Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng agribank chi nhánh bắc hà nội

Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải cócông tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong các ngân hàng, cho nên em đã lựa chọn đề

LỜI NÓI ĐẦU

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “Mọi quản trị suy chocùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một

tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp haymột tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ mộtlĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Trongdoanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạtđộng quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷluật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trongnhững yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Đặc biệt làtrong ngành Ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càng có tiếng nóiquyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp

Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải cócông tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong

các ngân hàng, cho nên em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank Chi nhánh Bắc Hà Nội ”.

Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh Bắc Hà Nội, qua nghiên cứu côngtác quản trị nhân sự của công ty em thấy công tác này được công ty thực hiệntương đối tốt Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên Chi nhánh vẫncòn một số điểm hạn chế nhất định Vì thế cho nên em đã mạnh dạn đưa ramột số biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Chi nhánh

Đề tài của em gồm 3 chương:

Chương 1: Lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánhAgribank Bắc Hà Nội

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tạiChi nhánh

CHƯƠNG 1

LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

- Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức

hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức làtất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành viứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí

lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thunhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v… Trí lực là nguồn tiềmnăng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm,lòng tin , nhân cách v.v

- Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay khônghoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sựcủa nó- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứcòn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thểmua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vìvậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đốivới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệuquả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhânlực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiếtcho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra Đồng thời quản trị nguồn nhân

lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất

để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mụctiêu của doanh nghiệp, tạo điều kiện để phát triển không ngừng bản thânngười lao động Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệuquả nếu thiếu nhân sự, là nguyên nhân thành công hay thất bại trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triểntrên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanhnghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấuthành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sựthành bại của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lựckhông thể được của doanh nghiệp nên quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vựcquan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp Mặt khác, quản lýcác nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản

lý tốt nguồn nhân lực

Như vậy, có thể khẳng định rằng: quản trị nguồn nhân lực có vai trò tolớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bềsâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp

1.2 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực

Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trịnguồn nhân lực của doanh nghiệp nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từviệc đối phó với những thay đổi của doanh nghiệp, những biến động khôngngừng của thị trường lao động, những thay đổi của pháp luật lao động Do

đó, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực ngày nay cũng hết sức đa dạng,đòi hỏi luôn phải phát triển, đổi mới Quản trị nguồn nhân lực có ba chứcnăng chính là: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,duy trì nguồn nhân lực Do đó mà nó bao gồm những hoạt động chính sauđây:

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

 Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch địnhnguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạtđộng đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với phẩm chất, kỹ năng phùhợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

 Mục đích

Các mục tiêu cụ thể gồm:

- Thu hút được số nhân sự cần thiết theo yêu cầu với các kỹ năng chuyênmôn phù hợp

- Dự đoán được tiềm năng các vấn đề dư thừa hoặc thiếu nhân lực

- Phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn cao và linh hoạt

- Giảm thiểu sự phụ thuộc vào việc tuyển dụng bên ngoài khi thiếunguồn cung nhân lực do thiếu kỹ năng

- Cải tiến việc sử dụng nhân lực thông qua hệ thống công việc linh hoạt

- Lợi ích của việc hoạch định nguồn nhân lực:

+ Đảm bảo sử dụng tối ưu nguồn nhân lực và đầu tư vào sức mạnh củanguồn nhân lực

+ Dự báo các nhu cầu tương lai và cung cấp công cụ kiểm soát nguồncung ứng nhân lực

+ Dự báo việc dư thừa, số lao động dôi dư/ hoặc trình độ đã lạc hậu sovới sự phát triển của công việc

* Quá trình Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực có mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạchđịnh và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, nóbiến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực,nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy Hoạch định nguồn nhân lựcđược thực hiện qua các bước:

Hình 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Bước 1: Xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần xác định được một số câu trả lời cho những câu hỏi sau:

 Những hoạt động hiện tại và tương lai của doanh nghiệp,doanh nghiệp mong muốn đạt được mục tiêu gì?

 Cần phải thực hiện những hoạt động gì?

 Những dự án thay đổi trong hoạt động của doanh nghiệp để đạtđược mục tiêu của doanh nghiệp như quy mô, địa bàn kinh doanh,thời gian làm việc?

 Những năng lực và kỹ năng doanh nghiệp cần để đạt đượcmục tiêu?

 Doanh nghiệp sẽ sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào

và ở quy mô như thế nào?

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực trong và ngoài doanh nghiệp

Phân tích thực trạng nhân sự của doanh nghiệp thông qua việc trả lờinhững câu hỏi sau:

 Tại doanh nghiệp hiện có bao nhiêu người trong mỗi côngviệc?

 Trong thời gian tới, đối với mỗi công việc ước tính bao nhiêungười sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang những công

định và thực thi chiến lược nhân sự Phân

tích khoảng trống công việc

Dự báo nhu cầu

và nguồn cung ứng nhân lực Phân tích

thực trạng nguồn nhân lực trong

và ngoài doanh nghiệp

việc khác, và bao nhiêu người sẽ rời khỏi công việc của mình và tổchức đó?

 Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc?

 Hiệu quả của các giao dịch nguồn nhân sự?

 Cơ cấu tổ chức?

 Văn hóa doanh nghiệp?

 Đạo đức người lao động?

 Mức độ hiệu quả công việc?

