Quản trị nguồn nhân lực tại cảng hàng không quốc tế nội bài, tổng công ty cảng hàng không việt nam CTCP

Song để hoàn thành luận văn không chỉ bằng nỗ lực của bản thân mà tôi còn nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn, đóng góp nhiệt tình và quý báu của các thầy cô và một số cán bộ công tác tại Phò

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam - CTCP” là

công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Học viên

Nguyễn Hà Thanh

ii

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này là công trình nghiên cứu nghiêm túc của tôi trong một thời gian dài Song để hoàn thành luận văn không chỉ bằng nỗ lực của bản thân mà tôi còn nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn, đóng góp nhiệt tình và quý báu của các thầy

cô và một số cán bộ công tác tại Phòng Tổ chức nhân sự, Trung tâm đào tạo huấn luyện, Văn phòng Cảng hàng không quốc tế Nội Bài đã giúp tôi trang bị kiến thức, tạo môi trường và điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới Thầy PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Cảng HKQT Nội Bài, các đồng nghiệp tại các phòng, ban, trung tâm của Cảng HKQT Nội Bài đã giúp đỡ nhiệt tình cung cấp thông tin và nguồn tư liệu hữu ích để tôi có thể hoàn thành nhiệm vụ nghiên cứu của mình

Cuối cùng, tôi đặc biệt gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp tại cơ quan nơi tôi đang công tác đã tạo điều kiên, động viên, ủng hộ và giúp

đỡ tôi trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế, Đại học quốc gia Hà Nội

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Học viên

Nguyễn Hà Thanh

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Những đóng góp của luận văn 4

5 Kết cấu của luận văn: 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 9

1.2 Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp 13

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 13

1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 15

1.2.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30 2.1 Thiết kế nghiên cứu 30

2.2 Các phương pháp nghiên cứu 31

2.2.1 Các phương pháp thu thập số liệu 31

2.2.2 Các phương pháp xử lý số liệu 34

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI 36

iv

3.1 Giới thiệu chung về Cảng hàng không quốc tế Nội Bài 36

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Cảng hàng không quốc tế Nội Bài 36

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh 37

3.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức 39

3.1.4 Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2018 42

3.1.5 Khái quát về nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2018 47

3.2 Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài giai đoạn 2015 – 2018 49

3.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 49

3.2.2 Công tác phân tích công việc 51

3.2.3 Công tác tuyển dụng lao động 52

3.2.4 Công tác bố trí và sử dụng lao động 56

3.2.5 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 58

3.2.6 Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc 62

3.2.7 Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực 65

3.2.8 Tóm lại 66

3.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng HKQT Nội Bài – chi nhánh Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam 71

3.3.1 Những kết quả đã đạt được 71

3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 72

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI 75

4.1 Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Cảng hàng không quốc tế Nội Bài 75

4.1.1 Mục tiêu 75

4.1.2 Phương hướng 76

v

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Cảng hàng không

quốc tế Nội Bài 76

4.2.1 Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực 76

4.2.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 86

4.2.3 Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực 90

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤ LỤC 100

vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 ACV Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (Airports

Corporation of Vietnam)

2 ASEAN Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Bảng thống kê CN-CNV tham gia công tác Đđều tra về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài 32Bảng 3.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh, sản lượng người và hàng hóa thông qua cảng và thu nhập bình quân theo đầu người 42Bảng 3.2 Bảng tổng hợp số lượng CB-CNV của Cảng HKQT Nội Bài giai đoạn từ

2015 - 2018 47Bảng 3.3 Đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác hoạch định nguồn nhân lực 50Bảng 3.4 Đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác phân tích công việc 51Bảng 3.5 Số lượng cán bộ, nhân viên nghỉ hưu, nghỉ việc và nhu cầu tuyển mới của Cảng hàng không quốc tế Nội Bài giai đoạn 2015-2018 52Bảng 3.6 Đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác tuyển dụng lao động 55Bảng 3.7 Đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác bố trí và sử dụng lao động 57Bảng 3.8 Bảng tổng hợp số lượng CB-CNV được Cảng hàng không quốc tế Nội Bài tổ chức đào tạo giai đoạn 2015 – 2018 và tổng kinh phí đã chi trả cho việc đào tạo giai đoạn này 58Bảng 3.9 Bảng số liệu tổng hợp số lượng lượt đào tạo Cảng hàng không quốc tế Nội Bài đã thu được khi cung cấp dịch vụ ra bên ngoài 58Bảng 3.10 Đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 60Bảng 3.11 Đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương 63Bảng 3.12 Điểm trung bình của 27 câu hỏi về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng HKQT Nội Bài 66Bảng 4.1 Mẫu bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 78Bảng 4.2 Mẫu trắc nghiệm Kỹ năng công việc cho nhân viên văn phòng Cảng HKQT Nội Bài 84Bảng 4.3: Bảng đánh giá thành tích dành cho CBNV của Cảng HKQT Nội Bài 93

viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng 16

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn 30

Hình 3.1 Sơ đồ bộ máy của Cảng HKQT Nội Bài 39

Hình 3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 41

Hình 3.3 Quy trình tuyển dụng 54

Hình 3.4 So sánh các nội dung trong công tác hoạch định nguồn nhân lực của Cảng HKQT Nội Bài với điểm trung bình chung 67

Hình 3.5 So sánh các nội dung trong công tác phân tích công việc của Cảng HKQT Nội Bài với điểm trung bình chung 68

Hình 3.6 So sánh các nội dung trong công tác tuyển dụng lao động của Cảng HKQT Nội Bài với điểm trung bình chung 68

Hình 3.7 So sánh các nội dung trong công tác bố trí và sử dụng lao động của Cảng HKQT Nội Bài với điểm trung bình chung 69

Hình 3.8 So sánh các nội dung trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cảng HKQT Nội Bài với điểm trung bình chung 70

Hình 3.9 So sánh các nội dung trong công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương của Cảng HKQT Nội Bài với điểm trung bình chung 71

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện đại và toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng và nhất là chúng ta đang cận kề bắt đầu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (cách mạng 4.0) thì nguồn nhân lực là nhân tố cốt lõi và là mối quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp Bởi lẽ vai trò của nguồn nhân lực là yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại, vị thế, khả năng phát triển bền vững của một doanh nghiệp Nguồn nhân lực đang thực sự trở thành yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Hàng không là một ngành kinh tế đặc thù và đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế, chính trị của đất nước, cùng với các loại hình vận tải khác thiết lập huyết mạch kinh tế thúc đẩy phát triển nền kinh tế quốc dân, hỗ trợ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của các quốc gia và thế giới Cũng giống như các nước khác trên thế giới, ngành hàng không tại Việt Nam được xác định là ngành kinh tế - kỹ thuật thuộc kết cấu hạ tầng quan trọng của quốc gia, có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của xã hội và đất nước

Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài là sân bay của Thủ đô Hà Nội, có vị trí kinh tế, chính trị, địa lý hết sức quan trọng và thuận lợi, là điểm dừng chân cho các chặng bay từ Châu Âu, Nam Á sang Đông Nam Á, Đông Bắc Á và Châu Á – Thái Bình dương - vùng kinh tế đang phát triển đầy tiềm năng Mặt khác về khí hậu, nằm trong khu vực có khí hậu khá ôn hòa của khu vực miền Bắc, cùng với nhiều danh lam thắng cảnh đặc biệt hấp dẫn khách du lịch Đây vừa là tiềm năng cần đầu tư khai thác, vừa là một lợi thế rất lớn trong cạnh tranh với các sân bay trong khu vực nhằm từng bước đầu tư, xây dựng Cảng hàng không quốc tế Nội Bài thành một thương cảng, một trung tâm trung chuyển hàng không của khu vực và thế giới

Để thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ được giao, Cảng hàng không quốc tế Nội Bài luôn nhận thức được rằng ngoài những yếu tố về trang thiết bị kỹ thuật, cơ

sở hạ tầng, môi trường kinh doanh…yếu tố con người đóng vai trò quyết định làm nên thành công của Cảng hàng không quốc tế Nội Bài như hiện nay Chính vì vậy

2

hoạt động phát triển nguồn nhân lực luôn được đặc biệt quan tâm và đưa lên vị trí hàng đầu với phương châm lấy phát triển con người làm trung tâm, vừa coi đó là mục tiêu, vừa là động lực để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của Cảng hàng không quốc tế Nội Bài Cảng hàng không quốc tế Nội Bài luôn chú trọng đào tạo phát triển nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức, đủ các kiến thức, kỹ năng, tiêu chuẩn để tiếp cận, ứng dụng, vận hành công nghệ mới Đặc biệt chú trọng công tác nâng cao chất lượng nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu hội nhập ngày càng cao của các sân bay Việt Nam với hàng không thế giới

Xuất phát từ những lý do nêu trên, để góp phần nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực của Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, cần phải phân tích, đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện phát triển theo đúng mục tiêu chiến lược đã đề ra Nhận thức được tầm quan trong của vấn đề này, tác giả đã lựa chọn

đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, Tổng công

ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp

Câu hỏi nghiên cứu:

- Công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò như thế nào đối với tổ chức?

Công tác này gồm những nội dung gì?

- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài từ năm 2015 – 2018 như thế nào? Những ưu điểm và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài là gì?

- Để hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, cần đưa ra các giải pháp nào?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

2.1 Mục đích nghiên cứu

Đề tài tập trung làm rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài trong thời gian tiếp theo

3

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài từ năm 2015 – 2018, qua đó rút ra những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại, nguyên nhân của hạn chế và tồn tại đó

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài trong thời gian tiếp theo

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại Cảng hàng

không quốc tế Nội Bài, Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam - CTCP

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về thời gian: giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2018 (04 năm) Đây là giai

đoạn nhà ga hành khách T2 – Cảng hàng không quốc tế Nội Bài được đưa vào khai thác bắt đầu từ ngày 31/12/2014 với chiều dài 980 m, chiều cao 29 m, tổng diện tích mặt bằng 139.216 m2, công suất phục vụ 10 triệu hành khách/năm Đưa vào khai thác Nhà khách VIP A kể từ tháng 1/2015 có diện tích mặt bằng 3.100m2, có chức năng tiếp đón các đoàn lãnh đạo cấp cao của Việt Nam đi thăm các nước cũng như các đoàn lãnh đạo cao cấp của các nước trên thế giới đến thăm Việt Nam theo đúng nghi thức ngoại giao quốc tế Ngoài ra, nhà khách cũng là nơi đáp ứng nhu cầu tiếp đón khách của các tổ chức xã hội, tập đoàn kinh doanh cao cấp quốc tế khi qua Cảng hàng không quốc tế Nội Bài

- Về không gian: Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, Tổng công ty Cảng

hàng không Việt Nam – CTCP

- Về nội dung: Chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không

quốc tế Nội Bài

4

4 Những đóng góp của luận văn:

Đề tài Quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP có ý nghĩa thực tiễn trong việc hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới Đề tài này sẽ góp phần giúp cho Cảng HKQT Nội Bài xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng các mục tiêu chiến lược phát triển của một doanh nghiệp hàng không xứng tầm quốc tế như Cảng HKQT Nội Bài

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận văn gồm bốn chương như sau:

Chương 1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài

Chương 4 Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài

5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan c c công trình nghiên cứu

Nghiên cứu về quản trị NNL trong doanh nghiệp trước hết cần dựa trên cơ sở

lý luận quản trị NNL trong tổ chức nói chung và quản trị NNL trong doanh nghiệp nói riêng Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài quản trị NNL, hiện nay có rất nhiều đề tài đi sâu trong lĩnh vực này.Trong phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả xin được đưa ra một số nghiên cứu đặc trưng, nổi bật

và phù hợp với đề tài thực hiện luận văn của tác giả

n n n n c u n c n o

Qua nghiên cứu, phân tích về quản trị nguồn nhân lực tác giả thấy tài liệu nghiên cứu của nước ngoài như sau:

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) của tác giả John

M Ivancevich (2010) đều được đa số các chuyên gia quản trị nhân lực đồng ý rằng Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là một chức năng chiến lược, đóng một vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của công ty Quản trị nguồn nhân lực không còn là kiểu gây kiểm soát, gây khó chịu cho các đơn

vị hay nhân viên mà đây chính là cách quản trị NNL năng động trong cách lập biểu

đồ tiến trình chiến lược mà một doanh nghiệp cần phải thực hiện để giữ được ưu thế cạnh tranh, đạt năng suất và hiệu quả cao Cuốn sách cũng chỉ ra rằng các giám đốc hay những nhà quản trị luôn luôn đối mặt với những vấn đề, những thách thức và những quyết định nhân sự Đây là cuốn sách để nghiên cứu cũng như kích thích tư duy của người đọc trong khi vẫn liên tục cập nhật học thuyết và nguyên tắc về Quản trị NNL Trọng tâm cuốn sách xoanh quanh người lao động, và người lao động chính là nhân tố sống còn của các doanh nghiệp Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy cuốn sách này tập trung vào: Một là, các giám đốc và các lãnh đạo chịu trách nhiệm tối ưu hóa hoạt động và hành động đúng đạo đức; Hai là, các lao động (bao gồm các

kỹ sư, thư ký, lập trình viên máy tính, nhà thiết kế, thợ máy, nhà hóa học, giáo viên,

6

y tá…) thực thi công việc; và Ba là, các chuyên gia nhân sự tư vấn, giúp đỡ và hỗ trợ các giám đốc và những người lao động không thuộc cấp quản lý trong công việc của họ

