Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH quốc tế JAGUAR Hà Nội

1. Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải giành thắng lợi trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực… Ngày nay, sự ứng dụng rộng rãi những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh. Tuy nhiên khoa học công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thay thế được vai trò của con người. Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng, quyết định hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Nền kinh tế thế giới đang có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của tài nguyên sang nền kinh tế trí thức, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về yếu tố công nghệ và nguồn nhân lực thay vì cạnh tranh vốn và quy mô sản xuất. Do đó, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của mọi nguồn lực, quyết định sự thành công hay thất bại của mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh. Đây là cơ sở để các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường. Như vậy công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các doanh nghiệp khai thác hết khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội luôn luôn chú trọng tới việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển của mình, coi đây là yếu tố cơ bản đem lại sự thành công trong kinh doanh. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại và hạn chế nhất định. Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội với mong muốn đóng góp suy nghĩ của mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực em đã chọn đề tài: “Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội .” 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Đưa ra phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty. Xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu của đề tài Thực trạng nguồn nhân lực của công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội . Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội . Phạm vi nghiên cứu của đề tài Công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội . 4. Phương pháp nghiên cứu Khóa luậnsử dụng các phương pháp như: phân tích, tổng hợp, thống kê... để tiến hành phân tích số liệu thực tế phản ánh thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội . Ngoài mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì kết cấu của luận văn bao gồm ba chương: Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội . Chương 3: Kiến nghị và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội .

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại khoa ………… – Trường

……… và quá trình thực tập tại công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nộivới sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, gia đình, bạn bè và các anh chị trong công ty

em đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Công tác quản trị nhân lựccủa công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội”

Để hoàn thành bài khóa luận này, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đếngiảng viên ThS…………, người đã trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ em trong suốt quátrình thực hiện nghiên cứu đề tài Đồng thời em cũng xin cảm ơn các thầy cô giáotrong khoa …………đã truyền đạt những kiến thức bổ ích trong thời gian em họctập tại trường

Em xin chân thành cảm ơn đến các anh chị trong công ty TNHH Quốc TếJAGUAR Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập tạicông ty

Cuối cùng, em xin kính chúc quý thầy, cô khoa ……….– Trường………

… mạnh khỏe, công tác tốt Chúc công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội ngàycàng phát triển lớn mạnh hơn!

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Sinh viên thực hiện

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BI

Sơ đồ 1.1: Qúa trình tuyển dụng 17

Y Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công Ty Tnhh Quốc Tế Jaguar Hà Nội 27

Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh 29

Bảng 2.2: Nhân sự trong các bộ phận 30

Bảng 2.3: Phân bổ giới tính của nhân sự năm 2015 – 2017 30

Bảng 2.4: Trình độ của nhân sự trong các phòng ban 31

Bảng 2.5: Phân bổ trình độ học vấn năm 2015 – 2017 31

Bảng 2.6: nhân sự theo độ tuổi 32

Bảng 2.7: Phân bổ độ tuổi của nhân sự năm 2015 – 2017 32

Bảng 2.8: Ma trận SWOT 33

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU 2

MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG 1 9

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC9 1.1 Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.1 Khái niệm 9

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 10

1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực 11

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc 11

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 11

1.2.1.2 Phân tích công việc 13

1.2.2 Tuyển dụng 14

1.2.2.1 Khái niệm 14

1.2.2.2 Vai trò của công tác tuyển dụng 14

1.2.2.3 Các nguồn tuyển dụng 14

1.2.2.4 Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng 16

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18

1.2.3.1 Khái niệm 18

1.2.3.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18

1.2.3.3 Các hình thức đào tạo 19

1.2.4 Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động 20

1.2.4.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc 21

1.2.4.2 Thù lao lao động 21

1.2.5 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 24

CHƯƠNG 2 26

THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH QUỐC TẾ JAGUAR HÀ NỘI 26

2.1 Khái quát chung về công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội 26

2.1.1 Thông tin chung về công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội 26

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 26

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội 26

2.1.4 Tình hình nhân sự của công ty 29

2.1.4.1 Kết quả họat động kinh doanh tại công ty trong 3 năm gần nhất 29

2.1.4 3 Cơ cấu nhân sự xét về trình độ năm 2017 31

2.1.4.4 Cơ cấu nhân sự xét về độ tuổi năm 2017 32

2.2 Thực Trạng Quản Lý Nhân Sự Tại Công Ty 33

2.2.1 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về nhân sự bằng ma trận SWOT 33