 Đánh giá năng lực của nhân sự trước khi bố trí và sử dụng:

- Đánh giá về tư chất cá nhân như tính liêm khiết, sức chịu đựngcăng thẳng, khẳ năng đổi mới…

- Đánh giá về kỹ năng chuyên môn như tư duy kinh doanh, trình

độ chuyên môn nghề nghiệp, khả năng tiếp thu kiến thức mới, khảnăng ngoại ngữ

- Đánh giá về kỹ năng lãnh đạo và tổ chức như định hướng mụctiêu, khả năng quản trị nguồn nhân sự…

- Đánh giá về kỹ năng giao tiếp như khả năng biết lắng nghe, tinhthần cởi mở, tinh thần đồng đội

Bước 3: Dự báo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Dự báo nhu cầu được hiểu là quá trình ước tính tổng số lao động cần thiếttrong tương lai và năng lực cần có Xác định nhu cầu nguồn nhân lực củadoanh nghiệp, bao gồm:

 Số lượng: Cần bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

 Chất lượng: Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

 Thời gian: Khi nào thì cần?

Bước 4: Phân tích các khoảng trống công việc

Quy trình phân tích sự thiếu hụt hay còn gọi là các khoảng trống trongnhân sự là việc tập trung vào sự phân tích nguồn nhân lực còn thiếu khi thựchiện công việc (bao gồm cả số lượng và chất lượng nguồn nhân lực).

 Xác định sự thiếu hụt giữa cung và cầu về chất lượng và sốlượng

 Chia sự thiếu hụt thành hai loại:

+Điểm thất bại – những thiếu hụt khiến doanh nghiệp thất bạikhông đạt được mục tiêu kinh doanh Tại điểm thiếu hụt này,doanh nghiệp thiếu về chất lượng và số lượng nhân lực- hiện tạiđây là những yếu tố cần phải có của doanh nghiệp

+Điểm làm tổn thương – những thiếu hụt sẽ góp phần vào thànhcông của doanh nghiệp, không phương hại đến doanh nghiệp nếukhông chưa được xử lý Tại điểm thiếu hụt này, doanh nghiệpthiếu về chất lượng và số lượng nhân lực – những cái nếu có thì

sẽ tốt hợp cho doanh nghiệp

Bước 5:Hoạch định và thực thi chiến lược nguồn nhân lực

Kế hoạch thực thi chiến lược nguồn nhân sự thường bao gồm những nộidung chủ yếu sau đây:

 Kế hoạch tuyển dụng và lựa chọn nhân viên:

 Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên;

 Thực hiện tập sự cho nhân viên mới;

 Thuê lao động tạm thời;

 Tuyển dụng sinh viên còn đang đi học

 Kế hoạch duy trì nguồn nhân lực:

 Cơ hội phát triển nghề nghiệp;

 Phân công công việc linh hoạt;

 Thực hiên các chương trình ghi nhận đóng góp (ví dụ: traogiải thưởng 10 năm cống hiến);

 Khen thưởng, khuyến khích, động viên;

 Thuyên chuyển công tác

 Kế hoạch hiệu suất nguồn nhân lực:

 Các chương trình đào tạo trong và ngoài công việc;

 Bồi thường cho việc nghỉ hưu sớm;

 Quy hoạch đội ngũ cán bộ kế nhiệm

Để đảm bảo sự thành công trong việc thực chiến lược nguồn nhân lực, nhàquản trị cần có sự hỗ trợ từ lãnh đạo, các thông tin cần thiết, các nguồn hỗ trợkhác như tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất

Bước 6: Kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiện

Việc kiểm soát và đánh giá thực hiện chiến lược nguồn nhân sự giúp doanhnghiệp đảm bảo:

 Các chiến lược có hiệu lực

 Các chiến lược đang được thực thi theo kế hoạch

 Các chiến lược đang có ảnh hưởng như mong muốn

Khi đánh giá quá trình thực hiện cần phải:

 Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thựchiện kế hoạch

 Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó

 Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanhnghiệp cần phải triển khai các bước trong thực tế nhằm tìm kiếm nguồn nhânlực này để đảm bảo cung nguồn nhân lực khi cần

1.2.2 Thiết kế công việc

Tổng quan về thiết kế công việc

a Công việc là gì?

Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, các trách nhiệm hay chức năng mà

một người hay một nhóm người lao động phải đảm nhận trong một tổ chức

- Công việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một người hay mộtnhóm người lao động phải thực hiện

- Công việc là cơ sở để phân chia các chức năng, quyền hạn và tráchnhiệm cho từng người, từng nhóm người trong cùng một tổ chức

b Thiết kế công việc có nghĩa là gì?

Là một quá trình thu thập thông tin có liên quan đến một công việc mộtcách có hệ thống và minh bạch nhằm xác định được các nhiệm vụ của côngviệc đó

Các bước của quá trình thiết kế công việc: Phân tích công việc và Bản mô

tả công việc

 Phân tích công việc: Là việc tập hợp và chọn lựa những thông tin liên

quan (Dưới dạng viết hoặc nói ) để cho phép mọi người hiểu về vị trícông việc Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có

hệ thống các nhiệm vụ, những yêu cầu về nghề nghiệp, kỹ năng cầnthiết và các điều kiện để thực hiện có hiệu quả các công việc trong một

tổ chức

 Bản mô tả công việc: Tài liệu mô tả về mục đích công việc, mục tiêu,

trách nhiệm và phạm vi của một vị trí công việc

 Ý nghĩa của phân tích công việc.

