Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thuơng mại cổ phần Hàng Hải

Với sự hội nhập ngày càng sâu càng rộng, mỗi doanh nghiệp là một chủ thể hoạt động sản xuất kinh doanh do đó vấn đề nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh có tính quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong cơ chế cạnh tranh của thị trường đặc biệt là thị trường doanh tài chính ngân hàng trong những năm gần đây càng trở lên khắc nghiệt, việc các doanh nghiệp phải năng động mềm dẻo trong việc điều chỉnh kịp thời phuơng huớng kinh doanh, chất lượng phục vụ, cũng như việc sử dụng và bố trí cán bộ là công tác quan trọng của mỗ doanh nghiệp. Với điều kiện hiện nay, khi khoa học kỹ thuật phát triển đây cũng là nhân tố ảnh hưởng trực có tính chất quyết định tới sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiêp. Bất kỳ doanh nghiệp nào bên cạnh việc đầu tư máy móc va trang thiết bị sản xuất thì còn quan tâm đến đội ngũ cán bộ quản lý, biết sử dụng sắp xếp lao động cho phù hợp nhằm sử dụng được hết tiềm năng sáng tạo của họ thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Hiện nay các doanh nghiệp trong ngành tài chính ngân hàng đều đã xấy dựng cho mình một cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với ngành nghề của mình. Song với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế hiện nay thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho bắt kịp với sự phát triển là điều cần thiết. Xuất phát từ những thực trạng nêu trên Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải đặc biệt quan tâm tới hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình sap cho phù hơp. Với kiến thức quản lý kinh tế kết hợp với thực tế giúp tôi thấy được việc tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp góp phần không nhỏ vào việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, Cùng với mong muốn nâng cao hiểu biết và đóng góp những suy nghĩ của mình vào việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thuơng mại cổ phần Hàng Hải” để nghiên cứu.

MỤC LỤCMỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ TÓM TẮT LUẬN VĂN

2 Tổng quan nghiên cứu 1

NHTMCP Ngân hàng Thương mại cổ phần

NHTMQD Ngân hàng Thương mại quốc doanh

NHTMVN Ngân hàng Thương mại Việt Nam

Bảng 2.2: Tỉ lệ tăng trưởng huy động vốn của Maritime Bank Error: Reference

source not found

Bảng 2.3: Doanh thu cung ứng dịch vụ ngân hàng từ năm 2009 đến 2011 Error:

Reference source not found

Bảng 2.4: Doanh thu kinh doanh ngoại hối từ năm 2009 đến 2011 Error: Reference

source not found

Bảng 2.5: Tỷ trọng lợi nhuận đầu tư vào kinh doanh chứng khoán từ 2009 đến 2010

Error: Reference source not foundBảng 2.6: Kết quả kinh doanh của Maritime Bank năm 2010 và 2011 Error:

Reference source not found

Bảng 2.7: Các loại báo cáo sử dụng tại Maritime Bank Error: Reference source not

found

Bảng 2.8: Các loại kế hoạch được sử dụng tại Maritime Bank Error: Reference

source not found

Bảng 3.1: Hệ thống mạng lưới của Maritime bank đến 15.03.2012 Error: Reference

source not found

Bảng 3.2: Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ Error: Reference source not foundBảng 3.3: Ứng dụng của Maritime ratings Error: Reference source not foundBảng 3.4: Tình hình lao động của Maritime bank 31.12.2011 Error: Reference

source not found

Bảng 4.1 Kết quả hoạt động kinh doanh chứng khoán của và bất động sản

Maritime Bank Error: Reference source not foundBảng 4.2: Hệ thống mạng lưới giao dịch của Maritime Bank Error: Reference

source not foundBảng 5.1: phòng giao dịch cắt giảm tại khu vực Hà Nội của Maritime Bank Error:

Reference source not found

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu dư nợ theo kỳ hạn của Maritime Bank Error: Reference source

not foundBiểu đồ 2.2: Tỉ trọng đóng góp của các hoạt động vào lợi nhuận tại Maritime bank

Error: Reference source not foundBiểu đồ 2.3: Tỷ lệ phân bố phòng giao dịch của Maritime Bank tại 31/12/2011 Error:

Reference source not foundBiểu đồ 3.1: cơ cấu thành phần lao động của Maritime Bank tại 31.12.20110 Error:

Reference source not found

HÌNH VẼ

2 Tổng quan nghiên cứu 1

TÓM TẮT TỔNG QUAN

Với sự hội nhập ngày càng sâu càng rộng, mỗi doanh nghiệp là một chủ thểhoạt động sản xuất kinh doanh do đó vấn đề nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

có tính quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong cơ chế cạnh tranh của thị trường đặc biệt là thị trường doanh tài chínhngân hàng trong những năm gần đây càng trở lên khắc nghiệt, việc các doanhnghiệp phải năng động mềm dẻo trong việc điều chỉnh kịp thời phuơng huớng kinhdoanh, chất lượng phục vụ, cũng như việc sử dụng và bố trí cán bộ là công tác quantrọng của mỗ doanh nghiệp

Với điều kiện hiện nay, khi khoa học kỹ thuật phát triển đây cũng là nhân tốảnh hưởng trực có tính chất quyết định tới sự tồn tại và phát triển của mỗi doanhnghiêp Bất kỳ doanh nghiệp nào bên cạnh việc đầu tư máy móc va trang thiết bịsản xuất thì còn quan tâm đến đội ngũ cán bộ quản lý, biết sử dụng sắp xếp lao độngcho phù hợp nhằm sử dụng được hết tiềm năng sáng tạo của họ thì doanh nghiệp đó

chức của doanh nghiệp Tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Ngân

hàng thuơng mại cổ phần Hàng Hải” để nghiên cứu.

Trong thời gian qua, đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến hoàn thiện cơ cấu tổchức với các góc độ nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, mức độ khác nhau như: luậnvăn “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội”được thực hiện năm 2008, luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của chi Cục Hảiquan thành phố Hà Nội” được thực hiện năm 2007 Ở các luận văn này, hầu hết đãphân tích, đánh giá rất rõ cơ cấu tổ chức của các tổ chức nhưng chưa đi theo quytrình hoàn thiện cơ cấu tổ chức Bên cạnh đó, các luận văn này được thực hiện từnăm 2008 trở về trước nên chưa thấy được nhiều ảnh hưởng của việc Việt Nam phảithực hiện dỡ bỏ dần hàng rào với hoạt động của các ngân hàng nước ngoài với tổchức ngân hàng trong nước.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơ cấu tổchức và hoàn thiện cơ cấu tổ chức; phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của ngân hàngthương mại cổ phần Hàng Hải nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu trong cơ cấu tổchức của Ngân Hàng cũng như nguyên nhân của các điểm yếu này; đề xuất một sốgiải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải

Về đối tượng nghiên cứu, luận văn nghiên cứu về cơ cấu tổ chức của Ngânhàng thuơng mại cổ phần Hàng Hải Về phạm vi nghiên cứu, luận văn có phạm vikhông gian là ngân hàng thưong mại cổ phần Hàng Hải và phạm vi thời gian là giaiđoạn năm 2009 đến quý I/2012, giải pháp cho giai đoạn 2013-2015

Đối với phương pháp thu thập thông tin, luận văn thu thập từ nguồn dữ liệuthứ cấp và dữ liệu sơ cấp Nguồn dữ liệu thứ cấp được lấy từ Bản cáo bạch củaNgân hàng TMCP Hàng Hải, Tổng kết tình hình nguồn nhân sự của Ngân hàngTMCP Hàng Hải, trang web của Hiệp hội Ngân Hàng Nguồn dữ liệu sơ cấp đượclấy từ việc thu thập từ kết quả phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn các cán bộ là cácgiám đốc chi nhánh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải khu vực Hà Nôi, Giám đốckhối vận hành Ngân hàng TMCP Hàng Hải

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 5 chương, trong đó:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương

mại

Trong chương này, tác giả đã làm rõ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương.mại, các yếu tố ảnh huởng, các yêu cầu của cơ cấu tổ chức của ngân hàng thuơngmại và quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng thưong mại