2.2.2 Bố trí, sử dụng lực lượng lao động tại công ty 33

2.2.2.1 Đối với công tác tuyển dụng 33

2.2.2.2 Đối với công tác đào tạo và phát triển 36

2.2.2.3 Đối với công tác lương bổng và đãi ngộ 38

CHƯƠNG 3 41

KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 41

3.1.2 Tổ chức và điều hành 41

3.1.2 Chiến lược nguồn nhân lực 41

3.2 Giải pháp và kiến nghị 42

3.2.1 Về công tác tuyển dụng 42

3.2.2 Về công tác đào tạo và phát triển 43

3.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo 43

3.2.1.2 Đào tạo và bồi dưỡng nhân sự 43

3.2.1.3 Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực 46

3.2.1.4 Cải tiến qui trình phát triển nhân sự 47

3.2.3 Về chế độ đãi ngộ khen thưởng 48

3.2.3.1 Các biện pháp kích thích nhân sự 48

3.2.3.2 Các phúc lợi 49

3.2.3.3 Chế độ đãi ngộ và khen thưởng 50

3.2.4 Kiến nghị 52

KẾT LUẬN 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO 54

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự cạnh tranhdiễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triểntrên thương trường tất yếu phải giành thắng lợi trong cạnh tranh với các doanhnghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, côngnghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực…

Ngày nay, sự ứng dụng rộng rãi những thành tựu khoa học công nghệ hiện đạivào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh Tuy nhiên khoa họccông nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thay thế được vai trò của con người.Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng, quyết định hiệu quả của quá trìnhsản xuất kinh doanh

Nền kinh tế thế giới đang có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu

có của tài nguyên sang nền kinh tế trí thức, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau

về yếu tố công nghệ và nguồn nhân lực thay vì cạnh tranh vốn và quy mô sản xuất

Do đó, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của mọi nguồnlực, quyết định sự thành công hay thất bại của mọi doanh nghiệp

Các doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực đảmbảo về số lượng và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh Đây là cơ

sở để các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sảnphẩm, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường Như vậy công tác quản trịnguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các doanh nghiệp khai tháchết khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong bối cảnh đó, công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội luôn luôn chútrọng tới việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong từng giai đoạn xây

dựng và phát triển của mình, coi đây là yếu tố cơ bản đem lại sự thành công trongkinh doanh.

Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong những năm quacòn bộc lộ những tồn tại và hạn chế nhất định Trong quá trình thực tập tại công tyTNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội với mong muốn đóng góp suy nghĩ của mìnhvào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực em đã chọn đề tài:

“Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR HàNội ”

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Đưa ra phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhânlực tại công ty

Xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêucầu sản xuất kinh doanh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Thực trạng nguồn nhân lực của công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Quốc TếJAGUAR Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng các phương pháp như: phân tích, tổng hợp, thống kê đểtiến hành phân tích số liệu thực tế phản ánh thực trạng công tác quản trị nguồnnhân lực, từ đó đề xuất phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực của công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội

Ngoài mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì kết cấu của luận vănbao gồm ba chương:

Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHHQuốc Tế JAGUAR Hà Nội

Chương 3: Kiến nghị và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lựctại công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả năng củacác giác quan bao gồm cả khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như quanđiểm, niềm tin, nhân cách

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân cóvai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khácnhau

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thìquản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soátcác hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được cácmục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể hiểu quản trịnguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, độngviên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động củamột tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìnmột lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt sốlượng và chất lượng

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những

cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họnhư công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trongphạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động.Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vàodoanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ vàgiải quyết các vấn đề phát sinh

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

- Thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao tính hiệu quả của doanh nghiệp

- Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển vàcống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp cho họ gắn bó, tận tâm, trung thành vớidoanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quảnguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhân lực nhằmcủng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanhnghiệp để đạt mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triểnnhững hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng gópnhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo

cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động Không một hoạtđộng nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu nhân sự, quản trị nguồnnhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, quản trịnguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt độngsản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trênthị trường Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xuấtphát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chứcdoanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là mộttrong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nguồnnhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp.Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệpkhông quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều đượcthực hiện bởi con người.

1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp, khối lượng công việc quản trị nguồn nhân lực phụthuộc chủ yếu vào các yếu tố và điều kiện như: kỹ thuật, công nghệ, nhân lực, điềukiện kinh tế - chính trị xã hội, tư duy, tư tưởng của người quản lý Công tác quản trịnguồn nhân lực bao gồm nhiều nội dung phong phú và đa dạng Do giới hạn củabài viết em chỉ xin trình bày những nội dung chính có liên quan trực tiếp tới thựctrạng quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị thực tập

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảocho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệncông việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo cácbước sau đây:

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.

Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu

về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động (trực tiếp,gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao độngtoàn doanh nghiệp

Để đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp dựa vào việc thống kê,đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng

Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự

báo nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khảnăng Có thể xảy ra ba trường hợp sau :

Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng

Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu)

Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu)

Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch vàchương trình thích hợp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.

Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩmchất và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanhnghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biênchế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quảntrị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo và pháttriển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, kích thích người lao động…

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình cóphù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗigiai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

1.2.1.2 Phân tích công việc

Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trongdoanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Nội dung, trình tự phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó

xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, phânxưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt

để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trongphân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương đương nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thuthập, tuỳ theo từng loại công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sửdụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập phân tích công việc như: phỏngvấn, bản câu hỏi, quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Những thông tin thu thập để phân

tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông quachính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thựchiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.2.2 Tuyển dụng

1.2.2.1 Khái niệm

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và cókhả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhucầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứngđược

1.2.2.2 Vai trò của công tác tuyển dụng

Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là conngười, tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp Chính vì vậy, tuyển dụnglao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp.Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được nhữngcon người có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanhnghiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện cáccông việc

- Nhược điểm:

Người được tuyển dụng sẽ mất thời gian để thích ứng với môi trường làm việcmới, chưa hiểu rõ được mục tiêu và văn hoá của doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp thường xuyên tuyển dụng bên ngoài (nhất là trong đề bạt vàthăng chức) sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức vì họ sẽmất cơ hội thăng tiến

Nguồn tuyển dụng nội bộ

- Ưu điểm:

Nhân viên của doanh nghiệp đã đáp ứng được yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ

và được đào tạo thực tế tại doanh nghiệp

Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách lòng trung thành, đạo đức kinhdoanh, tinh thần thái độ làm việc

Nhân viên dễ tiếp cận công việc ngay thời gian đầu ở cương vị trách nhiệmmới, trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp, họ đã hiểu được mục tiêu chiếnlược của doanh nghiệp, do vậy có thể nhanh chóng thích nghi điều kiện làm việcmới, dễ dàng tìm ra cách thức đạt mục tiêu đề ra

Tuyển trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp tạo ra động lực thi đua rộng rãi giữacác nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, kích thích họ làm việc tích cực,sáng tạo trách nhiệm và hiệu quả hơn

- Nhược điểm:

Trường hợp tuyển nhân viên vào một chức vụ còn trống mà thực chất là thăngchức nội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lối mòn Tất cả theo cách thứccủa người lãnh đạo trước, người được thăng chức thường dập khuôn kiểu cũ, thiếusáng tạo Doanh nghiệp sẽ rất khó khăn vì tình trạng này nếu ở thời kỳ trì trệ

Sau mỗi lần thuyên chuyển, thăng chức trong doanh nghiệp có thể xuất hiệncác nhóm ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một vị trí nào

đó nhưng không được đề bạt tuyển chọn nên thường có tâm lý không phục lãnhđạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội bộ

1.2.2.4 Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp có thể khácnhau, tuỳ thuộc vào yêu cầu điều kiện của doanh nghiệp Một cách bài bản, tổngquát nhất quá trình này bao gồm 10 bước sau:

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.3.1 Khái niệm

Trên thế giới đã có rất nhiều học giả và quản trị gia đã đưa ra những quanniệm khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển, ta có thể khái quát lại trong cáckhái niệm sau:

- Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theochương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức, kĩnăng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức

- Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theokịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển Quá trình đàotạo đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điểnhình của phát triển

1.2.3.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giúp công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước côngviệc mới

Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho công nhân viên, giúp họ có thể đưacác thành tựu về công nghệ và kĩ thuật vào phục vụ doanh nghiệp

Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản lý phùhợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh doanh củanhà quản trị

Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn vớicác nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó màchính sách quản lí nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hoàn thiện

Hướng dẫn việc cho công nhân mới Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận việc(ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trình địnhhướng công việc cho công nhân viên mới

Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động

Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận.

Học viên có thể học cả kinh nghiệm xấu của người hướng dẫn và trở thànhmột thói quen xấu rất khó sửa về sau

Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất định vềphương pháp sư phạm của người hướng dẫn

Trường hợp người hướng dẫn nhận thấy học viên là một mối nguy hiểm đốivới công việc của họ thì sẽ thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không đầy đủ

- Các hình thức đào tạo:

+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ

+ Luân phiên thay đổi trong công việc

+ Kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc của một doanh nghiệp khác

Đào tạo ngoài nơi làm việc

- Ưu điểm:

Đội ngũ giảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có cácphương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất lượng đào tạo,hướng dẫn cao, học viên có thể vừa tăng năng lực công tác vừa tăng phương phápluận

Học viên thoát ly công việc trong thời gian đào tạo nên có điều kiện tiếp thutốt các kiến thức kỹ năng được truyền thụ

Học viên được đào tạo một nghề mới một cách bài bản, có hệ thống hoặc cóthể được trang bị kĩ năng và phương pháp mới tiên tiến, nâng cao thực sự năng lựclàm việc sau khoá học

- Nhược điểm:

Kinh phí đào tạo khá cao khiến các doanh nghiệp chỉ cử được một số ít nhânviên đi đào tạo do đó chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu đào tạo của doanhnghiệp