Phân tích công việc là công cụ quản trị nguồn nhân sự cơ bản nhất, vì nó

là cơ sở để các nhà quản trị làm xây dựng bản mô tả công việc và bản mô tảtiêu chuẩn công việc Cơ sở những thông tin của hai bản này sẽ được các nhàquản trị nguồn nhân sự sử dụng để:

- Định hướng cho công việc tuyển dụng, lựa chọn, hoàn thiện việc bố trílao động cho đơn vị Xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trícông tác trong đơn vị, giúp người lao động nắm bắt được công việc mộtcách nhanh chóng Đây cũng là cơ sở cho việc trả lương công bằng

- Làm cơ sở cho việc bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác cho cán bộ, nhânviên trong đơn vị.

- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trìnhđào tạo

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc và hệ thống chức danh công việc

 Nguyên tắc cơ bản về xây dựng thiết kế bản mô tả công việc

Việc xây dựng bản mô tả công việc cần phải đảm bảo một số nguyên tắcsau đây:

• Không giả định (nhầm tưởng) rằng công việc trong tương lai giống côngviệc hiện nay hoặc công việc trong quá khứ Mục tiêu chính của mô tảcông việc là xác định kỹ năng nhiệm vụ, kỹ năng, khả năng và hiểu biết

sẽ cần thiết thực hiện công việc trong tương lai, vì vậy:

- Phải đặt việc xây dựng bản mô tả công việc trong bối cảnh côngviệc, tổ chức và môi trường sẽ thay đổi trong thời gian tới

- Đồng thời xác định sự thay đổi đó ảnh hưởng như thế nào đếncông việc hơn là việc mô tả công việc giống như trong quá khứ

• Không quá tập trung vào những nhiệm vụ và bổn phận thực hiện côngviệc, xác định những kiến thức và kỹ năng đó sẽ chịu tác dộng do sựthay đổi do công nghệ, kinh doanh và điều kiện môi trường

• Các vấn đề trong việc mô tả công việc phải rõ ràng, cách diễn đạt ngônngữ một cách xác thực, chính xác, đề phòng những hiểu lầm, xung đột

• Xác định rõ phạm vi thẩm quyền, bản chất của công việc

• Mô tả công việc phải cụ thể, cụ thể trong việc trình bày rõ

- Loại công việc;

- Mức độ phức tạp;

- Mức kĩ năng yêu cầu;

- Mức tiêu chuẩn hoá vấn đề;

- Phạm vi trách nhiệm của người lao động đối với mỗi giai đoạncông việc;

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng

và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuấtphát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung thay thế mà các giải pháp khác không thểđáp ứng được

Nội dung

Để có thể tuyển dụng được lao động thì cần có nguồn tuyển dụng.Nguồn tuyển dụng là nguồn cung cấp lao động có thể tuyển dụng cho doanhnghiệp Đó có thể là nguồn tuyển dụng bên trong hay bên ngoài doanhnghiệp

 Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp là các nguồn tuyển dụngchủ yếu sau:

- Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng,trung học chuyên nghiệp, dạy nghề, sinh viên tốt nghiệp hàng năm lànguồn tuyển dụng lớn, đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp

- Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân viên trong doanhnghiệp

- Tuyển nhân viên cũ của doanh nghiệp

- Tuyển nhân viên của doanh nghiệp khác

- Tuyển dụng những người chưa có việc làm, thất nghiệp

 Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp là nguồn tuyển dụng từchính người lao động của doanh nghiệp Ưu điểm của nguồn tuyểndụng bên trong doanh nghiệp là họ đã được đào tạo, đã làm quen côngviệc, hiểu rõ tình hình của doanh nghiệp Do đó không mất nhiều thờigian, chi phí đào tạo lại Quá trình tuyển dụng được thực hiện thôngqua 10 bước cơ bản:

Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai

Bố trí công việc

Ứng viên bị loại

Ứng viên bị loại

Đây là quá trình chuẩn bị cho tuyển dụng Doanh nghiệp trước khi tuyểndụng cần xem xét xem các tiêu chuẩn tuyển dụng có phù hợp quy định của phápluật Ngoài ra, cần xem xét các tuyên chuẩn khác như: các loại chứng chỉ vi tính,ngoại ngữ, sức khoẻ

- Thông báo tuyển dụng

Doanh nghiệp có thể dùng một số phương pháp để thông báo để thu hútứng viên đăng tuyển như: quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, đăngtuyển dụng trên các trung tâm việc làm Đây là công việc thu hút các ứngviên đến đăng ký để thi tuyển vào doanh nghiệp

-Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Sau khi các ứng viên đã nộp hồ sơ vào doanh nghiệp thì cần có quá trìnhthẩm định, xem xét hồ sơ Phòng tổ chức hành chính hay nhân sự sẽ xem xét

hồ sơ xem có đúng yêu cầu Đây cũng là khâu giảm bớt số lượng các ứngviên, giảm bớt quá trình thi tuyển sau này

- Phỏng vấn sơ bộ

Quá trình này nhằm làm giảm bớt số lượng ứng viên, sàng lọc các hồ sơ

có đủ tiêu chuẩn hơn nhằm làm giảm bớt những ứng viên không đủ tiêuchuẩn

- Kiểm tra trắc nghiệm

Mục tiêu là tìm ra các ứng viên xuất sắc Những bài kiểm tra trắcnghiệm thường được sử dụng để đánh giá ứng viên các kiến thức cơ bản, khảnăng ứng dụng thực tế, kiểm tra khả năng đặc biệt như đánh giá trí nhớ, mức

