Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại thanh tra sởgiao thông vận tải hà nội

Tác giả Phan Thủy Chi với luận án: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các trường Đại học khối Kinh tế của Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế 2008 đ

LỜI CAM ĐOAN

Sau quá trình nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng công tác đào tạo nguồn nhânlực tại Thanh tra Sở giao thông vận tải Hà Nội, tôi đã nghiên cứu và tập hợp các tài

liệu để hoàn thành Luận văn: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Thanh tra Sở Giao thông vận tải Hà Nội” dưới sự hướng dẫn của TS Phạm Thi Nhuận cùng các thầy cô Bộ môn Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Bách

Khoa Hà Nội

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình khoa học do chính tôi nghiêncứu và làm ra, các số liệu trong luận văn là hoàn toàn trung thực./

Tác gia

Tạ Ngọc Oanh

MỤC LỤC

Lời cam đoan 1

Mục lục 2

Danh mục các chữ viết tắt 4

Danh mục bang, biểu đồ, sơ đồ 5

MỞ ĐẦU 6

Chương 1: LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 11

1.1 Quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 11 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 14 1.2 Quan điểm về đào tạo nguồn nhân lực 14

1.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 14 1.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 16 1.2.3 Sự cần thiết của hoàn hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 16 1.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 18

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 18 1.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực 20 1.3.3 Triển khai đào tạo nguồn nhân lực 21 1.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực 23 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức 25

1.4.1 Các nhân tố chủ quan

25

1.4.2 Các nhân tố khách quan

27

1.5 Kinh nghiệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực của một số tổ chức 31

TIỂU KẾT CHƯƠNG I 38 Chương II: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA THANH TRA SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI HÀ NỘI 39

2.1 Giới thiệu khái quát về thanh tra, sở giao thông vận tải Hà Nội 39

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Thanh tra sở Giao thông vận tải Hà Nội

3.1 Giải pháp về chính sách và định hướng đào tạo nguồn nhân lực tại thanh tra sở giao thông vận tải Hà Nội 86

3.1.1 Mục tiêu, phương hướng

86

3.1.2 Giải pháp về kinh phí đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

87

3.2 Giải pháp về kinh phí đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

88

3.2.1 Kinh phí đào tạo

88

3.2.2 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

89

3.3 Giải pháp cụ thể trong hoạt động đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ

cho cán bộ, công chức 95

3.4 Một số giải pháp khác 97

3.4.1 Giải pháp hoàn thiện công tác quy hoạc cán bộ công chức 97 3.4.2 Nâng cao tinh thần và đạo đức, đẩy mạnh đấu tranh chống tham nhũng tiêu cực trong đội ngũ cán bộ, công chức 100

TIỂU KẾT CHƯƠNG III 102

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 103

Kết luận 103

Khuyến nghị 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC 108

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CNXH Chủ nghĩa xã hội

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Bang

Biểu đồ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Yếu tố con người luôn là trung tâm của mọi hoạt động, mọi lĩnh vực Đấtnước nào quan tâm và sử dụng con người đúng chỗ, đúng vị trí, đất nước đó sẽ pháttriển và sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước đó sẽ thành công.Không phải ngẫu nhiên mà trong chiến lược ổn định và phát triển kinh tế xã hội,

Đảng ta đã khẳng định: “…mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người” Chiến lược kinh tế - xã hội đặt con người vào vị trí trung

tâm, giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi tiềm năng của mỗi cá nhân, mỗi tập thểlao động và của cả cộng đồng dân tộc

Để cùng sánh vai với dân tộc phát triển trên thế giới trong thế kỷ mới với xuthế toàn cầu hóa chúng ta cần tiếp tục đẩy mạnh công cuộc đổi mới, phát huy nội lực,nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế Trong đó phải đặc biệt coi trọng tăng cường nănglực nội sinh, hoàn thiện và nâng cao chất lượng hiệu quả của công tác giáo dục-đàotạo để tạo ra nguồn nhân lực có đủ trình độ chuyên môn cao, có ky năng lành nghề,

có tinh thần trách nhiệm và giàu sức sáng tạo Giáo sư Tiến sĩ Lester C Thurow đã

nói: “ điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển là những con người mà công ty đang có ’’ Đây là một yêu cầu vô cùng cấp thiết dù chúng ta nhìn nhận nó trên một

bình diện một quốc gia hay từ góc độ - một tổ chức Nguồn nhân lực của tổ chức làtài sản vô giá của tổ chức, là yếu tố quan trọng để tổ chức đó phát triển

Nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, trong thờigian qua Thanh tra Sở Giao thông vận tải Hà Nội đã rất quan tâm cho công tác này

Thanh tra Sở Giao thông vận tải Hà Nội có một vị trí, vai trò quan trọngtrong quản lý nhà nước về Giao thông vận tải trên địa bàn Thành phố Hà Nội Biênchế Thanh tra Sở Giao thông vận tải Hà Nội là biên chế hành chính, bao gồm thanhtra viên và công chức thuộc các ngạch khác

Hiện nay, tuy đội ngũ cán bộ, công chức Thanh tra Sở Giao thông vận tải HàNội đã được bổ sung, tăng cường biên chế theo từng năm và thường xuyên đượcđào tạo, bồi dưỡng lý luận chính trị, quản lý nhà nước cũng như nghiệp vụ chuyênngành nhưng nhìn chung chất lượng đội ngũ cán bộ còn tồn tại những hạn chế, yếukém, chưa thực sự gắn với yêu cầu xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức chuyên

nghiệp, hiện đại, đáp ứng được các yêu cầu của nhiệm vụ trong thời kỳ đẩy mạnhcông nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế Do đó, việchoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Thanh tra Sở Giao thông vận tải HàNội là một yêu cầu cần thiết và có ý nghĩa quyết định trong giai đoạn hiện nay.

Để việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Thanh tra Sở GiaoThông vận tải Hà Nội có những đặc thù riêng như thế nào, gặp những khó khăn gì vẫnlà câu hỏi chưa có lời giải thích thỏa đáng Việc nghiên cứu về vấn đề này là rất cầnthiết, có ý nghĩa lý luận và thực tiễn khách quan, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay

Đặc biệt, cho đến nay chưa có công trình nào nghiên cứu, đánh giá một cáchđầy đủ về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Thanh tra Sở Giao Thông vận tải Hà

Nội Chính vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Thanh tra Sở Giao thông vận tải Hà Nội” làm luận văn Thạc sy

chuyên ngành quản trị kinh doanh của mình, qua đó góp phần giải quyết những vấn

đề còn tồn tại trong chất lượng cán bộ, công chức tại Thanh tra Sở Giao thông vậntải Hà Nội

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Làm rõ cơ sở khoa học về việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lựctại Thanh tra Sở Giao thông vận tải Hà Nội; Vận dụng lý luận để phân tích, đánh giáthực tế những ưu, nhược điểm về công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức Thanhtra Sở Giao thông vận tải Hà Nội thời gian qua; nguyên nhân của thực trạng Từ đó,

đề xuất một số giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũcán bộ công chức Thanh tra Sở Giao thông vận tải Hà Nội, đáp ứng được yêu cầu,nhiệm vụ trong tình hình mới

3 Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Đào tạo nguồn nhân lực đã được nhiều nhà nghiên cứu ở nhiều lĩnh vực khácnhau quan tâm Cho đến nay, đào tạo nguồn nhân lực đã được đề cập đến trongnhiều công trình khoa học của Nguyễn Minh Đường, Phan Văn Kha, Mai QuốcChánh, Phan Thủy Chi, Thang Văn Phúc, Phạm Quý Thọ Những công trìnhnghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực đã bao quát được nhiều yêu cầu trong vấn đềphát triển nguồn nhân lực, trong đó có thể kể đến một số công trình nghiên cứu tiêu

biểu sau:

* Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung

Trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực có một số công trình đáng chú ý như:

Luận án tiến sĩ: Đào tạo nguồn nhân lực phục vụ quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông thôn Việt Nam của Trần Thanh Bình (2003) đã nghiên cứu sâu về

công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Việt Nam, đồng thời cũng đã trình bày khá đầyđủ và chi tiết những vấn đề lý luận của các học giả trong và ngoài nước về đào tạo

nguồn nhân lực Tác giả Phan Thủy Chi với luận án: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các trường Đại học khối Kinh tế của Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế (2008) đã cung cấp cái nhìn khái quát về công

tác đào tạo nguồn nhân lực trong các trường Đại học khối Kinh tế Tuy nhiên, luậnán chưa đưa ra được những tiêu chí, phương pháp đánh giá công tác đào tạo nguồn

nhân lực ở từng lĩnh vực cụ thể Cuốn sách Đào tạo nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế (2006) của tác giả Nguyễn Minh Đường, Phan Văn Kha đã trình bày

rất chi tiết về cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực, và đưa ra một số giải pháp khá chitiết về đào tạo nhân lực đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa đất nước

Trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực có khá nhiều sách, bài giảng, bàitạp chí nghiên cứu về vấn đề này Tiêu biểu phải kể đến cuốn sách của tác giả Đỗ

Minh Cương và Nguyễn Thị Doan, Phát triển nguồn nhân lực giáo dục đại học Việt Nam, (2001); Cuốn sách Xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức đáp ứng đòi hỏi của Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa của dân, do dân, vì dân, của tác giả Thang

Văn Phúc, Nguyễn Minh Phương (2004) Ngoài đề cập đến thực trạng phát triểnnguồn nhân lực tại các cơ quan, các công trình đã đề cập đến những vấn đề lý luậncủa phát triển nguồn nhân lực

* Về Thanh tra sở Giao thông vận tải Hà Nội

Cho đến nay chưa có một công trình nào nghiên cứu toàn diện về nguồnnhân lực của Thanh tra sở giao thông Vận tải Hà Nội nói chung và đào tạo, pháttriển nguồn nhân lực nói riêng Hiện nay, để đánh giá về nguồn nhân lực của Thanhtra sở giao thông vận tải Hà Nội chỉ dựa vào các báo cáo cán bộ công chức hàng

năm của sở và một số đề án như: Đề án Tăng cường biên chế, trang thiết bị cho lực lượng Thanh tra GTVT, Hà Nội; Báo cáo: Hội nghị cán bộ, công chức Thanh tra Sở GTVT Hà Nội năm 2013

Có thể nói, những nghiên cứu, đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tạithanh tra sở giao thông Vận tải Hà Nội còn rất ít được quan tâm nghiên cứu Do đó,thực hiện đề tài này tôi mong muốn góp phần tìm hiểu, đánh giá một trong nhữnglĩnh vực rất quan trọng đối với sự phát triển của Sở Thanh tra GTVT nói riêng cũngnhư sự phát triển của đất nước nói chung

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Thanh tra Sở

Giao thông vận tải Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu: Nguồn nhân lực của Thanh tra Sở Giao thông vận tải

Hà Nội từ năm 2010 đến 2014

5 Phương pháp nghiên cứu

- Luận văn dựa trên cơ sở điều tra nhu cầu định tính trên cơ sở thu thập dữliệu thứ cấp về quan điểm của Đảng và Nhà nước về đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cánbộ, công chức, xây dựng nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa

- Phương pháp điều tra xã hội học (điều tra phiếu)

- Kết hợp các phương pháp nghiên cứu cụ thể như: phân tích, thống kê, tổnghợp, so sánh đối chiếu, đánh giá để làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu

- Hồi cứu tài liệu: các văn bản quy phạm pháp luật, các văn bản chỉ đạo củaChính phủ, UBND Thành phố Hà Nội, của ngành; các tài liệu, đề tài, công trìnhnghiên cứu khoa học đã công bố có liên quan

6 Đóng góp của luận văn

Luận văn góp phần hệ thống hoá lý luận cơ bản xây dựng chiến lược; quản lýnguồn nhân lực tại cơ quan nhà nước; phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lựcvà các chính sách nguồn nhân lực của Thanh tra sở Giao thông vận tải Hà Nội; nêulên những thành quả, tồn tại và nguyên nhân của nó; những vấn đề đặt ra cần phảitiếp tục giải quyết

Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp chiến lượcnhằm đảm bảo nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu phát triển của Sở GiaoThông vận tải Hà Nội nói chung và Thanh Tra sở nói riêng.

- Qua Phân tích, đánh giá thực trạng, rút ra những điểm mạnh; những hạnchế và nguyên nhân của thực trạng Từ đó, làm tiền đề để xây dựng và hoàn thiệnđội ngũ cán bộ, công chức Thanh tra Sở Giao thông vận tải Hà Nội, đáp ứng yêucầu của nền kinh tế trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

- Làm rõ và đưa ra quan điểm, phương pháp tuyển dụng, sử dụng, quy hoạch,đào tạo và những giải pháp, kiến nghị hoàn thiện đội ngũ cán bộ, công chức Thanhtra Sở Giao thông vận tải Hà Nội

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đượckết cấu thành 3 chương:

- Chương I: Lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức.

- Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Thanh tra Sở

Giao thông vận tải Hà Nội

- Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn

nhân lực của Thanh tra Sở Giao thông vận tải Hà Nội

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.1.Quan trị nguồn nhân lực

1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người và nguồn lực nàygồm thể lực và trí lực Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sứcvóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống thu nhập, chế độ ăn uống, chế độlàm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếpthu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách củatừng con người

Theo đại từ điển kinh tế thị trường thì nhân lực còn được hiểu là toàn bộ cáckhả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá tŕnh laođộng sản xuất [38, tr 1063] Nó cũng được xem là sức lao động của con người - mộtnguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của doanh nghiệp

Theo TS Đỗ Minh Cương và PGS.TS Nguyễn Thị Doan “Nhân lực là nhữngcá nhân có nhân cách, có khả năng lao động sản xuất” [8, tr 22]

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những lao động làm việctrong doanh nghiệp Bất cứ doanh nghiệp nào cũng được hình thành bởi các thànhviên là con người hay nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của mộtdoanh nghiệp bao gồm các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhautheo những mục tiêu nhất định

Từ các khái niệm và phân tích nêu trên có thể đưa ra khái niệm tổng quát vềnhân lực: Nhân lực là cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình laođộng là tổng thể các yếu tố về thể chất được huy động vào quá trình lao động

* Nguồn nhân lực (NNL)

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hayNNL của nó Do đó, có thể nói NNL của tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu làNNL của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực

Việc xem xét yếu tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản cho sự pháttriển kinh tế - xã hội đã hình thành khái niệm mới về NNL với nhiều cách đánh giákhác nhau, xét trên 2 góc độ:

- Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người được đề cập đếnvới tư cách là lực lượng sản xất chủ yếu, là phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch

vụ, được xem xét là lực lượng cơ bản nhất của xã hội, việc cung cấp đầy đủ và kịpthời lực lượng lao động theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảmbảo tốc độ tăng trưởng sản xuất và dịch vụ

- Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước hết làyếu tố của quá tình sản xuất, một phượng tiện để phát triển kinh tế, xã hội Lý luận

về con người xem xét con người từ quan điểm nhu cầu về các nguồn cho sự pháttriển kinh tế

Theo cách nghiên cứu trên, ngân hàng Thế giới (WB) cho rằng: Nguồn nhânlực là toàn bộ vốn người (thể lực, trí lực, ky năng nghề nghiệp, …) mà mỗi cá nhânsở hữu, nó được coi như một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khácnhư tiền, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… đầu tư cho con người giữ vị trí trungtâm và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quantrọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội Vai trò đó bắt nguồn từ vị trí của conngười trong sự phát triển của thế giới hiện đại “con người đứng ở trung tâm sự pháttriển [33, tr 56], là tác nhân và mục đích của sự phát triển”

Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc đưa ra khái niệm: Nguồnnhân lực là tất cả những kiến thức, ky năng, năng lực của con người có quan hệ tớisự phát triển của đất nước Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầngxã hội – kinh tế

Ngày nay, Nguồn nhân lực được đánh giá là sức mạnh của quốc gia, giữ vaitrò đặc biệt quan trọng trong cơ cấu các yêu tố phát triển kinh tế, nguồn nhân lực trởthành công cụ cơ bản để điều hành sự phát triển kinh tế - xã hội, con người đượcxem là tài nguyên đặc biệt, là loại vố quý giá nhất và góp vai trò quyết định nhấtđến phát triển và thịnh vượng

Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần

là lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một sự tổng hợp đa phức gồm nhiều yếu tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc… gắn với sự tác động của môi trường đối với lực lượng lao động đó.