Đầu tiên cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối quan hệ phụ thuộc lẫnnhau, đựơc chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ và quyền hạn nhất định, đựơc bốtrí theo những cấp những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổchức.Xem xét các thuộc tính của cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương mại baogồm 5 thuộc tính Chuyên môn hoá trong ngân hàng thuơng mại được thể hiện rõthông qua các quy trình nghiệp vụ với các khâu khác nhau mỗi khâu do 1 bộ phậnđảm nhân Phân chia tổ chức thành các bộ phận của ngân hàng thương mại có nhiềucách phân chia khác nhau: Hợp nhóm theo chức năng, hợp nhóm theo địa dư, hợpnhóm theo đơn vị chiến lược, hợp nhóm theo khách hàng Hệ quyền hạn và tráchnhiệm được phân thành 3 loại quyền hạn : quyền hạn trực tuyến, quyền hạâ thammưu và quyền hạn chức năng Hệ thống cấp bậc và tầm quản lý của ngân hàngthưong mại Tập trung quyền hạn của hệ thống ngân hàng thương mại ở ban điềuhành bên canh đó có sự phân quyền cho các cấp quản lý bên dưới để tạo điều kiệnlinh hoạt phản ứng trước những thay đổi Hoạt động phối hợp các hoạt động củangân hàng đươc thực hiện theo cả chiều dọc và chiều ngang với các công cụ phốihợp hoạt động như kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế- ký thuật, hệ thống thôngtin, văn hoá tổ chức, hệ thống giám sát.Cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mạicần thoả mãn các yêu cầu tính thông nhất, tính tối ưu, tính tin cậy, tính linh hoạt vàtính kinh tế Tính thống nhất bao gồm thống nhất trong mục tiêu và thống nhất trongphối hơp Tính tối ưu đòi hỏi cơ cấu tổ chức đáp ứng đựoc sự bố trí hợp lý các bộphân , phân hệ;và sự hợp lý của số cấp quản lý với mục tiêu và nhiệm vụ

Cuối cùng tìm hiểu quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng mại vàcác mục tiêu của hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại.Đó là quátrình thiết kế lại cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng những mục tiêu mới ,những đòi hỏisức ép của môi truờng Bước một, phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổchức của NHTM gồm các yếu tố bên trong ngân hàng như chiến lượ quy mô,công

nghệ,năng lực của đội ngũ nhân viên và trình độ của các nhà lãnh đạo và các yếu tốcủa môi trường bên ngoài Bước 2 đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại theo các yêu cầu

và đánh giá tổng quát những thành công hạn chế của cơ cấu tổ chức theo năm thuộctính và nguyên nhân của các hạn chế đó Bước ba các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổchưc, bước 4 thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng ,buớc

5 giám sát và đánh giá kết quả thực hiện giải pháp

Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức của ngân hang thương mại cổ phần

Hàng Hải

Tại chương hai tác giả khái quát quá trình hình thành và phát triển cũng nhưcác hoạt động chính của ngân hàng , xem xét thực trạng cơ cấu tổ chức của Ngânhàng thương mại cổ phần Hàng Hải theo 5 thuộc tính

Đầu tiên, tác giả khái quát quá trình phát triển của Ngân hàng TMCP hàng Hải

từ khi thành lập đến nay Các hoạt động Ngân hàng đựơc phân thành hai nhóm cáchoạt đông chính là hoạt động huy động vốn, hoạt động cho vay, hoạt động cung ứngcác dịch vụ ngân hàng; Các hoạt động khá bao gồm hoạt động kinh doanh ngoạihối, kinh doanh chứng khoán, kinh doanh đầu tư dài hạn Đánh giá kết quả hoạtđộng kinh doanh của Ngân hàng thuơng mại cổ phần Hàng Hải qua các chỉ sơ trênbáo cáo tài chính

Tiếp theo, tác giả đã nêu thực trạng cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP HàngHải Sự chuyên môn hoá công việc đựơc thể hiện qua các quy trình hoạt động và sựchuẩn hoá chuyên môn của hệ thống nhân viên Mô hình phân nhóm của Ngân hàng

là sự kết hợp của bộ phận hoá theo chức năng thấy ơ khối hỗ trợ, địa dư ngân hàng

tổ chức quản lý theo vùng địa lý đứng đầu mỗi vùng là các giam đốc vùng, kháchhàng và đơn vị chiến lược có công ty bất động sản Maritime Bank, Công ty chứngkhoán Maritime bank Ở ngân hàng Hàng hải có sự sử dụng kết hợp 3 loại quyềnhạn trực tuyến được sử dụng với hệ thông mệnh lệnh trực tiếp của cấp trên xuốngcấp dưới, quyền hạn chức năng theo phân công chức năng và nhiệm vụ của các bộphận, quyền hạn tham mưu đựơc sử dụng trở thành văn hoá sử dụng tham mưu ở tất

cả các cấp tổ chức với sự thành lập của các bộ phận có chức năng tham mưu chocác cấp quản lý

Chương 3: Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP

Hàng Hải

Trong chương 3, tác giả đã phân tích các nhân tố bển trong và nhân tố bênngoài ảnh hưỏng tới cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Hàng Hải

Môi trường bên ngoài bao gồm

Hệ thống pháp lý về ngân hàng TMCP, môi trường kinh tế, cùng với sự gianhập WTO các ngân hàng phải đối mặt với sức ép phải chuyên môn hoá sâu cácnghiệp vụ, thành lập các phong ban đảm bảo theo chuẩn quốc tế để thực hiện các giaodịch quốc tế Cùng với đó sức ép cạnh tranh trong ngành tài chính ngân hàng ngàymột tăng đòi hỏi chuyên môn công việc cao, sự phối hợp tạo ra sự thống nhất và khảnăng phản ứng nhanh trước các biến đổi

Môi trường bên trong bao gồm

Chiến lựơc tăng trưởng theo chiều rộng và chiến lược cấp ngành có ảnh hưởngrất lớn tới cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Hàng Hải.Số lượng nhân viên và sốlượng phòng giao dịch tăng lên kếo theo đó là sự gia tăng của số luợng các nhàquản lý cấp 3 và cấp 4 trong Ngân hàng Một số bộ phận tầm kiểm soát của các nhàquản lý phải mở rộng Ngân hàng đã mua lại công ty chứng khoán Stander và biến

nó thành đơn vị chiến lựoc của mình

Quy mô ngân hàng ngày một tăng nhanh thể hiện qua số lượng phòng giaodịch cùng với đó sự tăng nên của số lượng nhân viên đã nói ở trên khiến mô hìnhhoạt động theo nhóm tại Ngân Hàng trở nên phổ biến và có hiệu quả đặc biệt tại các

bộ phận kinh doanh Điển hình của mô hình hoạt động theo nhóm là cơ cấu tổ chứctại các Trung tâm bán hàng trực tiếp

Ngân Hàng TMCP Hàng Hải được đánh giá là một trong những ngân hànghiện đại nhất Việt Nam.Sự phát triển của hệ thống công nghệ trong Ngân hàng giúpngân hàng có được tổ chức bộ máy gọn nhẹ do giảm bớt được số cấp quản lý trunggian Nhưng cùng với đó chính sự phát triển của công nghệ yêu năng lực và trình độcủa nhân ngân hàng cần được chuyên môn hóa sâu có khả năng nắm bắt và sử dụngcông nghệ trong công tác quản lý và tiến hành các hoạt động kinh doanh

Thành viên Ban quản trị và khối điều hành ta thấy hầu hết họ là những ngườiđược đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ tại nước ngoài Tư tưởng của họ làm địnhhình nét văn hóa làm việc của Maritime Bank Tinh thần làm việc hướng tới kết quả.,Sựdân chủ trong công việc mọi ý kiến đóng góp đều được lắng nghe,tăng cường sửdụng tham mưu khi ra các quyết đinh

Chương 4: Đánh giá cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Hàng Hải

Ở chương này tác giả đánh giá cơ cấu theo hai hướng các yêu cầu và các thuộctính của cơ cấu tổ chức ngân hàng:

Các yêu cầu cơ cấu tổ chức được xây dựng thành các tiêu chí tuơng ứng:

- Tính thống nhất: Sự tham gia đóng góp của các nhân viên xây dựng mục tiêucủa ngân hàng; sự thống nhất giữa các mục tiêu chung của toàn ngân hàng với mụctiêu của các bộ phân, chi nhánh Sự gắn kết giữa các bộ phận

- Tính tối ưu: Sự bố trí đầy đủ hợp lý các bộ phận thực hiện các nhiệm vụ, sựhợp lý giữa số cấp quản lý với mục tiệu, nhiệm vụ

- Tính tin cậy: Sự chính xác, kịp thời , đầy đủ của quá trình thông tin trongngân hàng, sự nắm rõ vị trí chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi nhân viên,

bộ phận và phân hệ trong tổ chức

- Tính linh hoạt:khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy

ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường

- Tính kinh tế:Cơ cấu tổ chức của NHTM phải đảm bảo thực hiện những mụctiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất

Đánh giá cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Hàng Hải theo các thuộc tính

và rút ra điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của các điểm yếu

- Điểm mạnh:

Cơ cấu tổ chức trực tuyến, chức năng tạo điều kiện cho các nhân viên Ngânhàng hoàn thành tốt các công việc Do các công việc được lặp đi lặp lại nhiều lầnnên các nhân viên sẽ nâng cao được chuyên môn nghiệp vụ do đó hiệu quả tácnghiệp cao Đồng thời Ngân hàng sẽ phát huy được ưu thê chuyên môn hóa để tiết

kiệm được thời gian và chi phí thông qua việc rút ngắn thời gian của các quy trìnhhoạt động:

Mô hình phân nhóm bộ phận kinh doanh thành các ngân hàng nhỏ tạo hướng

đi phát triển hướng tới từng đối tương khách hàng Khiến chất lượng các sản phẩmdịch của Ngân hàng luôn có tính năng nổi trội về lãi suất, chi phí, thời gian giaodịch phù hợp và cạnh tranh trong từng phân khúc thị trường

Quyền hạn trực tuyến sử dụng rất phổ biến ở tất cả các cấp quản lý củaMaritime Bank Quy trình ra quyết định theo một hệ thống từ cấp trên xuống cấpdưới trực tiếp

Hệ thống quyền hạn và trách là tương đối đồng bộ giữa các cấp với mục tiêu

đề ra Việc coi trọng sử dụng tham mưu trong cả bên trong và bên ngoài giúp việcxây dựng chương trình và chiến lược phát triển được toàn diện

Việc tập trung quản lý được chú trọng thực hiện Các Hội đồng và các Ủy bantham mưu các cấp đều được đặt tại Hội Sở đảm bảo cho các quyết sách lớn đềuđược sử lý tập trung và thông qua bởi Ban điều hành và Hội đồng quản trị

Các chi nhánh và phòng giao dịch được mở rộng ra khắp các tỉnh việc phânquyền trong kinh doanh xuống các đơn vị bên dưới tạo sự tự chủ cùng khả năng linhđộng đối phó với các biến động rủi ro và năng cao khả năng cạnh tranh của Ngân hàng

Cơ cấu dựa vào tầm quản lý rộng ở các cấp quản lý bên dưới hơn sẽ cho phépnhân viên có nhiều sự độc lập và được trao quyền tự chủ nhiều hơn

Cơ chế phối hợp hoạt động của Maritime Bank đảm bảo mọi nhân viên đềunhận được sự giúp đỡ, chia sẻ công việc và liên hệ của cấp trên, đồng nghiệp và cácnhân viên các bộ phận khác trong cùng một quy trình

- Điểm yếu:

Sự chuyên môn hóa quá cao trong mà lại thiếu đi sự tổng hợp và linh hoạttrong công việc Khi vị trí làm việc của các nhân viên bị khuyết tại các vị trí mắtxích rất khó có nhân viên thay thế và thường bị gián đoạn dồn ứ công việc tại đó.Các công ty con trực thuộc Ngân hàng ( Công ty chứng khoán Maritime Bank,Công ty bất động sản Maritime Bank và Công ty quản lý nợ Maritime Bank ) là những

đơn vị chiến lược nhưng hoạt động chưa thực sự hiêu quả làm tăng thêm gánh nặngcho hệ thống

Mô hình quyền hạn trực tuyến chức năng kết hợp với sự hình thành bộ phận theokhu vực địa lý chưa cho phép thống nhất quyền lực thực hiện đồng bộ từ trên xuống Việc điều hành công việc tập trung của Hội đồng quản trị và Ban điều hànhcòn nhiều hạn chế do sự phân công quyền hạn và trách nhiệm chưa rõ ràng, cụ thể

Sự mở rộng tràn lan các điểm giao dịch và chi nhánh ở thành phố lớn trongthời điểm hiện nay làm cho bộ máy trở nên cồng kềnh và hoạt động không hết côngsuất, tăng thêm gánh nặng về chi phí nhân sự, thuê địa điểm

Tại các khối kinh doanh (4 khối ngân hàng ) cơ chế phối hợp giữa các khốicòn ít hay gần như không có khi triển khai công việc Khi nhận kế hoạch công việc

từ Tổng giám đốc các Phó tổng triển khai công việc tại khối điều hành và phối hợpcông việc cùng với các khối hỗ trợ mà ít sự liên hệ với các khối kinh doanh còn lại.Chính điều này gây nên sự trùng lập công việc của các bộ phận

- Nguyên nhân: Nguyên nhân chủ quan trong ngân hàng và các nguyên nhân

từ môi trường bên ngoài

Chương 5: Các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Hàng Hải.

Trong chuơng này tác giả trình bày phương hướng hoàn thiện và các giải pháphoàn thiện cơ cẩu tổ chức của Ngân hàng TMCP Hàng Hải

Đầu tiên tác giả trình bày định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP HàngHải bao gổm chiến lược phát trển và các mục tiêu phát triển Tiếp theo là điịnhhướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Hàng Hải

Thứ Hai tác giả đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàngbao gồm

Giải pháp về mô hình: tiến hành sáp nhập hai khối ngân hàng doanh nghiệpvừa và nhỏ và ngân hàng doanh nghiệp lớn, hoàn thiện cơ cấu tổ chức khối quản lýrủi, sắp xếp hoàn thiện mạng lưới các phòng giao dịch

Giải pháp chuyên môn hóa: đào tạo kết hợp giữa chuyên môn hóa và tổng hợphóa, luân chuyển cán bộ

Giải pháp hoàn thiện quyền hạn và chức năng của các bộ phận: Xây dựng việcphân chia rõ ràng giữa quyền hạn và trách nhiệm của hội đồng quản trị và Ban điềuhành, hoàn thiện chức năng bộ máy kiểm soát.

Giải pháp về cơ chế phối hợp giữa các khối kinh doanh: Nâng cao năng lựcđiều hành của Ban điều hành, Xây dựng cơ chế trao đổi thong tin và phối hợp.Giải pháp khác: Giải pháp nguồn nhân lực và mô hình ngân hàng bán lẻ hiện đại.Cuối cùng, tác giả trình bày các kiến nghị với chính phủ và với Ngân hàngNhà nước

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Từ 2008 đến nay, nền kinh tế thế giới rơi vào suy thoái kéo theo cuộc khủnghoảng tài chính toàn cầu diễn ra Việt Nam cũng không thoát khỏi ảnh hưởng củacuộc khủng hoảng này, bằng chứng là thị trường chứng khoán và bất động sản mộtthời gian dài đi xuống, mãi cuối năm 2009 mới bắt đầu có sự hồi phục nhưng chưacao, các ngân hàng thì thiếu tính thanh khoản

Đứng truớc những khó khăn đó cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt củathị trường tài chinh, việc các doanh nghiệp phải năng động điều chỉnh kịp thời chiếnlược, phương hướng kinh doanh và việc bố trí sử dụng cán bộ hợp lý trở thành yếu

tố quyết định sự sống còn của mỗi doanh nghiệp

Là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu hiên nay, Ngânhàng TMCP Hàng Hải đã xây dựng cho mình một cơ cấu tổ chức phù hợp với ngànhnghề hoạt động, song với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế hiện đại thì việchoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho bắt kịp với sự phát triển đó là điều cần thiết

Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của thị trường tài chính đã cónhững đề tài nghiên cứu khác nhau viết về tổ chức này nhưng tiếp cận với nhữngvấn đề khác Tuy nhiên các nghiên cứu về cấu tổ chức đối với các tổ chức khác thì

đã có rất nhiều

Nhận thức được vấn đề trên, với những kiến thức chuyên ngành nhất định, em

đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải” để nghiên cứu

2 Tổng quan nghiên cứu

Trong thời gian qua đã có các nghiên cứu liên quan đến hoàn thiện cơ cấu tổchức ngân hàng với các góc độ nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và mức độ khácnhau, có thể khái quát lại như sau:

- Luận văn thạc sĩ kinh tế: “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng thươngmại cổ phần Quân Đội” tác giả Vũ Bảo Lâm, giáo viên hướng dẫn PGS- TS ĐoànThị Thu Hà

+ Thời gian: 2008

+ Địa điểm: Ngân hàng TMCP Quân đội

+ Nội dung: Hệ thống cơ sở lý luận cơ cấu tổ chức ngân hàng thương mại, thựctrạng và các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Quân Đội

- Luận văn thực tập: “Một số vấn đề hoàn thiên cơ cấu tổ chức quản lý tạingân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam” tác giả Vũ Quang Huy,giáo viên hướng dẫn TS Hà Thị Bích Vân

+ Địa điểm:Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam\

+ Thời gian: 2008

+ Nội dung: Bài viết đánh giá được cơ cấu tổ chức của ngân hàng Nôngnghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