độ khéo léo, khả năng phản ứng

- Khám sức khoẻ

Ngoài việc khám trình độ chuyên môn, kinh nghiệm hay khả năng đặcbiệt thì doanh nghiệp cũng cần phải kiểm tra cả sức khoẻ của người lao động.Nếu người lao động có sức khoẻ yếu, không đủ sức lao động có thể làm ảnhhưởng tới quá trình làm việc sau này, làm giảm hiệu quả của công việc

- Ra quyết định tuyển dụng

Ra quyết định tuyển dụng là khâu quan trọng nhất trong cả quá trìnhtuyển dụng Quyết định tuyển dụng cần phải nói rõ vềchức vụ đảm nhiệm, lương bổng, thời gian thử việc

- Bố trí công việc

Sau khi được tuyển dụng chính thức, nhân viên mới sẽ được bổ nhiệm,

bố trí vào vị trí theo yêu cầu của công việc Các nhân viên mới sẽ được họcquy chế, nội quy của doanh nghiệp, được hướng dẫn làm quen với công việc

1.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực củanhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình

độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điềukiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Các doanhnghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới làmquen với công việc và hội nhập vào doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệplập các kế hoạch, thực hiện đào tạo, huấn luyện nhân viên mỗi khi có sự thayđổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật

Nhóm chức năng này gồm 2 hoạt động chính: đào tạo và phát triển Đàotạo và phát triển là những vấn đề rất quan trọng với doanh nghiệp Nó ảnhhưởng rất lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.2.4.1 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo: là quá trình tích luỹ các kỹ năng, quy tắc, khái niệm và thái độ

nghề nghiệp để làm việc tốt hơn Quá trình này thường diễn ra ở các trườngchuyên nghiệp: học viện, đại học

Còn tại doanh nghiệp, để đào tạo người lao động cần xác định nhu cầu đàotạo Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải xem đào tạo có cần thiết không,nếu cần thì cung cấp thông tin cần thiết cho việc thiết kế chương trình đào tạo.Việc đánh giá này bao gồm 3 cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tácnghiệp, phân tích nhân viên

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xây dựngchương trình đào tạo Các hình thức đào tạo mà doanh nghiệp có thể lựa chọn:

- Đào tạo tại nơi làm việc: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân phiênthay đổi công việc trong doanh nghiệp, kèm cặp hướng dẫn tại nơi làmviệc ở một doanh nghiệp khác

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: đào tạo tại các trường lớp cạnhdoanh nghiệp, đào tạo tại các trường đào tạo chuyên nghiệp

Hình thức đào tạo phụ thuộc vào tình hình từng doanh nghiệp, phụ thuộcvào chính sách, định hướng phát triển của doanh nghiệp đó Sau khi đã lựachọn hình thức đào tạo phù hợp doanh nghiệp, doanh nghiệp tiến hành cử cán

bộ nhân viên theo học các khoá đào tạo đó Cuối cùng, Sau khi kết thúc khoáhọc cần phải đánh giá lại kết quả đào tạo Việc đánh giá kết quả khoá học dựatrên 3 kênh: từ những người tổ chức và thực hiện khoá học, từ chính học viênkhoá học, từ các chuyên gia về đào tạo Việc đánh giá chất lượng khoa đàotạo giúp doanh nghiệp so sánh được những chi phí bỏ ra cho đào tạo và kếtqua thu được

1.2.4.2 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình hoàn thiện cho người lao động cáckiến thức, kỹ năng để theo kịp cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi

và phát triển

Đào tạo hay phát triển đều chú trọng vào công tác hoàn thiện các kỹnăng, kiến thức cho người lao động Tuy nhiên, khác với đào tạo, phát triểnchú trọng vào công việc trong tương lai trong khi đào tạo chú trọng vào côngviệc hiện tại.

Phát triển nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp có nguồn laođộng phù hợp với hoạt động trong tương lai của mình Nguồn nhân lực là vấn

đề cốt lõi để tạo sự khác biệt trong cạnh tranh với các doanh nghiệp kháctrong tương lai Do đó, công tác phát triển nguồn nhân lực cần được coi trọngnhư bao công tác khác của doanh nghiệp

1.2.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện là sự đánh giá có hệ thống và chính thứctình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh vớicác chỉ tiêu đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá năng lực thực hiện của người lao động là quá trình phức tạp,chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giáchủ quan của người đánh giá Vì vậy, để có thể giảm bớt sự ảnh hưởng đó,doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện củangười lao động một cách cụ thể Một hệ thống đánh giá năng lực thực hiệncần có 6 yêu cầu sau:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Đánh giá năng lực thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng, vì nó phục

vụ được nhiều mục tiêu quản lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động

và doanh nghiệp Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp

có cơ sở hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực Vì vậy, côngtác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động trong doanhnghiệp luôn luôn phải được xây dựng một cách có hệ thống.

1.2.6 Đãi ngộ lao động

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năngsuất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộtinh thần

Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việcnhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việcđược giao

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong

những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xãhội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của

họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp chotập thể của họ

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên

do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải

có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người cóthể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lươngtối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự côngbằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phầnmềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian thamgia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm.Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viênlàm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâuđòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảmbảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm làmang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạocủa người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gianlàm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của

họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kíchthích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhauthích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp,trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sungnhư: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đốivới nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhânviên tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồngthời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanhnghiệp …

 Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đadạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngàycàng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoảmãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng vànguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện đểcùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sáchđãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơnkích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặngcho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thưkhen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng đểbồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửachữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâmtrạng vui tươi thoải mái cho người lao động.