Các định nghĩa trên tuy khác nhau về cách xác định quy mô nguồn nhân lựcnhưng có chung một ý nghĩa đó là nói lên khả năng lao động của xã hội Theo cáckhái niệm trên nguồn nhân lực được xác định dựa trên quy mô dân số, cơ cấu độtuổi, giới tính và sự phân bố theo khu vực, vùng lãnh thổ của dân số Riêng đối vớinguồn lao động thì số lượng còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố có tính chất xã hội như:

+ Trình độ phát triển giáo dục đào tạo, nếu cá nhân có điều kiện học tập thìhọ sẽ ở lại học tập và duy trì thời gian lâu hơn là việc học xong phổ thông rồi thamgia ngay vào thị trường lao động – đây là sự đánh đổi giữa số lượng và chất lượngnguồn lao động;

+ Mức sinh đẻ quyết định số người tham gia vào nguồn lao động của phụ nữ,khi mức sinh đẻ thấp thì tỷ lệ phụ nữ tham gia vào thị trường lao động cao hơn,ngược lại khi tỉ lệ sinh đẻ cao thì số phụ nữ tham gia vào thị trường lao động thấphơn

+ Trình độ xã hội hóa các dịch vụ phục vụ đời sống và sự phát triển kinh tếxã hội, dịch vụ phục vụ đời sống cao thì người lao động tham gia nhiều hơn và từ

đó tăng tỷ lệ nguồn lao động trên thị trường lao động

+ Mức thu nhập và nguồn thu nhập: Đây là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đếnnguồn lao động và quy mô nguồn lao động bởi khi có mức thu nhập cao, nguồn thunhập ổn định đảm bảo và thỏa mãn mọi nhu cầu cá nhân, gia đình thì một bộ phậnngười lao động sẽ tích cực hơn trong công việc hơn trong việc tham gia lao động đểnâng cao chất lượng cuộc sống, còn một bộ phận khác không tham gia lao động bởihọ thỏa mãn với hiện tại;

Nguồn nhân lực không chỉ được xem xét dưới góc độ số lượng mà còn xétđến khía cạnh chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là một khái niệm tổng hợp, bao gồm những nétđặc trưng về trạng thái thể lực, trí lực và tâm lực, nó thể hiện trạng thái nhất định

của nguồn nhân lực với tư cách vừa là một khác thể vật chất đặc biệt, vừa là chủ thểcủa mọi hoạt động kinh tế và các quan hệ xã hội khác

1.1.2 Khái niệm quản tri nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề

cơ bản “quản trị” và “nhân lực” Khái niệm về “Quản trị nguồn nhân lực” được mộtsố nhà nghiên cứu định nghĩa như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển , động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2009).

“Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ và an toàn lao động và tương quan lao động, ” (Lưu Trường Văn, 2008)

Như vậy, có thể nói Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động đượchoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Nhân lực của một tổchức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liênkết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân lực khác với các nguồn lực kháccủa tổ chức do chính bản thân của con người

1.2 Quan điểm về đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị những kiến thức nhất định vềchuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhận một nghề nào

đó, hay để làm tốt hơn một công việc nào đó hoặc để làm những công việc kháctrong tương lai

Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vicông việc trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ công việc mới dựa trên

cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Ở tầm vĩ mô, đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là các hoạtđộng nhằm tạo ra nhân lực có khả năng đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế xãhội trong mỗi giao đoạn phát triển cả về quy mô, số lượng và chất lượng.

Vì vậy, trong môi trường chuyên môn hóa, các cơ quan hành chính sự nghiệpcần phải có các phong trào thể dục, thể thao, có chương trình khám sức khỏe định

kỳ cho người lao động, đồng thời cũng phải trả xứng đáng mức thù lao tương ứngvới các công việc để ngày càng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động, sức cạnh tranhvà sự phát triển của từng cơ quan cơ quan hành chính sự nghiệp, xét theo yêu cầunày thì nguồn nhân lực cần phải đảm bảo một số mặt sau: Có khả năng làm việc vớicông nghệ hiện đại, có khả năng hoạt động sáng tạo và phát triển trình độ chuyênmôn, ky năng trong lao động, thao tác thành thạo các nghiệp vụ theo chuyên ngànhđã được đào tạo

Nguồn lao động có khả năng thích ứng và có tính linh hoạt cao, yêu cầu nàyđòi hỏi nguồn nhân lực phải có trình độ chuyên môn, ky thuật cao để có khả năngthích ứng tốt với những việc khó khăn, phức tạp và luôn thay đổi

Ngày nay, khi sự phát triển của doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển củakhoa học công nghệ và của nền kinh tế tri thức nên nguồn nhân lực đòi hỏi phải cótrình độ cao để đáp ứng các công việc và sự thay đổi của môi trường làm việc, điềunày cũng có nghĩa là quy mô của lao động tổng thể được sử dụng ngày càng mởrộng và khả năng tự điều chỉnh nguồn nhân lực ngày càng trở thành một yếu tốhàng đầu trong hội nhập kinh tế quốc tế

Có khả năng sáng tạo ra tri thức mới, đây là yêu cầu cao nhất đối với nguồnnhân lực Với yêu cầu này, không phải bất kỳ người lao động nào nằm trong nguồnnhân lực cũng có thể đáp ứng được

Bộ phần đáp ứng được yêu cầu này thường được gọi một cách chung nhất là

nhân tài và đây thường là yêu cầu đối với đội ngũ lãnh đạo quản lý trong các doanh

nghiệp bởi họ trước hết là những người có nhân cách, có trí tuệ, có nhiều tố chất nổibật mà lao động bình thường không có, đồng thời họ là những người giàu sức sáng

tạo, có tư duy độc đáo và suy diễn tốt, giải quyết các công việc nhanh, chính xác vàmang lại hiệu quả cao.

Bên cạnh việc nâng cao thể lực, trí lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lựccòn được thể hiện ở khía cạnh đạo đức, tác phong, ý thức trách nhiệm và tinh thầnlao động của người lao động Đó chính là nâng cao tâm lực của người lao động

Tác phong lao động là ý thức chấp hành nội quy, quy định của tổ chức trongcác doanh nghiệp, nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tác phong công nghiệp, nghĩa làtừng thành viên phải biết tự giác chấp hành các quy định của doanh nghiệp với mụctiêu hoành thành công việc nhanh với hiệu quả và năng suất cao

1.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và pháttriển của tổ chức, vì đào tạo nguồn nhân luwcjsex đảm bảo cho nguồn nhân lực của

tổ chức có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học ky thuật và côngnghệ, đảm bảo cho ttor chức có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợicác mục tiêu của tổ chức , đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dầnchuyển sang một phương thức sản xuất mới Vì vậy mỗi tổ chức muốn tồn tại phảithích ứng tốt đối với môi trường năng động hiện nay

Đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kĩ năng và công tácnày còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xóa được sự thiếuhiểu biết, sự tranh chấp ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khíđoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốthơn

1.2.3 Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực

- Thứ nhất: do yêu cầu của toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế

Toàn cầu hóa đã tác động đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theonhiều cách khác nhau Ngày nay tổ chức cần phải nâng cao, bổ sung nhiều hơn các

ky năng cho cán bộ, công chức của mình để thích ứng với các cơ hội và thách thức

do toàn cầu hóa và sự thay đổi do công nghệ tạo ra Thái độ, kiến thức và các kynăng của đội ngũ này sẽ quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức

Tình hình đó đòi hỏi đội ngũ cán bộ, công chức phải vừa có bản lĩnh chínhtrị vững vàng, vừa phải có năng lực, chủ động, năng động sáng tạo, nhạy bén vớimọi sự thay đổi; không chỉ nắm vững, tiếp thu những kiến thức, thành tựu và kinhnghiệm của các nước tiên tiến mà điều quan trọng là phải biết vận dụng sáng tạovào điều kiện cụ thể của công việc Do đó, nâng cao chất lượng đội cán bộ, côngchức phải không ngừng hoàn thiện, đáp ứng ngày một tốt hơn yêu cầu quản lý nhànước theo ngành, lĩnh vực, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý Nhà nước trên mọimặt của đời sống xã hội, đáp ứng kịp thời công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóaở nước ta hiện nay.

- Thứ hai: do yêu cầu của công cuộc cải cách hành chính, xây dựng nhà nước pháp quyền XHCN

Để xây dựng nhà nước pháp quyền XHCN và hiện đại hoá nền hành chính,nước ta cần có một đội ngũ cán bộ, công chức có tính chuyên nghiệp, có tri thức vànăng lực quản lý nhà nước về xã hội, kinh tế thị trường, pháp luật, hành chính, kynăng thực thi công vụ, có tinh thần trách nhiệm, tận tụy phục vụ nhân dân… Để đápứng được yêu cầu này cần thiết phải nâng cao đội ngũ cán bộ, công chức thông quađào tạo, bồi dưỡng, trang bị những kiến thức, ky năng, phương pháp thực hiệnnhiệm vụ, công vụ cho đội ngũ cán bộ, công chức, góp phần quan trọng trong côngcuộc cải cách hành chính, xây dựng nhà nước pháp quyền XHCN

- Thứ ba: xuất phát từ thực trạng đội ngũ cán bộ, công chức

Cán bộ, công chức là một bộ phận quan trọng trong các cơ quan hành chínhNhà nước, từ Trung ương đến địa phương Vai trò và chất lượng đội ngũ cán bộ,công chức có ý nghĩa quyết định đối với sự thành công của công cuộc cải cách hànhchính nhà nước Đội ngũ cán bộ, công chức trong thời gian qua đã không ngừnghoàn thiện cả về số lượng và chất lượng, luôn phát huy được bản sắc văn hóa dântộc, cần cù, sáng tạo, ham học hỏi, “cần, kiệm, liêm chính, chí công, vô tư”, đến nayđã và đang trở thành lực lượng không thể thiếu trong sự nghiệp công nghiệp hóa,hiện đại hóa đất nước

Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ, công chức vẫn còn những hạn chế nhất định vềmặt chất lượng Tuy đã phát triển đông về số lượng, cơ cấu từng bước đã hoàn

thiện, phù hợp với yêu cầu thực tế nhưng chưa mạnh, còn nhiều bất cập về trình độchuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị, trình độ quản lý hành chính nhà nước,ngoại ngữ, tin học và các tri thức khoa học công nghệ hiện đại Trình độ năng lựccủa một bộ phận còn nhiều yếu kém trong thực thi công vụ và chậm hội nhập đượcvới quốc tế, chưa đáp ứng được các yêu cầu của nhiệm vụ trong thời kỳ đẩy mạnhcông nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

1.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1.Xác đinh nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1.1.Phân tích nhu cầu đào tạo

* Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu nhập thông tin và phân tích đánh giá vềcông việc trong các cơ quan hành chính nhà nước Kết quả phân tích công việc làxây dựng được bản mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn chức danh công chức đối vớitừng loại công việc và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá việc thực hiện công việc củacông chức.Với vai trò như vậy, phân tích công việc là cơ sở cho việc tuyển dụngcông chức và cũng là cơ sở cho việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc củacông chức, giúp cho việc hoạch định chính sách đào tạo, nâng cao chất lượng côngchức, là một trong những cơ sở để xếp hạng công việc và thực hiện thù lao lao độngcông bằng, hợp lý

Nếu không thực hiện hoặc thực hiện không tốt việc phân tích công việc trongcác cơ quan hành chính nhà nước thì sẽ là một trong những nguyên nhân dẫn tớihàng loạt các vấn đề bất cập nảy sinh trong quản lý như: đánh giá không hợp lý,thiếu công bằng; mâu thuẫn nội bộ; sự phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trongmột tổ chức không tốt; giảm sút động lực lao động của công chức

* Phân tích tác nghiệp:

Phân tích tác nghiệp xác định loại ky năng và hành vi cần thiết cho nhân viênđể thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc,tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên phải là định hướng côngviệc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực

hiện công việc tốt Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầuđào tạo nhân viên mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.

* Phân Tích nhân viên:

Loại phân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhânviên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiếnthức, ky năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trìnhđào tạo, phát triển Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thậtsự cần thiết đào tạo Đào tạo kiểu phong trào , lôi kéo cả những người không có nhucầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừagây khó chịu cho nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá khả năng cánhân và ky năng nghề nghiệp của nhân viên

1.3.1.2 Phương pháp đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo

Để triển khai một chương tŕnh đào tạo có hiệu quả, việc đánh giá và xác địnhnhu cầu đào tạo là một nhiệm vụ cấp bách hàng đầu Nhu cầu đào tạo cần đượckhảo sát, đánh giá cả về chất lượng và số lượng của NNL đối với mỗi ngành nghềvà trình độ Để xác định được nhu cầu đào tạo cần khảo sát và có phương pháp phùhợp với mỗi ngành nghề và ở mỗi thời điểm khác nhau

- Phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Một trong những phương pháp tiếp cận truyền thống để đánh giá nhu cầuNNL là phương pháp dự báo phát triển nhu cầu NNL do các nhà hoạch định chiếnlược xây dựng Phương pháp này gồm 4 bước:

+ Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, trên cơ sở đó dự báo đầu ra phân bổtheo khu vực, ngành nghề

+ Áp dụng công thức tỉ lệ lao động/sản phẩm đầu ra để tính toán số laođộng cần bổ sung cho các khu vực chuyên ngành

+ Chuyển đổi nhu cầu tăng NNL thành nhu cầu tăng đào tạo

+ Chuyển đổi nhu cầu đào tạo thành kế hoạch chiến lược về đào tạo.Hạn chế của phương pháp này là độ chính xác không cao, phụ thuộc vào khảnăng nhìn nhận đánh giá, đưa ra dự báo của nhà hoạch định chiến lược

- Phương pháp thu thập thông tin thị trường lao động

Cùng với việc dự báo và xây dựng chương trình phát triển NNL thì cần thiếtlập hệ thống thông tin về thị trường NNL để nắm bắt kịp thời những động thái củathị trường lao động nhằm kịp thời điều chỉnh kế hoạch đào tạo hàng năm cho phùhợp với nhu cầu về NNL của thị trường.

- Phương pháp điều tra phỏng vấn người sử dụng lao động

Phương pháp điều tra phỏng vấn người sử dụng lao động là một trong nhữngphương pháp trực tiếp để đánh giá về nhu cầu NNL Trên cơ sở phỏng vấn người sởhữu lao động sẽ nắm bắt được những nhu cầu về đào tạo NNL để phục vụ trực tiếpcho công việc của người sử dụng lao động

- Phương pháp điều tra lao động mới.

Một phương pháp trực tiếp hữu hiệu để xác định về nhu cầu đào tạo NNL đólà điều tra trực tiếp những người mới tốt nghiệp, mới tham gia lao động xem họ cóthấy khả năng của mình có đáp ứng được công việc hay không, mức độ phù hợp củanội dung đã được trang bị trong nhà trường so với công việc thực tế

1.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

Việc lập kế hoạch đào tạo của một tổ chức có liên quan đến rất nhiều đối tácliên quan như sau:

- Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phần củamột vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ)

- Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo vệquyền lợi của những người lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầu pháttriển của các công đoàn viên và được đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạo thườngxuyên)

- Các cấp và các bộ phận quản lý của cơ quan hành chính sự nghiệp (để đạtđược các mục tiêu của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lượng có trìnhđộ tay nghề cao và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo)

- Người lao động (họ đều có yêu cầu được đào tạo duy trì và phát triển tiềmnăng của mình để thích ứng với sự tiến hóa của xã hội và sự tiến bộ của khoa học kĩthuật)

Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo được tiến hành từ các bộ phận quản lýthấp nhất trong tổ chức Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào tạo thông quasự lắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận về các nhân viên sau đó các bộ phận sẽ lậpmột bản tổng hợp về nhu cầu đào tạo cẩu các đơn vị và gửi cho phòng tổ chức vàđào tạo lao động theo sự hướng dẫn của phòng

1.3.3 Triển khai đào tạo nguồn nhân lực

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầuđào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trìnhvà phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi tổ chức cần thận trọng vì tất cả cácchi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Sau đây là các phương pháp đào tạođược áp dụng trong các cơ quan hành chính sự nghiệp

*Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng

này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo chonhân viên trong tổ chức có các ky năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thànhcông việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các nănglực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viênmỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình ky thuật côngnghệ đổi mới

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc

duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng nàybao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhânviên, duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức Thông qua hệthống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân lực làm việc hăng say,tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thuhút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho tổ chức Đánh giá thực hiệncông việc giúp cho tổ chức có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn đồngthời cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động Hoạt động duy trì, pháttriển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tậpthể lành mạnh vừa giúp nhân viên thỏa mãn với công việc của mình

- Đào tạo trong công việc:

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trongquá trình làm việc Tất cả mọi cán bộ nhân viên trong cơ quan hành chính sựnghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việcđều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốthơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướngdẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có ky năng cao với các nhân viên có trình độlành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạođược thực hiện tại nơi làm việc

- Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

a Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc họcviên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướngdẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân ky thuậtlẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thếtrong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giảiquyết mọi vấn đề trọng phạm vi trách nhiệm Các nhà quản lý sẽ yên tâm khi cần đicông tác, hội họp vắng mặt hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thếcương vị mình

b Luân phiên thay đổi công việc

Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, đượchọc cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung vàphương pháp Khi đó học viên sẽ nắm được nhiều ky năng thực hiện các công việckhác nhau, hiểu được cách phối hợp các công việc của các bộ phận khác nhau

- Ưu điểm của phương pháp luân phiên thay đổi công việc:

+ Giúp cho học viên được đào tạo đa ky năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễdàng thích ứng với công việc khác nhau Tổ chức có thể phân bố nhân viên mộtcách linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn connhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn

+ Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và

có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp cho phù hợp

1.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực.

Hiệu quả chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

*Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa học đào tạo?

*Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, ky năng đã học hỏi được vàotrong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó nhưng để đánh giá đượchiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian Trong thực

tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, ky năng mới trong khóa học,hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo nhưng không áp dụng được những gì đãhọc vào trong thực hiện công việc Để trách các lãng phí trong đào tạo, sau mộtphần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạogiai đoạn 1, xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra nhữngđiều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau

* Phương pháp đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực Có thể áp dụng mộtcách hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:

1.3.4.1 Phân tích thực nghiệm

Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗinhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham

gia vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sauthời gian đào tạo ghi lại kết quả thực hiện công việc về số lượng và chất lượng côngviệc giữa hai nhóm: nhóm được đào tạo và nhóm không được đào tạo Phân tích sosánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xácđịnh mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.

1.3.4.2 Đánh giá những thay đổi của học viên

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng, học thuộc,hành vi và mục tiêu

Phản ứng:Trước hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với các chươngtrình đào tạo họ có thích chương trình không? Nội dung chương trình có phù hợpvới công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạcthời gian của tổ chức và cá nhân họ hay không?

Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoa học nên được kiểm tra để xá địnhliệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, ky năng các vấn đề theo yêu cầu của khóa đaotạo chưa

Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quảtham dự khóa học

Mục tiêu: Cuối cùng là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được mục tiêucủa đòa tạo không? Dù cho học viên có ưa thích kho¸ häc và nắm vững hơn các vấn

đề về lý thuyết, ky năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việcnhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suấtchất lượng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo thì đào tạo vẫn không đạt đượchiệu quả

1.3.4.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra.

Hoạt động của bất kỳ tổ chức nào cũng luôn gắn với các chi phí Lượng chi phínhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc Một trong những chi phí

đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong tổ chức

Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phươngpháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và pháttriển.

C = Trong đó :

C là tổng chi phí bỏ ra đào tạo và phát triển trước năm n-1 và kết thúc vào nămn-1

C1 là chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát triển bao gồm:

+ Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-1 và kếtthúc vào cuối năm đó

+ Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-2, n-3…và kết thúc vào năm n-1 hoặc kết thúc vào cuối nắm đó

Trên cơ sở đó tổ chức đem so sánh với lợi ích thu được sau quá trình hoạtđộng và quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức mình Lợi íchcủa tổ chức ở đây bao gồm hai yếu tố:

- Những lợi ích thu được từ phía các cá nhân người được đào tạo như: Ky năngthực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thỏa mãn và hài lòng trong công việc tạo độnglực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc

ra những quyết định đúng đắn và đạt được mục tiêu sứ mệnh Mặt khác nó còn giúpcho người lao động trong tổ chức lấy lại lòng tin và sự tiến bộ trong thực hiện côngviệc

- Tổ chức đạt được mục tiêu mà họ đã đề ra thể hiện qua chỉ tiêu hoạt độnghiệu quả

1.4 Các nhân tố anh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức

1.4.1 Các nhân tố chủ quan

1.4.1.1 Những chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức

Từ xưa tới nay, trải qua nhiều biến cố thăng trầm của lịch sử nhưng cho dù làở bất cứ thời đại nào thì nhân lực luôn là yếu tố then chốt dẫn đến sự thành bại củamột tổ chức hay một doanh nghiệp và thậm chí là của một cơ sở đào tạo Chính vì

vọ̃y cho nờn xõy dựng được mụ̣t chiến lược đờ̉ phát triờ̉n được nguụ̀n nhõn lực chochính đơn vị mình là điều tõm huyết của bất cứ mụ̣t nhà lãnh đạo nào, dù ở cấp cơsở, ở cấp địa phương hay ở cấp trung ương Tuy nhiờn đờ̉ xõy dựng được mụ̣t chiếnlược phát triờ̉n nguụ̀n nhõn lực cú hiợ̀u quả thì ta cõ̀n phải xác định được mục tiờutổng thờ̉, phải dựa trờn các yếu tụ́ cơ bản như kinh tế, chính sách của nhà nước, dõnsụ́, lực lượng lao đụ̣ng, yếu tụ́ văn húa, xã hụ̣i, yếu tụ́ mụi trường, cạnh tranh, sựphát triờ̉n của khoa học ky thuọ̃t…v…v…

Các chiến lược này ảnh hưởng đến cụng tác đào tạo và phát triờ̉n nguụ̀n nhõnlực qua các chỉ tiờu như: Nhu cõ̀u nguụ̀n nhõn lực trong tương lai, những yờu cõ̀uđặt ra khi tuyờ̉n cán bụ̣ viờn chức Những kế hoạch nguụ̀n nhõn lực này đũi hỏicụng tác ðào tạo và phát triờ̉n phải nhý thế nào nhằm ðáp ứng ðýợc yờu cõ̀u cụngviợ̀c, yờu cõ̀u về khả nãng thích hợp với cụng viợ̀c của nhõn viờn

Như vọ̃y, mục tiờu tổng thờ̉ về phát triờ̉n nhõn lực là đảm bảo nhõn lực đápứng các yờu cõ̀u chất lượng cho hoạt đụ̣ng của tổ chức đạt hiợ̀u quả cao Ở các giaiđoạn khác nhau mục tiờu của tổ chức khác nhau Phát triờ̉n nhõn lực phải đáp ứng,phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gõ̀n và xa Các cơ sở, căn cứ liờn quanđến tương lai được ước đoán, ước định nờn cú mức đụ̣ chính xác, chắc chắn khụnghoàn toàn cao Phõ̀n chưa chắc chắn, chưa rừ sẽ bụ̣c lụ̣ dõ̀n Vì vọ̃y, chỳng ta nờnhoạch định mụ̣t sụ́ phương án phát triờ̉n nhõn lực cho mụ̣t sụ́ vấn đề cụ thờ̉ Khi cúthờm thụng tin, làm rừ thờm được những gì chưa rừ chỳng ta cõn nhắc quyết địnhlựa chọn chính thức phương án phát triờ̉n nhõn lực.Tiếp theo, chất lượng của hợ̀thụ́ng chính sách phát triờ̉n nhõn lực quyết định chủ yếu khả năng thu hỳt, huy đụ̣ngđược nhiều nhất, tụ́t nhất, phõn bổ hợp lý nhất nhõn lực cho thực hiợ̀n, hoàn thànhchiến lược phát triờ̉n của tổ chức tạo ra hiợ̀u quả hoạt đụ̣ng trong tương lai

1.4.1.2 Yờu cầu đũi hỏi của nhõn viờn.

Yờu cõ̀u, đũi hỏi của nhõn viờn ảnh hưởng trực tiếp tới cụng tác tổ chức, quátrình đào tạo và phát triờ̉n nguụ̀n nhõn lực Nhà quản trị cõ̀n phải quan tõm đến vấn

đề này Hiờ̉u được nguyợ̀n vọng, yờu cõ̀u, tõm tư của cán bụ̣ viờn chức trong mụ̣t tổchức sẽ giỳp nhà quản lý ra các quyết định đỳng Đào tạo và phát triờ̉n phải cú

phương hướng cụ thể phù hợp với yêu cầu của học viên nhân vien thì mới phát huytối đa khả năng tiếp thu và ứng dụng thực tiễn công việc của người học.

1.4.1.3 Chính sách quản trị nguồn nhân lực

* Lãnh đạo

Quyết định của nhà quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc có đào tạo vàphát triển hay là không đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Cán bộ quản lý cầnphải biết nhận xét , đánh giá và nhận định được tình hình thực tế trong tổ chức hiệntại và trong tương lai Từ đó họ có những quyết định, kế hoạc đào tạo và phát triểnlàm sao cho phù hợp với yêu cầu của công việc với mục đích cuối cùng là giànhđuợc kết quả cao trong công việc

* Chi phí

Cũng như mọi công tác khác, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp cũng cần phải có chi phí để thực hiện công việc Nguồn chi phídồi dào sẽ giúp cho công việc đào tạo và phát triển được thực hiện suôn sẻ và đạtkết quả cao Ngược lại nếu không có chi phí thì sẽ không thể thực hiện được côngviệc cũng như nếu có thực hiện được thì kết quả sẽ rất thấp không như mong muốn

biến Những người lao động sẽ chấp nhận làm những công việc thấp hơn trình độ của

họ để có thu nhập do vậy tổ chức nào tuyển dụng thì chất lượng ứng viên rất thấp

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạmphát có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức cả

về số lượng, chất lượng và tác động đến thu nhập, đời sống của cán bộ, công chức

Nền kinh tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động hầu hếtđến mục tiêu, chiến lược của mỗi tổ chức Vì vậy, nó cũng ảnh hưởng đến đào tạo,bồi dưỡng cán bộ, công chức của mỗi tổ chức

* Yếu tố dân số, lực lượng lao động

Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố ảnh hưởngkhông nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Khi có sự gia tăng về dân số

sẽ dẫn đến lực lượng lao động hằng năm cần việc làm ngày càng đông, nhu cầu vềvật chất và các loại dịch vụ tăng lên điều này sẽ dẫn đến sự cạn kiệt về tài nguyên, ônhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty,các tổ chức và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn Vìvậy, khi dân số tăng lên sẽ ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực như: đàotạo - phát triển, bố trí lao động, cùng với đó là sự cạnh tranh giữa các tổ chức để thuhút nguồn nhân lực chất lượng cao do có một số lượng không nhỏ lao động khôngđáp ứng được yêu cầu của tổ chức bị thải loại khỏi tổ chức

Nền kinh tế nước ta đang dần hướng đến nền kinh tế thị trường trong khi đódân số lại phát triển rất nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngàycàng đông Số lượng, chất lượng của lực lượng lao động trên thị trường lao động tácđộng không nhỏ đến đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức trong tổ chức Thực chấtđội ngũ cán bộ, công chức trong mỗi tổ chức đều xuất phát từ thị trường lao động,vì vậy thị trường lao động càng đa dạng về số lượng, ngành nghề đào tạo và trình độchuyên môn thì tổ chức càng dễ dàng trong việc tuyển dụng người lao động phùhợp với yêu cầu của công việc Cơ quan, tổ chức nào có đội ngũ cán bộ, công chứcquản lý giỏi, lành nghề thì hiệu quả công việc càng đạt được cao hơn

* Yếu tố chính sách của Nhà nước

Đây là một trong những nhân tố cơ bản của môi trường bên ngoài có ảnhhưởng đến đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức trong mỗi tổ chức Nhântố này thể hiện vai trò của nhà nước tác động đến đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, côngchức nhà nước như thế nào Để đội ngũ cán bộ, công chức đáp ứng được các yêucầu quản lý nhà nước trong từng thời kỳ, Nhà nước sử dụng hệ thống các cơ chế,chính sách để tác động đến đào tạo, bồi dưỡng Một cơ chế thông thoáng sẽ tạo điều

kiện cho cán bộ, công chức có khả năng sáng tạo; một hệ thống giáo dục – đào tạohiện đại sẽ góp phần quyết định tạo ra đội ngũ cán bộ, công chức có trình độ chuyênmôn, nghiệp vụ cao, đáp ứng những đòi hỏi, yêu cầu của công việc và ngược lại.

