Chiến lược nhân sự tại sở giao dịch việt combank

CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI SỞ GIAO DỊCH VIỆT COMBANK Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển vũ bão, cạnh tranh nước, công ty ngân hàng ngày khốc liệt Cuộc cạnh tranh thể tất mặt: cơng nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, huy động vốn Nhưng hết, yếu tố đứng đằng sau cạnh tranh người Thực tế đối thủ cạnh tranh chép bí doanh nghiệp sản phẩm, cơng nghệ Duy có đầu tư vào yếu tố người ngăn chặn đối thủ cạnh tranh chép bí Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên cứu đào tạo phát triển nguồn nhân lực cần thiết Đào tạo phát triển nguồn nhân lực hoạt động nhằm trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tổ chức điều kiện định để tổ chức thắng lợi môi trường cạnh tranh Phát triển nguồn nhân lực tập hợp hoạt động học tập có tổ chức tiến hành khoảng thời gian định nhằm tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp người lao động Sở Giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam gồm gần 700 cán công nhân viên Cơ cấu gồm: - 01 Giám đốc phụ trách chung 03 phó giám đốc phụ trách mảng hoạt động ngân hàng: Mảng giao dịch ngân quỹ, Thanh tốn quốc tế tín dụng 1 - Các phòng nghiệp vụ bao gồm: Phòng Khách hàng, Đầu tư Dự án, Doanh nghiệp nhỏ vừa, Khách hàng thể nhân, Quản lý nợ, Thanh toán Quốc tế, Vốn kinh doanh Ngoại tệ, Kế toán tài chính, Kế tốn giao dịch, Quản lý nhân sự, Hành quản trị, Khách hàng VIP, phòng giao dịch - Trình độ chun mơn: o Trình độ trung cấp lao động lao công, lái xe, tạp vụ, văn thư o Trình độ Đại học từ trở lên, Thạc sỹ Tiến sỹ lao động làm tốn viên, cán tín dụng, cán phòng nghiệp vụ Sở Giao dịch – Vietcombank đơn vị có nhiều cố gắng hoạt động huy động vốn, cho vay khách hàng thể nhân, khách hàng doanh nghiệp, làm dự án, toán quốc tế, thu hút khách hàng Với hoạt động ngân hàng Sở Giao dịch, bên cạnh chiến lược kinh doanh nguồn tài chính, nguồn nhân lực vấn đề quan trọng đáng quan tâm hàng đầu Nguồn nhân lực – người tài sản xác định lực cạnh tranh ngân hàng, chí cơng nghệ tài sản hữu hình Con người hồn tồn có lực để phát triển, người có giá trị riêng, lợi ích người lao động lợi ích tổ chức kết hợp với Do người tổ chức có khả phát triển cố gắng thường xuyên phát triển tăng trưởng ngân hàng 2 Mỗi người có giá trị riêng, người cụ thể, khác với người khác có khả đóng góp sáng kiến Lợi ích người lao động lợi ích tổ chức kết hợp với nhau, phát triển nguồn nhân lực bao gồm: - Động viên, khuyến khích thành viên cố gắng tăng cường đóng góp họ cho tổ chức - Thu hút sử dụng tốt người có đủ lực trình độ - Đạt giá trị lớn nhất, thông qua sản phẩm người lao động làm để bù lại chi phí bỏ cho đào tạo phát triển họ Và mong đợi người lao động qua đào tạo phát triển là: - Ổn định để phát triển - Có hội thăng tiến - Có vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến nhiều - Được cung cấp thông tin đào tạo có liên quan đến họ Phát triển nguồn nhân lực đào tạo người lao động đầu tư sinh lợi đáng kể hoạt động ngân hàng, phương tiện để đạt phát triển tổ chức có hiệu Tuy vậy, để có phát triển nhân lực, ngân hàng phải đạt đổi mới, mà thay đổi tổ chức không diễn cách êm phẳng lặng Khi cấp lãnh đạo ý thức nhu cầu cần phải thay đổi lựa chọn 3 phương thức đào tạo thích hợp tổ chức nảy sinh lực đối kháng người sợ thay đổi Có nhiều nguyên nhân khác dẫn đến đối kháng này, làm phát sinh phản kháng cá nhân thấy thay đổi làm họ khơng khả thoả