Bên cạnh đó có rất nhiêu nghiên cứu về cơ cấu tổ chức của các tổ chức khác:

- Luận văn thạc sĩ “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của chi Cục Hải Quan thànhphố Hà Nội trong quá trình công nghiệp hóa hiên đại hóa” , tác giả Đặng HoàngĐiệp, Giáo viên hướng dẫn PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà

- Luận văn thực tập: “ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại trung tâmkhai thác ga Hà Nội” tác giả Vũ Anh Tuấn, giáo viên hướng dẫn THS Bùi ViệtHồng, thời gian hoàn thành 2008

-Luận văn thực tập:” Đánh giá cơ cấu tổ chức tại công ty bảo hiểm xã hội tỉnhBắc Ninh”.Tác giả Nguyễn Hữu Biện, giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Thị HồngThủy, thời gian hoàn thành năm 2008

Năm 2010 ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải chính thức công bố cơ cấu

tổ chức mới Đến nay cơ cấu này đang cần được xem xét đánh giá để ngày một hoànthiện hơn.Tuy nhiên từ năm 2010 vẫn chưa thực sự có một nghiên cứu nào về cơcấu tổ chức của ngân hàng Hàng Hải

- Câu hỏi nghiên cứu:

+ Cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại có đặc điểm gì? Nó phụ thuộc vàonhững yếu tố nào?

+ Cơ cấu tổ chức hiện tại của ngân hàng TMCP Hàng Hải chịu ảnh hưởng của

những yếu tố nào, điểm mạnh điểm yếu của nó?

+ Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Hàng Hải có thể được hoàn thiện nhưthế nào và các điều kiện để hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Ngân hàng?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại cổ phần

+ Về không gian: Ngân hàng TMCP Hàng Hải

+ Về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2009 đến tháng 3 năm 2012

Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 8 năm 2012 đến tháng 10 năm 2012

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Mô hình nghiên cứu

Các thuộc tính trong cơ cấu tổ chức của NHTM

- Chuyên môn hóa công việc

- Phân chia tổ chức thành các

bộ phận

- Quyền hạn và trách nhiệm

- Tập trung và phân quyền trongquản lý

- Sự phối hợp giữa các bộ phận

- Tính thống nhất

5.2 Qui trình nghiên cứu

5.3 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

5.3.1 Phương pháp thu thập số liệu

5.3.1.1 Số liệu thứ cấp

+ Bản cáo bạch của ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải ( giấy đăng kýchào bán số 68/ GCN- UBCK do UBCK cấp 14/7/2011) do ngân hàng TMCP HàngHải cung cấp thu được tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của ngân hàngHàng Hải những năm 2010,2011

+ Tồng kết tình hình nhân sự 2009-2011: do phòng nhân sự ngân hàng TMCPHàng Hải cung cấp thu được số lượng trình độ nguồn nhân lực qua các năm2009,2010,2011

+ Bảng đánh giá xếp hạng các ngân hàng thương mại cổ phần trong nước: trênwebsite của hiệp hội ngân hàng

5.3.1.2 Số liệu sơ cấp

- Điều tra bằng bảng hỏi các trưởng phòng giao dịch và giám đốc các chi

nhánh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải trên địa bàn Hà Nội nhằm thu thập số liệuđánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Số phiếu phát ra

là 87 phiếu tưng ứng với 11 giám đốc chi nhánh và 73 trưởng phòng giao dịch; sốphiếu thu về là 85 phiếu Như vậy số phiếu thu về ít hơn 2 phiếu so với số phiếu phát ra

do 2 trưởng phòng giao dịch đang trong thời gian nghỉ phép và 1 giám đốc chi nhánh

đã điều chuyền công tác Phiếu điều tra đươc thiết kế thành 2 phần Phần 1 gồm 11 tiêu

Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu

tổ chức NHTM

Đánh giá

cơ cấu tổ chức hiện tại

Ưu và nhược điểm của cơ cấu tổ chức hiện tại

chí đánh giá cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Hàng hải với các thang điểm từ 1đến 5; phần 2 ý kiến đóng góp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Ngân Hàng.

- Tiến hành phỏng vấn Giám đốc khối vận hành và Trưởng phòng tổ chức cán

bộ và các giám đốc chinh nhánh khu vực Hà Nội của ngân hàng TMCP Hàng Hải

5.3.2 Phương pháp xử lý số liệu

Phương pháp thống kê tổng hợp kết hợp với công cụ Excel Kết quả điềutra,phỏng vấn sẽ được tập hợp trên các bảng so sánh với các tiêu thức khác nhau đểthấy được từ các góc nhìn khác nhau về thực trạng cơ cấu tổ chức của ngân hàngHàng Hải Cũng như thấy được mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến cơcấu tổ chức của ngân hàng TMCP Hàng Hải

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kếtcấu thành 5 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương

mại

Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Hàng Hải

Chương 3: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của ngân hàng

TMCP Hàng Hải

Chương 4: Đánh giá cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Hàng Hải.

Chương 5: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP

Hàng Hải

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU

TỔ CHỨC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại

Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và cá nhân ) có

mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.

Cơ cấu tổ chức của NHTM thể hiện cách thức trong đó các hoạt động củaNHTM được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân Nó xác định rõ mốitương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệmgắn liền với các cá nhân, bộ phận,phân hệ của NHTM; và các mối quan hệ quyềnlực bên trong NHTM

Cơ cấu tổ chức của NHTM chỉ có giá trị ổn định tương đối Nó chụi ảnhhưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài NHTM nên đòi hỏi luôn có sự hoànthiện và đổi mới trước những biến đổi của các yếu tố đó

Trong thực tế tồn tại nhiều loại cơ cấu tổ chức khác nhau, được xem xét theonhiều tiêu chí khác nhau:

- Theo phương thức hình thành các bộ phận: Phụ thuộc vào mô hình tổ chức cơbản nhất được sử dụng để hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ, chức năng nhằm tạonên các bộ phận

+ Cơ cấu đơn giản

+ Cơ cấu chức năng

+ Cơ cấu theo sản phẩm/ khách hàng/ địa dư/ đơn vị chiến lược

+ Cơ cấu ma trận

- Theo cấp quản lý

+ Cơ cấu nằm ngang

+ Cơ cấu hình tháp

+ Cơ cấu mạng lưới

- Theo quan điểm tổng hợp

+ Cơ cấu hành chính máy móc

+ Cơ cấu hữu cơ linh hoạt

1.1.2 Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức Ngân hàng thương mại

1.1.2.1 Chuyên môn hóa công việc

Chuyên môn hoá công việc trong NHTM là sự phân chia những quy trình hoạtđộng phức tạp như huy động vốn, tín dụng, đầu tư chứng khoán thành các hoạt độngđơn giản, mang tính độc lập tương đối và giao cho những cá nhân nhất định đảmnhiệm Một quy trình hoạt động chỉ được thực hiện do một cá nhân mà nó được chiathành các khâu, mỗi khâu được một cá nhân, bộ phận riêng biệt hoàn thành

Việc chuyên môn hoá công việc trong NHTM cho phép sử dụng lao động một cáchhiệu quả, làm tăng gấp bội tổng năng suất lao động của cả nhóm, đồng thời cũng giúptăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng Chuyên môn hóa đòi hỏi quá trìnhtuyển dụng và đào tạo chuyên sâu các kỹ năng và nghiệp vụ

Chuyên môn hoá ở một mức độ nào đó có thể ảnh hưởng tiêu cực tới năng suấtlao động Nếu chuyên môn hóa quá hẹp làm cho công việc chia tách thành các khâunhỏ dễ làm cho lao động cảm thấy nhàm chán Để khắc phục nhược điểm này trongNgân hàng người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng và phong phú hóa công việc.1.1.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận

Bộ phận hoá là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hóatiến hành hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ, chức năng hoạt động có mối quan hệgần gũi với nhau và phân bổ chúng cho những bộ phận nhất định Bộ phận hoá cóthể được tiến hành dựa trên các tiêu chí sau:

- Bộ phận hoá theo chức năng: đó là hình thức tạo nên các bộ phận trong đócác cá nhân hoạt động trong một lĩnh vực chức năng như marketting, nhân lực,tài chính, tín dụng, thẩm định được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu

Hình 1.1: Mô hình bộ phận phận hóa theo chức năng của NHTM

Nguồn: tổng hợp của tác giả

- Bộ phận hoá theo sản phẩm: đó là hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sựtheo sản phẩm/dịch vụ của NHTM Những người lao động làm trong ngân hàng hìnhthành nên bộ phận thẻ, bộ phận giao dịch kiều hối, bộ phận huy động tiết kiệm

