phân tích và vận dụng chiến lược đại dương xanh trong kinh doanh

PHÂN TÍCH VÀ VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TRONG KINH DOANH Lý thuyết “Chiến lược Đại dương xanh Đại dương xanh khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, vơ số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mơ hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập “Chiến lược Đại Dương Xanh”, nơi cạnh tranh trực tiếp doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu thị trường, phải tạo giá trị cho khách hàng với giá bán vừa phải Thương trường "Chiến lược đại dương xanh" nơi diễn cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà cạnh tranh trí tuệ, tạo điều chưa làm nghĩ đến Ngược lại Chiến lược Đại Dương Xanh Chiến lược Đại dương đỏ phản ánh thị trường truyền thống với cạnh tranh, đánh bại đối thủ, khám phá nhu cầu khách hàng tạo giá trị khác biệt với giá bán cao Một công ty xây dựng chiến lược đại dương xanh người ta biết tới kết tuyệt vời mà mang lại, khơng sớm muộn kẻ bắt chước bắt đầu xuất Vấn đề họ xuất hiện? Hay nói cách khác, bắt chước chiến lược đại dương xanh dễ hay khó? Khi cơng ty kẻ bắt chước thành công mở rộng thị trường doanh nghiệp bắt đầu đổ xô vào thực theo Hiện tượng dẫn đến câu hỏi: Khi cơng ty nên tiến tới định xây dựng thực thi chiến lược đại dương xanh khác? *) Những trở ngại khả bị bắt chước Bản thân chiến lược đại dương xanh tự mang rào cản đáng kể bắt thước Một số rào cản trở ngại vận hành, số khác trở ngại thuộc nhận thức Thường 10 tới 15 năm đầu khơng có khó khăn lớn doanh nghiệp khởi xướng chiến lược đại dương xanh, Khả trì thấy qua rào cản bắt chước chiến lược đại dương xanh sau đây: - Một bước đổi giá trị không coi có ý nghĩa xét theo logic chiến lược thông thường - Sự xung đột nhãn hiệu góp phần ngăn cản doanh nghiệp bắt chước chiến lược đại dương xanh - Độc quyền tự nhiên có tác dụng ngăn chặn bắt chước dung lượng thị trường không đủ sức chứa thêm doanh nghiệp - Bằng phát minh sáng chế giấy phép sử dụng ngăn cản bắt chước - Khối lượng hàng hoá khổng lồ tạo trình đổi giá trị mang lại lợi chi phí cho doanh nghiệp khởi xướng đặt đối thủ cạnh tranh tiềm vào bất lợi chi phí - Mạng lưới yếu tố ngoại lai (network extemalities) tạo hàng rào doanh nghiệp muốn bắt chước chiến lược đại dương xanh cách dễ dàng hồn hảo - Sự bắt chước thường đòi hỏi doanh nghiệp phải thực thay đổi mạnh mẽ ứng dụng mơ hình kinh doanh họ nên người đưa định hoạch định sách thường chần chừ Trì hoãn ý định bắt chước chiến lược đại dương xanh nhiều năm liền - Khi công ty đạt bước đột phá đổi giá trị, thương hiệu nhanh chóng tiếng thu hút nhiều khách hàng trung thành Thậm thí đối thủ cạnh tranh gay gắt hiếu chiến với chiến dịch quảng cáo rầm rộ tốn vượt qua danh tiếng mà doanh nghiệp khởi xướng việc đổi giá trị có Đó lý thấy chiến lược đại dương xanh bị bắt chước nhanh chóng Hơn nữa, chiến lược đại dương xanh phương pháp hệ thống đòi hỏi doanh nghiệp khơng có yếu tố chiến lược phù hợp đặt chỗ mà phải xếp yếu tố vào hệ thống tổng thể, tạo chuyển đổi giá trị đổi vào sản phẩm Bắt chước hệ thống không việc dễ dàng *) Rào cản bắt chước chiến lược đại dương xanh - Động lực đổi xuất dựa logic chiến lược thông thường - Chiến lược đại dương xanh gây mâu thuẫn với nhãn hiệu doanh nghiệp khác - Độc quyền tự nhiên: nước khơng thể có hai Vua - Băng phát minh sáng chế giấy phép không cho phép chép - Số lượng hàng hoá lớn đem đến lợi ích chi