mãn nhu cầu họ Một nỗi lo sợ họ nỗi đe doạ việc làm, họ khơng có khả học kỹ hay quy trình tác nghiệp Họ ngại thay đổi thân, thay đổi thói quen Những thay đổi dẫn đến nhiều sai sót làm ảnh hưởng tới uy tín, mối đe doạ tiềm ẩn vị trí họ Khơng thế, đánh giá vào trình độ thân, ảnh hưởng đến mức lương thưởng xét Quá trình thay đổi tiếp tục động chạm tới quyền lợi số người khiến suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng mang tính chất bảo vệ Cường độ phản kháng mạnh dần lên chuyển thành phản kháng chủ động khiến nhà quản lý vỡ mộng trì hỗn định thay đổi Để giảm bớt phản kháng này, nhà quản lý thành công cần đảm bảo cho nhân viên có khả để ứng phó với thay đổi, cách cung cấp thông tin, kỹ kiến thức cần thiết cho nhân viên Bên cạnh đó, nhà quản lý cần tạo bầu khơng khí thân thiện, cởi mở, chia sẻ, hỗ trợ tạo tin cậy nhân viên góp phần lớn giúp việc thực thay đổi dễ dàng Tuy nhiên, muốn bảo vệ quyền lợi mình, muốn làm theo cách mình, cho Trước nhà quản lý, nhân viên thể đồng tình sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hỗn 4 Một kỹ thuật để giúp nhà quản lý thực việc biến thay đổi thực thành ưu tiên số người tham gia vào thay đổi Điều có nghĩa nhà quản lý buộc phải tìm biện pháp gia tăng tính cấp thiết quan trọng phải thực thay đổi Từ việc đưa chứng cụ thể đến dùng ảnh hưởng cá nhân tới người hồi nghi Một thay đổi không bắt đầu khơng có điểm khởi đầu Bên cạnh thiết lập lộ trình cho thay đổi việc gỡ bỏ rào cản để bắt đầu tiến hành thay đổi Rào cản lực cơng ty, chế độ sách, qui định trói buộc Bên cạnh đó, cần cân nhắc tới việc kích hoạt phong trào, chương trình thi đua nhằm hỗ trợ triển khai Bên cạnh đó, từ trước đến ngân hàng tiếp cận vấn đề nguồn nhân lực coi nguồn lao động mà khơng xác định chất lượng lao động lực lượng nòng cốt, tạo nên sức bật, đưa ngân hàng phát triển Đa số họ thường xem nguồn nhân lực yếu tố “phải có” q trình hoạt động chi phí đào tạo nguồn nhân lực chi phí mà ngân hàng miễn cưỡng phải bỏ Thực ra, xây dựng chiến lược nhân khơng có nghĩa tiêu tốn nhiều chi phí cho nguồn nhân lực mà kế hoạch tổng thể, có tính dài hạn để sử dụng chi phí cách khôn ngoan hiệu Như vậy, chiến lược nhân ngân hàng dừng lại việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà phải bao gồm cách thức trì nguồn nhân lực phù hợp Chiến lược trì nguồn nhân khơng đơn đưa cách thức giữ người mà thể việc quy hoạch, xây dựng cho ngân hàng đội ngũ kế cận 5 Chiến lược giúp cho ngân hàng phát triển đội ngũ, bù đắp thiếu hụt mở rộng qui mơ, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế rủi ro kinh doanh Để vượt lên đối thủ cạnh tranh, ngân hàng phải trở thành người tiên phong, ln phải tìm cho đường khác biệt – không chiến lược kinh doanh mà chiến lược người Nếu khơng có chiến lược nhân đắn, ngân hàng cho dù có trả lương cao để thu hút nhân viên từ đối thủ cạnh tranh bị người phải đối mặt với chiến thuật từ phía đối thủ khác Theo chuyên gia, thực thi chiến lược nhân sự, riêng việc tạo lực hút giữ chân nhân cấp cao ngân hàng cần nhiều điều kiện: Thứ nhất, ngân hàng phải tạo thương hiệu tốt thị trường: niềm tự hào, hãnh diện nhân lực làm việc ngân hàng Thứ hai, ngân hàng phải có quy trình sử dụng minh bạch: dựa lực thực nhân để bố trí đãi ngộ Thứ ba, có chiến lược dài hạn nhân lực: phát triển nghề nghiệp cho người lao động, có chiến lược đào tạo kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ nguồn nhân lực Thứ tư, sách lương bổng hợp lý cạnh tranh, vị