Theo Kenneth Blanchard và Spence Johnson (1982) trong “Nhà quản trị một phút” (The one-minute manager) lại đưa ra những phát hiện mới nhất về tâm lý ứng xử Sách dường như mô tả một môi trường làm việc thuộc mô hình cũ, phân cấp

và phân biệt giới tính trong môi trường làm việc mang phong cách “Ông chủ và cấp dưới” Quan trọng hơn, ngày nay chúng ta có thể phân biệt giữa nhà quản lý đơn thuần và lãnh đạo – nếu lãnh đạo tạo nên thúc đẩy tinh thần thì nhà quản lý chỉ đơn thuần quản lý Tuy nhiên, người lãnh đạo thực sự, như ví dụ trên, sẽ cảm thấy khó làm được gì nếu không có một số kỹ năng quản lý con người căn bản Họ sẽ tìm cách tạo ra môi trường làm việc thoải mái ở đó mọi người có đủ thời gian cần có để theo đuổi các mục tiêu quan trọng Ý nghĩ tạo ra sự thoải mái là vì mỗi người biết chính xác vai trò của mình, có sự minh bạch và rõ ràng của mục tiêu

Employee Training and Development – đào tạo và phát triển nhân viên của tác giả Moe, R.A (2010) Cuốn sách đề cập đến đào tạo và phát triển nhân viên tạo

ra sự cân bằng giữa nghiên cứu và thực tiễn của công ty Nó cung cấp cho người đọc một nền tảng vững chắc trong các nguyên tắc cơ bản của đào tạo và phát triển như đánh giá nhu cầu, chuyển giao đào tạo, thiết kế môi trường học tập, phương pháp và đánh giá Cuốn sách được chia thành năm phần khác nhau Phần I tập trung vào bối cảnh đào tạo và phát triển trong đó gồm một chương dành cho đào tạo chiến lược Phần II bao gồm các nội dung liên quan đến các nguyên tắc cơ bản của việc thiết kế các chương trình đào tạo Phần III tập trung vào phương pháp đào tạo và phát triển gồm các chương dành cho các phương pháp đào tạo truyền thống, đào tạo trực tuyến và sử dụng công nghệ trong đào tạo, phát triển nhân viên và các vấn đề đặc biệt trong phát triển nhân viên, như quản lý đa dạng, lập kế hoạch kế nhiệm và chuẩn bị so sánh văn hóa Các chương trong phần IV bao gồm các vấn đề nghề nghiệp và cách thức các công ty quản lý sự nghiệp, cũng như những thách thức

“Tối đa hóa năng lực nhân viên” (The manager’s guide to maximizing employee potential) của Wiliam J Rothwell (2009): Bạn sẽ học được cách làm chủ

và thực hành việc quản lý người tài mỗi ngày Bạn sẽ khám phá ra cách thức những niềm tin của bạn về công việc và bản chất con người, cùng những hành vi hàng ngày của bạn ở nơi làm việc ảnh hưởng như thế nào đến khả năng và động lực để làm việc của nhân viên Có rất nhiều cuốn sách đã viết về việc nghệ thuật quản lý người tài nhưng chỉ một vài cuốn tập trung vào cách thức các nhà quản lý bận rộn

có thể kết hợp nhiệm vụ hết sức quan trọng của họ là phát hiện ra, phát triển, và giữ những người giỏi nhất vào trong công việc hàng ngày của họ

“Quản lý nhân sự” (Human Resource Management) của Robert L.Mathis và John H.Jackson (1997): Quyển sách cung cấp cái nhìn mới nhất về HRM và tác động của nó đến sự thành công của một doanh nghiệp Các nghiên cứu về nhân sự mới cùng sự pha trộn của hệ thống lý thuyết vững chắc và thực tiễn làm nổi bật các

xu hướng mới nổi làm thay đổi HRM Đây là nguồn kiến thức đáng tin cậy cho những giải pháp nhân sự để các chuyên gia nhân sự hiện tại hoặc trong tương lai luyện tập, trau dồi

“Tương Lai Của Nghề Quản Trị Nhân Sự” (The Future of Human Resource Management) của ba tác giả Mike Losey - Suse Meisinger - Dave Ulrich (2005) Các nhà lãnh đạo nhân sự cần phải dự đoán chính xác tương lai và cách thức mà những thay đổi đó ảnh hưởng đến trách nhiệm của họ Trong tập sách này, có thể sẽ

Phương pháp quản lý nhân sự trong công ty (Edward Pepppitt): Chẳng ngạc nhiên các ông chủ đang tìm cách để chăm sóc các nhân viên chủ chốt của họ Giữ lại nhân viên là chiến lược mà các ông chủ phải chấp nhận để: Nhận định được nhân viên chủ chốt; Xem xét các nhu cầu, động lực khác lạ của họ Chào mời một trọn gói có tầm cỡ, động viên, năng động và những chương trình khuyến khích họ ở lại Không một ông chủ nào tìm kiếm một sự giữ lại toàn bộ Hầu hết các trường hợp, điều này là một vấn đề nghiêm trọng như thay đổi toàn bộ Chính sự khéo léo mới cho phép một mức độ quản lý được về thay đổi nhân viên để đưa một luồng máu mới vào tổ chức trong lúc đó lại phải nổ lực để duy trì các lao động chủ chốt, những người tạo ra một sự khác biết và đưa lại hiệu quả theo yêu cầu của bạn Cuốn sách này giúp bạn nhận định được các lao động chủ chốt của bạn, và đặt ra các chiến lược sẽ cải thiện lớn lao cơ hội để giữ họ lại trong tổ chức của bạn

Đạt Được Sự Xuất Sắc Trong Quản Lý Nhân Sự (Edward E Lawler III và John W Boudreau) đây là nghiên cứu toàn quốc lần thứ tư của Trung tâm Nghiên cứu các Tổ chức Hiệu quả (CEO) về chức năng của nhân sự (HR) trong các tập đoàn lớn Đây là nghiên cứu dài hạn duy nhất về chức năng quan trọng này Như các nỗ lực trước đây, nó tập trung đánh giá liệu chức năng nhân sự có đang thay đổi không và tập trung đo lường hiệu quả của nó Nghiên cứu đặc biệt tập trung vào việc liệu chức năng nhân sự có đang thay đổi để trở thành một đối tác chiến lược hiệu quả hay không Nó cũng phân tích bằng cách nào các tổ chức có thể quản lí nguồn vốn nhân lực của họ một cách hiệu quả Công trình mới nhất này đối chiếu

dữ liệu từ các nghiên cứu trước đây đến dữ liệu thu thập được trong năm 2004 Kết quả cho thấy vài thay đổi quan trọng và chỉ ra nhân sự cần làm gì để trở nên hiệu

Ngoài ra, có thể kể đến một số cuốn sách như “Framing Human Resource Development: An Exploration Of Definitional Perspectives Utilising Discourse Analysis” - “Khung phát triển nguồn nhân lực: Một khám phá của việc sử dụng phối hợp các định nghĩa bằng phân tích diễn ngôn”, David McGuire và nghiên cứu

về bản thân khái niệm phát triển NNL (HRD); “Impact of Human Resource Development on Organisational Performance” – “Tác động của phát triển nguồn nhân lực lên hiệu năng của tổ chức” của Priyanka Rani và M.S Khan; “Human Resource Development and Organizational Performance in the Nigeria Liquefied Natural Gas Company Limited, Bonny” của Mba Okechukwu Agwu và Tonye Ogiriki; “The Effect of Human Resources Development on Organizational Productivity”- “Tác động của Phát triển nguồn nhân lực lên Năng suất của Tổ chức” của P.V.C Okoye và Raymond A Ezejiofor Các cuốn sách này đều cung cấp cho tác giả các kiến thức quý báu về cách quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả

1.1.2 n n n n c u tron n c

Trong cuốn “Quản trị nguồn nhân lực - Human Resource Management ” tái

bản lần thứ 8 có sửa chữa bổ sung do Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh phát hành của PGS.TS Trần Kim Dung có nói rằng để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là vấn đề khó khăn và là thử thách lớn nhất đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển mình nhanh như hiện nay Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, các nhà quản trị Việt Nam muốn lãnh đạo tốt công ty của mình phải

10

tự thay đổi quan điểm, lĩnh hội các phương pháp mới và các kỹ năng về quản trị con người Cuốn sách cung cấp các kiến thức quan trọng liên quan đến thu hút, đào tạo

và phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Nghiên cứu của hai tác giả Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân (2004)

trong cuốn sách “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam”: Một số vấn đề lý luận và

thực tiễn đã đưa ra những lý thuyết về công tác quản trị nhân sự tại các tổ chức doanh nghiệp, bao gồm các công việc mà một nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp phải đối mặt Nghiên cứu đưa ra thực trạng chung đối với ngành dân sự tại Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới, chỉ ra những khó khăn vướng mắc và tồn tại, dựa trên những tổ chức, doanh nghiệp được nghiên cứu

Luận án của Nguyễn Thành Vũ (2015) về “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang” Theo tác giả, có 09 yếu tố có khả năng tác động đến việc phát triển NNL của các doanh nghiệp may tại tỉnh Tiền Giang trong đó 04 yếu tố bên ngoài (gồm môi trường kinh

tế - văn hóa xã hội; chất lượng lao động cá nhân người lao động; giáo dục đào tạo

và pháp luật về lao động; chính sách hỗ trợ của Nhà nước về lao động) và 05 yếu tố bên trong (gồm tuyển dụng lao động; đào tạo và phát triển nghề nghiệp; phân tích

và đánh giá kết quả công việc; môi trường làm việc và quan hệ lao động; lương thưởng và phúc lợi) Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến sự phát triển NNL của các doanh nghiệp may tại Tiền Giang

Nghiên cứu của PGS TS Hà Văn Hội (2009) trong bài viết Văn hóa trong quản trị nhân lực đăng trên Tạp chí khoa học ĐHQGHN chỉ ra vai trò của việc xây dựng văn hóa trong vấn đề quản trị nhân lực Trong bối cảnh hiện nay, có rất nhiều yếu tố tham gia vào hệ thống quản lý kinh doanh như: vật chất, kinh tế, văn hóa, thông tin…nhưng yếu tố con người là không thể thay thế

Nguyễn Thị Hồng Cẩm (2011), luận án “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chế biến gỗ Việt Nam” Tác giả khảo sát 350 nhân viên

và sử dụng các yếu tố để đo lường như trí lực- trình độ học vấn, trình độ chuyên

Nghiên cứu trong cuốn Đề án phát triển đào tạo nguồn nhân lực hàng không

Việt Nam đến năm 2020 của Cục hàng không hàng không Việt Nam (2013): đề ra

những chính sách hoàn thiện bộ máy quản lý phát triển nguồn nhân lực, đổi mới phương pháp quản trị, nâng cao năng lực hiệu lực và hiệu quả của ngành Trong nghiên cứu cũng chỉ rõ phải có chính sách ưu tiên phát triển lực lượng lao động trẻ

có trình độ cao ở các chuyên ngành kinh tế, kỹ thuật đặc thù, đội ngũ cán bộ quản

lý, điều hành và cán bộ nghiên cứu khoa học hàng không Chỉ rõ chính sách phát triển nguồn nhân lực theo cơ cấu ngành nghề, vùng miền nhằm khắc phục tình trạng mất cân đối của lực lượng lao động chuyên ngành

Nghiên cứu trong Hội nghị đánh giá chất lượng đào tạo, huấn luyện, bồi

dưỡng cán bộ nhân viên và nhân viên hàng không của Cục hàng không Việt Nam

(2015) có chỉ ra rằng từ năm 1990 đến nay chính sách phát triển nguồn nhân lực của các đơn vị hàng không luôn được đặc biệt quan tâm Ví dụ như các doanh nghiệp đang từng bước đưa ra các chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh Nội dung của chính sách gắn chặt với yêu cầu khai thác và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo hài hòa về lợi ích giữa người lao động Chính sách hỗ trợ đào tạo của các doanh nghiệp đó là: lao động được tuyển dụng vào làm việc theo mục tiêu và kế hoạch định trước Các doanh nghiệp bỏ chi phí ra để đào tạo nghề nghiệp và kỹ năng làm việc, sau đó người lao động làm việc cho doanh nghiệp một thời gian nhất định theo cam kết của hai bên Nhiều năm qua chính sách này rất hiệu quả trong việc thu hút lao động đặc biệt là đội ngũ lao động đặc thù Ngoài ra trong Hội nghị còn chỉ ra một loạt các chính sách cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc quản trị nguồn nhân lực như: chính sách tự lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo thường xuyên của ngành, chính

Nhìn chung các công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị nguồn nhân lực hiên nay là rất lớn, trong đó nội dung phần lớn thể hiện các hầu hết các hoạt động chính về công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp khác nhau Các công trình đã chỉ ra và làm rõ được các nội dung liên quan đến quản lý nhân lực như các chỉ tiêu đánh giá, các yếu tố ảnh hưởng và các nội dung của quản lý nhân lực

Tuy nhiên đối với các nghiên cứu về ngành vận tải hàng không, đặc biệt là cách tiếp cận theo hướng quản trị kinh doanh thì các bài viết, nghiên cứu còn rất hạn chế, chưa có những công trình nghiên cứu mang tầm vĩ mô Tác giả sẽ kế thừa các công trình nghiên cứu trước đó về vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, kết hợp với những nghiên cứu trước đó về vấn đề nhân lực trong doanh nghiệp, kết hợp với những nghiên cứu và tìm tòi mới của bản thân, cùng với hiểu biết của tác giả về vấn đề quản trị nguồn nhân lực để từ đó đưa ra một cách nhìn toàn diện đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng HKQT Nội Bài và ngành hàng không nói chung

13

1.2 Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực tại c c doanh nghiệp

1.2.1 K á n ệm v va trò của quản trị n uồn n ân lực

1.2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Xuân Cầu (2012), nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực của con người được sử dụng để hoàn thành quá trình lao động sản xuất Đây được coi là sức lao động của con người, nguồn lực quý giá nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Như vậy, nhân lực là tất cả những lao động làm việc trong doanh nghiệp (tr.12)

Theo Trần Kim Dung (2018), quản trị nhân lực là khoa học quản lý con người dựa trên niềm tin rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất tới sự thành công và phát triển của doanh nghiệp (tr.23) Doanh nghiệp/ tổ chức chỉ có thể có được lợi thế cạnh tranh khi sử dụng nguồn nhân lực của mình hiệu quả Nhờ quản trị nhân lực, các nhà quản trị sẽ lựa chọn được những người có năng lực, kịp thời đưa ra các giải pháp tạo động lực để phát triển năng lực của họ

Từng quốc gia khác nhau sẽ có khái niệm và cách thức áp dụng quản trị NNL khác nhau Đối với Việt Nam, nơi trình độ công nghệ chưa phát triển cao, quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách, hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo, phát triển, duy trì con người để đạt được hiệu quả cao nhất cho cả cá nhân NLĐ và

tổ chức

1.2.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Theo Cục Hàng Không Việt Nam (2013), trong Đề án phát triển đào tạo

nguồn nhân lực hàng không Việt Nam đến năm 2020, nguồn nhân lực và quản trị

nguồn nhân lực có vai trò như sau:

NNL là nhân tố chủ đạo giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận NNL giúp đảm bảo các nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới tạo ra hàng hóa, dịch vụ, kiểm tra được quá trình kinh doanh Bên cạnh các nguồn lực như tài sản, trang thiết bị, tài chính, con người cũng là loại tài sản quan trọng bởi nếu không có con người, các nguồn lực trên không thể hoạt động hiệu quả

14

NNl là nguồn lực vô tận và nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách, doanh nghiệp sẽ thu được nhiều của cải vật chất, góp phần giúp cho xã hội ngày càng phát triển và đời sống của con người ngày càng được nâng cao

Việc nghiên cứu quản trị NNL có một số vai trò như:

Khi nghiên cứu quản trị NNL, các nhà quản trị sẽ có những biện pháp, kế hoạch để quản trị, sử dụng NNL của mình một cách hiệu quả Các nhà quản trị sẽ biết cách lập kế hoạch, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, phương pháp kiểm tra, đánh giá chính xác, Tuy nhiên, để làm được điều đó, trước tiên các nhà quản trị phải đảm bảo NNL tuyển dụng được là đúng và phải kết hợp nhiều biện pháp để kích thích nhân viên Do đó, nhà quản trị cần biết cách làm việc, hòa hợp, lôi kéo nhân viên tận tâm, tận lực cho mình

Nghiên cứu quản trị NNL cũng giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, tìm được tiếng nói chung, hiểu được nhu cầu của nhân viên, có các biện pháp đánh giá nhân viên chính xác, kích thích, lôi kéo nhân viên làm việc hết lòng cho mình, tránh các sai lầm trong tuyển dụng, sử dụng, phân công công việc Nhờ đó, hiệu quả của doanh nghiệp ngày được nâng cao và doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn

Quản trị NNL giúp doanh nghiệp sử dụng sức lao động hiệu quả nhất và từ

đó, giúp tăng năng suất lao động

Như vậy, quản trị NNL là một lĩnh vực quản trị của doanh nghiệp, một phương tiện để khai thác và sử dụng nguồn lực hiệu quả, đáp ứng nhu cầu phát triển

và hoàn thiện của tổ chức Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển nếu không tiến hành quản trị nhân lực Trong sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp đang hướng mình phát triển theo hướng tinh gọn, năng động, trong đó, con người là yếu tố quyết định Do đó, việc tìm đúng người, phù hợp với công việc được phân công sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng và nhanh chóng đạt được mục tiêu hơn

15

1.2.2 C c năn của quản trị n uồn n ân lực

1.2.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Chức năng này nhằm đảm bảo cung cấp đủ số lượng nhân viên có phẩm chất phù hợp với công việc cho doanh nghiệp Dựa vào kế hoạch kinh doanh, sản xuất, thực trạng sử dụng nhân viên để doanh nghiệp đưa ra quyết định tuyển đúng, đủ số

lượng người cần thiết (Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân, 2004, tr.32) Theo đó,

doanh nghiệp phải phân tích công việc để xem cần tuyển thêm bao nhiêu người và tiêu chuẩn cho từng vị trí như thế nào Doanh nghiệp có thể sử dụng kỹ năng tuyển dụng như phỏng vấn, trắc nghiệm Như vậy, chức năng thu hút NNL gồm các hoạt động như dự báo, hoạch định NNL, phân tích công việc, trắc nghiệm, phỏng vấn, lưu trữ, xử lý các thông tin của các ứng viên

1.2.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên có trình độ, kỹ năng chuyên môn cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và nhờ đó, người lao động sẽ có cơ hội phát huy hết khả năng của mình

(Nguyễn Thị Mai Phương, 2014, tr.43) Các doanh nghiệp thường sử dụng chương

trình hướng nghiệp, đào tạo cho những nhân viên mới, giúp họ làm quen với công việc Doanh nghiệp cũng cần xây dựng quy trình, kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cho NLĐ trong trường hợp nhu cầu sản xuất kinh doanh, quy trình kỹ thuật, công nghệ thay đổi Một số hoạt động của chức năng này gồm hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn

1.2.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Chức năng này nhằm duy trì và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả như khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, hết mình, có trách nhiệm, hoàn thành công việc với chất lượng cao Doanh nghiệp có thể thực hiện một số biện pháp như giao công việc có tính thử thách cao; cán bộ quản lý đánh giá, rút kinh nghiệm về mức độ hoàn thành của nhân viên; trả lương công bằng, xứng

16

đáng với công sức bỏ ra; khen thưởng kịp thời cho những nhân viên có thành tích tốt, có đóng góp lớn cho doanh nghiệp hay có sáng kiến, Do đó, doanh nghiệp phải chú trọng đển việc xây dựng hệ thống thang bảng lương; chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động một cách công khai, công bằng và thường xuyên Ngoài ra, xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, đoàn kết cũng cần phải đảm bảo để tạo một môi trường thoái mái, bầu không khí làm việc thân thiện, tích cực cho toàn thể nhân viên

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa c c yếu tố thành phần chức năng

Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2018, Trần Thị Kim Dung

Mô hình trên nhấn mạnh mối quan hệ qua lại giữa ba nhóm hoạt động chức năng Các chức năng này có mối quan hệ chặt chẽ, ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, cùng nhau phục vụ cho mục tiêu quản trị nhân lực

1.2.3 Nội dung của quản trị nguồn n ân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là tiến trình quản trị gồm phân tích nhu cầu NNL, dự kiến

số lượng, chất lượng về nhu cầu NNL cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp

trong từng giai đoạn khác nhau (Trần Thị Thu & Vũ Hoàng Ngân, 2013, tr.54)

Đào tạo phát triển NNL

Mục tiêu của quản trị NNL

Duy trì NNL

Thu hút nguồn nhân lực

17

Doanh nghiệp phải luôn đảm bảo có đủ hai nhóm NNL đó là NNL ngắn hạn và dài hạn Muốn làm tốt điều này, nhà quản trị phải học cách tuyển chọn nhân viên, xây dựng kế hoạch tuyển chọn, sắp xếp kế hoạch huấn luyện, đào tạo cụ thể để giúp NLĐ thực hiện các nhiệm vụ cụ thể tại thời điểm hiện tại cũng như tương lai Việc hoạch định tài nguyên NNL cần được áp dụng theo phương pháp tiếp cận hệ thống

mở để đảm bảo mối quan hệ giữa môi trường bên trong doanh nghiệp như mục tiêu sản xuất kinh doanh; số lượng nhân viên nghỉ việc, tuyển mới; hệt hống tổ chức quản lý doanh nghiệp; chính sách NNL, khen thưởng, đánh giá công việc, và các yếu tố bên ngoài như trình độ nhận thức chung của toàn xã hội, quan hệ cung – cầu trên thị trường lao động, điều kiện tự nhiên, đổi thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật,…

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước

sau (Nguyễn Thị Thanh Quý, 2016, tr.21):

* Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu

Để dự báo NNL, doanh nghiệp phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của mình, trong đó, doanh thu cần phải dự phòng đầu tiên, rồi đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp và sau đó mới đến lao động cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản xuất

Một số các yếu tố cần tính đến như kế hoạch kinh doanh của công ty, số lượng nhân viên nghỉ việc, số người cần tuyển mới, nguồn lực tài chính, nhan cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng dịch vụ hay kế hoạch mở rộng thị trường mới, Tuy nhiên, doanh nghiệp cần dự báo khả năng có sẵn về NNL có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm kiếm từ bên ngoài

* Đề ra các chính sách

Sau khi phân tích, đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty, doanh nghiệp sẽ phát hiện ra mình đang thiếu hay thừa NNL Do đó, tùy từng trường hợp, doanh nghiệp phải xây dựng các kế hoạch cụ thể Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng NNL theo nhu cầu, doanh nghiệp nên giữ nguyên NNL cũ hay cần sắp xếp lại Nếu thừa, doanh nghiệp sẽ có chính sách như thế nào và thực hiện các biện

18

pháp gì Cả hai trường hợp đều phải xử lý phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp,

để đảm bảo hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

* Thực hiện các kế hoạch

Nếu thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện sắp xếp lại NNL như thuyên chuyển, tuyển chọn thêm từ bên ngoài

Nếu thừa nhân viên, nhà quản trị có thể thực hiện thăng chức, thuyên chuyển

* Kiểm tra và đánh giá

Đánh giá phải được thực hiện thường xuyên để kiểm soát xem các kế hoạch

và chương trình thực hiện có phù hợp với mục tiêu đề ra không Nếu không phù hợp, cần có kế hoạch điều chỉnh Đánh giá cũng giúp nhà quản trị rút ra kinh nghiệm để thực hiện tốt hơn

1.2.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu, đánh giá các thông tin quan trọng một cách hệ thống liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức để làm

rõ bản chất của từng công việc (Nguyễn Thị Thanh Quý, 2016, tr.32)

Phân tích công việc sẽ giúp nhà quản trị biết được công việc cụ thể NLĐ đang đảm nhiệm, cách thức họ thực hiện; loại máy móc, thiết bị, công cụ đang được

sử dụng; mối quan hệ khi thực hiện; điều kiện thực hiện cụ thể; kiến thức, kỹ năng NLĐ cần để thực hiện công việc Như vậy, đây là quá trình xác định, ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể, giúp xác định sự khác biệt giữa công việc này với công việc khác

Một số tác dụng của phân tích công việc như sau (Nguyễn Thành Vũ, 2015,

tr.72):

Thứ nhất, phân tích công việc giúp cung cấp các thông tin liên quan đến nhân lực, máy móc Nhờ phân tích, nhà quản trị sẽ tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trogn doanh nghiệp, đánh giá đúng năng lực của nhân viên Việc này đặc biệt quan trọng đối với các daonh nghiệp đang muốn cải tổ, thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

19

Thứ hai, phân tích công việc giúp nhà quản trị xác định nội dung, chương trình đào tạo, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, trình độ để thực hiện tốt công việc

Thứ ba, phân tích công việc giúp đánh giá những yếu tố có hại cho sức khỏe, tạo cơ sở để đưa ra các giải pháp khắc phục, cung cấp trang thiết bị bảo hộ cần thiết cho NLĐ

Thứ tư, phân tích công việc làm cơ sở để tính toán thù lao, hiệu quả công việc, thành tích của NLĐ để có những biện pháp khen thưởng, đãi ngộ xứng đáng

Phân tích công việc gồm một số bước như sau (Hà Văn Hội, 2009, tr 43):

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn dựa trên sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Phân tích công việc dựa vào các phần việc quan trọng, chủ chốt để nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm khi phân tích các công việc tương tự

Bước 4: Sử dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Doanh nghiệp có thể sử dụng một hay nhiều phương pháp tùy vào yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp như phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy

đủ qua đánh giá của các nhân viên thực hiện công việc hoặc các cán bộ quản lý đảm nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Các phương pháp được sử dụng phân tích công việc gồm:

- Bảng câu hỏi: Đây là phương pháp hữu hiệu để thu thập thông tin Nhà quản trị phải chuẩn bị sẵn câu hỏi, gửi cho nhân viên Bảng câu hỏi gồm một số nội

20

dung như tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, nhiệm vụ, mục đích công việc, khối lượng,

số lượng sản phẩm, Tuy nhiên, phương pháp này không được các nhân viên thích thú vì họ mất nhiều thời gian trình bày chi tiết của công việc Hơn nữa, nhân viên và cán bộ quản lý không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi

- Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu cho các công việc chân tay như các công nhân trực tiếp sản xuất, mà không thể áp dụng cho công việc bằng trí óc Quan sát nơi làm việc giúp các nhà quản trị biết được chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin về điều kiện làm việc như máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu mà nhân viên sử dụng tron quá trình làm việc Tuy nhiên, phương pháp này sẽ không đạt hiệu quả cao vì nhân viên biết mình bị quan sát nên làm việc không thoải mái

- Phỏng vấn: Phỏng vấn được thực hiện với các cá nhân, nhóm nhân viên, nhà quản trị Phương pháp này rất hữu hiệu khi giúp nhà quản trị xây dựng tiêu chuẩn mẫu đề đánh giá năng lực thực hiện từng công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo, giá trị công việc Qua phỏng vấn, nhà quản trị sẽ ghi chép được nhiều thông tin về hoạt động, các mối quan hệ trong phân tích công việc mà không thể có được ở các phương pháp khác Tuy nhiên, người phỏng vấn có thể đưa ra các thông tin sai lệch, hay không muốn trả lời các câu hỏi, vì nghĩ rằng doanh nghiệp có

sự thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, Hơn nữa, phương pháp này sẽ tốn nhiều thời gian vì phải làm với từng nhân viên