Khi xây dựng chiến lược cấp cơ sở, các tổ chức phải căn cứ vào chiến lượcđã được Nhà nước thông qua Chính vì vậy xây dựng chiến lược phát triển nguồnnhân lực trong tổ chức cũng không phải là ngoại lệ Sự ảnh hưởng của chính sáchđến phát triển nguồn nhân lực hiện nay chính là việc vận dụng các quy định củangành luật vào hoạt động của tổ chức như: chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồidưỡng, đãi ngộ, trả lương trả thưởng …trong tổ chức Nhiệm vụ của tổ chức là phântích xem chính sách mà Nhà nước ban hành có tạo cơ hội phát triển hay gây nguy

cơ, khó khăn cho tổ chức của mình

* Yếu tố văn hóa, xã hội

Văn hóa, xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhânlực Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hộikhông theo kịp đà phát triển của thời đại, nó có thể gây kìm hãm việc cung cấp nhântài cho tổ chức Sự thay đổi giá trị văn hóa của một nước cũng làm ảnh hưởng đếncông tác phát triển nhân lực Hiện nay tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt động xãhội ngày càng tăng Điều này cũng tác động không nhỏ đến các hoạt động đào tạonguồn nhân lực là nữ trong tổ chức vì các tổ chức phải đưa thêm các ưu đãi đối vớiphụ nữ trong quá trình làm việc, tạo môi trường làm việc phù hợp với tâm lý và sứckhỏe của lao động nữ

Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các tổchức Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hóasang khu vực dịch vụ như ngành giáo dục, giao thông, truyền thông, các dịch vụkinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngânhàng…Khi này, các tổ chức sẽ phải dựa vào sự thay đổi đã phát triển nguồn nhânlực của mình như: bố trí lao động, thu hút lao động, thù lao lao động…cho phù hợpvới mục tiêu hoạt động của tổ chức mình

Một môi trường chính trị ổn định sẽ làm cho tổ chức và cán bộ, công chứccảm thấy yên tâm sống, làm việc và học tập hơn Lúc này, công tác đào tạo, bồi

dưỡng sẽ đạt hiệu quả cao nhất Bên cạnh đó, môi trường văn hóa trong và ngoài

tổ chức đều có tác động ít nhiều đến đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức củamỗi tổ chức Nếu như tất cả mọi người trong tổ chức hay xã hội đều coi trọngviệc học, nâng cao tŕnh độ hiểu biết thì số lượng cán bộ, công chức mong muốnđược học tập sẽ tăng lên nhiều hơn, vì thế đào tạo, bồi dưỡng sẽ phát huy đượctác dụng

* Yếu tố sự phát triển của khoa học kỹ thuật

Khoa học công nghệ được đánh giá là lực lượng sản xuất trực tiếp hiệnnay Với sự phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học ky thuật và xu hướngphát triển kinh tế tri thức đã kéo theo sự thay đổi của hàng loạt các hoạt độngtrong tổ chức như thay đổi cung cách quản lý, áp dụng công nghệ tiên tiến vàotrong quản lý, tác phong làm việc… thì việc cập nhật và trang bị kiến thức chocán bộ, công chức để họ hoàn thành tốt công việc được giao là một yêu cầu tấtyếu Ngoài ra, khoa học công nghệ còn là phương tiện giúp các tổ chức có điềukiện thuận lợi hơn trong công tác quản lý, góp phần nâng cao hiệu quả, hiệu lựcquản lý Nhà nước

Ngày nay khoa học ky thuật công nghệ phát triển nhanh chóng, việc đổi mớicông nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức với quản lý nhân sự: đòi hỏi tăngcường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thuhút nguồn nhân lực mới có ky năng Đặc biệt vấn đề giải quyết nhân sự dôi dư trongthời gian tới và cuộc chiến nhân tài trong tương lai là những hoạt động khốc liệtnhất và thách thức nhất đối với công tác nhân sự Tại Việt Nam, rất nhiều công tytrước đây đã quen với cách làm việc cũ sẽ phải chuyển mình một cách bắt buộc vàđây là thời điểm vàng để các giám đốc nhân sự có thể sàng lọc, chọn lựa để tối ưuhóa nguồn lực tốt nhất cho công ty

Sự ra đời của Internet cũng đã mang đến cho doanh nghiệp cơ hội tiếp cậnvới nguồn tuyển dụng đa dạng hơn tiết kiệm thời gian và hiệu quả Người lao độngngày càng có xu hướng nộp hồ sơ ứng tuyển qua mạng Do đó người tuyển dụngthay vì lặn lội từ nơi này đến nơi khác để tìm kiếm ứng viên phù hợp, nay chỉ cầnngồi một chỗ cũng có thể tìm cho mình những ứng viên như mong muốn Đó chính

là những mặt tích cực do mạng internet mang lại cho công tác tuyển dụng của các tổchức.

* Yếu tố về nhà cung ứng nguồn nhân lực

Phân tích nhà cung ứng nguồn nhân lực nhằm mục đích tìm ra những đe dọa

từ phía nhà cung ứng với tổ chức Đối với các tổ chức hiện nay họ còn rất quan tâmđến những nhà cung ứng nhân lực để đáp ứng chất lượng nguồn nhân lực cho tổchức Chất lượng nguồn nhân lực bắt nguồn từ chính các nhà cung cấp nhân lực cho

tổ chức

Các trường học hoàn toàn có khả năng cung cấp một nguồn nhân lực có trình độphù hợp với hoạt động của các cơ quan, tổ chức Tuy nhiên, hạn chế hiện nay đốivới các nhà cung ứng này là số người có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu côngviệc Mặt khác, chất lượng đào tạo của các trường còn phải cố gắng nhiều về cácphương diện như kiến thức khoa học, năng lực thực hành nghề, phương pháp tưduy sáng tạo, khả năng nắm bắt công nghệ hiện đại Vì những điều đó nên khi sửdụng nhân lực và phát triển nhân lực các doanh nghiệp và tổ chức cũng đã gặpkhông ít khó khăn do có những nhân lực không còn đáp ứng được yêu cầu của tổchức

Sau khi phân tích môi trường nguồn nhân lực bên ngoài, tổ chức rút ra đượcnhững cơ hội và thách thức chủ yếu nhất ảnh hưởng đến chiến lược phát triểnnguồn nhân lực của tổ chức Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tốtrên thì nhân tố nào có tác động và ảnh hưởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theomức độ tác động để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hướng có lợi nhất choviệc phát triển nguồn nhân lực

1.5 Kinh nghiệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực của một số tổ chức

* Kinh nghiệm của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)

Sự thành công của Viettel là ở chỗ Tập đoàn đã có những chủ trương chiếnlược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chấtlượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụsản xuất kinh doanh cả trước mắt và lâu dài với những nội dung:

Một là, thường xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Viettel đã thựchiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡngnguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp.

