BIDV và chiến lược đại dương xanh trong hoạt động kinh doanh

BIDV VÀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Cơ sở lý thuyết Chiến lược Đại dương xanh: Có thể nói, ngành nghề kinh doanh nào, việc cạnh tranh bối cảnh tồn cầu hố ngày trở nên gay gắt, khốc liệt; biện pháp cạnh tranh thông thường lối tư truyền thống thị trường phân khúc ngày trở nên khó khăn hết Trong bối cảnh đó, học giả Kim Mauborgne - hai giáo sư Viện Insead Pháp - tổng kết nghiên cứu họ chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết mà cơng ty khám phá khai thác Họ đặt tên cho thị trường "những đại dương xanh" 1.1 Để tìm hiểu Chiến lược Đại dương xanh, trước tiên ta cần tìm hiểu Chiến lược phổ biển thị trường – Chiến lược Đại dương đỏ: So sánh Chiến lược Đại dương xanh Chiến lược Đại dương đỏ: - Theo mô tả Kim Mauborgne, đại dương đỏ thị trường thông thường, truyền thống, bị lấp đầy đối thủ cạnh tranh khai thác sâu Trong đại dương đỏ, ranh giới thiết lập chấp nhận, quy luật cạnh tranh xác định rõ ràng Các công ty phải tìm cách vượt trội để chiếm thị phần lớn thị trường Khi có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường bị phân khúc nhỏ Do đó, khả thu lợi nhuận tăng trưởng có xuống Như vậy, khái niệm Đại Dương Đỏ phản ánh thị trường truyền thống với cạnh tranh, đánh bại đối thủ, khám phá nhu cầu khách hàng tạo giá trị khác biệt với giá bán cao - Sự tồn đại dương đỏ điều hoàn toàn hiển nhiên Nhưng cung vượt cầu, việc thu hẹp thị trường dẫn tới cạnh tranh gay gắt không đủ đảm bảo cho kết kinh doanh cao Trong bối cảnh cam go đó, người ta nghĩ giải pháp, tư phá bỏ lối suy nghĩ thông thường chiến lược để thay đổi cục diện Đó là: tìm đại dương - đại dương xanh - Đại dương xanh khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, vơ số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mơ hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập - Thương trường "Chiến lược đại dương xanh" nơi diễn cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà cạnh tranh trí tuệ, tạo điều chưa làm nghĩ đến - Trong sách mình, Chan Kim Renee Mauborgne đưa khái niệm mới: "Chiến lược đại dương xanh", nghĩa tìm riêng cho đường để thoát khỏi đại dương đỏ vốn chứa đầy cạnh tranh khốc liệt cách tìm khoảng trống thị trường - Có thể hiểu theo cách đơn giản chiến lược này: Mỗi doanh nghiệp tự tìm cho khoảng trống thị trường, nơi mà khơng có cạnh tranh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh khác - Như vậy, đại dương đỏ, công ty làm theo phương pháp thơng thường tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng vị phòng thủ trật tự ngành đại dương xanh, công ty theo đuổi chiến lược logic khác biệt: đổi giá trị Đổi giá trị coi tảng chiến lược đại dương xanh, tức tạo bước đột phá mặt giá trị, qua đó, mở thị trường chưa có cạnh tranh Yếu tố then chốt việc đổi giá trị theo đuổi chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí thấp 1.2 Dưới bảng so sánh khác biệt hai loại chiến lược: Chiến lược đại dương đỏ Cạnh tranh khoảng thị trường Đánh bại đối thủ cạnh tranh Khai thác nhu cầu Chấp nhận đánh đổi giá trị mang lại chi phí bỏ Điều chỉnh tồn hoạt động tổ chức theo chiến lược lựa chọn: thực chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí thấp Chiến lược đại dương xanh Tạo khoảng thị trường khơng có cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng Tạo nắm bắt nhu cầu Phá vỡ đánh đổi giá trị - chi phí Điều chỉnh tồn hoạt động tổ chức nhằm theo đuổi chiến lược khác biệt chi phí thấp 1.3 Chiến lược Đại dương xanh có đặc điểm sau: - Không cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, Chiến lược xanh tạo thị trường khơng có cạnh tranh - Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khơng trở nên không cần thiết - Không trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu - Không cố gắng để cân giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân giá trị/chi phí - Khơng đặt tồn hoạt động cơng ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt tồn hoạt động công ty chiến lược: vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp 1.4 Cơng cụ để phân tích chiến lược Chiến lược Đại dương xanh: - Một công cụ để phân tích chiến lược đại dương xanh đường giá trị Mỗi ngành có hệ thống giá trị riêng dựa yếu tố cốt lõi tạo khác biệt để cạnh tranh - Trong đại dương đỏ, thương hiệu cạnh tranh yếu tố tạo khác biệt nên giá trị thương hiệu đem lại nói chung khơng khác nhiều Nếu so sánh với thuyết định vị thương hiệu tập trung vào yếu tố nhiều đường giá trị thương hiệu điểm cao thương hiệu khác Với chiến lược đại dương xanh khơng thay đổi giá trị mà thay đổi hệ thống gồm nhiều giá trị khác Vì đường giá trị thương hiệu phân khúc chắn khác biệt nhiều so với thương hiệu khác 1.5 Cấu trúc bốn hành động để xây dựng Chiến lược Đại dương xanh: LOẠI BỎ Cần phải loại bỏ nhân tố mà ngành coi đương nhiên phải có GIẢM BỚT Nhân tố cần giảm xuống mức chuẩn ngành (giảm chi phí) ĐƯỜNG GIÁ TRỊ MỚI TẠO THÊM Cần phải tạo thêm nhân tố mà ngành chưa tạo TĂNG LÊN Cần phải tăng nhân tố lên tiêu chuẩn ngành 1.6 Kết luận: Theo Tiến sỹ Lê Đăng Doanh, Chuyên gia cao cấp Bộ Kế hoạch Đầu tư, cho rằng: “Triết lý xơng vào chiến đấu đầy gió bão mà bình yên Tức đổi mới, tự phân tích mình, phân tích đối thủ Cái cần giảm bớt đi, có gan tự vứt bỏ Đây khó khăn lớn doanh nghiệp khơng dễ tự bỏ mà ăn sâu vào tâm trí doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp mạnh dạn vứt bỏ mà cho lỗi thời khơng phù hợp doanh nghiệp chiến thắng” Chiến lược Đại dương xanh doanh nghiệp: 2.1 Gi ới thiệu sản phẩm - Đơn vị phân tích: Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam (BIDV) - Sản phẩm: tín dụng nhập hàng hố nơng sản từ Mỹ theo chương trình GSM102 - Danh mục nơng sản nhập từ Mỹ bao gồm:  Hàng thô: ngô, lúa mì, lúa mạch, đậu tương, gạo;  Hàng trung gian: khơ dầu, bột mì, da;  Hàng giá trị cao: thịt, trái cây, rau, sản phẩm tiêu dùng;  Nguyên, vật liệu: sợi vải, len;  Khác: gỗ sản phẩm từ gỗ 2.2 Nhu cầu thị trường doanh nghiệp Việt Nam hàng hoá nơng sản nhập từ Mỹ: Kim ngạch hàng hố nhập từ Mỹ qua số năm: TT Năm Kim ngạch NK nông sản (triệu USD) 2002 20,4 2004 179,7 2006 253,4 2008 1.023 2010 1.408 2.3 Đánh giá sản phẩm: - Giới thiệu chương trình GSM-102: chương trình hỗ trợ tín dụng xuất Bộ Nông nghiệp Mỹ (USDA) áp dụng từ năm 1981 nhằm khuyến khích XK nơng sản Mỹ cách cung cấp điều kiện tín dụng ưu đãi cho người mua (đa phần nước phát triển) thơng qua NHTM Theo đó, Cơ quan hỗ trợ XK phát hành bảo lãnh toán cho nhà XK hưởng lợi, nhà XK chuyển giao quyền đòi tiền theo bảo lãnh cho NH Dựa bảo lãnh này, NH nhà XK chào khoản vay ưu đãi cho NH nhà NK để NH cho nhà NK vay lại với lãi suất điều kiện cạnh tranh - Theo trình tự, USDA cấp hạn mức tín dụng cho quốc gia, sau Foreign Agricultural Service (FAS) thuộc USDA tiếp tục phân bổ điều phối hạn mức cho NH xét duyệt quốc gia Commodity Credit Corporation (CCC) quan định làm tổ chức phát hành bảo lãnh Trị giá bảo lãnh lên tới 98% khoản vay phần lãi vay Thời hạn bảo lãnh rủi ro nước NK, tối đa 2.5 năm Đối với Việt Nam, thời hạn tối đa bảo lãnh 12 tháng 2.4 So sánh sản phẩm tín dụng nhập hàng hố nơng sản từ Mỹ theo chương trình GSM-102 BIDV sản phẩm tín dụng nhập thơng thường: 2.4.1 Về quy trình thực hiện: - Sản phẩm tín dụng nhập hàng hố nơng sản từ Mỹ theo chương trình GSM102 BIDV CCC Giao hàng Thông báo chi tiết BL Nhà NK 5a Yêu 5b Ký cầu mở HĐ TD ưu đãi LC NH nhà NK Bảo lãnh toán Nhà XK HĐ mua bán 11 Thanh toán gốc, lãi Xuất trình 5c LC chứng từ 10 Trả tiền Thơng báo LC NH Mỹ Xuất trình chứng từ Ủy quyền đòi tiền tốn bảo lãnh 12 Thanh toán gốc+ lãi sau thời hạn vay - Sản phẩm tín dụng nhập thơng thường áp dụng phổ biến: Giao hàng Nhà NK Đề nghị phát hành L/C Nhà XK HĐ mua bán Đồng ý toán -> giải ngân Xuất trình chứng từ Thơng báo tiền L/C NH nhà NK NH Mỹ Xuất trình chứng từ Thanh tốn Ủy quyền đòi bảo lãnh 2.4.2 Về điều kiện khác: Điều kiện Thời hạn vay Sản phẩm tín dụng nhập Sản phẩm tín dụng nhập thơng thường theo GSM-102 04-06 tháng Tối đa 2,5 năm, Việt Nam 12 tháng Chi phí - Lãi suất 6-8%/năm - Phí 2%/năm (Phí xác nhận LC) Thời điểm toán/nhận nợ Ngân hàng Chất lượng hàng hố/thời gian giao hàng