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thiđua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sángtạo của người lao động

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại một tổ chức

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp chịu ảnhhưởng của nhiều yếu tố Mỗi một yếu tố lại có những tác động khác nhau, cóthể tác động nhiều hoặc ít, tác động theo chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực.Chính vì thế mà mỗi doanh nghiệp khi xây dựng các chính sách quản trịnguồn nhân lực cho riêng mình thì cần phải hiểu được những yếu tố nào đangtác động tới hoạt động của công ty mình Ở đây có thể chia ra làm hai nhóm,

đó là nhóm yếu tố bên trong tổ chức và nhóm yếu tố bên ngoài tổ chức

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

- Bối cảnh kinh tế

Yếu tố đầu tiên ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chứcchính là bối cảnh kinh tế Có thể nói hoạt động về nhân sự của bất kì mộtcông ty nào cũng chịu ảnh hưởng khá lớn của tình hình kinh tế xung quanh.Khi nền kinh tế bất ổn, có chiều hướng đi xuống thì các chính sách nhân sựcủa doanh nghiệp vừa phải duy trì được đội ngũ lao động có trình độ và taynghề, lại vừa phải giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm việc, chonhân viên nghỉ việc, giảm các khoản tiền lương, phúc lợi Ngược lại, khi nềnkinh tế phát triển với tốc độ ngày càng cao thì tổ chức lại có nhu cầu pháttriển thêm nhiều lao động mới để mở rộng thêm quy mô hoạt động của doanhnghiệp mình Khung cảnh kinh tế tác động đến công tác quản lý nguồn nhânlực do đó mỗi công ty cần phải có các chính sách về nhân lực cho phù hợptrong điều kiện thay đổi của nền kinh tế

- Dân số

Yếu tố thứ hai ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực là dân số.Như chúng ta đã biết khi dân số của một quốc gia là dân số trẻ thì thị trườnglao động sẽ rất dồi dào, và nếu chất lượng lao động cao thì sẽ làm cho việcthực hiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đạt hiệu quảcao Bởi lẽ khi đó các công ty sẽ dễ dàng tuyển dụng được những người laođộng giỏi, đồng thời không phải mất nhiều chi phí để đào tạo họ Ngược lại,khi nguồn lao động khan hiếm, chất lượng thấp sẽ làm giảm hiệu quả trongviệc thực hiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực Cụ thể là nó làm chodoanh nghiệp khó tuyển dụng được người lao động, doanh nghiệp mất nhiềuchi phí hơn trong công tác đào tạo mà vẫn không thu được hiệu quả cao

- Khoa học kĩ thuật

Sự phát triển của khoa học kĩ thuật cũng tác động không nhỏ tới hoạt độngquản trị nguồn nhân lực Khi trình độ công nghệ ngày càng phát triển thì cácnhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình cho phù hợp với đà phát triển

đó Bởi lẽ khi khoa học thay đổi, một số công việc hay một số kĩ năng cũ sẽkhông còn phù hợp với tình hình hiện tại nữa, số lượng lao động giảm đinhưng chất lượng công việc lại yêu cầu cao hơn Do đó doanh nghiệp đưa ranhững chính sách quản trị nguồn nhân lực mới để đào tạo nguồn nhân lực củamình cho phù hợp hơn

- Đối thủ cạnh tranh

Yếu tố cuối cùng ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực chính là đối thủ cạnhtranh Trong một môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì cần phải hoàn thiện, nâng cao hơnnữa các chính sách về quản trị nguồn nhân sự cho phù hợp với tình hình với,

từ đó giúp tăng cao hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, không chỉ có sự cạnh tranh về sảnphẩm giữa các công ty mà còn cả sự cạnh tranh về nhân sự Bởi lẽ sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc không nhỏ vào nguồn nhân lực, vào

các chính sách quản trị nguồn nhân lực Do đó mỗi doanh nghiệp muốn giữgìn, duy trì, phát triển nguồn nhân lực của mình thì luôn luôn phải cải tiến cácchính sách nhân sự của mình cho thật là hợp lý, đúng đắn, trả cho người laođộng một mức lương thỏa đáng, phải có các chính sách thưởng, đãi ngộ thật làkịp thời Còn nến doanh nghiệp không có các chính sách đãi ngộ phù hợp sẽ

có thể dẫn tới tình trạng người lao động bỏ công ty đi sang làm việc cho công

ty đối thủ, làm giảm hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty

1.3.2 Các nhân tố bên trong tổ chức

- Đội ngũ nhân viên

Quản trị nguồn nhân lực là quản lý con người Do đó yếu tố quan trọng nhấttác động tới hoạt động này chính là đội ngũ công nhân viên của doanh nghiệp.Mỗi một người lao động có những đặc điểm riêng, họ khác nhau về năng lực,

về sở thích, nguyện vọng… Do đó với từng đối tượng cụ thể thì lại có nhữngchính sách nhân sự riêng, phù hợp với đối tượng đó

Cùng với sự thay đổi về thời gian thì nhu cầu và sở thích của mỗi người laođộng lại khác đi, làm ảnh hưởng rất lớn tới quản trị nguồn nhân lực Nó đòihỏi các chính sách nhân sự cũng phải thay đổi theo để phù hợp với tình hìnhthực tế