trí chủ chốt 6 Thứ năm, mơi trường làm việc lành mạnh: người lao động cảm thấy tôn trọng, tham gia vào trình định ngân hàng có hội để phát triển Đối với lao động giản đơn hay chuyên môn khác, ngân hàng phải xác định ngành nghề muốn phát triển thời gian 10, 20 30 năm tới Từ xác định kỹ cần thiết bản, kiến thức mà lực lượng lao động cần phải có số lượng lao động cần phải đáp ứng ngành nghề Về vấn đề đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực, mức độ đầu tư phụ thuộc vào giai đoạn phát triển ngân hàng Nhìn chung, theo tơi mức đầu tư cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực từ 4%-8% quỹ lương ngân hàng Đây mức đầu tư, dành cho hoạt động đào tạo theo khóa học, khơng bao gồm hoạt động đào tạo cơng việc Bên cạnh đó, có ý kiến cho việc tuyển chọn nhân lực, đặc biệt nhân cấp cao phải dựa tiêu chuẩn như: có tư khả tiếp thu kiến thức, đạo đức nghề nghiệp, làm việc tập thể , có cam kết với ngân hàng có khát vọng cống hiến, phát triển nghiệp Nhưng liệu tiêu chuẩn đủ chưa? Các quan niệm cũ hoạt động nhân thay quan niệm từ thực tiễn tốt Các ngân hàng khơng tự cập nhật cho kinh nghiệm khó thắng đối thủ cạnh tranh việc thu hút lưu giữ nhân tài 7 Chiến lực nhân vấn đề trở nên cấp bách doanh nghiệp tình hình kinh tế có biến động yếu tố thời điểm “vàng” để ngân hàng xem xét tái cấu trúc tổ chức để hoạt động hiệu hơn, tận dụng nguồn lực quý giá nhất: nguồn nhân lực, vượt qua thách thức đón đầu hội tăng trưởng Sở Giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, với chiến lược định hướng đắn, linh hoạt công tác đào tạo phát triển nguồn nhân sự, với lỗ lực phấn đấu gần 700 cán nhân viên với nhiều trình độ chun mơn khác chia làm 42 phòng ban đến ngày lớn mạnh có hệ thống Cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân SGD trọng phát triển, tính đa dạng phức tạp ngành nghề, sức ép doanh số, nhiều nhân viên trình độ phòng ban khác nên việc phân cấp đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu chưa hợp lý Thực trạng bắt nguồn từ khó khăn cơng tác đào tạo quản lý nguồn nhân lực Cán nhân viên SGD có nhiều trình độ khác đan xen vị trí khác Vị trí lái xe, văn thư, lao vụ yêu cầu trình độ cần tốt nghiệp phổ thơng, lao động thường khơng gắn bó, phải đào tạo lại từ đầu sau lần thay đổi Vị trí ngân quỹ, giao dịch viên làm phòng giao dịch nghiệp vụ với nghiệp vụ đơn giản, trình độ đại học tốt nghiệp mức trung bình, vị trí cho nghiệp vụ phức tạp cần trình độ đạt loại trở lên Trong khi, đầu vào thi tuyển cho phòng nghiệp vụ có cán có 8 trình độ thạc sỹ ngồi nước khơng quan tâm phát triển đưa vào nguồn cấu Bên cạnh đó, vấn đề phát triển nguồn nhân lực chưa quan tâm mức Thạc sĩ, tiến sĩ cá nhân cán tự học từ nước nước ngồi về, ngân hàng chưa có sách hỗ trợ kinh phí Một thực trạng khơng thể tránh khỏi gặp việc khó hay trục trặc bảo “khơng phải việc tôi”; người biết làm việc làm không hết việc người khơng làm việc thừa mà nhận lương, tức đặt người vào chỗ; không tạo động lực làm việc cho nhân viên, đối xử thiếu công nhân viên dẫn đến việc “xác” họ lại mà “hồn” tìm chẳng thấy Cho nên nói trả lời “có” lại khơng làm Có việc khó tránh khỏi đối xử thiếu cơng nhân viên có nhiều việc làm khơng biết làm Nguyên bế tắc bắt nguồn từ vấn đề như: Nguồn tài chi cho công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa nhiều; chi phí lớn việc đào tạo nhân viên đào tạo lại học để khơng mang áp dụng cho cơng việc tại, chí đào tạo xong nhiều người sẵn sàng trả lại