Trong thời gian đào tạo học viên cách ly công việc và không tạo ra sản phẩmcho doanh nghiệp nên có ảnh hưởng tiêu cực nhất định đến kết quả sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp

Học viên không được thực hành ngay các kiến thức, kĩ năng vào công việcnên hạn chế sự thành thạo kĩ năng và phương pháp làm việc, có đôi lúc, có nơi còn

có sự tách rời giữa học với hành

- Các hình thức đào tạo:

Đào tạo tại các trường lớp cạnh doanh nghiệp

1.2.4 Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động

1.2.4.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Khái niệm

Đánh giá năng lực thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá mộtcách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao độngtrong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đựợc xây dựng và thảo luận sự đánhgiá đó với người lao động

Ý nghĩa đánh giá năng lực thực hiện công việc:

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc phục vụ cho nhiều mục tiêu quản lý,

nó tác động trực tiếp tới cả người lao động và doanh nghiệp

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho các doanh nghiệp có cơ sở

để hoạch định tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc còn là cơ sở để động viên, khenthưởng, đề bạt hoặc kỷ luật người lao động, giúp các nhà quản trị trả lương mộtcách công bằng theo mức độ thành tích đóng góp cho doanh nghiệp của người laođộng

Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

1.2.4.2 Thù lao lao động

Khái niệm

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông quamối quan hệ thuê mướn giữa họ và doanh nghiệp

Cơ cấu của thù lao lao động bao gồm các thành phần: thù lao cơ bản, cáckhuyến khích tài chính, các phúc lợi, các yếu tố phi tài chính.

Các hình thức trả công:

- Hình thức trả công theo thời gian

Tiền công trả theo thời gian thường áp dụng cho các công việc sản xuất nhưngkhó định mức cụ thể, các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năngsuất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết bị hay các hoạt động sảnxuất thử

Ưu điểm của hình thức trả công theo thời gian là: đơn giản, dễ hiểu, dễ quản

lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và công nhân có thể tính toán tiền công mộtcách dễ dàng

Nhược điểm của hình thức này trả công này là tiền công mà công nhân nhậnđược không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ

Hình thức trả công theo thời gian bao gồm: Trả công theo thời gian giản đơn

và trả công theo thời gian có thưởng

Ưu điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến khích tàichính đối với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động vì tiềnlương mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm mà họ trực tiếpsản xuất ra Việc tính toán tiền công cũng đơn giản và có thể được giải thích dễdàng đối với người lao động.

Nhược điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có thể vì chạy theo sốlượng dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến đảm bảo chất lượng sảnphẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc thiết bị Nhiều trườnghợp người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi trình độ lành nghềcao vì khó vượt định mức

Các hình thức:

Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân:

Đơn giá cố định được tính theo công thức sau:

ĐG =

L Q

T: Mức thời gian (Tính theo giờ)

Tiền công của công nhân được tính theo công thức:

Li Q





, hoặc ĐG = 1

n i

ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm tập thể

Q: Mức sản lượng của cả nhóm

Li: Lương cấp bậc của công việc i

Ti: Mức thời gian của công việc bậc i

n: Số công việc trong tổ

L: Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ

T: Mức thời gian của sản phẩm

Tiền công của cả tổ được tính theo công thức:

TC = ĐG  Qtt

1.2.5 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quảnnguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó cómặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực

là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộcác biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả cáctrường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó Nếu không có quản trị nguồn nhânlực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khókhăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt.Việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo rađược một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vai tròcủa nhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhàquản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trịnguồn nhân lực đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ côngbằng nghiêm minh không để mất lòng ai.

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để tạo động lực cho từng ngườitrong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp

Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác độnglên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao độngchung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản chomỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng vớicông việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọingười biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việccủa mình

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là sắp đặt những người có tráchnhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân

sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môitrường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thờithu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghềngười lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cốgắng sẽ bị đào thải”

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh

nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH QUỐC TẾ JAGUAR HÀ NỘI 2.1 Khái quát chung về công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội

2.1.1 Thông tin chung về công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội

Tên giao dịch: JICH

Địa chỉ: Khu công nghiệp Tân Trường, xã Tân Trường, Huyện Cẩm Giàng,Tỉnh Hải Dương

Đại diện pháp luật: Yoshitaka Wakamatsu

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội

Cơ cấu tổ chức của công ty là mô hình cơ cấu tổ chức trực tiếp chức năng,trong đó giám đốc chỉ đạo trực tiếp hoạt động của các đơn vị trực thuộc như sau:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội

Nguồn: Phòng HCNS công ty TNHH Quốc Tế JAGUAR Hà Nội

• Chức năng của bộ phận

◊ Hội đồng quản trị

Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định,thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của đại hộiđồng cổ đông

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC