Công ty ICP và chiến lược đại dương xanh trong kinh doanh

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN QUẢN TRỊ MARKETING Công ty ICP chiến lược Đại Dương Xanh kinh doanh Bài làm Câu hỏi 1: Hiện nay, tình hình việc toàn cầu hóa kinh tế, cạnh tranh ngành công nghiệp ngày cảng trở nên gawy gắt khốc liệt Chúng ta phải nhận định công ty thành công mãi, ngành công nghiệp hoàn hảo mãi lúc hướng Để thành công sống, cần học hỏi rút kinh nghiệm từ làm tạo khác biệt thực tích cực, từ hiểu cách lặp lại điều cách hệ thống Đó gọi "những động thái chiến lược thông minh" với tình hình kinh tế việc tạo đại dương xanh chiến lược có ý nghĩa then chốt Chiến lược đại dương xanh thách thức buộc công ty phải phá vỡ đại dương đỏ cạnh tranh thương trường khốc liệt cách tạo khoảng trống thị trường cạnh tranh, khoảng trống mà việc cạnh tranh trở nên không quan trọng Thay chia nhỏ - thường thu hẹp - nhu cầu thị trường cạnh tranh chọn lọc Chiến lược đại dương xanh có nghĩa nuôi dưỡng, phát triển nhu cầu đột phá nhờ cạnh tranh Mục đích việc xây dựng thực “chiến lược đại dương xanh” mang tính hệ thống dễ thực giống việc cạnh tranh "luồng nước đại dương đỏ" - cạnh tranh thị trường xác lập Chỉ đó, công ty có khả đối mặt với thách thức việc tạo nên đại dương xanh cách khéo léo linh hoạt cho họ vừa tối đa hoá hội vừa tối thiểu hoá rủi ro Không công ty dù lớn hay nhỏ, dù non trẻ hay hùng mạnh, lại sống sót đại dương kẻ chèo thuyền nghiệp dư Và không công ty nên làm Trong đại dương xanh, cạnh tranh không cần thiết luật chơi chưa thiết lập Thị trường "chiến lược đại dương xanh" nơi đầu cạnh tranh khốc liệt, cạnh tranh tâm trí, tạo làm suy nghĩ Có thể hiểu cách khác chiến lược đại dương xanh doanh nghiệp nghiên cứu riêng mình, tạo cho thị trường mà đối thủ cạnh tranh thay cạnh tranh gay gắt môi trường kinh doanh Sự khác biệt hai chiến lược: Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh Cạnh tranh khoảng thị trường Tạo khoảng thị trường cạnh tranh Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng Khai thác nhu cầu Tạo nắm bắt nhu cầu Chấp nhận đánh đổi giá trị mang lại chi Phá vỡ đánh đổi giá trị - chi phí bỏ Điều chỉnh toàn hoạt động tổ chức theo phí Điều chỉnh toàn hoạt động tổ chiến lược lựa chọn: thực chiến lược chức nhăm theo đuổi ca chiến lược khác biệt hoá chiến lược chi phí thấp khác biệt hoá chi phí thấp Mặc dù việc mở đại dương xanh ngày trở nên cần thiết người ta cho công ty mạo hiểm vượt bên ngành có, tỷ lệ thành công họ thấp Vấn đề làm để thành công đại dương xanh? Làm công ty tận dụng tối đa hội, đồng thời giảm thiểu rủi ro việc hình thành thực chiến lược dại dương xanh? nguyên tắc chiến lược đại dương xanh Nguyên tắc hình thành Yếu tố rủi ro giảm bớt Xác lập lại ranh giới thị trường ↓ Rủi ro việc tìm kiếm Tập trung vào sơ đồ tổng thể không ↓Rủi ro hoạch định phải số liệu Vươn nhu cầu ↓ Rủi ro quy mô Đưa trình tự hợp lý chiến lược ↓ Rủi ro mô hình kinh doanh Nguyên tắc thực ↓Yếu tố rủi ro giảm bớt Vượt qua rào càn ↓ Rủi ro tổ chức mặt tổ chức Xây dựng trình thực ↓ Rủi ro quản lý bên chiến lược Sáu cách để giúp công ty xây dựng "Chiến lược đại dương xanh": Vạch ranh giới thị