Hai là, công tác quy hoạch, tuyển dụng của Viettel từng bước được đổi mới;Viettel đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sởđể tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ

Ba là, công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên được đẩy mạnhở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài Viettel đã

có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ nhân viên tựhọc nâng cao trình độ, tay nghề

Bốn là, các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thườngxuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chínhsách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi Qua

đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy cán bộ, công nhân viên nâng cao trình độ, taynghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng tập đoàn

Thời gian tới, với quan điểm phải tạo sự phát triển nhảy vọt về chất lượngnguồn nhân lực, tạo ra năng lực cốt lõi, là yếu tố khác biệt và mang lại lợi thế, nănglực cạnh tranh, để đáp ứng tốc độ tăng trưởng cao, Viettel đã xác định bốn quanđiểm chỉ đạo tạo bước đột phá trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực:

Trước hết, cần tăng cường quán triệt, nâng cao nhận thức, trách nhiệm đốivới công tác xây dựng, phát triển nguồn nhân lực đối với tất cả cán bộ, công nhânviên ở tất cả các cấp trong tập đoàn

Hai là, tiếp tục đổi mới quy trình, nâng cao hơn nữa chất lượng và tínhchuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng lao động

Ba là, đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao chất lượngtoàn diện nguồn nhân lực

Bốn là, chú trọng thực hiện các giải pháp về quy hoạch, sắp xếp, sử dụng, đổimới công tác quản lý nhân sự và các chính sách đãi ngộ, để thu hút, giữ gìn, pháttriển nguồn nhân lực

* Ngân hàng Công nghiệp Hàn Quốc (IBK)

* Tuyển dụng nhân viên:

- Đối tượng cần tuyển dụng gồm: Nhân viên chính thức, nhân viên hợp đồng(hàng năm ký lại hợp đồng – không giới hạn), chuyên viên;

- Phương thức tuyển dụng: Cạnh tranh mở;

- Điều kiện về bằn cấp tuyển dụng: Không có giới hạn về trình độ và độtuyển ứng viên;

- Trình tự tuyển dụng và đào tạo sau tuyển dụng:

+ Các nhân viên được gửi tới để thành lập những bộ phận tuyển dụng/thôngtin tại các trường đại học lớn tại Hàn Quốc để giới thiệu về ngân hàng tới các sinhviên, các bộ phận tuyển dụng/thông tin sẽ giải thích cho các sinh viên về mô hình tổchức của IBK thuộc loại nào và kế hoạch tuyển dụng, lợi ích, tình hình hiện tại vànhững thành tựu của các ngân hàng Đây chính là nỗ lực quan hệ công chúng nhằmtới các sinh viên có kết quả học tập tốt và đồng thời khuyến khích họ gia nhập IBK;

+ Quảng cáo trên Internet, báo chí và những bộ phận tuyển dụng của cáctrường học về nhu cầu tuyển dụng của IBK;

+ Xem xét hồ sơ ứng viên: Kiểm tra những ứng viên về khả năng chung đểloại bớt số ứng viên dự thi còn khoảng 5 lần so với số nhân viên cần tuyển dụngcuối cùng;

+ Phỏng vấn với mức độ làm việc, giảm bớt số ứng viên dự thi con khoảng 3lần so với số nhân viên cần tuyển dụng cuối cùng;

+ Phỏng vấn tại trại hoạt động huấn luyện kiểm tra thái độ ứng viên và khảnăng của họ thông qua một số hoạt động Từ đó tiếp tục loại bớt số ứng viên dự thicon khoảng 2 lần so với số nhân viên cần tuyển dụng cuối cùng;

+ Ban giám đốc phỏng vấn và tuyển dụng cuối cùng;

+ Đào tạo chung được tổ chức cho những nhân viên mới được tuyển dụng đểđào tạo họ với những ky năng cơ bản cần thiết trong quá trình làm việc và để đưa rakhả năng của mỗi cá nhân và khả năng hoạt động theo nhóm thông qua các dự ánkhác nhau; Thời gian của các khóa đào tạo vào khoảng 2 tháng

+ Phân bổ công việc: Các nhân viên đã hoàn thành khóa đào tạo được phântới các chi nhánh địa phương nơi họ sẽ được đào tạo những ky năng cơ bản của

ngân hàng trong tổng thời gian là 6 tháng, từ bộ phần tiền gửi, cho vay và kinhdoanh ngoại tệ mỗi nơi 2 tháng.

+ Mỗi khóa đào tạo chung sẽ được thực hiện sau mỗi đợt thực tập, mỗi đợtthực tập sẽ có một khóa đào tạo (chương trình 1 tuần x 3)

+ Sau 6 tháng, các nhân viên trở thành nhân viên chính thức (việc này diễn ratại chi nhánh làm việc);

+ Các nhân viên được tuyển dụng cho vị trí đặc biệt sẽ được bố trí tới cácpḥng ban tại trụ sở chính trực tiếp như các trường hợp ngoại lệ

* Luân chuyển cán bộ

Mục đích chính của viện luân chuyển nhân viên là tạo cơ hội cho các cán bộthực hiện những công việc khác nhau với mục đích cuối cùng là tăng chất lượngcông việc

Luân chuyển: Tổng giám đốc 2 năm một lần; nhân viên chính thức 3 nămmột lần; nhân viên hợp đồng, chuyên viên không luân chuyển Vòng luân chuyểnnhư trên, nhưng có thể những ngoại lệ như các nguồn nhân lực chuyên nghiệp đượcchỉ định tới các phòng ban nơi mà sự chuyên nghiệp được đòi hỏi như giao dich,ngân hàng quốc tế, ngân hàng đầu tư, quản lý rủi ro, kinh doanh tín thác …

* Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực

- Nhân viên IBK thực hiện những đánh giá đôi bên Giám đốc, Phó giám đốcđánh giá nhân viên trong bộ phận hoặc chi nhánh mà mình trực thuộc, cán bộ đánhgiá Giám đốc, Phó giám đốc của bộ phận mình;

- Bộ phần nguồn nhân lực thu thập và kiểm tra những dữ liệu tiểu sử của mỗinhân viên Tư vấn cho mỗi nhân viên có thể được thực hiện bằng điện thoại hoặc tớithăm khi thích hợp;

- Thăng chức: Xếp hạng của nhân viên chính thức của IBK thứ tự từ 1 đến 6.Vị trí quản lý từ 1 đến 4 và 5 đến 6 là những nhân viên chính thức Vị trí thứ 6 làdành cho nhân viên được chuyển thành nhân viên chính thức từ nhân viên hợpđồng;

Các tiêu chuẩn đánh giá để thăng chức gồm: cấp độ đánh giá công việc; đạtyêu cầu trong bài kiểm tra vận hành máy vi tính, đạt yêu cầu trong bài kiểm tra để

thăng chức về những điều cần thiết một người quản lý cần biết cách thực hiện côngviệc của mình, đạt được điểm tối thiểu trong suốt khóa học tự đào tạo.

* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Thể thức đào tạo gồm: tự đào tạo (qua sách) – Học theo sách được cung cấpvà có bài kiểm tra khi kết thúc; tự đào tạo (qua mạng) – Học bằng cách xem bàigiảng qua mạng và có bài kiểm tra khi kết thúc; đào tạo chung – Ký túc tại trại theolịch chương trình; đào tạo ở nước ngoài - Tham gia vào các hội thảo, cảm nhận nềnvăn hóa và hệ thống ngân hàng của các nước Đào tạo chung đước tổ thức thườngxuyên nhằm làm tăng tinh thần làm việc theo nhóm cho nhân viên Đào tạo ra nướcngoài là một hình thức thưởng cho nhữn cá nhân xuất sắc

* Chính sách tiền lương và đãi ngộ

Tiền lương bao gồm lương cơ bản, thưởng và các khoản lương khác Lương

cơ bản bao gồm lương cơ bản và lương theo cấp bậc Lương cấp bậc là được tínhtheo mỗi cấp bậc Các khoản lương khác bao gồm tiền làm thêm giờ, giấy chứngnhận, lương đặc biệt và lương trách nhiệm Lương theo giấy chứng nhận và đặc biệtđược chi trả cho nhân viên làm việc tại những vị trí đặc biệt như tính toán và đạtđược các giấy chứng nhận trong các lĩnh vực đặc biệt và hiện đang thực hiện nhiệm

vụ trong bộ phận liên quan

Thưởng được chia thành thưởng thông thường, thưởng theo kết quả và thànhcông đạt được Ngân hàng có thể trả những khoản thưởng dựa trên một đánh giánhững công việc hoàn thành của năm Các khoản thưởng được trả vào tháng 4những phụ thuộc vào việc liệu những thành tựu để ra định mức có thể đạt đượctrong năm trước hay không

* Một số kinh nghiệm đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực đối với Thanh traGTVT Hà Nội

Một là, tăng cường chỉ đạo thống nhất công tác đào tạo, bồi dưỡng công chức

từ trung ương đến địa phương, đồng thời thực hiện phân công, phân cấp rõ ràng,

rành mạch hợp lý về thẩm quyền, trách nhiệm giữa các cấp, các trường đối với côngtác đào tạo, bồi dưỡng công chức; bảo đảm sự phối hợp chặt chẽ giữa các ngành,các cấp, giữa cơ quan chủ trì với cơ quan phối hợp

Hai là, nâng cao nhận thức cho đội ngũ cán bộ, công chức, trước hết là đội

ngũ cán bộ lãnh đạo các cấp, các ngành về vai trò, tác dụng của công tác đào tạo,bồi dưỡng cán bộ, công chức để có những nỗ lực cần thiết và biện pháp cụ thể nhằmnâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác này Trước hết cần tập trung nâng caonhận thức của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý các cơ quan, đơn vị, vì họ là người