- Bộ phận hoá theo địa dư: đó là hợp nhóm theo đặc điểm địa lý Các ngânhàng thường sử dụng mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư khi cần tiến hành cáchoạt động tương tự ở các khu vực địa lý xa nhau Việc hình thành bộ phận theo cáchnày hiện nay được áp dụng rất phổ biến ở các Ngân hàng TMCP để hình thành nêncác chi nhánh Vd trên cùng địa bàn Hà Nội ta thấy có chi nhánh Ngân hàng TMCPCông thương Đống Đa, Chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Hai Bà Trưng

Hình 1.2: Mô hình bộ phận hóa theo địa dư

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

- Bộ phận hoá theo đối tượng khách hàng: Bản chất của hình thức hợp nhómnày cho phép hình thành các bộ phận chuyên phục vụ một đối tương khách hàng

Giám đốc chi nhánh

Trưởng phòng nhân sự

Trưởng phòng

nhất định Hiện nay ta thường thấy ở các ngân hàng có phòng tín dụng cá nhân,phòng tín dụng doanh nghiệp

Hình 1.3: Mô hình hợp nhóm theo đối tượng khách hàng

Nguồn: tổng hợp của tác giả

- Bộ phận hoá theo đơn vị chiến lược: Các nhà lãnh đạo cấp cao trong ngânhàng tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiếnhành các hoạt động Hiện nay các NHTM tìm các phân tán rủi ro bằng tạo ra cáccông ty con trong những lĩnh vực khác như chứng khoán, bất động sản Nhữngcông ty này hoạt động theo chế độ hach toán và báo cáo riêng

Hình 1.4: Mô hình hợp nhóm theo đơn vị chiến lược

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc khối ngân hàng doanh nghiệp

Phó tổng giám đốc

khối ngân hàng cá

nhân

Phó tổng giám đôc khôi ngân hàng định chế

Hội đồng quản

trị

Tổng giám đốc ngân hàng

Tổng giám đốc

công ty chứng

khoán

Tổng giám đốc công ty bất động sản

- Bộ phận hoá theo quá trình: Do đặc thù của ngành ngân hàng các hoạt độngđược hợp nhóm trên cơ sở quy trình nghiệp vụ như quy trình huy động vốn, quytrình cấp tín dụng, quy trình giao dịch kiều hối

Ví dụ trong quy trình cho vay của NHTM gồm 3 bước tương ứng với 3 bộphận thuộc quyền quản lý của trưởng phòng tí dụng

Tư vấn khách hàng -> Nhận xét duyệt hồ sơ -> Giải ngân vốn

Hình 1.5: Mô hình bộ phận hóa theo quy trình tín dụng

Nguồn: Tổng hợp hợp của tác giả

Trong cơ cấu tổ chức quản lý của một NHTM, thường sử dụng ba loại quyềnhạn là: trực tuyến, tham mưu và chức năng

Giám đốc chi nhánh

Trưởng phòng xét duyết hồ sơ tín dụng

Trưởng phòng

quan hệ khách

hàng

Trưởng phòng quản lý nguồn vốn cho vay

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định vàgiám sát trực tiếp đối với cấp dưới Trong Ngân hàng TMCP,đó là mối quan hệquyền hạn trải dài Hội đồng quản trị và điều hành tới các chi nhánh và phòng giaodịch.Mỗi nhà quản lý đứng đầu các bộ phận có quyền ra quyết định cho cấp dướitrực tiếp và nhận báo cáo phản hồi từ họ

Quyền hạn tham mưu là quyền tư vấn, cố vấn Chức năng của tham mưu làđưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có tráchnhiệm phải quan hệ Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu lànhững lời khuyên chứ không phải là các quyết định quản lý cuối cùng Tuy nhiênviệc sử dụng tham mưu tồn tại nhiều hạn chế nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trựctuyến nếu các tham mưu quên mất họ chỉ tư vấn chứ không phải ra lệnh, thiếu tráchnhiệm của tham mưu khi họ không phải chiụ trách nhiệm trực tiếp với những ý kiến, chương trình mình đưa ra

Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận được raquyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác Theonguyên tắc thống nhất mệnh lệnh thì chỉ những người lãnh đạo trực tuyến mới được

ra quyết định và kiểm soát các hoạt động của cấp dưới Tuy nhiên, trong nhiềutrường hợp, do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quátrình, quyền hạn này lại được người lãnh đạo chung giao cho một người quản lý bộphận nào khác; hay có thể giao cho một cán bộ tham mưu Để sử dụng quyền hạnchức năng một cách có hiệu quả, nhà lãnh đạo ngân hàng cần đảm bảo phạm viquyền hạn đó được chỉ rõ và cả những người chiụ tương tác của quyền hạn này.1.1.2.4 Cấp và tầm quản lý

Tầm quản lý, còn gọi là tầm kiểm soát, là số lượng thuộc cấp (bộ phận hay cánhân) mà một nhà quản lý có thể kiểm soát một cách có hiệu quả

Hệ thống cấp bậc trong NHTM là hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liêntục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất

Tầm kiểm soát có quan hệ nghịch tới số cấp quản lý Tầm kiểm soát rộng sẽcần ít cấp quản lý; còn tầm hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp Nhưng quá nhiều cấp quản lý

tất yếu sẽ làm chậm quá trình ra quyết định và làm tăng chi phí quản lý Do vậy cácnhà quản lý cấp cao thường có xu hướng thiết kế tầm kiểm soát rộng để có số cấpquản lý ít nhất, song do giới hạn về tầm kiểm soát mà họ vẫn phải phân cấp quản lý,tức là tạo thêm các cấp quản lý trung gian trong cơ cấu tổ chức

1.1.2.5 Tập trung và phân quyền trong quản lý

Trong cơ cấu tổ chức quản lý của NHTM, nếu chỉ xét sự phân bổ quyền hạngiữa các cấp quản lý, tức là theo chiều dọc, sẽ có hai xu hướng: tập trung và phânquyền với các mức độ khác nhau

Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tậptrung vào cấp quản lý cao nhất của Ngân Hàng như Hội đồng Quản trị, Tổng Giámđốc hay Ban Điều hành

Phân quyền là xu hướng trao quyền quyết định cho các giám đốc chi nhánh,các trưởng bộ phận trong một giới hạn nhất định

Một hình thức phân quyền được sử dụng phổ biến ở các NHTM - đó là uỷquyền Uỷ quyền trong quản lý là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một sốquyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định Ủy quyền cóđặc điểm là “ủy” công việc nhưng không ủy hết trách nhiệm, tức là khi ủy quyền thì

cả cấp trên và cấp dưới đều phải chịu trách nhiệm

Ngoài hình thức ủy quyền, trong quản lý còn sử dụng hình thức tham gia,trong đó các nhân viên được cung cấp thông tin và đóng góp ý kiến cho việc raquyết định quản lý, nhất là những quyết định quan trọng của ngân hàng

Không thể có tập trung tuyệt đối cũng như phi tập trung tuyệt đối trong quản

lý, giống như một cơ thể không thể quá “nóng” hay quá “lạnh” Một cơ cấu tổ chứcmuốn hoạt động hiệu lực và hiệu quả thì phải biết kết hợp một cách hợp lý giữa haiyếu tố tập trung và phân quyền

1.1.2.6 Sự phối hợp của các bộ phận và phân hệ

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ và

hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung củangân hàng

Các công cụ phối hợp đang được áp dụng tại NHTM bao gồm:

- Các kế hoạch

Với các kế hoạch như chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách,quy chế, quy tắc, thủ tục, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp vớinhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phương thức hành động Trongmột ngân hàng, có nhiều đơn vị và bộ phận có chức năng khác nhau nên nhiều khicác bộ phận này có thể không thống nhất với nhau trong quá trình quyết định cáchoạt động của ngân hàng Vì vậy kế hoạch sẽ giúp cho quá trình ra quyết định củacác bộ phận theo một quy trình thống nhất tránh tình trạng xung đột

- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật

• Chuẩn hoá các kết quả: chỉ ra phải đạt được gì?

Một số hệ thống tiêu chuẩn kết quả cơ bản đang được áp dụng tại các hệ thốngNgân hàng thương mại cổ phần Việt Nam hiện nay:

+ Quy mô vốn điều lệ, tổng tài sản, thị phần

+Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời

+Các chỉ tiêu phản ánh rủi ro tài chính

+ Các hệ thống chỉ tiêu chuẩn hóa kết quả đầu vào và đầu ra của các bộ phận

cụ thể được xây dựng theo đặc thù của từng ngân hàng

• Chuẩn hoá các quy trình: chỉ ra phải làm thế nào?