trường Khảo sát đối thủ cạnh tranh quan trọng ngành Tập trung vào tranh lớn, chi tiết cụ thể Xem xét môi trường cạnh tranh thông qua đánh giá khách hàng bạn biết tập trung vào điểm quan trọng họ Trên nhu cầu Đừng tập trung vào khách hàng tại, mà tìm kiếm khách hàng tiềm Thiết lập thứ tự ưu tiên chiến lược Những cải tiến công nghệ không đảm bảo thành công thị trường công nghệ phải phù hợp với khách hàng tạo giá trị Vượt qua trở ngại tổ chức Cung cấp cho nhà điều hành để trở thành chiến lược Liên kết cam kết, giải thích, kỳ vọng với phát triển thực tế chiến lược Thực chiến lược đại dương xanh đòi hỏi phải có đồng thuận nhóm Ví ví dụ doanh nghiệp Việt Nam thực chiến lược đại dương xanh: ICP thành lập hình thức công ty TNHH vào năm 2001, chuyên sản xuất tiếp thị sản phẩm hóa mỹ phẩm chất lượng cao Công ty thành công giới thiệu nước rửa rau Vegy Không lâu sau đó, ICP tiếp tục tung thị trường nhóm sản phẩm tẩy rửa OCleen, đem lại thành công đáng kể Ngoài có sản phẩm khác như: Vegy,OCleen, X-Men, Dr.Men, X-men for boss, Hatrick, Teen-X, L’Ovité, Q-girl, X-series Thế nhưng, câu chuyên thành công phát triển thương hiệu nhiều người nhắc tới X-Men vòng năm sau giới thiệu công ty đưa thương hiệu trở thành số1 ngành chăm sóc cá nhân cho nam Tiếp tục phát triển thành công ban đầu kinh nghiệm tích lũy, ICP gần định tham gia vào thị trường mỹ phẩm cao cấp bước đầu gặt hái nhiều kết quan trọng Có thành công cam kết lâu dài công ty việc đem đến cho người tiêu dùng sản phẩm chất lượng quốc tế đầu tư dài hạn cho hoạt động xây dựng thương hiệu Doanh thu ICP năm 2008 đạt 20,8 triệu đô-la Mỹ, tăng 44,6% so với năm 2007 Quỹ Mekong Enterprise Fund II đầu tư vào ICP tháng 11 năm 2006.Việc đầu tư không phản ảnh thành công ICP mà giúp cho côngty có thêm nguồn lực để tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường đeo đuổi kế hoạch giúp tăng trưởng bền vững ICP thành công vang dội với dòng sản phẩm X-Men Đây dòng sản phẩm có chất lượng cải tiến, dòng sản phẩm gây ấn tượng lớn người tiêu dùng Do cạnh tranh khốc liệt nhiểu hãng sản phẩm khác nhau, chương trình truyền thông, quảng cáo chuyên nghiệp, khiến nhiều doanh nghiệp rơi vào Việt Nam lao đao, khốn khổ, yếu lực cạnh tranh "sân nhà" Tuy nhiên, XMen thương hiệu Việt Nam không chiếm vị trí hàng đầu, thực mở xu hướng mới, "đại dương xanh" khả tiếp thị Sự đời XMen biện minh cho nguyên tắc "kinh doanh thành công dựa khác biệt." Thực khác biệt - có nghĩa tránh cạnh tranh trực tiếp với thương hiệu có thị trường Nhờ chiến lược đại dương xanh, X-Men thành công, sau ba năm, chiếm phân khúc thị trường 60% dầu gội đầu nam giới Vào cuối năm 2003, thị trường dầu gội đầu lên hai "gã khổng lồ", Unilever Procter & Gamble (P & G) Hai thương hiệu thị trường dầu gội đầu chiếm ưu với sản phẩm Sunsilk, Clear, (Unilever) Pantene, Head & Shoulders, (P & G) Đồng thời, xuất số thương hiệu dầu gội Double Rich, Enchanteur, Tất dầu gội đầu chủ yếu dành cho phụ nữ, không phân biệt đối tượng, người tiêu dùng gần không phân biệt sản phẩm dầu gội đầu cho phụ nữ, nam giới thường sử dụng loại dầu dầu gội đầu Đàn ông dầu gội đầu thị trường, có Romano Unza thống trị Tuy nhiên, Romano tập trung sữa tắm, kèm với Enchanteur sản phẩm phụ ICP nhận phân khúc thị trường bỏ ngỏ nên ICP tạo dòng sản phẩm dành cho nam giới X-men Lý X-Men có tên đặc biệt, lúc, phim X-Men tiếng phát hành cho công chúng Hollywood Mặt khác, ông Phan Quốc Công - Tổng giám đốc ICP, X-Men với "Men" để tham khảo cho sản phẩm dành cho nam giới X có nguồn gốc từ "Thế hệ trẻ" (thế hệ kế tiếp) X-Men hệ người đàn ông, lịch phong cách Cùng với đó, đoạn video quảng cáo cách sử dụng nhân vật "một mười người đàn ông quyến rũ hành tinh" Brad Pitt tạo ấn tượng mạnh mẽ lòng công chúng Việt Nam (ICP) nhằm vào khách hàng mới, người đàn ông sử dụng dầu gội đầu phụ nữ Trong thời gian đó, X-Men khẳng định chương trình quảng cáo người đàn ông đích thực ICP đánh vào lòng tự trọng đàn ông Điều có hiệu lực, làm cho người đàn ông nhận thức rõ họ cần phải sử dụng loại dầu gội đặc biệt Chính xuất đột ngột nhãn hiệu khác, (ICP) bắt đầu xây dựng ngân sách quảng cáo để nâng cao nhu cầu Với ngân sách tiếp thị cho năm 2006 $ 599.000, X-Men chiếm 7% thị phần, xếp thứ thị trường dầu gội nói chung người đứng đầu (hơn 60% thị phần) phân khúc dầu gội dành cho nam giới Đó thành công lớn thương hiệu Việt Nam Kể từ gia nhập thị trường, X-Men tạo ấn tượng hoạt động tiếp thị Ban đầu, X-Men quảng cáo thổi phồng phương tiện thông tin đại chúng với xuất khuôn mặt Brad Pitt video quảng cáo Hiểu tâm lý tiêu dùng người Việt thử nghiệm nước ngoài, ICP tạo phong cách thiết kế chai X-Men "tây", với doanh thu quảng cáo dẫn đến gia tăng đột ngột ICP ICP khôn ngoan lựa chọn khách hàng mục tiêu nam giới X-Men với hiệu: người đàn ông thực (ICP) để đánh vào lòng tự trọng người đàn ông ảnh hưởng mà kết việc làm cho người đàn ông nhận thức rõ họ cần phải sử dụng loại dầu gội đặc biệt Ngoài ra, số loại sản phẩm "sau" X-Men sữa tắm, gel tóc, nước hoa, làm cho người tiêu dùng quen thuộc với thương hiệu X-Men Ocean Blue không cạnh tranh nghĩa hoàn toàn độc quyền Trong thực tế, doanh nghiệp thực đại dương xanh thời gian, sau đối thủ chép tạo chuỗi giá trị để phá vỡ độc quyền Trong môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt bối cảnh hội nhập nay, doanh nghiệp không sở hữu sản phẩm sáng tạo, sáng tạo dịch vụ, tìm thấy khoảng trống thị trường dễ bị thất bại bị loại bỏ Câu 2: Sự khác biệt thông qua kênh phân phối, tình xung đột thông qua kênh phân phối doanh nghiệp 2.1 Phân phối: Kênh phân phối sưu tập cá nhân công ty chịu tự giúp đỡ người để chuyển quyền sở hữu cho mặt hàng cụ thể dịch vụ đường từ nhà sản xuất để người tiêu dùng Phân phối phần quan trọng nỗ lực tiếp thị doanh nghiệp Sự lựa chọn kênh phân phối trực tiếp (bán trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng) gián tiếp (bán thông qua trung gian, nhà phân phối, bán buôn cho nhà bán lẻ) hỗn hợp Chức kênh phân phối: Đối với nhà sản xuất: chức kênh phân phối giúp nhà sản xuất bao phủ thị trường, nói cách khác đưa sản phẩm đến nơi cần Ngoài chức phân phối hàng hóa, kênh phân phối cầu nhà sản xuất sản phẩm người sử dụng sản phẩm Phân phối công cụ để giúp nhà sản xuất hiểu thông tin thị trường, hiểu nhu cầu khách hàng, mục tiêu cách thức mà khách hàng sử dụng sản phẩm Và quan trọng không thông tin đối thủ cạnh tranh Nhiều nhà sản xuất dựa vào nhà phân phối để cung cấp dịch vụ cho khách hàng tài liệu hướng dẫn để lựa chọn sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì Đối với khách hàng: Đối với khách hàng, kênh phân phối có chức đảm bảo luôn có sẵn sản phẩm có sẵn với trọng lượng bao bì phù hợp khách hàng cần Kênh phân phối nơi trưng bày sản phẩm thuận tiện cho khách hàng lựa chọn Người bán hàng cung cấp tài tín dụng khách hàng cần Đối với nhiều ngành hàng điểm phân phối thay mặt nhà sản xuất cung cấp dịch vụ khách hàng, tư vấn hỗ trợ kỹ thuật… Lý thuyết xung đột kênh phân phối giải pháp: Xung đột kênh phân phối hành động thành viên kênh chống lại thành viên khác nguy hại đến kênh lợi ích chung Các thành viên thường quan điểm toàn cầu, họ không quan tâm đến mục tiêu chung trở thành kênh phân phối mà đối đầu lợi ích cá nhân, ảnh hưởng đến toàn kênh phân phối Hành động họ không giới hạn hành vi cạnh tranh hợp lý Bất đồng lợi ích vai trò thành viên thường dẫn đến xung đột Có thể xung đột quốc gia kênh phân phối Chúng ta cần phân biệt xung đột cạnh tranh cạnh tranh không làm tổn hại đến lợi ích toàn cầu kênh cần thiết cho việc quản lý kênh hiệu Xung đột làm cho lãng phí thời gian hội cho toàn hệ thống, thành viên phản đối hành động dẫn đến hủy diệt lẫn Cuộc xung đột kênh xung đột thành viên cấp (ngang), thành viên khác cấp (theo chiều dọc) xung đột đa kênh nhà sản xuất thành lập hai nhiều kênh cạnh tranh với doanh số bán hàng thị trường Nguyên nhân xung đột kênh phân phối bao gồm: không thống mục tiêu, vai trò lợi ích thành viên khác biệt rõ ràng nhận thức, khác biệt tình hình khó khăn với thông tin bị sai lệch ; 2.2 Ví dụ doanh nghiệp tạo khác biệt thông qua kênh phân phối: Ta tìm hiểu kênh phân phối Vinamilk Vinamilk nhà sản suất sữa hàng đầu Việt Nam Danh mục sản phẩm Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực sữa nước sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm sữa đặc, yoghurt ăn yoghurt uống, kem phó mát Vinamilk cung cấp cho thị trường danh mục sản phẩm, hương vị qui cách bao bì có nhiều lựa chọn Theo Euromonitor, Vinamilk nhà sản xuất sữa hàng đầu Việt Nam năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007 Từ bắt đầu vào hoạt động năm 1976, Công ty xây dựng hệ thống phân phối rộng Việt Nam làm đòn bẩy để giới thiệu sản phẩm nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai café cho thị trường Phần lớn sản phẩm Công ty cung cấp cho thị trường thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu bình chọn “Thương hiệu Nổi tiếng” nhóm 100 thương hiệu mạnh Bộ Công Thương bình chọn năm 2006 Vinamilk bình chọn nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2007 Hiện Công ty tập trung hoạt động kinh doanh vào thị trường tăng trưởng mạnh Việt Nam mà theo Euromonitor tăng trưởng bình quân 7.85% từ năm 1997 đến 2007 Đa phần sản phẩm sản xuất chín nhà máy với tổng công suất khoảng 570.406 sữa năm Công ty sở hữu mạng lưới phân phối rộng lớn nước, điều kiện thuận lợi để đưa sản phẩm đến số lượng lớn người tiêu dùng Sản phẩm Công ty chủ yếu tiêu thụ thị trường Việt Nam xuất sang thị trường