đề ra chủ trương, chính sách về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, đồng thời làngười trực tiếp quản lý, sử dụng cán bộ, công chức Khi nhận thức được điều này,họ không chỉ tích cực học tập, trau dồi năng lực quản lý, điều hành cho bản thânmình để hoàn thành tốt nhiệm vụ, mà quan trọng hơn là tạo ra cơ chế, chính sáchthông thoáng và điều kiện thuận lợi để công chức tham gia tích cực vào các chươngtrình đào tạo, bồi dưỡng

Ba là, cần có những quy định cụ thể và nghiêm ngặt về các khóa đào tạo bắt

buộc mà công chức phải trải qua trước khi nhận nhiệm vụ hay được thuyên chuyển,

bổ nhiệm, thăng tiến lên các vị trí quản lý cao hơn Mặt khác, cần gắn kết chínhsách đào tạo, bồi dưỡng với các nội dung khác trong công tác cán bộ như quyhoạch, đề bạt, bổ nhiệm, tăng lương…, tạo thành một chỉnh thể thống nhất, đồng bộ

có tác dụng khuyến khích công chức vươn lên trong học tập và công tác

Bốn là, tiếp tục đổi mới và nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, bồi

dưỡng công chức ở các cơ sở đào tạo Đào tạo, bồi dưỡng phải gắn liền với thựctiễn, bám sát nhu cầu và đòi hỏi của thực tiễn, gắn đào tạo lý thuyết với thực hành

Dó đó, cần thực hiện tốt những nội dung như: hệ thống hóa và nâng cao chất lượngchương trình, giáo trình đào tạo, bồi dưỡng công chức; tăng cường xây dựng, nâng

cao chất lượng, đổi mới phương pháp giảng dạy của đội ngũ giảng viên; hiện đạihóa các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức.

Năm là, xây dựng tiêu chí đảm bảo chất lượng, đánh giá chất lượng công

chức sau đào tạo, bồi dưỡng Trong quá trình đánh giá chất lượng cán bộ, công chứccần chú ý là chất lượng cán bộ, công chức không nằm ở bằng cấp trình độ đào tạo,mà chủ yếu là năng lực thực hiện công việc Không nên đề cập đến chất lượng độingũ cán bộ, công chức qua việc thống kê số lượng các loại bằng cấp, bởi vì bằngcấp chưa thực sự phản ánh đúng năng lực làm việc của cán bộ, công chức

Từ những khái niệm cở bản về nguồn nhân lực, ta có thể thấy sự khác biếtgiữa nguồn nhân lực và các nguồn nhân lực khác trong tổ chức, doanh nghiệp cũngnhư xã hội, nguồn nhân lực có tác động rất lớn đến hoạt động của tổ chức, nâng caochất lượng nguồn nhân lực trước hết để đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức đồngthời để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế đất nước, qua đó xác định rõ vai trò to lớncủa nguồn nhân lực, nội dung nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và nộidung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, sự cần thiết phải nâng cao chất lượngnguồn nhân lực.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức thông qua kết quả nhưtrình độ học vấn, mặt bằng dân trí, nghề nghiệp chuyên môn, phẩm chất đạo đức,chính trị, khả năng thích ứng thành thạo công việc, tuy nhiên, việc phát hy nâng caochất lượng nguồn nhân lực của tổ chức trong quá trình đổi mới còn có mặt hạn chế

đó là: chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, lực lượng laođộng tăng nhưng chưa sử dụng một cách hiệu quả, cơ cấu nguồn nhân lực còn bấthợp lý, tiểm năng trí tuệ chưa được khai thác tối đa

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA THANH TRA SỞ

GIAO THÔNG VẬN TẢI HÀ NỘI 2.1 Giới thiệu khái quát về Thanh tra Sở Giao thông vận tai Hà Nội

- Trụ sở 1: 75 B Phố Tô Hiến Thành, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

- Trụ sở 2: Số 2 Phố Phùng Hưng, Quận Hà Đông, Hà Nội

Thanh tra Sở Giao thông vận tải (GTVT) Hà Nội được thành lập theo Quyếtđịnh số 1836/QĐ-UB ngày 18/4/1990 của UBND Thành phố Hà Nội trên cơ sở sápnhập Đội Kiểm tra quy tắc an toàn giao thông của Sở GTVT và Đội Kiểm tra quytắc trật tự vệ sinh của Sở Công trình đô thị, với tên gọi là Ban Thanh tra GTCC HàNội, trực thuộc Sở GTCC Hà Nội (Sở GTVT Hà Nội hiện nay)

Năm 1996, Chính phủ ban hành Nghị định số 80/NĐ ngày 05/12/1996 quyđịnh tổ chức và hoạt động của Thanh tra chuyên ngành GTVT Đây là văn bản pháp

lý đầu tiên quy định về tổ chức và hoạt động của Thanh tra chuyên ngành GTVTđường bộ, đường sắt và đường thuỷ nội địa (Ban thanh tra giao thông đường bộ,đường sắt và đường thuỷ nội địa) trên toàn quốc Theo quy định của Nghị định80/NĐ, các Ban Thanh tra giao thông trực thuộc các Sở giao thông vận tải (hoặcGTCC) do UBND tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương thành lập theo hướng dẫncủa Bộ Giao thông vận tải, thực hiện chức năng thanh tra việc chấp hành các quyđịnh của pháp luật về bảo vệ công trình giao thông và an toàn GTVT, xử lý các viphạm hành chính về bảo vệ công trình giao thông và an toàn GTVT theo quy củaPháp luật

Ngày 02/8/1997, UBND Thành phố Hà Nội đã ban hành Quyết định số2934/QĐ-UB quy định nhiệm vụ, quyền hạn, tổ chức bộ máy của Ban Thanh traGTCC Hà Nội sau khi Nghị định số 80/NĐ ngày 05/12/1996 của Chính phủ có hiệulực thi hành Biên chế được giao năm 1997 là 193 người

Ngày 13/10/2003, UBND thành phố Hà Nội ban hành Quyết định số127/QĐ-UB xác định lại chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của Ban Thanh traGTCC Hà Nội với biên chế hành chính là 321 cán bộ, công chức Tổ chức bộ máygồm: Ban lãnh đạo; 3 phòng nghiệp vụ; 11 Đội Thanh tra quận, huyện; 4 Đội Thanhtra chuyên ngành và 1 Bộ phận Kho trạm.

Nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả của hoạt động quản lý nhà nước, ngày15/6/2004, Quốc hội khóa XI đã thông qua Luật Thanh tra số 22/2004/QH11, thaythế Pháp lệnh thanh tra năm 1990 Cùng thời điểm này, ngày 16/6/2004, Chính phủban hành Nghị định số 136/2004/NĐ-CP về tổ chức và hoạt động của Thanh traGTVT (thay thế Nghị định số 80/NĐ ngày 05/12/1996 của Chính phủ) Tiếp theo,ngày 25/3/2005, Chính phủ ban hành Nghị định số 41/2005/NĐ-CP quy định chitiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Thanh tra năm 2004

Để phù hợp với các quy định của pháp luật, ngày 09/8/2007, UBND Thànhphố Hà Nội ban hành Quyết định số 3150/QĐ-UBND về việc thành lập Thanh traGTCC Hà Nội trên cơ sở hợp nhất Thanh tra Sở GTCC Hà Nội và Ban Thanh traGTCC Hà Nội Theo quy định của Quyết định này, Thanh tra GTCC Hà Nội thựchiện nhiệm vụ, quyền hạn thanh tra hành chính và thanh tra chuyên ngành trong lĩnhvực GTCC trong phạm vi nhiệm vụ, quyền hạn của Giám đốc Sở GTCC Hà Nội

(trước khi có Quyết định 3150/QĐ-UBND, Thanh tra GTCC Hà Nội thực hiện nhiệm

vụ, quyền hạn thanh tra hành chính trong phạm vi quản lý nhà nước của Sở GTCC

Hà Nội đối với các cơ quan, đơn vị do Sở GTCC quản lý trực tiếp, còn Ban Thanh tra GTCC Hà Nội chỉ thực hiện chức năng thanh tra chuyên ngành về GTVT)

Thực hiện Nghị quyết số 15/2008/QH XII ngày 29/5/2008 của Quốc hội vềviệc điều chỉnh địa giới hành chính Thành phố Hà Nội, UBND Thành phố Hà Nộiđã ban hành Quyết định số 36/2008/QĐ-UBND ngày 15/10/2008 về việc thành lậpvà quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức Thanh tra Sở GTVTHà Nội trên cơ sở hợp nhất Thanh tra Sở GTCC Hà Nội và Thanh tra Sở GTVT tỉnhHà Tây Cũng theo quy định của Quyết định số 36/2008/QĐ-UBND, Thanh tra SởGTCC Hà Nội đã chính thức đổi tên thành Thanh tra Sở GTVT Hà Nội như hiệnnay với biên chế là 416 chỉ tiêu