+Quy trình cho vay

+ Quy trình huy động vốn

+ Quy trình kiểm soát dịch vụ: chuyển tiền, mua bán ngoại tệ

+ Quy trình cho vay

+ Quy trình khác: Nghiệp vụ ngân quỹ, mua bán cổ phiếu, góp vốn đầu tư kinhdoanh, tuyển dụng…

•Chuẩn hoá các kỹ năng: chỉ ra người thực hiện các quá trình phải thoả mãnnhững yêu cầu nào?

+ Kỹ năng chuyên môn

+ Kỹ năng giao tiếp và đảm phán

+ Kỹ năng phân tích tổng hợp…

- Công cụ cơ cấu

Sự phối hợp trong tổ chức chịu sự ảnh hưởng rất lớn của cơ cấu tổ chức Mỗiloại hình cơ cấu tổ chức đều cần một cơ chế phối hợp riêng và phù hợp

- Hệ thống giám sát

Hệ thống giám sát rất cần thiết để nhà quản lý có thể kiểm soát tổ chức một cách có hệ thống, chính xác và hiệu quả về thời gian và chi phí thông qua đó tạo sự phối hợp một cách nhịp nhàng trong tổ chức

- Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin được chia thành hệ thông tin dọc và hệ thông tin ngang

•Hệ thông tin dọc: Là thông tin qua lại giữa các cơ quan quản lý khác cấp.Trong đó thông tin được chia ra: thông tin lên là thông tin cấp dưới báo cáo lên cấptrên; thông tin xuống là thông tin cấp trên truyền đạt cho cấp dưới Thông tin dọcthông suốt là điều kiện bảo đảm cho việc thực hiện trôi chảy hoạt động sản xuấtkinh doanh

•Hệ thông tin ngang: Là thông tin qua lại giữa các cơ quan quản lý cùng cấp Nó có

ý nghĩa quan trọng trong điều kiện nền kinh tế hoạt động theo cơ chế thị trường

-Văn hóa tổ chức

Hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàngngày, những điều cấm kỵ là "xi măng chuẩn" gắn kết các bộ phận và con người củangân hàng thành một khối thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạtmục đích chung Để quản lý các hệ thống thành công, bền vững và lâu dài mục tiêucủa ngân hàng không thể không tính đến việc xây dựng văn hóa

1.1.3 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại

Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của NHTM cần đảm bảo các yêu cầu và một sốtiêu chí cụ thể hóa các yêu cầu đó như sau:

- Tính thống nhất: đòi hỏi cơ cấu tổ chức của NHTM được thiết kế sao cho có

sự thống nhất trong mục tiêu và sự phối hợp của các bộ phận

+ Sự tham gia đóng góp của các nhân viên vào việc xây dựng mục tiêu cụ thểcủa phòng, ban, chi nhánh và xây dựng mục tiêu chung của ngân hàng.

+ Sự thống nhất giữa các mục tiêu chung của toàn ngân hàng với mục tiêu củacác bộ phân, chi nhánh

+ Sự gắn kết giữa các bộ phận: Hội sở với các chi nhánh ngân hàng, giữa các chinhánh ngân hàng với nhau, giữa các bộ phận trong cùng một phòng ban

- Tính tối ưu: đòi hỏi cơ cấu tổ chức của NHTM đáp ứng được các yêu cầu

+ Sự bố trí đầy đủ hợp lý các bộ phận và phân hệ cần thiết để thực hiện cácnhiệm vụ đề ra

+ Sự hợp lý giữa số cấp quản lý với mục tiệu, nhiệm vụ

+ Sự đảm bảo hiệu lực của mục tiêu

- Tính tin cậy: Được thể hiện trong qua trình truyền tin và sự minh bạch cácmối quan hệ có thể được đánh giá thông qua các 2 chỉ tiêu

+ Sự chính xác, kịp thời , đầy đủ của quá trình thông tin trong ngân hàng + Sự nắm rõ vị trí chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi nhân viên, bộphận và phân hệ trong tổ chức

- Tính linh hoạt:khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy

ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường

+ Sự bố trí và hiệu hoạt động của các bộ phận nghiên cứu các rủi ro của thịtrường tiền tệ và các nhân tố khác từ môi trường bên ngoài Ngân hàng

+ Sự hình thành các bộ phận các phân hệ nhỏ có khả năng hoạt động và hạchtoán độc lập có thể phản ứng nhanh với các biến động

- Tính kinh tế:Cơ cấu tổ chức của NHTM phải đảm bảo thực hiện những mụctiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất

+ Sự chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

+ Chi phí cho các nhà tư vấn và hiệu quả mang lại từ những tư vấn đó

1.1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại

1.1.4.1 Môi trường bên ngoài

Những tính chất của môi trường bên ngoài như tính tích cực, tính phức tạp và

mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của một ngân hàng

Hình 1.6: Mối quan hệ giữa môi trường và cơ cấu tổ chức

Nguồn: Giáo trình Quản lý học trang 470

Ngân hàng chịu sự điều chỉnh của bởi Luật Tổ chức tín dụng, luật Ngân hàngnhà nước … trong khi đó Việt Nam đang trong quá trình hội nhập và mở cửa vớinền kinh tế thế giới do đó hệ thống văn bản pháp luật không ngừng được sửa đổi, bổsung và đổi mới cho phù hợp với thông lệ quốc tế và cam kết của Việt Nam

Ngân hàng là đơn vị kinh doanh tiền tệ cơ cấu tổ chức luôn bị ảnh hưởng khi

có sự tác động hay thay đổi của thị trường tiền tệ:

+ Sự thay đổi về lãi suất: Xuất hiện khi sự điều chỉnh lãi suất cơ bản củangân hàng nhà nước, sự thay đổi nhu cầu nắm tiền mặt của khách hàng làm nênxuống lãi suất thị trường

+ Sự Biến động tỷ giá của thị trường ngoại hối…

Sự hội nhập của nền kinh tế thế giới kéo theo những thay đổi của môi trườngchính trị, pháp luật, kinh tế, khoa học công nghệ Cùng với đó số lượng đối thủcạnh tranh trong cùng ngành lại tăng lên do có thêm các tổ chức nước ngoài Sự đòihỏi của khách hàng với chất lượng sản phẩm dịch vụ lại ngày một cao hơn Tất cảđiều đó tạo nên sức ép cho các NHTM luôn phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phùhợp cho điều kiện hoàn cảnh mới

Không phù hợp:

Cơ cấu hình tháp trong môi trường bất ổn; cơ cấu cơ học sẽ bị bó buộc

Môi

trường

1.4.1.2 Môi trường bên trong

 Chiến lược của ngân hàng

Các cấp chiến lược của ngân hàng

- Chiến lược cấp tổ chức: Do bộ phận cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt nhữngmối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức Từ đó phân bổ các nguồn lực tàichính, công nghệ , nhân lực vv… và điều phối các hoạt động hướng tới mục tiêucủa chiến lược

- Chiến lược cấp ngành: Chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt độngtrong một ngành của NHTM

- Chiến lược cấp chức năng: như nhân sự, tài chính, tín dụng, kinh doanhngoại hối được đặt ra trong một lĩnh vực hoạt động của NHTM Các chiến lượccấp chức năng là sự chi tiết hóa các chiến lược cấp ngành và liên quan đến hoạtđộng quản lý chức năng

Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức

sẽ phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược Động lực khiến tổ chức thayđổi cơ cấu là sự kém hiệu lực, hiệu quả của các thuộc tính cũ trong việc thực hiệnchiến lược

Bảng 1.1: Mối liên hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức

- Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng

- Đa dạng hoạt động dọc theo dây

- Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần

Nguồn: Giáo trình Quản lý học trang 471

 Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của ngân hàng

Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của ngân hàng có ảnh hưởng

lớn tới cơ cấu tổ chức Khi một quy mô ngân hàng lớn hơn, nó đòi hỏi mộtkhuôn mẫu lớn hơn so với các ngân hàng quy mô nhỏ, như các bộ phận mới haycác mối quan hệ báo cáo bổ sung Ngân hàng có quy mô lớn, thực hiện nhữnghoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hoá, hìnhthức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện nhữnghoạt động không quá phức tạp Thông thường việc tăng trưởng quy mô làm tăng

số lượng các đơn vị, các bộ phận, các cấp quản lý tiếp đến nó tạo ra sự phức tạpcác mối quan hệ ngang, dọc trong cơ cấu tổ chức