kinh phí để tìm đến nơi khác làm việc… Từ nhận định thực trạng trên, tơi đưa quan điểm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Đó việc phải coi nguồn nhân lực yếu tố đặc biệt quan trọng việc đào tạo chi phí phải bỏ Thứ hai, lãnh đạo quản lý 9 phải coi nguồn nhân lực tài sản, vốn phải nhận lợi ích to lớn từ công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Do đó, chiến lược đào tạo cần thiết, chí song hành với chiến lược phát triển chung ngân hàng với tầm nhìn 5-10 năm Mức đầu tư cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải đạt 4-8% quỹ tiền lương ngân hàng (không bao gồm hoạt động đào tạo công việc) Tôi mạnh dạn đề giải pháp chiến lược nguồn nhân lực sau: Giai đoạn thứ công tác tuyển dụng Một phương thức truyền thống hiệu tuyển dụng từ “lò” hàn lâm trường đại học Ngoài ra, theo chuyên gia khác kinh nghiệm nhiều lãnh đạo, tuyển từ trường, trung tâm đào tạo lao động “tuyển ngang” từ doanh nghiệp ngân hàng khác Giai đoạn thứ hai giữ phát huy lực Đây giai đoạn gặp nhiều khó khăn dẫn đến việc hoạt động thiếu hiệu quả, chí làm người tài Ngân hàng thành công trả lời câu hỏi có người biết rõ có khả làm việc mà vị trí làm việc hiệu quả, muộn sớm chuyển sang vị trí khác, chí sang quan khác lại thành công Cũng nên nhận thấy thực tế, chế độ tiền lương, thu nhập nhiều khơng phải yếu tố định mà phụ thuộc vào văn hóa doanh nghiệp cơng tác quản lý lãnh đạo Giai đoạn thứ ba công tác phát triển nguồn nhân lực Nhận thấy nhân viên thật có lực cần phải có chiến lược phát triển cho họ Đó 10 10 việc cử học thêm, nâng cao trình độ đồng thời phải có định hướng cho họ thăng tiến “Nếu khơng có kế hoạch thăng tiến, tạo điều kiện cho họ phát triển tốt khơng nên cử họ học nâng cao” Thêm vào đó, đầu tư cho họ học việc việc để họ không “nhảy” nơi khác sau học xong việc khác khó nhiều Điều phụ thuộc lớn vào hoàn cảnh ràng buộc cụ thể ngân hàng đặt Từ phân tích nhận định trên, cá nhân nhận thấy đào tạo phát triển nguồn nhân lực quan trọng Những kiến thức học môn học giúp nhận biết hiểu rõ hệ thống phát triển nhân lực ngân hàng, từ đưa ý kiến đóng góp nghiên cứu khoa học ngân hàng nhằm khắc phục điểm thiếu sót, giữ gìn phát huy nguồn nhân lực tốt Ngân hàng cần trọng đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, đổi công tác tuyển dụng quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ, tăng cường luân chuyển công việc, đặc biệt cán quản lý cấp cao, tạo mơi trường làm việc thật bình đẳng có kỷ cương kỷ luật cao, người có động lực hội phát triển, để đưa ngân hàng đổi để tiếp tục tồn tại, giữ vững vị phát triển bền vững Tài liệu tham khảo: - Các website điện tử - Giáo trình Quản trị nhân Tiến sĩ Quản trị kinh doanh Nguyễn Hữu Thân, Nguyên giảng viên hữu Trường QTKD Viện ĐH Đà Lạt 1974-1975, Tu nghiệp QTKD Vancouver, Canada 11 11 - Human Resource Management, R Wayne Mondy 12 12 ... không chiến lược kinh doanh mà chiến lược người Nếu khơng có chiến lược nhân đắn, ngân hàng cho dù có trả lương cao để thu hút nhân viên từ đối thủ cạnh tranh bị người phải đối mặt với chiến. .. nguồn nhân lực, vượt qua thách thức đón đầu hội tăng trưởng Sở Giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, với chiến lược định hướng đắn, linh hoạt công tác đào tạo phát triển nguồn nhân sự, ... nhân để bố trí đãi ngộ Thứ ba, có chiến lược dài hạn nhân lực: phát triển nghề nghiệp cho người lao động, có chiến lược đào tạo kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ nguồn nhân