phí cho người khởi xướng, làm nản lỏng kẻ ngấp nghé nhảy vào - Mạng lưới yếu tố ngoại lai tạo hàng rào bắt chước - Sự bắt chước đòi hỏi cải tổ lớn tổ chức, hoạt động văn hoá doanh nghiệp - Nhưng doanh nghiệp thực đổi chiến lược dành danh tiếng lớn khách hàng trung thành, làm nản lòng kẻ bắt chước *) Thời điểm nên tái đổi giá trị Mặc dù vậy, phần lớn chiến lược đại dương xanh cuối rối bị bắt chước Khi đối thủ cạnh tranh cách giành giật thị trường với bạn, bạn thường phản ứng lại cố gắng bảo vệ phần thị trường mà phải khó khăn bạn có Tuy nhiên, đối thủ bạn lì lợm Bị ám ảnh với việc cố gắng trì bảo vệ thị phần, bạn rơi vào bẫy cạnh tranh bị đặt đường đua để cạnh tranh chiến Dần dà, cạnh tranh khách hàng trở thành trung tâm kế hoạch hành động chiến lược bạn Nếu vậy, hình dạng đường giá trị bạn bắt đầu hội tụ với đối thủ cạnh tranh Khi đối thủ cạnh tranh xuất ngày nhiều, thị trường trở nên khốc liệt đại dương xanh lúc chuyển sang nhuốm đỏ Khi đường giá trị đối thủ cạnh tranh hội tụ gần giống với đường giá trị bạn lúc bạn nên tiến tới thực đổi giá trị để xây dựng chiến lược đại dương xanh khác cho Vì vẽ lại đường giá trị đơi xây dựng so sánh đường giá trị đối thủ cạnh tranh với mình, bạn nhìn thấy mức độ bắt thước, mức độ hội tụ đường giá trị mức độ khốc liệt thị trường, hay nói cách khác mức độ mà đại dương xanh bạn bị nhuộm đỏ * Sáu bước xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh: Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát cạnh tranh ngành Tập trung vào tranh tổng thể ngành, không để ý đến chi tiết cụ thể Vượt mức nhu cầu để tìm khách hàng tiềm Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp tạo giá trị gia tăng Vượt qua trở ngại nội tổ chức Điều hành chiến lược qua xây dựng đồng thuận nội Sáu nguyên tắc xây dựng chiến lược đại dương xanh đóng vai trò mũi tên đường cho cơng ty suy tính tới chiến lược tương lai cho mình, họ muốn ln đầu giới kinh doanh ngày đông đảo Điều khơng có nghĩa cơng ty nên ngừng cạnh tranh cạnh tranh phải ngừng lại Ngược lại, cạnh tranh diện rõ ràng tồn yếu tố thiếu thực tiễn kinh doanh Điều mà đề nghị để đạt kết kinh doanh tốt thị trường chật chội nay, doanh nghiệp nên xa hoạt động đối đầu giành giật thị phần nhằm tìm kiếm cho thị trường tiềm 2) Thí dụ doanh nghiệp Việt Nam thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh Marketing Phá cách (hoặc có biểu theo định hướng này) Lý giải sao? Ngành bảo hiểm Việt Nam bắt đầu mang yếu tố thị trường kể từ sau nghị định số 100/1993/NĐ-CP văn pháp lý quy định có nhiều loại hình doanh nghiệp thực hoạt động kinh doanh bảo hiểm (Nhà nước, cổ phần, tương hỗ, liên doanh, 100% vốn nước ngồi) Cùng góp mặt với Bảo Việt thị trường lúc đời Bảo Minh (1994); PJICO, Bảo Long (1995); PVI , VIA (1996), UIC (1997) v.v… Cùng với tiến trình phát triển hội nhập kinh tế, đến thị trường bảo hiểm Việt Nam có 28 cơng ty bảo hiểm phi nhân thọ, công ty bảo hiểm nhân thọ, công ty tái bảo hiểm công ty môi giới bảo hiểm với đa dạng loại hình doanh nghiệp Ngồi ra, nhiều văn phòng đại diện cơng ty bảo hiểm nước ngồi xu hướng thành lập thêm công ty bảo hiểm nước Có bất ổn diễn nội ngành, đặc biệt lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ vấn đề cạnh tranh doanh nghiệp với Một quan chức ngành bảo hiểm cho biết: “Các doanh nghiệp cạnh tranh chất lượng dịch vụ mà chủ yếu việc đua hạ phí bảo hiểm, trả hoa hồng trái quy định không đối tượng Có nhiều doanh nghiệp hạ phí, mở rộng quyền lợi bảo hiểm mà khơng tính đến hiệu kinh doanh ” Tại doanh nghiệp bảo hiểm cạnh tranh phí liệt? Thứ nhất, quy mơ doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam không đồng Trong số doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ “chiếu trên” với số vốn điều lệ 500 tỷ đồng gồm Bảo Việt, Bảo Minh PVI Chính mà phải công ty sử dụng lợi kinh tế theo quy mơ? Với tiềm lực tài dự phòng nghiệp vụ lớn nhiều so với cơng ty lại cạnh tranh, việc giảm giá dịch vụ (phí bảo hiểm) điều hiển nhiên Bên cạnh vấn đề mang tính lịch sử thị trường bảo hiểm Việt Nam Trong suốt thời gian dài có Bảo Việt thực cung cấp dịch vụ bảo hiểm, doanh nghiệp bảo hiểm đời sau Bảo Việt nhiều có kế thừa nhân nghiệp vụ nên nhiều doanh nghiệp đời sau thường chọn giải pháp cạnh tranh giảm phí giai đoạn đầu kinh doanh Thứ hai, mức phí tính cho rủi ro bảo hiểm hợp lý chưa? Bảo hiểm hoạt động dựa sở quan trọng quy luật thống kê, có doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam xây dựng sở liệu thống kê để làm tính phí? Theo số liệu thống kê tỷ lệ bồi thường (loss ratio) trung bình chung nghiệp vụ doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam khoảng 50%, công ty bảo hiểm khả giảm phí khơng? Đó chưa kể hiệu chủ yếu hoạt động kinh doanh bảo hiểm phải thông qua đầu tư tài khơng phải dựa tỷ lệ bồi thường Thứ ba, văn hóa kinh doanh Không riêng ngành bảo hiểm mà số ngành khác rơi vào tình trạng này, du lịch chẳng hạn Các doanh nghiệp quan niệm thương trường “vùng biển đỏ”, nơi mà thị trường có tính cạnh tranh cao, phải cạnh tranh liệt với nhau, khơng chiếm “đối thủ” chiếm mất, muốn giảm phí đơn giản Thứ tư, mặt quản lý nhà nước Cạnh tranh việc giảm phí dẫn đến biến tướng cạnh tranh mà Nhà nước không giám sát hết được, trường hợp doanh nghiệp giảm phí trực tiếp thơng qua hoa hồng để doanh nghiệp phải khó khăn việc tìm cách hợp lý hóa khoản chi Luật kinh doanh bảo hiểm, nghị định xử phạt vi phạm hành lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm có mức chế tài chưa mang tính thuyết phục Bên cạnh đó, văn pháp lý có việc giám sát kiểm tra lại bị buông lỏng, dẫn tới tình trạnh “lờn” luật Thứ năm, yếu tố cầu thị trường Đời sống kinh tế xã hội nước ta có tăng chưa đủ điều kiện để tác động đến việc tham gia bảo hiểm nước phát triển Khả tài nhận thức hạn chế dẫn đến việc tham gia bảo hiểm chưa nhiều Hệ dẫn đến tốc độ tăng trưởng cầu nhỏ cung, áp lực khai thác doanh số doanh nghiệp bảo hiểm khiến cho người khai thác trực tiếp phải có khách hàng, cách thức giảm phí lại áp dụng phổ biến Giảm phí q nhiều dich vụ kém, mà dịch vụ khơng thu hút khách hàng, luẩn quẩn Ngoài thân người mua bảo hiểm khơng tìm hiểu kỹ loại hình bảo hiểm mà tham gia (khách hàng có quyền u cầu cơng ty giải thích rõ điều khoản bảo hiểm), mà tâm lý thường quan tâm đến mức phí bảo hiểm bao nhiêu, có thấp doanh nghiệp khác hay không mà Hiện doanh nghiệp bảo hiểm tự xây dựng “chiến lược đại dương xanh” doanh nghiệp, nghĩa doanh nghiệp tự tạo cho mảng thị trường Trong có Cơng ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng nông nghiệp áp dụng chiến lược đại dương xanh sản phẩm bảo hiểm Công ty cung cấp Xuất phát từ việc Ngân hàng Nông nghiệp có hệ thống khách hàng cá nhân lớn, lớn tất ngân hàng thương mại Việt nam đặc biệt khoản vay hỗ trợ cho nông dân Để đảm bảo cá khoản vay tiêu dùng cá nhân ngân hàng không bị thất thốt, trở thành nợ khó đòi, nợ không may gặp rủi