nước Úc, Campuchia, Irắc, Philipines Mỹ * Kênh phân phối nước: Vinamilk doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam sản xuất sữa sản phẩm từ sữa Hiện nay, Vinamilk chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc Hiện công ty có 240 NPP hệ thống phân phối sản phẩm Vinamilk có 140.000 điểm bán hàng hệ thống toàn quốc Bán hàng qua tất hệ thống Siêu thị toàn quốc Mạng lưới phân phối bán hàng rộng khắp yếu tố thiết yếu dẫn đến thành công hoạt động, cho phép Vinamilk chiếm số lượng lớn khách hàng đảm bảo việc đưa sản phẩm chiến lược tiếp thị hiệu nước Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2009, Vinamilk bán sản phẩm thông qua 240 nhà phân phối với 140.000 điểm bán hàng toàn 64 tỉnh thành nước Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng khắp đất nước hỗ trợ cho nhà phân phối phục vụ tốt cửa hàng bán lẻ người tiêu dùng, đồng thời quảng bá sản phẩm Vinamilk Đội ngũ bán hàng kiêm nhiệm phục vụ hỗ trợ hoạt động phân phối đồng thời phát triển quan hệ với nhà phân phối bán lẻ Ngoài ra, Vinamilk tổ chức nhiều hoạt động quảng bá, tiếp thị với nhà phân phối địa phương nhằm quảng bá sản phẩm xây dựng thương hiệu khắp đất nước * Phân phối nước ngoài: Vinamilk tập trung hiệu kinh doanh chủ yếu thị trường Việt nam, nơi chiếm khoảng 80% doanh thu vòng năm tài vừa qua Ngoài Vinamilk xuất sản phẩm Việt Nam đến nước như: Úc, Cambodia, Iraq, Kuwait, The Maldives, The Philippines, Suriname, UAE Mỹ Phân loại thị trường chủ yếu theo vùng sau: Vùng Số lượng thị trường ASEAN : (Cambodia, Philippines Việt Nam) Trung Đông : (Iraq, Kuwait, UAE) Phần lại : (chú yếu Úc, Maldives, Suriname Mỹ) Tổng cộng : 10 KHÁCH HÀNG CHÍNH Bảng phân loại sau cho thấy khách hàng (không phải NPP) chiếm 5%/doanh thu vòng năm tài trước tính đến 31/12/2007: 10 Tên khách hàng State Company %/Doanh thu %/Doanh for Trading,Baghdad, Abdulkarim Alwan thu%/Doanh năm 2005 Foodstuff 24.2 năm 2006 18.2 năm 2007 Foodstuff - - 5.1 thu Trading (LLC) Ngoài Vinamilk số công ty thực phẩm thức uống có trang bị hệ thống bán hàng tủ mát, tủ đông Việc đầu tư hệ thống bán hàng tủ mát, tủ đông rào cảng lớn đối thủ cạnh tranh muốn tham gia vào thị trường thực phẩm thức uống, việc trang bị hệ thống bán hàng tủ mát, tủ đông đòi hỏi khoản đầu tư lớn Ta thấy Vinamilk công ty thành công việc kinh doanh đồ uống Sự thành công Vinamilk nhờ vào kênh phân phối Vinamilk thiết lập hệ thống kênh phân phối khác biệt với công ty khác Vinamilk mang sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng khắp nơi không nước mà nước 11 ... thực tế chiến lược Thực chiến lược đại dương xanh đòi hỏi phải có đồng thuận nhóm Ví ví dụ doanh nghiệp Việt Nam thực chiến lược đại dương xanh: ICP thành lập hình thức công ty TNHH vào năm 2001,... đối thủ cạnh tranh thay cạnh tranh gay gắt môi trường kinh doanh Sự khác biệt hai chiến lược: Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh Cạnh tranh khoảng thị trường Tạo khoảng thị trường... tối thiểu hoá rủi ro Không công ty dù lớn hay nhỏ, dù non trẻ hay hùng mạnh, lại sống sót đại dương kẻ chèo thuyền nghiệp dư Và không công ty nên làm Trong đại dương xanh, cạnh tranh không cần