- Nhà quản lý

Yếu tố thứ hai cũng quan trọng không kém tác động tới hoạt động quản trịnguồn nhân lực là các nhà quản lý Bởi họ chính là những người để ra đườnglối, chính sách, phương hướng hoạt động của doanh nghiệp Thực tiễn đã chỉ

ra rằng nếu các nhà quản trị là những người giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, cótầm nhìn xa trông rộng, luôn luôn nắm rõ về tình hình thực hiện các chínhsách quản trị nguồn nhân sự tại doanh nghiệp mình, biết lắng nghe tâm tưnguyện vọng của nhân viên thì sẽ luôn đưa ra được những chính sách về quảntrị nguồn nhân sự hợp lý

- Mục tiêu của tổ chức

Đây là yếu tố thứ ba ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổchức Mỗi một doanh nghiệp khi sản xuất kinh doanh thì đều có những mụctiêu, định hướng phát triển của riêng mình Các nhà quản trị sẽ căn cứ vào sứmạng, mục đích hoạt động của riêng mình để đề ra những chính sách về quảntrị nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình.

- Triết lý quản trị nguồn nhân lực của tổ chức:

Với mỗi người lãnh đạo khác nhau thì những tư tưởng, quan điểm về cáchthức quản lý con người trong tổ chức cũng khác nhau Nói cách khác trongmỗi một doanh nghiệp khác nhau thì triết lý quản trị nguồn nhân lực cũngkhác nhau

Nếu như triết lý quản trị của doanh nghiệp là hướng về đội ngũ lao động, tôntrọng yêu mến người lao động thì hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổchức đó đều hướng tới việc nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho ngườilao động Và ngược lại nếu triết lý quản trị nguồn nhân lực của tổ chức lạikhông tin và đánh giá thấp con người thì việc quản trị nguồn nhân lực trong tổchức chỉ là để kiểm tra, kiểm soát họ từng giây phút, từng phút, buộc conngười phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục

- Các chính sách về quản trị nguồn nhân lực của tổ chức:

Yếu tố thứ tư ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực là các chính sách vềquản trị nguồn nhân lực của tổ chức Nếu như các chính sách đó được đưa radựa trên những căn cứ khoa học, phù hợp với tình hình hoạt động thực tiễncủa doanh nghiệp thì sẽ làm cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanhnghiệp rất có hiệu quả Còn nếu như đó là những chính sách không hợp lý,không phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp thì sẽ làm cho hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực không thể diễn ra suôn sẻ được

- Hoạt động công đoàn của tổ chức:

Nhân tố cuối cùng ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực là hoạtđộng công đoàn của tổ chức đó Cụ thể là khi hoạt động công đoàn trong tổchức có hiệu quả, thực sự quan tâm chăm lo sâu sắc tới đời sống cán bộ công

nhân viên thì sẽ làm cho người nhân viên thấy hạnh phúc trong lao động, từ

đó góp phần làm cho việc sử dụng, duy trì một lực lượng lao động làm việccho công ty được thực hiện dễ dàng hơn Nói cách khác là làm cho việc quảntrị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đó dễ dàng hơn, hiệu quả hơn

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

NGÂN HÀNG AGRIBANK CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu doanh nghiệp

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh

Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụngViệt Nam, đến nay, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn ViệtNam - Agribank là Ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo vàchủ lực trong phát triển kinh tếViệt Nam, đặc biệt là đầu tư cho nông nghiệp,nông dân, nông thôn

Ngân hàng Agribank chi nhánh Bắc Hà Nội là một trong 2564 chi nhánhcủa Ngân hàng Agribank Việt Nam

Tháng 5 năm 2001, Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triểnnông thôn Bắc Hà Nội chính thức bước chân vào thị trường tài chính, tiền tệViệt Nam Là chi nhánh ra đời đầu tiên theo chủ trương mở rộng mạng lướihoạt động của HĐQT Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn ViệtNam Để đứng vững và khẳng định vị thế của một chi nhánh ra đời hoạt độngkinh doanh trên địa bàn thành phố tập trung các nhà đầu tư tài chính lớn trongnước và quốc tế như thủ đô Hà Nội là một lợi thế lớn nhưng đồng thời lànhững thử thách trong cạnh tranh gay gắt của chi nhánh từ những ngày đầuthành lập

Với những suy tư trăn trở đó, Ban lãnh đạo chi nhánh đã tập trung sứcmạnh trí tuệ của tập thể đoàn kết, nhất trí định ra những hướng đi của riêngmình với mục tiêu “tăng trưởng ổn định, bền vững, hiệu quả” và “Vững bướccùng khách hàng trong cạnh tranh và hội nhập”

Ngày đầu thành lập chi nhánh chỉ có 36 cán bộ từ các Phòng, Ban trụ sởchính và từ các địa phương chuyển về, đến nay CNV, với sức trẻ năng động,

sáng tạo và trí tuệ của mình chi nhánh Ngân hàng Agribank Bắc Hà Nội đãtừng bước vượt qua mọi khó khăn, thử thách tự tin, đứng vững trên thươngtrường Mạnh dạn đi đầu áp dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại vào hoạt độngkinh doanh, là đơn vị đầu tiên áp dụng mô hình giao dịch một cửa và đã ápdụng thành công chương trình giao dịch IPCAS Thực hiện đa dạng hóa cácsản phẩm dịch vụ Ngân hàng, Chủ động nghiên cứu, áp dụng đưa ra thịtrường những sản phẩm tối ưu như: Đa dạng các hình thức huy động nguồnvốn, áp dụng thành công các loại hình nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh, thanhtoán quốc tế, các sản phẩm dịch vụ kế toán ngân quỹ, chuyển tiền, đặc biệt chinhánh đang triển khai phát hành các sản phẩm thẻ quốc tế tiện ích mangthương hiệu Agribank MasterCard, Agribank Visa,

