 2013 - 2016

Số liệu từ hình 2.4 cho thấy, từ năm 2013 đến năm 2016 hàng tồn kho của OPC đều tăng, đặc biệt là năm 2016, hàng tồn kho tăng 31% so với năm 2015 và tăng 45% so với năm 2013, một lần nữa cho thấy công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, việc dự báo và lập kế hoạch của OPC chưa sát với tình hình thực

tế Mức độ tồn kho của OPC ngày càng tăng qua các năm và giá trị tồn kho là khá lớn (năm 2016 là 279 tỷ đồng), đây thực sự là vấn đề lớn của OPC và cần được giải quyết trong thời gian tới

2.2.2.2 Thực trạng hoạt động cung ứng nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu là yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu có ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Cung ứng nguyên vật liệu kịp thời, đủ số lượng làm cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, ngược lại sẽ làm gián đoạn quá trình sản xuất, ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty

Hiện nay, việc xác định nhu cầu nguyên vật liệu của OPC chủ yếu dựa vào các đơn hàng, nguồn thông tin từ kinh doanh, dẫn đến việc chưa thật sự chủ động trong dự trữ, cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất, chưa xét đến tình hình thị

Tỷ đồng

Năm

trường cụ thể Cạnh tranh trong ngành dược ngày càng cao và khắt khe, để tồn tại

và phát triển, OPC cần thiết phải chủ động trong cung ứng nguyên vật liệu để thực hiện tốt kế hoạch sản xuất, kinh doanh, đảm bảo cho quá trình sản xuất, kinh doanh diễn ra liên tục, hiệu quả

Lựa chọn nhà cung ứng nguyên vật liệu:

Nguyên liệu chính dùng cho sản xuất của OPC là dược liệu thu hái trồng trong nước và nhập khẩu từ nước ngoài Việc đánh giá và chọn lựa nhà cung ứng là một trong những mục tiêu quan trọng góp phần tạo ra sản phẩm có chất lượng cao Phòng Kế hoạch cung ứng của OPC chịu trách nhiệm chọn mua nhiều loại nguyên liệu, phụ liệu, tá dược, phụ tùng, vật tư đúng tiêu chuẩn, thỏa mãn yêu cầu đặt hàng của các nhà máy, cung cấp kịp thời, đầy đủ cho sản xuất và dự trữ hợp lý, giá cả chấp nhận được, bảo đảm mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh đều có hiệu quả

Ngoài ra còn có các nhà cung cấp bao bì, chai lọ, toa nhãn, giấy nhôm, màng nhựa, thùng hộp đóng gói trong nước; đặc biệt đối với các loại bao bì cao cấp, công

ty chọn các công ty in ấn có kỹ thuật tối tân, có khả năng cung cấp nhiều chủng loại với số lượng lớn, giá rẻ góp phần tạo ra những dòng sản phẩm có nhiều kiểu dáng phong phú, đa dạng và đồng nhất, vừa quảng bá thương hiệu, vừa tạo sự hấp dẫn đối với khách hàng, vừa nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Bên cạnh đó OPC còn đầu tư xây dựng xưởng chiết xuất dược liệu và xưởng bao bì nhựa để tự cung ứng một phần dược liệu, cung ứng các bao bì đặc chủng theo yêu cầu riêng của mình, góp phần đáng kể vào việc hạ giá thành sản phẩm chính, hình thành giá cả có tính cạnh tranh cao

Hoạt động mua nguyên vật liệu:

Phòng Kế hoạch cung ứng kết hợp với Phòng Sản xuất xem xét các đơn đặt hàng trước khi lên kế hoạch sản xuất, xác định khả năng cung ứng nguyên vật liệu, bao bì, vật tư đảm bảo cho sản xuất Vào tuần thứ 3 hàng tháng (theo bảng tiến độ sản xuất), tùy theo tình hình sản xuất, cung ứng, nhu cầu nguyên vật liệu cụ thể, Phòng Kế hoạch cung ứng phối hợp với Phòng Sản xuất tiến hành điều chỉnh kế hoạch sản xuất và nhu cầu nguyên vật liệu