 Công nghệ

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà ngân hàng sử dụng có thể ảnhhưởng đến cơ cấu tổ chức Các ngân hàng chú trọng đến công nghệ cao thường cótầm quản lý thấp Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thíchnghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ Các ngân hàng khaithác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: các cán bộ quản lý cấp cao cóhọc vấn và kinh nghiệm về ngân hàng tài chính, các cán bộ quản lý có chủ trươngđầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức

về mặt công nghệ, cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sựđiều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt độngchính của ngân hàng và công nghệ

Yếu tố công nghệ ảnh hưởng nhiều lên cơ cấu của những ngân hàng quy mô nhỏhơn ngân hàng quy mô lớn Tương tự, tính chất công việc có ảnh hưởng nhiều nhấtđến cấu trúc của các bộ phận, vì vậy tính chất công việc ở một bộ phận (ví dụ như ởmột phòng hay một ban trong một ngân hàng) sẽ ảnh hưởng nhiều đến cấu trúc của

vụ hay ban đó nhiều hơn là ảnh hưởng đến cấu trúc của tổ chức, và sẽ ảnh hưởngmạnh hơn khi ngân hàng có quy mô lớn hơn

 Thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên

Thái độ của lãnh đạo tác động rất lớn đến cơ cấu tổ chức Để đảm bảo tínhhiệu quả, các ngân hàng phải biết điều phối và sử dụng nhân viên có năng lực vàocác vị trí thích hợp điều đó góp phần tạo sự nhịp nhàng và phối hợp trong công việc.Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở, họ có

thể hoạt động nghiên cứu và làm việc tương đối độc lập.Các nhân viên cấp thấp vàcác nhân viên được đào tạo chuyên môn hóa sâu thường thích mô hình tổ chức cónhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng, vì các môhình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết nhữngđối tượng có chuyên môn tương đồng.

1.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của NHTM

1.2.1 Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức của NHTM

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức giúp cho các nhà lãnh đạo Ngân hàng có được công

cụ tốt hơn để thực hiện các mục tiêu của tổ chức Trong điều kiện nền kinh tế mởhiện nay, có nhiều hướng khác nhau để hoàn thiện cơ cấu tổ chức của các Ngânhàng Tuy nhiên dù được hoàn thiện theo cách nào thì việc hoàn thiện cơ cấu tổchức NHTM cần đảm bảo các mục tiêu sau:

- Hoàn thiện cơ cấu NHTM cần theo hướng phù hợp hơn với chiến lược củangân hàng Cơ cấu tổ chức sau khi hoàn thiện góp phần nhanh chóng đạt được cácmục tiêu của ngân hàng

- Các NHTM càng phát triển về quy mô và công việc càng phức tạp thì việcđảm bảo chuyên môn hóa và phân nhóm các hoạt động cần có hiệu quả nhất

- Nhằm bố trí và sắp xếp lại con người và những nguồn lực khác của tổ chứctheo những cách thức hiệu lực và hiệu quả nhất

- Xác định rõ cơ chế phối hợp theo cả chiều dọc và chiều ngang Đảm bảoluông thông tin cho việc ra các quyết định

- Cơ câu hoạt động của các NHTM cần được hoàn thiện theo hướng có khảnăng phản ứng và đương đầu được với các biến động của môi trường bên trong vàmôi trường bên ngoài Đặc biệt hội nhập kinh tế hiện nay việc tăng cường tính linhhoạt càng được chú trọng

- Sự bố trí và sắp xếp công việc cho nhân viên trong Ngân hàng đảm bảo tạođược động lực cho tất cả mọi người

- Nhằm giám sát và đánh giá tốt nhất các hoạt động trong NHTM, tạo điều

kiện thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và khủng hoảng

1.2.2 Qui trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Ngân hang thương mại

Hình 1.7: Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Nguồn: Giáo trình Quản lý học trang 489

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức về bản chất là một quá trình thiết kế lại cơ cấu, haythay đổi cơ cấu nhằm đáp ứng những mục tiêu mới, những đòi hỏi và sức ép củamôi trường Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bao gồm những nội dung sauphân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức; đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại;đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức; thực hiện các giải pháp hoàn thiện

cơ cấu tổ chức; giám sát, đánh giá kết quả thực hiện Có thể nói quá trình hoànthiện cơ cấu tổ chức là một quá trình thay đổi liên tục hoặc gián đoạn, có thể lànhững thay đổi rất nhỏ hay những biến đổi lớn trong cơ cấu nhằm cải thiện hiệu lực

và hiệu quả hoạt động của ngân hàng

1.2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của ngân hàng

Mục tiêu của bước này là xác định những tác động có thể có từ các yếu tố môitrường bên ngoài và môi trường bên trong tổ chức lên cơ cấu tổ chức đang vận

Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức

Đánh giá

cơ cấu

tổ chức hiện tại

Đánh giá

cơ cấu

tổ chức hiện tại

Thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

hành Những yếu tố môi trường bên ngoài như kinh tế, chính trị - pháp lý, xã hội,công nghệ có thể tạo ra những sức ép thay đổi cơ cấu Biến động kinh tế có thể phảicắt giảm quy mô tổ chức, lực lượng lao động thiếu những kỹ năng mà tổ chức cầnđòi hỏi cơ cấu phải được thiết kế lại để đa dạng hóa kỹ năng.Những yếu tố môitrường nội bộ như chiến lược, quy mô, đội ngũ nhân lực, các nguồn lực khác của tổchức hay văn hóa, thái độ của các nhà quản lý như đã trình bày ở trên có những ảnhhưởng quyết định lên cơ cấu tổ chức của ngân hàng

1.2.4 Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại

Mục tiêu đánh giá cơ cấu tổ chức là xác định cơ cấu hiện tại có hoạt động tốt

để đảm bảo thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức hay không? Mục đích,mục tiêu của tổ chức được cụ thể hóa qua các yêu cầu đối với cơ cấu Từ đó việcđánh giá cơ cấu dựa trên các chuẩn mực :

(1) Các yêu cầu cần thiết đối với cơ cấu tổ chức của NHTM bao gồm

(2) Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức của NHTM

- Chuyên môn hóa công việc

- Phân chia tổ chức thành các bộ phận

- Quyền hạn và trách nhiệm

- Cấp và phạm vi quản lý

- Tập trung và phân quyền trong quản lý

- Sự phối hợp các bộ phận trong phân hệ cơ cấu

Từ đó, rút ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của các điểm yếu làm

cơ sở để đề xuất các giải pháp phù hợp

1.2.5 Các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Từ những đánh giá ở bước hai ta có được điểm mạnh điểm yếu và các nguyên

nhân của điểm yếu trong cơ cấu tổ chức của ngân hàng từ đó đưa ra các giải pháphoàn thiện cơ cấu tổ chức.

Bảng 1.2 Các lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức

1.

Đặc trưng chung của cơ cấu

Mức độ chuyên môn hóa

Mô hình hợp nhóm

Các quan hệ quyền hạn

Cấp quản lý

và tầm quản lý

Mức độ phi tập trung hóa

Công cụ phối hợp

Kết hợp chuyên môn hóa sâu và đa dạng hóa

Phân nhóm theo chức năng chủ yếu

Chủ yếu

là trực tuyến

Ít cấp quản lý

Tập trung hóa

Công cụ chính thức như

kế hoạch, chương trình

Chủ yếu

là trực tuyến

Nhiều cấp quản lý

Kết hợp tập trung

và phi tập trung, tập trung cao

Công cụ chính thức

Phát triển tính đa dạng hóa

và tổng hợp hóa

Chuyên môn hóa theo chức năng

Mở rộng quyền han tham mưu và quyền hạn chức năng

Ít cấp quản lý

Tập trung cao kết hợp với

ủy quyền

và và tham gia

Sử dụng các công

cụ phối hợp linh hoạt

Phát triển tính đa dạng hóa

và tổng hợp hóa

Phân nhóm chức chủ yếu + Phân nhóm theo sản phẩm/khách hàng

Mở rộng quyền han tham mưu và quyền hạn chức năng

Ít cấp quản lý, phát triển tầm quản lý

Phi tập trung hóa, trao quyền cho các

bộ phận theo tuyến sản phẩm, khách hàng

Kết hợp các công

cụ chính thức và phi chính thức

Đặc trưng chung của cơ cấu

Mức độ chuyên môn hóa

Mô hình hợp nhóm

Các quan hệ quyền hạn

Cấp quản lý

và tầm quản lý

Mức độ phi tập trung hóa

Công cụ phối hợp

Mức độ đa dạng hóa

và tổng hợp hóa

Đơn vị chiến lược

Phát triển quyền hạn tham mưu và chức năng

Phát triển

cơ cấu mạng lưới liên kết với các yếu

tố môi trường trực tiếp

Phi tập trung hóa theo hình thức trao quyền và

ủy quyền

Chủ yếu

là công

cụ phi chính

Đa dạng hóa và tổng hợp hóa

Đơn vị chiến lược

Quyền hạn tham mưu và chức năng

Cơ cấu mạng lưới

Mức độ phi tập trung cao

Phối hợp linh hoạt

Chuyên môn hóa sâu các chức năng thiết kế,

kỹ thuật

và nghiên cứu phát triển

Phát triển cơ cấu ma trận

Phát triển quyền hạn tham mưu và chức năng

Ít cấp quản lý, phát triển

cơ cấu mạng lưới, nhóm sáng tạo,

tổ đội

Mở rộng trao quyền, ủy quyền và tham gia

Phối hợp linh hoạt

Nguồn: Giáo trình Quản lý học trang 490- 491

1.2.6 Thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Sau khi giải pháp hoàn thiện cơ cấu đã được lựa chọn, các nhà quản lý cónhiệm vụ chỉ đạo thực hiện giải pháp mới về cơ cấu Những công việc cần triểnkhai trong bước này bao gồm:

- Truyền thông những giải pháp hoàn thiện cơ cấu đến từng nhân viên, cácnhóm, bộ phận, phân hệ trong tổ chức Mục tiêu của việc truyền thông là làm chomọi người hiểu được kỳ vọng, lợi ích mà giải pháp hoàn thiện cơ cấu mang lại từ đóchủ động, tích cực tham gia thay đổi cơ cấu Khâu truyền thông cần làm rõ mục tiêu

của các giải pháp hoàn thiện, nội dung của những giải pháp, những nhân viên nào làđối tượng thực hiện các giải pháp, lợi ích của họ là gì và họ phải làm những côngviệc gì để thực hiện giải pháp mới Trong trường hợp nhiều nhân viên không tánthành, các nhà quản lý cần làm rõ tính cấp bách phải thực hiện giải pháp hoàn thiện

cơ cấu, phân tích những hậu quả sẽ xảy ra nếu không thực hiện giải pháp

- Xây dựng và thực hiện những chương trình dự án để triển khai các giải phápthay đổi cơ cấu, ví dụ chương trình đào tạo các nhà quản lý giúp họ cải thiện tầmquản lý khi tổ chức đơn giản hóa số cấp quản lý trong cơ cấu, hay các chương trìnhphổ biến về những thay đổi cơ cấu

- Tạo động lực cho nhân viên, các nhóm và các bộ phận thực hiện giải pháphoàn thiện cơ cấu thông qua các công cụ lãnh đạo

- Tư vấn triển khai công việc mới cho nhân viên, tư vấn cho các nhà quản lý vềcác phương pháp quản lý, công nghệ quản lý khi thành lập các bộ phận mới, hoặcluân chuyển sang các bộ phận khác

- Đảm bảo các nguồn lực cần thiết để thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơcấu, đặc biệt là con người và tài chính

- Chứng minh những thành công ngắn hạn của các giải pháp hoàn thiện cơ cấunhằm tạo sự tin tưởng của mọi người, là động lực thúc đẩy cho những cải thiện tiếptheo

- Người lãnh đạo luôn phải đi đầu trong việc thực hiện các giải pháp hoànthiện cơ cấu tổ chức

1.2.7 Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

- Giám sát thường xuyên tình hình triển khai các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổchức bao gồm giám sát những đầu vào cần thiết cho triển khai các giải pháp, giámsát thời gian, tiến độ triển khai, giám sát các kết quả triển khai các giải pháp Mụctiêu là có được những thông tin phản hồi về tình hình triển khai giải pháp cơ cấumới Những câu hỏi đặt ra trong quá trình giám sát là:

+ Có đủ đầu vào kịp thời để triển khai giải pháp không?

+ Các hoạt động triển khai giải pháp thay đổi cơ cấu có diễn ra như mongmuốn không? Ví dụ có tiến hành hoạt động luân chuyển công việc để đa dạng hóa

kỹ năng không, số người tham gia đào tạo? Có thực hiện các giải pháp phối hợpmới linh hoạt hơn hay không, tiến độ?

+ Thực trạng kết quả triển khai giải pháp có đạt được như mong muốn không?

Ví dụ số tầm kiểm soát thực tế của các nhà quản lý sau khi triển khai giải pháp đàotạo? Ví dụ mức độ trao quyền thực tế sau khi phổ biến chính sách trao quyền?

- Đánh giá đầu ra đạt được của việc triển khai các giải pháp hoàn thiện cơ cấu

tổ chức Hoạt động đánh giá thường xảy ra khi kết thúc thực hiện các giải pháp, tuynhiên các nhà quản lý có thể thực hiện đánh giá định kỳ để xác định những yếu tốlàm cho những giải pháp triển khai không đạt như mong muốn và có biện pháp điềuchỉnh kịp thời

+ Đánh giá việc đảm bảo nguồn lực triển khai các giải pháp sẽ phải trả lời câuhỏi: Tại sao nguồn lực không đảm bảo? Nên điều chỉnh như thế nào?

+ Đánh giá tiến độ và chất lượng thực hiện các hoạt động triển khai giải phápcần trả lời các câu hỏi tại sao các hoạt động không được tiến hành đúng thời gian,địa điểm, đúng người, đúng việc? Nên điều chỉnh như thế nào?

+ Đánh giá đầu ra của các hoạt động triển khai giải pháp sẽ phải trả lời đượccác câu hỏi: Tại sao đầu ra không đạt được như mong muốn? Nguyên nhân? Điềuchỉnh thế nào?

+ Đánh giá kết quả triển khai các giải pháp hoàn thiện cơ cấu cần trả lời đượccác câu hỏi: Cơ cấu tổ chức sau khi hoàn thiện có đạt được các yêu cầu về tínhthống nhất, tính tối ưu, tính linh hoạt, tính tin cậy và tính hiệu quả không? Tại saođạt được? Nguyên nhân? Tại sao không đạt được? Nguyên nhân? Bài học rút ra từcác giải pháp hoàn thiện cơ cấu này là gì?

Việc giám sát và đánh giá phải dựa trên các công cụ có đủ độ tin cậy như cácbáo cáo phân tích cơ cấu, báo cáo tiến độ và kế hoạch tiến độ, báo cáo tài chính và

dự toán, các báo cáo phân tích và đánh giá ảnh hưởng của cơ cấu lên mục tiêu tổchức Tuy nhiên, trên thực tế, chúng ta rất khó đánh giá thành công của giải pháphoàn thiện cơ cấu một cách tổng thể, hoàn toàn khách quan và chính xác, do đánhgiá cơ cấu thường thông qua phương pháp chuyên gia, phân tích định tính, hơn nữa

cơ cấu tổ chức thường phức tạp với nhiều bộ phận, nhiều cấp quản lý, nhiều mốiquan hệ liên quan và nhân quả

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NGÂN HÀNG

TMCP HÀNG HẢI2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Hàng Hải

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên đầy đủ : Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Maritime Commercial Join Stock Bank

Tên viết tắt : Maritime Bank hoặc MSB

Trụ sở chính : Tòa nhà Sky City, 88 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội.Ngân hàng TMCP Hàng Hải (Maritime bank) là ngân hàng thương mại đượcthành lập đầu tiên sau khi pháp lệnh về ngân hàng nhà nước và ngân hàng thương mại,hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính ban hành tháng 5 năm 1990

Được thành lập theo giấy phép số 0001/NH- GD Thống đốc ngân hàng nhànước Việt Nam cấp ngày 8/6/1991.Thời gian hoạt động theo giấy phép thành lậpcủa ngân hàng là 25 năm Tuy nhiên theo điều lệ sửa đổi của ngân hàng đã đượcngân hàng nhà nước phê duyệt tại quyết định số 719/QĐ-NHNN ngày 7/7/2003,thời hạn hoạt động của ngân hàng là 99 năm Ngày 12/7/1991 Maritimebank chínhthức khai trương và đi vào hoạt động

- 12/7/1991: Chính thức khai trương tại thành phố Hải Phòng

- 1992 – 1994: Phát triển mạnh mẽ việc thực hiện giao dịch qua hệ thống máytính nối mạng

- 1996: Đã phát triển được hệ thống giao dịch trên 6 tỉnh và thành phố trọngđiểm của cả nước

- 1997 – 2000: Vẫn duy trì tốc độ phát triển và duy trì hoạt động kinh doanhhiệu quả vượt qua thăng trầm của nền kinh tế trong nước trước cuộc khủng hoảngkinh tế khu vực

- 2001 – 2004: Là một trong 6 Ngân hàng thương mại của Việt Nam đượcNgân hàng thế giới (WB) lựa chọn và tài trợ để tham gia Dự án Hiện đại hóa ngân