Tên đầy đủ tiếng việt: Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triểnNông thôn Bắc Hà Nội

Tên viết tắt tiếng việt: Chi nhánh Agribank Bắc Hà Nội

Địa chỉ: 266 Đội Cấn, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội

ĐT: 043 762 7628

Fax: 043.7627636-37627637

2.1.2 Bộ máy quản lý, tổ chức, mục tiêu và phương châm hoạt động

đã đề ra chính sách kinh doanh: chất lượng, tăng trưởng bền vững, hiệu quả

an toàn Hiện nay, Agribank đã mở rộng cơ cấu khách hàng của mình Kháchhàng của Agribank không chỉ là các doanh nghiệp, các tổ chức tín dụng màcòn là các cá nhân trong nền kinh tế Đồng thời, để thực hiện được mục tiêu

đề ra, Agribank đã cam kết với khách hàng: cung cấp những sản phẩm, dịch

vụ ngân hàng có chất lượng cao, tiện ít nhất, chịu trách nhiệm cuối cùng vềsản phẩm dịch vụ đã cung cấp Đây chính là các định hướng để mọi hoạt độngcủa nhân viên trong Agribank Việt Nam thực hiện

PHÒNG KTNQ

PHÒNG KINH DOANH PHÒNG

KHPT

PHÒNG TTQT PHÒNG

TC-KT PHÒNG

KTKS NỘI

BỘ

PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM

ĐỐC

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNG GIAO DỊCH SỐ 6 PHÓNG

GIAO DỊCH

SỐ 5 PHÒNG

GIAO DỊCH

SỐ 4 PHÒNG

GIAO DỊCH

SỐ 3 PHÒNG

GIAO DỊCH

SỐ 2 PHÒNG

GIAO DỊCH

SỐ 1

 Phương châm hoạt động

Agribank có phương châm hoạt động rõ ràng, phù hợp mục tiêu đề ra:hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động, chia sẻ cơ hội-hợp tác thành công

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và các sản phẩm dịch vụ

Agribank hiện nay hoạt động trên nhiều lĩnh vực: tín dụng, tài chính, bảohiểm, đầu tư, chứng khoán Đồng thời cung cấp rất nhiều sản phẩm chokhách hàng:

- Ngân hàng: cung cấp đầy đủ, trọn gói các dịch vụ ngân hàng truyềnthống và hiện đại

- Bảo hiểm: bảo hiểm, tái bảo hiểm tất cả các loại hình nghiệp vụ bảohiểm phi nhân thọ

- Chứng khoán: môi giới chứng khoán, lưu ký chứng khoán, tư vấn đầu

tư (doanh nghiệp, cá nhân), bảo lãnh, phát hành, quản lý danh mục đầu tư

- Đầu tư tài chính: chứng khoán (trái phiếu, cổ phiếu), góp vốn thành lập

để đầu tư các dự án

Ngân hàng đang hoạt động ở nhiều lĩnh vực do đó thị trường cơ hội là rấtnhiều song thách thức cũng là không ít Để hoạt động có hiệu quả thì Ngânhàng cần đề ra các cách quản lý có hiệu quả

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Bắc Hà Nội

2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực tại Chi nhánh Bắc Hà Nội

Được thành lập từ năm 1988, trải qua 25 năm phát triển, Agribank hiệnnay đang là một ngân hàng lớn tại Việt Nam với một lực lượng nhân sự hùnghậu Agribank không chỉ có một đội ngũ nhân viên hùng hậu về số lượng màcòn cả về chất lượng

Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ nhân viên Agribank Bắc Hà Nội qua các năm

Đơn vị: Người

Trình độ

Số lượng Tỷ lệ

Số lượng Tỷ lệ

Số lượng Tỷ lệ

Tại chi nhánh Agribank Bắc Hà Nội, nếu như vào năm 2013, tổng số cán bộcông nhân viên của Ngân hàng chỉ có 238 người, thì sang tới năm 2014 con

số này là 327 (tăng 37.39%) Vào năm 2015 thì nhân sự của ngân hàng đạt

472 người (tăng 24.16%), thấp hơn so với mức tăng của năm 2014 Qua bảngtrên ta có thể thấy được số nhân viên có trình độ đại học chiếm một tỷ lệ khálớn trong tổng số nhân viên Điều này cho thấy ban lãnh đạo của ngân hàng

đã thấy được rằng muốn ngân hàng phát triển thì phải có đội ngũ nhân viêngiỏi có trình độ, nên ban lãnh đạo luôn tìm cách chiêu mộ những người tàigiỏi

Thực tiễn cho thấy ngành ngân hàng thường thu hút một số lượng lớn

nữ giới tham gia làm việc, và ở Agribank cũng không phải là ngoại lệ

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính ở Agribank qua các năm 2013-2015

Cán bộ nữ chiếm tới 2/3 tại Agribank (năm 2013 chiếm 64%, năm 2014chiếm 65%, năm 2015 chiếm 67%) Tỷ lệ tăng của lao động nữ qua các nămcũng luôn cao hơn so với tỷ lệ lao động nam Nếu như năm 2014, tỷ lệ tăngcủa lao động nam chỉ có 24,9% thì ở nữ con số này là 40% Sang tới năm