ro sống tử vong, thương tật toàn vĩnh viễn tai nạn, Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp cung cấp sản phẩm bảo hiểm “Bảo an tín dụng” cho khách hàng cá nhân vay tiền Ngân hàng Nơng nghiệp có nghĩa phạm vi bảo hiểm nợ gặp rủi ro Cơng ty Bảo hiểm Ngân hàng Nơng nghiệp trả toàn số nợ vay cho Ngân hàng Gói sản phẩm cấp với gói sản phẩm cho vay tiêu dùng cá nhân, cho vay hộ nông dân Ngân hàng nông nghiệp với hạn mức vay theo quy định Ngân hàng Ngân hàng có quy định vay theo gói sản phẩm bắt buộc phải mua sản phẩm “Bảo an tín dụng” Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp Việc quy định tránh việc phải cạnh tranh với Cơng ty khác phí có Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp cung cấp sản phẩm bảo hiểm Kể từ triển khai sản phẩm bảo hiểm Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng nơng nghiệp thu 100 tỷ tiền phí bảo hiểm, khơng phải cạnh tranh phí, hoa hồng với doanh nghiệp bảo hiểm khác, góp phần vào tăng trưởng, phát triển Công ty II) Câu 1) Lý thuyết kênh phân phối Trong kinh tế thị trường có tham gia nhiều doanh nghiệp vào lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp sản xuất khơng thể bán (hoặc khó bán) trực tiếp sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing" Thơng qua trung gian, hàng hố phân phối đến tay người tiêu dùng cách hiệu nhất, thoả mãn tốt mục tiêu doanh nghiệp nhu cầu khách hàng Chính người làm nhiệm vụ phân phối trung gian tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm doanh nghiệp, yếu tố quan trọng bậc hệ thống Marketing - Mix Có nhiều khái niệm hệ thống kênh phân phối Tuỳ theo góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta đưa khái niệm khác kênh phân phối - Xét tầm vĩ mô, kênh phân phối coi đường vận động hàng hoá dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ người tiêu dùng, kênh phân phối tập hợp trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao giá người sản xuất Còn người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối tổ chức quan hệ bên (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp theo cách thức, sách doanh nghiệp đặt - Xét góc độ quản lý, kênh phân phối xem lĩnh vực định Marketing Kênh phân phối coi "một tổ chức tiếp xúc bên để quản lý hoạt động nhằm đạt mục tiêu phân phối nó" Điều cho thấy tầm quan trọng "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"… *) Vai trò hệ thống kênh phân phối hoạt động Marketing doanh nghiệp Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Doanh nghiệp không quan tâm đến việc đưa thị trường sản phẩm gì, với đưa sản phẩm thị trường nào? Đây chức phân phối Marketing Chức thực thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp Phân phối yếu tố mơ hình chiến lược MarketingMix Mơ hình chiến lược tiếng cung cấp mơ hình để xem xét kênh Marketing Mơ hình Marketing - Mix dùng trình quản lý Marketing hỗn hợp chiến lược gồm biến số Marketing điều chỉnh đáp ứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, có nhân tố môi trường điều khiển bao gồm lực lượng mơi trường kinh tế - văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật Cơng việc quản lý Marketing điều khiển mục tiêu tiềm phát triển cho phù hợp, phối hợp chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến phân phối để thoả mãn thị trường môi trường cạnh tranh gay gắt 10 Quản lý kênh Marketing chiến lược quản lý Marketing Người quản lý phải phát triển, điều hành tổ chức liên kết bên (kênh Marketing) theo cách hỗ trợ nâng cao hiệu biến số chiến lược khác Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu đoạn thị trường doanh nghiệp Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạo nên lợi cạnh tranh quan trọng điều kiện để phát huy biến số chiến lược khác Marketing - Mix Tại có tồn kênh marketing? Để làm hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Để làm tăng hiệu trình cung cấp sản phẩm Để làm tăng phong phú sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng Làm cân đối nhu cầu sản xuất lớn với tiêu dung nhỏ Làm thoã mãn nhu cầu khác nhóm khách hàng khác Cung cấp cho khách hàng giải pháp mới, tốt Các loại kênh marketing Kênh trực tiếp Kênh mạng lưới phân phối Kênh bán sĩ Kênh chuyên nghành Kênh thương mại điện tử 11 2) Thí dụ doanh nghiệp Việt Nam tạo khác biệt thông qua kênh phân phối Hiện công tác doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Tơi xin lấy ví dụ Cơng ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (gọi tắt MIC) thực việc bán sản phẩm bảo hiểm phí nhân thọ thơng qua kênh phân phối đại lý quân đội Đối với doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ ngồi việc có sản phẩm để bán phải xây dựng hệ thống đại lý bán hàng (bán dịch vụ bảo hiểm) phủ kín tất địa bàn khắp nước để cung cấp dịch vụ bảo hiểm giải bồi thường cách nhanh chóng Cũng giống doanh nghiệp bảo hiểm khác MIC xây dựng hệ thống đại lý cung cấp dịch vụ bảo hiểm tất địa bàn nước có nơi mà tất doanh nghiệp bảo hiểm khác xây dựng mở hệ thống đại lý địa bàn Quân đội Nhờ mạnh đơn vị thuộc Bộ quốc phòng ngồi việc bán sản phẩm bảo hiểm có thị trường chúng tơi nghiên cứu bán sản phẩm có đặc thù riêng cho Quân đội “ Sản phẩm bảo hiểm Quân nhân” áp dụng cho Sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, hạ sĩ quan, binh sĩ, cơng nhân viên chức quốc phòng người lao động làm việc theo hợp đồng lao động tiêu biên chế Bộ Tổng tham mưu trực thuộc Quân đội Chính mạnh mà mở hệ thống đại lý qn đội Phòng tài chính, Ban Tài Qn khu, qn đồn, qn binh chủng, Tổng cục, sư đoàn tất đầu mối trực thuộc Bộ quốc phòng để cung cấp sản phầm bảo hiểm không cho Quân đội đội mà tất sản phẩm bảo hiểm mà MIC cung cấp thị trường Việt nam MIC thực ký kết hợp đồng hợp tác với truyền hình quân đội nhân dân, báo quân đội nhân dân việc tuyên truyền sản phẩm bảo hiểm MIC việc kết hợp cho MIC kênh thông 12 tin thường xuyên với chi phí rẻ Hàng tháng MIC có số truyền hình quân đội, số đến mười phút, tin tức giải bồi thường bảo hiểm hoạt động công ty thường xuyên đưa tin truyền hình báo qn đội nhân dân) Chính nhờ hệ thống kênh phân phối mà năm 2010 sau năm thành lập (MIC thành lập vào tháng 10/2007) MIC đứng thứ tổng số 28 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ thị trường bảo hiểm Việt nam vượt hai mươi doanh nghiệp thành lập trước MIC 13 ... dễ dàng *) Rào cản bắt chước chiến lược đại dương xanh - Động lực đổi xuất dựa logic chiến lược thơng thường - Chiến lược đại dương xanh gây mâu thuẫn với nhãn hiệu doanh nghiệp khác - Độc quyền... nghiệp khởi xướng chiến lược đại dương xanh, Khả trì thấy qua rào cản bắt chước chiến lược đại dương xanh sau đây: - Một bước đổi giá trị khơng coi có ý nghĩa xét theo logic chiến lược thông thường... hiếu chiến với chiến dịch quảng cáo rầm rộ tốn vượt qua danh tiếng mà doanh nghiệp khởi xướng việc đổi giá trị có Đó lý thấy chiến lược đại dương xanh bị bắt chước nhanh chóng Hơn nữa, chiến lược