Một phần dược liệu của OPC thu hái theo mùa, tuy nhiên hiện nay thời tiết thường xuyên thay đổi và khó dự báo, các dịch bệnh trong thời gian gần đây có tính đột biến, khó kiểm soát do vậy ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn nguyên vật liệu của OPC Do đó, OPC đã thực hiện các biện pháp nhằm làm hạn chế các rủi ro này như:

Tổ chức liên kết thu mua và chế biến nguyên liệu, bao tiêu sản phẩm dược liệu cho các hộ nông dân.Trường hợp dược liệu thu hái không đủ và nhà cung ứng dược liệu không có hoặc không đáp ứng đủ nguyên vật liệu cho OPC sẽ dẫn đến tăng thời gian máy móc ngừng hoạt động, người lao động không có đủ việc để làm, làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh, giảm lợi nhuận của OPC

Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu:

Phòng Đảm bảo chất lượng chịu trách nhiệm xây dựng định mức cho từng loại nguyên vật liệu và cho từng khâu của quá trình sản xuất Căn cứ vào các đơn hàng và nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất, Phòng Đảm bảo chất lượng tiến hành xây dựng các định mức nguyên vật liệu để lập kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu

và tiến hành sản xuất Tổng kho căn cứ vào định mức này để xuất kho nguyên vật liệu cho các nhà máy để tiến hành sản xuất

Do OPC sản xuất ra nhiều chủng loại sản phẩm (110 sản phẩm, trong đó 17 sản phẩm xuất khẩu nước ngoài: Lào, Nigeria, Moldova, Myanmar, Pháp, Đài Loan, Lithuania), mỗi sản phẩm dùng nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau nên việc tính toán định mức nguyên vật liệu chính xác, đồng bộ là rất khó khăn Mặt khác, ý thức sử dụng nguyên vật liệu của cán bộ, công nhân viên OPC còn chưa cao nên một số nguyên vật liệu bị dùng quá định mức, dẫn đến có trường hợp thiếu hụt nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất, gây khó khăn cho hoạt động quản lý nguyên vật liệu

Công tác quản lý nguyên vật liệu:

Do đặc thù của ngành dược, nguyên vật liệu đòi hỏi phải đạt chất lượng hết sức nghiêm ngặt nên trước khi nguyên vật liệu được nhập vào kho của OPC phải được theo dõi, kiểm tra hết sức sát sao, khách quan theo quy trình nhập kho

Các bao bì đóng gói phải được kiểm tra cẩn thận về độ nhiễm bẩn và những

hư hại, trường hợp cần thiết, cần được làm sạch hoặc để riêng những bao bì nhiễm bẩn để điều tra thêm Tất cả thuốc bao bì hư hại, mất dấu niêm phong hoặc bị nghi ngờ có tạp chất nhiễm thì không được nhập kho, trường hợp không được hủy bỏ ngay thì phải bảo quản ở khu vực biệt trữ riêng, không được bán, hoặc để lẫn với thuốc khác

2.2.2.3 Thực trạng hoạt động sản xuất

Sản phẩm của OPC được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn sản xuất của ngành y tế như GMP, GSP, GLP, ISO 9001-2000, ISO 9001:2008 OPC đã đầu tư nhiều dây chuyền, công nghệ máy móc, trang thiết

bị hiện đại nhằm phục vụ cho lĩnh vực sản xuất đáp ứng kịp thời nhua cầu thị trường, bao gồm: máy đóng túi thuốc bột sủi; máy rửa chai tự động; máy đóng gói hút chân không thuốc phiến; hệ thống chiết chai tự động thuốc nước (chiết chai, xếp toa và vô hộp tự động, dán nhãn, xiết nắp) Đầu tư hệ thống thiết bị sấy cao bằng công nghệ vi sóng chân không và đang ứng dụng trong sản xuất, máy in phun số lô

tự động, công nghệ chiết chai chân không, công nghệ đóng gói thuốc viên cấp 1, cấp 2 tự động, máy đóng túi thuốc bột sủi, máy đóng gói hút chân không thuốc phiến, thiết bị dán nhãn tự động cho dây chuyền thuốc dùng ngoài Hợp lý hoá quy trình sản xuất tại các dây chuyền, giảm giá thành sản phẩm và đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường

So với các thuốc tân dược có cùng công dụng, các sản phẩm của OPC được hầu như không gây tác dụng phụ do được sản xuất từ dược liệu Hệ thống đảm bảo chất lượng được thiết lập rộng khắp ở các khâu của quá trình sản xuất từ cung ứng vật tư cho đến pha chế, bảo quản, nhằm mục đích đảm bảo nguyên liệu được cung cấp đạt yêu cầu về chất lượng như đã đăng ký, định chuẩn, phù hợp nguyên tắc thực hành tốt sản xuất thuốc GMP-WHO

Để đảm bảo tính khách quan trong kết quả kiểm tra chất lượng, OPC tổ chức Phòng Đảm bảo chất lượng được trang bị đầy đủ máy móc thiết bị theo tiêu chuẩn

và bố trí cán bộ chuyên môn lành nghề, có kinh nghiệm ứng dụng các tiêu chuẩn kỹ thuật cao, phương pháp kiểm tra chất lượng tiên tiến, nên các kết quả kiểm nghiệm

phân tích thu được chính xác, trung thực và đáng tin cậy Cơ quan kiểm tra chất lượng sản phẩm hoạt động độc lập đối với sản xuất và có nhiệm vụ kiểm tra đánh giá toàn bộ chất lượng nguyên liệu đầu vào, sản phẩm trung gian, sản phẩm chờ đóng gói cho đến chất lượng thành phẩm, đảm bảo chất lượng sản phẩm đưa ra thị trường đều đạt tiêu chuẩn chất lượng do Bộ Y tế quy định

Ngoài việc đảm bảo sản phẩm có chất lượng cao và tính ổn định theo đăng

ký, Phòng Đảm bảo chất lượng còn phối hợp với các bộ phận liên quan cùng hoạt động nhằm:

- Đánh giá chất lượng nhà cung cấp thông qua nghĩa vụ thực hiện hợp đồng

và tài liệu bình chọn giữa các nhà cung cấp khác nhau

- Kiểm tra, đánh giá chất lượng nguyên liệu, sản phẩm dựa trên phiếu kiểm tra chất lượng nguyên liệu, sản phẩm trung gian, thành phẩm, hồ sơ lô mẻ sản phẩm, phiếu kiểm soát quá trình, khi được sự chấp thuận của Phòng Quản lý chất lượng thì nguyên liệu, phụ liệu mới được đưa vào sản xuất

- Kiểm tra, bảo đảm chất lượng nguyên liệu, sản phẩm còn được đánh giá ở khâu bảo quản theo quy định và được theo dõi tuổi thọ thời gian tồn trữ thông qua

hồ sơ quản lý và hồ sơ ghi chép theo dõi từng mặt hàng Tất cả các mặt hoạt động nói trên đều được đánh giá định kỳ 3 tháng, 6 tháng 1 lần làm cho việc quản lý chất lượng có kết quả tốt

- Khi chất lượng nguyên liệu, sản phẩm trung gian, thành phẩm không đảm bảo chất lượng không được phép nhập kho hay không được tham gia quá trình sản xuất thì được xử lý trả về nhà cung ứng hoặc xuất kho huỷ bỏ và được thay thế nhanh chóng

- Ngoài ra Phòng Đảm bảo chất lượng còn thẩm định thiết bị, quy trình, phương pháp kiểm tra chất lượng và khuyến cáo các vấn đề có liên quan đến việc quản lý chất lượng, đánh giá hiệu năng, hiệu quả của thuốc

2.2.2.4 Thực trạng hoạt động phân phối

OPC có hệ thống phân phối hầu hết các tỉnh thành, phố trên cả nước Hiện tại, OPC đã có 9 chi nhánh với hơn 400 nhân viên bán hàng phủ đến tuyến huyện của hầu hết các tỉnh thành trong cả nước Các chi nhánh được đầu tư mở rộng, đầu