2015, tỷ lệ tăng của lao động nữ chỉ còn 27,9% nhưng vẫn cao hơn so với tỷ

lệ tăng 18% của nam Điều này là hoàn toàn phù hợp ở một đơn vị kinh doanhsản phẩm Ngân hàng

Đánh giá được tầm quan trọng của sức trẻ rất năng động, nhiệt huyết với côngviệc nên Agribank chi nhánh Bắc Hà Nội luôn muốn trẻ hóa đội ngũ lao độngcủa mình, thu hút nhiều hơn nữa những người trẻ tuổi làm việc và cống hiếncho ngân hàng

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Agribank Bắc Hà Nội năm 2013-2015

Đơn vị: Người

(Nguồn: Phòng Hành chính và nhân sự) Nhận xét:

Nhân lực trong ngân hàng có độ tuổi trung bình là trẻ, do đó phần lớn nhânviên của ngân hàng có thể đáp ứng được nhu cầu công việc hiện tại cũng nhưtrong tương lai khi có sự thay đổi về tính chất công việc

Qua tất cả những con số trên đây, ta có thể thấy rằng Agribank chinhánh Bắc Hà Nội có một lực lượng lao động trẻ khá lớn, không chỉ lớn về sốlượng mà cả về chất lượng

2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực

Đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực, Chi nhánh chưa lập bộphận có nhiệm vụ này Công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực tại Chinhánh chỉ được thực hiện khi cần thiết mà không được diễn ra thường xuyên.Mục đích của hoạch định nhân lực là xác định nhu cầu về nhân lực và hoạchđịnh các bước tiếp theo để đáp ứng những nhu cầu đó Đây là vấn đề quantrọng, nó ảnh hưởng tới số lượng cán bộ nhân viên, chất lượng cán bộ nhânviên của Chi nhánh trong tương lai

2.2.3 Thực trạng hoạt động phân tích công việc

Hiện nay, Chi nhánh Bắc Hà Nội đã xây dựng được nội dung, nhiệm vụcông việc cho từng phòng ban Các phòng ban ngoài chức năng nhiệm vụ cònđược xác định các trách nhiệm thực hiện, mối quan hệ với ban giám đốc điềuhành, với các phòng ban khác, trưởng phòng, phó phòng và cán bộ nhân viêncác phòng ban cũng được xác định nhiệm vụ quyền hạn một cách rõ ràng.Chi nhánh Bắc Hà Nội đã thực hiện tốt việc phân tích công việc cho từng vịtrí cụ thể trong tổ chức

Chi nhánh Bắc Hà Nội hiện có tất cả 6 phòng ban Mỗi phòng ban cóchức năng, nhiệm vụ riêng Tại mỗi phòng đều có trưởng, phó phòng, cán bộnhân viên

2.2.4 Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Trong những năm gần đây, do nhu cầu về mở rộng cơ cấu tổ chức nênnhu cầu tuyển dụng của Ngân hàng là rất lớn và ngày càng tăng lên Điều đóđược thể hiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.4 Số liệu về tuyển dụng của ngân hàng qua các năm

Chỉ tiêu

Số lượng (người)

Tỷ trọng ( %)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng

Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng nhu cầu tuyển dụng của ngân hàngtrong 3 năm gần đây là khá lớn và số lượng tuyển dụng thường không thayđổi nhiều lắm trong các năm Trong đó năm 2013, nhu cầu tuyển dụng là lớnnhất, 2685 nguời Sau đó tới năm 2015 là 2548 người, thấp nhất là năm 2014,ngân hàng chỉ có nhu cầu tuyển 2472 người.

Số lượng người chưa có hoặc có ít kinh nghiệm vẫn chiếm một tỷ lệ lớntrong số người được tuyển dụng, thông thường chiếm hơn 85% Cụ thể năm

2013, số người này chiếm 87,08%; sang tới năm 2014, tỷ lệ này còn cao hơnnữa, lên đến 90,1% Vào năm 2015, tỷ lệ này tuy có giảm đi so với năm 2014nhưng vẫn còn khá cao, 88,8% Điều này sẽ gây ra khó khăn cho ngân hàngtrong việc phải đào tạo lại cho họ những tất cả các kĩ năng liên quan tới côngviệc, đồng thời khả năng hòa nhập vào công việc của họ cũng lâu hơn so vớinhững người đã có kinh nghiệm rồi, dẫn đến hiệu suất lao động trong thờigian đầu không cao

Do yêu cầu công việc tại ngân hàng ngày càng đòi hỏi cao nên yêu cầu

về trình độ chuyên môn nghiệp vụ với các nhân viên cũng được nâng lên Vìvậy ngân hàng thường yêu cầu tuyển những người có bằng từ đại học trở lên

Số lượng những người được tuyển có bằng từ đại học trở lên thường chiếmkhoảng 80% những người được tuyển Cụ thể năm 2013, chiếm 81%; năm

2014 chiếm 79,78%; năm 2015 chiếm 82% Với một đội ngũ lao động chấtlượng cao như vậy sẽ góp phần tích cực vào hoạt động của ngân hàng

- Nâng cao được chất lượng đội ngũ lao động của ngân hàng, vì các nhânviên mới thường rất năng động, nhiệt tình, sáng tạo, chịu khó học hỏi trongcông việc

- Sự hài lòng của khách hàng với doanh nghiệp ngày càng tăng lên

- Khi có nhiều người mới được tuyển sẽ làm cho sự cạnh tranh trongcông việc giữa mọi người tăng lên, từ đó nâng cao được chất lượng công việc