- Phương pháp ghi chép nhật ký: Phương pháp này được thực hiện bằng cách ghi chép, mô tả các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ Tuy nhiên, nhân viên sẽ phóng đại tầm quan trọng của công việc mình làm và khó đảm bảo tính liên tục, nhất quán

- Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục có liên quan đến công việc Cá nhân đảm nhiệm công việc hoặc quản lý trực tiếp được yêu cầu xem các mục có áp dụng cho công việc cần kiểm tra hay không Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời

21

- Kết hợp các phương pháp: Sử dụng kết hợp các phương pháp sẽ giúp nhà quản trị phân tích công việc được đa dạng hơn, quan sát được nhiều nội dung hơn

và đạt được hiệu quả cao hơn

1.2.3.3 Công tác tuyển dụng lao động

Doanh nghiệp có thể tuyển dụng lao động qua 02 nguồn, đó là nguồn nội bộ

và nguồn bên ngoài (Hà Văn Hội, 2009, tr 43)

Nguồn nội bộ giúp khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng Các nhân viên này đã am hiểu về doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp, doanh nghiệp cũng có đầy đủ thông tin về nhân viên nên sẽ tiết kiệm chi phí tuyển dụng Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ không thu hút được các nhân tài bên ngoài doanh nghiệp và khiến các nhân viên cũ chai lỳ do thiếu sáng tạo, giữ nguyên phong cách làm việc

cũ

Nguồn bên ngoài là những người tự đến doanh nghiệp để xin việc; những người được trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; người quen của nhân viên công ty hay nhân viên của các hàng khác,

Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp tuyển chọn nguồn lao động bên ngoài như quảng cáo trên các phương tiện truyền thông; cử chuyên viên đến các trường đào tạo lựa chọn; thông qua cơ quan tuyển dụng; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp; nhờ nhân viên công ty giới thiệu,

Để đánh giá hiệu quả của tuyển dụng, cần dựa vào một số thông tin như: + Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng

+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển

+ Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển

+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng từ chối công việc ở một mức lương nhất định

+ Kết quả thực hiện công việc ở các công nhân mới tuyển

+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc

22

1.2.3.4 Công tác bố trí và sử dụng lao động

Phân công lao động là sự phân công công việc thành những phần việc khác

nhau theo số lượng, tỷ lệ nhất định, phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp (Hà

Văn Hội, 2009, tr 43) Nhờ bố trí, phân công lao động mà các nhân viên được làm

việc đúng khả năng và sở trường của mình

Phân công lao động chịu tác động của một số nhân tố như cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, cần chú ý các yếu tố trên khi tiến hành phân công lao động để phân công lao động hợp lý Phân công lao động hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng NNL hiệu quả, tiết kiệm chi phí lao động Dựa vào bản mô tả công việc, người quản trị xem xét, cân nhắc để

bố trí đúng người vào đúng việc và vào đúng thời điểm cần thiết Có như vậy, NNL mới được sử dụng hiệu quả

Việc bố trí, sắp xếp công việc thể hiện nghệ thuật của người quản trị, thể hiện sự tinh thế trong cách dùng người Sắp xếp, bố trí NNL đảm bảo phát huy năng lực, sở trường của họ sẽ giúp cho công việc được hoàn thành với chất lượng cao hơn và giúp doanh nghiệp phát triển Việc bố trí, sắp xếp lao động phải đảm bảo tránh dư thừa hay thiếu hụt NNL và phải giải quyết tốt bài toán NNL, đó là thừa về

số lượng nhưng thiếu về chất lượng Ngoài ra, nhà quản trị phải sắp xếp, kết hợp các ca làm việc cho từng bộ phận, từng cá nhân sao cho hiệu quả công việc đạt được hiệu quả cao nhất

Có một số cách thức bố trí, phân công lao động đó là:

Phân công lao động theo công nghệ là phân công công việc theo tính chất quy trình công nghệ Hình thức này cho phép xác định nhu cầu nhân viên theo nghề

để giúp nâng cao trình độ chuyên môn của NLĐ

Phân công lao động theo trình độ là cách phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc, từ đơn giản đến phức tạp Hình thức này có hiệu quả khi kèm cặp giữa những NLD để đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân

23

Phân công theo chức năng là phân chia công việc theo mối quan hệ chức năng mà họ đảm nhận Hình thức này cho phép xác định mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, tạo điều kiện cho NLĐ có chuyên môn hóa cao hơn

là làm các công việc phụ

Sử dụng, phân công lao động gồm một số công việc như:

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại NLĐ trong nội bộ để đảm bảo đưa đúng người vào đúng việc nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh, giúp các nhu cầu trưởng thành, phát triển cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Biên chế nội bộ gồm thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức và sa thải lao động

Thuyên chuyển là việc chuyển NLĐ từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác Thuyên chuyển có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không tự nguyện), hay do đề xuất từ phía người lao động (thuyên chuyển tự nguyện) Nếu xuất phát từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận; cắt giảm chi phí ở những bộ phận kinh doanh đang suy giảm; lấp các vị trí công việc còn trống vì các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng Xét về mặt thời gian, thuyên chuyển

có hai dạng là thuyên chuyển trong thời gian ngắn để điều hòa lao động, tận dụng lao động kịp thời và thuyên chuyển lâu dài để đáp ứng nhu cầu sản xuất, kinh doanh, để sửa chữa sai sót trong quá trình bố trí cán bộ, và để tận dụng năng lực của NLĐ

Sa thải lao động không phải là điều các nhà quản trị mong muốn Tuy nhiên, trong trường hợp bất khả kháng, doanh nghiệp vẫn phải thực hiện khi môi trường kinh doanh thay đổi Có các hình thức sa thải như nghỉ việc tạm thời, cho thuê nhân viên, giảm bớt giờ làm và nghỉ hưu sớm

1.2.3.5 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về lâu dài của một cá nhân, giúp cá nhân có thêm năng lực để thực hiện công việc Nhờ đào tạo, NLĐ có thêm hiểu biết, đổi mới phương thức, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và với đồng nghiệp, cấp trên

Đào tạo và phát triển NNL gồm những nội dung như:

+ Phân tích nhu cầu đào tạo: Gồm những công việc như:

Phân tích doanh nghiệp: DN thực hiện mục tiêu ở mức độ nào; các tiêu thức năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động… Nhờ đó, nhà quản trị sẽ xác định được những vấn đề cơ bản của DN và nhu cầu cần thiết đào tạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần xác định vị trí trống, cách thức chuẩn bị các ứng viên Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần có chương trình đào tạo Nếu tuyển ngoài, cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và vận dụng các biện pháp để tuyển được ứng viên như mong đợi

Phân tích tác nghiệp để biết nhân viên có kỹ năng gì để thực hiện tốt công việc qua việc xác định loại kỹ năng, hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được dùng trong xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc công việc mới được thực hiện lần đầu với nhân viên

Phân tích nhân viên để xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Loại phân tích này chú trọng đến năng lực, đặc tính cá nhân của nhân viên để xác định xem ai là người cần đào tạo và cần đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào

DN có thể áp dụng một số hình thức đào tạo như sau:

Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học tách khỏi việc thực hiện công việc thực tế Loại đào tạo này gồm tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học tại các trường, các bài giảng, hội nghị, hội thảo, thảo luận, đào tạo theo kiểu chương trình hóa có sự giúp đỡ của các phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

25

Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong

đó, người học học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc qua thực hiện công việc có sự giám sát của NLĐ lành nghề hơn Hình thức này gồm một số phương pháp như đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đào tạo theo kiểu học nghề bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm theo sự hướng dẫn của công nhân lành nghề một vài năm; được thực hiện các công việc thành thạo các kỹ năng của nghề

Kèm cặp và chỉ bảo thường được dùng để giúp các cán bộ quản lý và nhân viên giám sát học các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc trước mắt và tương lai qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp, đó là kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn và kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Luận chuyển, thuyên chuyển công việc là việc chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho họ những kinh nghiệm khi làm việc khác nhau Kinh nghiệm và kiến thức thu được sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện công việc cao hơn trong tương lai

Đào tạo ngoài công việc có thể tổ chức dưới các hình thức như:

Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: hình thức này được sử dụng cho các nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính chất đặc thù khi đào tạo bằng hình thức kèm cặp không thể đáp ứng được cả yêu cầu về số lượng và chất lượng Các

DN có thể tổ chức các lớp đào tạo với phương tiện, thiết bị học tập riêng Chương trình đào tạo của phương pháp này gồm lý thuyết và thực hành Trong đó lý thuyết

Các bài giảng, hội nghị, thảo luận: do DN tự tổ chức hoặc do một cơ sở bên ngoài tổ chức riêng hay kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa có sự giúp đỡ của máy tính: Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà nhiều doanh nghiệp hiện nay đang áp dụng Các chương trình theo phương pháp này được viết sẵn trên máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng nhiều kỹ năng mà không cần người dạy

Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn: Đây là hình thức đào tạo

kỹ năng qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như đĩa video, cassette, phim,… Hình thức này cũng không cần người dạy nhưng thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người dạy và người học

1.2.3.6 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương

Đánh giá quá trình thực hiện công việc là hoạt động cần thiết trong quản trị NNL giúp doanh nghiệp hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển NNL Đánh giá đúng khả năng, năng lực của NLĐ góp phần lớn vào thành công của

DN

Trình tự đánh giá quá trình thực hiện công việc gồm:

+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá như lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá, mối quan hệ của các yếu tố này với mục tiêu của doanh nghiệp Những công việc này có thể rút ra từ bản mô tả công việc DN có thể lựa chọn nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, tùy vào tình hình thực tế của DN như :

27

Phương pháp mức thang điểm hay phương thức mức thang điểm vẽ đồ thị Theo đó, đánh giá thực hiện công việc được ghi lại trên một thang điểm gồm các loại như xuất sắc, giỏi, trung bình,… Phương pháp này được sử dụng phổ biến vì đơn giản và đánh giá nhanh

Phương pháp xếp hạng: Đây là phương pháp đơn giản nhất Theo đó, người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Có hai phương pháp được ứng dụng trong phương pháp này đó là xếp hạng luân phiên và so sánh cặp

Phương pháp ghi chép – lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của NLĐ Những vụ việc có sai sót lớn, cần kiểm tra xe NLĐ đó đã khắc phục được chưa để có những trợ giúp giúp họ sữa chữa, giảm bớt sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

- Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

Để thực hiện bước này, trước tiên cần lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá phụ thuộc vào mục đích đánh giá Hơn nữa, dựa vào mục tiêu quản lý để lựa chọn các phương pháp, thiết kế các nội dung của từng phương pháp cho phù hợp Tiếp theo là lựa chọn người đánh giá, thông thường là người lãnh đạo Đây là người đánh giá thiết thực nhất Tuy nhiên, trong một số trường hợp có thể lựa chọn các nhân viên, cá nhân đánh giá Tuy nhiên, ý kiến đánh giá của lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo, có tính chất quyết định và các ý kiến khác đóng vai trò là tham khảo Chu kỳ đánh giá thường là 6 tháng hoặc 01 năm, tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Tuy nhiên, không nên kéo dài quá một năm và cũng không nên quá ngắn

1.2.3.7 Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực

28

Hoàng Ngân, 2004, tr.32) Tiền lương của NLĐ do hai bên thỏa thuận trong hợp

đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Một số yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương gồm môi trường bên trong DN như chính sách, văn hóa DN, cơ cấu tổ chức, khả năng tài chính và môi trường bên ngoài ND như thị trường lao động, chi phí sinh hoạt, tổ chức công đoàn, xã hội, nền kinh tế và pháp luật

DN có thể áp dụng một số hình thức trả lương như theo thời gian hay theo sản phẩm

* Công tác lương thưởng

Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương, cùng với tiền lương góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ Tiền thưởng cũng được coi là một trong các biện pháp khuyến khích có hiệu quả nhất đối với NLĐ kể cả vật chất và tinh thần Tiền thưởng gồm 03 nội dung đó là chỉ tiêu tiền thưởng; điều kiện thưởng và mức thưởng Chỉ tiêu thưởng gồm cả số lượng và chất lượng và các chỉ tiêu thưởng phải chính xác và cụ thể Điều kiện thưởng phải thỏa mãn theo quy định của DN Mức thưởng có thể bằng hiện vật cho cá nhân hay tập thể khi hoàn thành chỉ tiêu xét thưởng Mức thưởng cao hay thấp tùy thuộc vào tính chất, mức độ hoàn thành công việc Một số điều kiện thưởng như thưởng sáng kiến, năng suất lao động cao, chất lượng sản phẩm tốt, tiết kiệm vật tư, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,…

Nguồn tiền thưởng có thể từ quỹ lương chưa phân phối hết trong năm; quỹ phúc lợi; giá trị lãi do kết quả sản xuất kinh doanh tốt,…

* Công tác đề bạt

Đề bạt là hành động đưa NLĐ đảm nhiệm vị trí làm việc có uy tín, trách nhiệm, điều kiện, phụ cấp, tiền lương và cơ hội phát triển cao hơn DN có thể đề bạt ngang, bằng cách chuyển NLĐ từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến làm việc ở cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác hay đề bạt thẳng bằng cách chuyển NLĐ từ vị trí làm việc hiện tại tới vị trí cao hơn trong cùng bộ

30

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN

CỨU 2.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng HKQT Nội Bài được thực hiện theo quy trình nghiên cứu dưới đây:

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn

Nguồn: Tác giả thiết kế

Các biến quan sát được tham khảo từ các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp khác Chi tiết bảng hỏi và nội dung câu hỏi khảo sát được trình bày tại Phụ lục Tác giả sử dụng 05 mức độ để cho các đối tượng khảo sát chấm điểm, với mức độ từ 1 đến 5, cụ thể:

Nghiên cứu các khái niệm

Xây dựng phiếu khảo sát, khảo sát lần 1, điều chỉnh phiếu khảo sát, khảo sát