Vận dụng mô hình quản trị nhân lực nhật bản tại doanh nghiệp tư nhân tráng thùy

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Đề tài tiến hành điều tra cán bộcông nhân viên của doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy bằng cách phát phiếu và thu thập được các thông tin cần thiết về cô

Vận dụng mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản tại doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc

kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhânlực Quản trị nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạtđộng kinh doanh Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất của doanh nghiệp,quản trị nhân lực là hoạt động khởi đầu cho mọi hoạt động quản trị khác trongdoanh nghiệp Quản trị nhân lực hiệu quả là nền tảng cho mọi sự thành công củadoanh nghiệp Trong khi các nguồn lực khác như nguồn vật lực, nguồn tài lực làhạn chế thì chỉ có nhân lực mới là một nguồn lực có thể khai thác vô hạn

Mô hình quản trị nhân lực trong các công ty Nhật Bản có thể nói là một

mô hình rất tốt Mô hình đó đã phát huy được tác dụng tích cực trong việc nângcao năng suất lao động của người lao động, tạo sức mạnh cạnh tranh to lớn trongmỗi công ty Nhật Bản Việt Nam chúng ta đang trong quá trình mở cửa, hộinhập vào cộng đồng thế giới Nền kinh tế đang tiếp tục chuyển đổi và hoàn thiệnhơn theo cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Các doanhnghiệp đều phải cố gắng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, chủ động thamgia vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Để làm được điều này, các doanhnghiệp có thể tăng cường kết hợp và khai thác các yếu tố sẵn có tham gia vàoquá trình sản xuất kinh doanh của họ, đặc biệt là yếu tố quản trị nhân lực Việcnghiên cứu và học hỏi các mô hình quản trị nhân lực khác nhau trên thế giớitrong đó có mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản trở nên cấp thiết và hữu ích

Doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy là một doanh nghiệp trong ngành nghềsản xuất gia công cơ khí, việc sử dụng các nguồn lực để thực hiện tốt các chiếnlược mục tiêu doanh nghiệp đề ra là công việc phức tạp, đòi hỏi nhiều kiến thứcchuyên môn Tuy nhiên hiện nay doanh nghiệp còn nhiều thiếu sót, tồn tại vềcông tác quản trị nhân lực như công tác tuyển dụng còn chưa thực sự quan tâmđúng mức, chính sách tạo cơ hội thăng tiến và thù lao chưa phù hợp, chính sáchlàm việc và đào tạo còn gặp nhiều hạn chế

Nhưng có thể nói doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy là một trong nhữngdoanh nghiệp đang ngày càng phát triển mạnh và có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.Cho nên doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, để làmđược điều này thì yếu tố quan trọng nhất đó là yếu tố quản trị nhân lực Việc vậndụng mô hình quản trị nhân lực khác nhau để học hỏi là một lựa chọn tối ưunhất Và mô hình quản trị nhân lực phù hợp nhất có thể giúp doanh nghiệp pháthuy ưu điểm sẵn có và hạn chế được những khó khăn và rủi ro trên đó chính là

mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản

Từ những lý do trên tôi đã quyết định chọn đề tài “Vận dụng mô hình

quản trị nhân lực Nhật Bản tại doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy”

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng về công tác quản trị nhân lực theo môhình quản trị nhân lực Nhật Bản của doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy, từ đó đềxuất một số giải pháp tăng cường vận dụng mô hình quản trị nhân lực Nhật Bảntại doanh nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Thực trạng công tác quản trị nhân lực theo mô hình quản trị nhân lực NhậtBản tại doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu tại doanh nghiêp tư nhân Tráng Thùy.

3.2.2 Về thời gian

Thu thập số liệu, thông tin về doanh nghiệp trong giai đoạn từ năm 2014đến năm 2016

3.2.3 Nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực theo mô hình quản trị nhân lựcNhật Bản

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập tài liệu

4.1.1 Tài liệu thứ cấp

Đây là các tài liệu, số liệu từ các công trình nghiên cứu trước được lựachọn sử dụng vào mục đích phân tích, minh họa rõ nét về nội dung nghiên cứu.Nguồn gốc của các nguồn tài liệu này được chú thích rõ trong phần “tài liệutham khảo” Nguồn tài liệu này bao gồm:

Tài liệu từ sách báo như: Các sách lý luận từ sách giáo khoa đến sáchchuyên khảo, các công trình khoa học đã được xuất bản (Các đề tài nghiên cứu,các luận văn, luận án), thông tin trên mạng internet,…

Tài liệu, số liệu đã được công bố về kết quả hoạt động kinh doanh, tìnhhình sử dụng chi phí kinh doanh,…các số liệu này thu thập từ báo cáo tổng kếtnăm 2014 – 2016 của doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy

Các thông tin thu thập được có tác dụng cho biết tình hình nghiên cứu liênquan đến nhân lực, cung cấp lý luận cơ bản, cung cấp thông tin về tình hình kinhdoanh nói chung và thực trạng quản trị nhân lực nói riêng của doanh nghiệp thờigian qua Trên cơ sở đó tiến hành tổng hợp các thông tin cần thiết phục vụ chocông tác nghiên cứu

4.1.2 Tài liệu sơ cấp

Đây là thông tin lần đầu tiên được thu thập nhằm phục vụ cho mục tiêunghiên cứu

Phương pháp quan sát: Để thu thập thông tin từ việc quan sát quá trìnhlàm việc, quan sát thái độ làm việc của công nhân sản xuất trong doanh nghiệp

tư nhân Tráng Thùy

Phương pháp chuyên gia: Trên cơ sở tham khảo ý kiến của cán bộ phụtrách về nhân lực của doanh nghiệp, cán bộ các bộ phận của doanh nghiệp từ đórút ra nhận xét chung về vấn đề nghiên cứu, giúp cho việc nghiên cứu đượcchính xác, khoa học và đúng đắn hơn

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Đề tài tiến hành điều tra cán bộcông nhân viên của doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy bằng cách phát phiếu

và thu thập được các thông tin cần thiết về công tác quản trị nhân lực theo môhình quản trị nhân lực Nhật Bản tại doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy

Chọn địa điểm nghiên cứu: Doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy

Chọn mẫu nghiên cứu: Chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản, trước tiên lập danhsách các đơn vị tổng thể chung theo vần của tên các nhân viên trong doanh nghiệp.Sau đó đánh số thứ tự các đơn vị trong danh sách rồi rút thăm để chọn ra từng đơn

vị trong tổng thể chung vào mẫu Công thức tính cỡ mẫu như sau:

e: Sai số ngẫu nhiên giao động từ 0,05-0,1

Với tổng thể tại doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy có 120 lao động làm việctại các bộ phận, phòng ban, kho khác nhau, để có được kết quả ước lượng đạtkhoảng tin cậy là 5% thì mẫu phải có quy mô (N=120 người, e=0,05)

= 92 (mẫu)

4.2 Phương pháp xử lý

n = 120

1 + 120*0.052

Lựa chọn, loại bỏ những thông tin kém giá trị, phương pháp cơ bản là sosánh các nguồn tài liệu với nhau.

Tính toán lại số liệu trên cơ sở tôn trọng số liệu gốc Các số liệu thu thậpđược đưa vào máy tính, dùng phần mềm excel để tổng hợp, tính toán các chỉ tiêucần thiết như số tuyệt đối, số tương đối và số bình quân

Tính toán các chỉ tiêu, xây dựng các bảng thống kê, các biểu đồ hay đồthị cần thiết

4.3 Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu

Phương pháp so sánh: Là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc

so sánh một chỉ tiêu cơ sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cầnphân tích

So sánh tuyệt đối: Là hiệu số của hai chỉ tiêu kỳ phân tích, chỉ tiêu cơ sở

So sánh tương đối: Là tỷ lệ % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêugốc để thể hiện mức hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉtiêu gốc để nói lên tốc độ tăng tưởng

Từ đó xác định được những tác động, biến đổi của thị trường và hướng đicủa doanh nghiệp trong tương lai

Phương pháp phân tích thống kê: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tìnhhình quản lý và áp dụng hệ thống chất lượng nhân lực Thông qua sử dụng chỉtiêu về số tuyệt đối, số tương đối để rút ra kết luận có căn cứ khoa học

5 Kết cấu của khóa luận

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nộidung của khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về mô hình quản trị nhân lực trong doanh nghiệpChương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực theo mô hình quản trịnhân lực Nhật Bản tại doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy

Chương 3: Một số giải pháp tăng cường vận dụng mô hình quản trị nhânlực Nhật Bản tại doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Bản chất mô hình quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm mô hình quản trị nhân lực

Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện quản trị nhân lực trongmột tổ chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược quảntrị nhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức

Mô hình quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chínhsách và quan điểm quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường pháiquản trị nhân lực

Nhìn chung, các mô hình đều thể hiện đầy đủ các nội dung của quản trịnhân lực, dựa trên sự cân nhắc có chọn lọc những vấn đề đặt ra trong các lýthuyết quản trị nhân lực cơ bản Mỗi mô hình đều có những đặc điểm riêng, đặcthù cho một trường phái quản trị riêng

Tuy nhiên, theo Elsik, dù các mô hình quản trị nhân lực có đa dạng vàphức tạp song trong các mô hình vẫn phải còn một số điểm yếu:

Đa số các mô hình không chú ý đến sự khác biệt trong từng hoàn cảnh vàđiều kiện để ứng dụng

Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao cấp,quên những nhóm nhân lực cấp thấp

Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô thứchoạch định chiến lược một cách máy móc

Đa số các mô hình quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi íchcủa các cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng lợi ích kháctrong các tổ chức

Việc nghiên cứu các mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên

những điểm thích hợp của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việckhắc phục một số điểm yếu trong thực tiễn quản trị nhân lực mà các tổ chứcthường hay mắc phải:

Cấp quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về nhữngnhóm được hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức

Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của quản trịnhân lực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực)

Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng vànhân viên trong việc phát triển và ứng dụng mô hình quản trị nhân lực

Thành quả của các hoạt động quản trị nhân lực chưa được đánh giá kháchquan [14, Tr1]

1.1.2 Phân loại mô hình quản trị nhân lực

- Xét theo nơi đề xuất mô hình, ta có các mô hình quản trị nhân lựcHavard, mô hình quản trị nhân lực Michigan, mô hình quản trị nhân lực Cornell,

mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản

- Xét theo đặc tính và quan điểm quản trị của mô hình

Theo Figen Cakar thì có 4 mô hình quản trị nhân lực như sau: Mô hìnhchuẩn mực, mô hình mô tả - chức năng, mô hình phê bình – đánh giá, mô hình

mô tả hành vi

Theo Tyson có 3 mô hình: mô hình mô tả, mô hình phân tích, mô hìnhquy chuẩn

Theo Storey lại chia thành 3 mô hình khác: mô hình khái niệm, mô hình

mô tả, mô hình phong tục

Theo PGS.TS Phạm Thanh Nghị, có thể phân loại các mô hình quản lýnguồn nhân lực thành: Mô hình quản lý nguồn nhân lực theo các thành tố quátrình (Mô hình Fombrun, Tichy và Devanna, mô hình Harvard, mô hìnhWarwick, mô hình Bratton và Gold); mô hình quản lý nguồn nhân lực theo tínhchất các mối quan hệ trong tổ chức và vai trò của yếu tố con người trong tổ

chức: Mô hình hành chính, mô hình đồng nghiệp, mô hình mở; mô hình quản lýnguồn nhân lực trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung và trong cơ chế thị trường.

- Xét theo đối tượng quản lý, có mô hình quản trị nhân lực đa văn hóa (đachủng tộc) và mô hình quản trị nhân lực đơn thuần

- Xét theo đặc điểm quản lý chiến lược nguồn nhân lực, chia các mô hìnhquản trị nhân lực thành 3 nhóm chính: nhóm các mô hình tổng hợp, mô hình tổchức và mô hình cụ thể hóa

Trong nhóm các mô hình tổng hợp, các mô hình quản trị nhân lực tiêubiểu là mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mill & Walton, 1985) và môhình Colins (1994) Mô hình Harvard đưa ra 4 phương án xây dựng chính sách:(1) những ảnh hưởng tới nhân lực, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệthống thưởng/phạt và (4) các hệ thông công việc Trong khi đó mô hình Colins(1994) đã xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong

và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hóa, đặc tínhlao động và các chính sách nhân sự Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chínhsách quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượngsản phẩm, hình ảnh tổ chức, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghềnghiệp và doanh thu

Mô hình cụ thể hóa các mối quan hệ, đại điện là mô hình do Dowling vàSchuler (1990) Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chiathành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành vàchiến lược sáng tạo:

Chiến lược sáng tạo và các hoạt động quản trị nhân lực chính:

- Cần sự tham gia tích cực của người lao động

- Phân tích nghề nghiệp không sâu

- Huy động nguồn lực bên ngoài

- Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp

- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả

- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm.

- Áp dụng một số các chính sách bảo hiểm lao động

- Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi

- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động Chiến lược tăng cường chất lượng, các hoạt động quản trị nhân lực chính:

- Cần sự tham gia tích cực của người lao động

- Phân tích nghề nghiệp không sâu

- Huy động một số người lực bên ngoài

- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp

- Cần ít sự tham gia của người lao động

- Phân tích nghề nghiệp sâu

- Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong

- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp

1.1.3 Những bậc phát triển của mô hình quản trị nhân lực

Bậc 1 Quản trị nhân lực chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hành chính (Giai đoạnhành chính quan liêu): Hoạt động nhân sự chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hànhquản lý nhân lực

Bậc 2 Hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động tham mưu (Giai đoạn thểchế hóa): Trưởng bộ phận nhân lực áp dụng phương thức quản trị nhân lực theochỉ thị của Ban lãnh đạo doanh nghiệp, nhưng không tạo được ảnh hưởng hậuthuẫn với cấp quản trị trực tuyến

Bậc 3 Hoạt động quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụtrách bộ phận chức năng (Giai đoạn tùy cơ ứng biến): Các cấp nhân lực trựctuyến kiêm luôn việc điều hành nhân lực, trưởng bộ phận nhân lực chỉ có nhiệm

vụ điều chỉnh những thiếu sót

Bậc 4 Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh (Giai đoạn pháttriển doanh nghiệp mang tính tổng thể): Quản trị nhân lực đã đạt ở trình độ cao,trưởng bộ phận nhân lực là đối tác chiến lược của Ban giám đốc, các cấp quảntrị trực tuyến đại diện cho nhân viên có thể làm việc trực tiếp với Ban giám đốcnhằm thiết kế, ứng dụng các mô hình quản trị hợp lý trong chiến lược phát triểndoanh nghiệp [13, Tr18]

1.1.4 Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực

* Xét từ góc độ người sử dụng lao động:

- Việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức

có hệ thống chính sách đồng bộ, nhất quán, điều kiện tiên quyết sự phát triển

- Lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ tạo ra quan hệ laođộng lành mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn diện nguồn nhân lực

- Việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chứctạo được động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạocủa người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển

- Việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chứcthu hút và giữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi Tính cạnh tranhcủa tổ chức trên thị trường sẽ cao hơn.

* Xét từ phía người lao động:

- Người lao động có môi trường phấn đấu vươn lên và phát triển

- Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông quaviệc có điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn

- Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn

- Người lao động có được sự hài lòng trong công việc [14, Tr6,7]

1.1.5 Một số mô hình quản trị nhân lực hiện đại

1.1.5.1 Mô hình quản trị nhân lực Michigan

Tuyển dụng nhân lực: Tuyển dụng là tiến trình tìm kiếm và thu hút các

ứng viên cho công ty Tất cả các công ty đều tiến hành tuyển dụng nhân viên,tuy nhiên phạm vi thực hiện thì khác nhau Mức độ phát triển của tổ chức là yếu

tố quan trọng quyết định quy mô của hoạt động tuyển dụng nhân viên cho tổ chức Những nỗ lực tuyển dụng thành công sẽ cung cấp cho doanh nghiệp mộtđội ngũ đông đảo các ứng viên thích hợp

Đánh giá nhân lực: Mục tiêu và cũng là lí do tại sao các công ty cần phải

đánh giá thành tích công tác của nhân viên là: giúp cải thiện hiệu năng công tác

và thông tin phản hồi; giúp hoạch định đánh giá nhân lực; là cơ sở để tuyển mộ,tuyển chọn; giúp phát triển nghề nghiệp; là cơ sở để ấn định lương bổng và đãingộ; giúp cho nhà quản trị có các quyết định thuộc lĩnh vực tương quan nhân sựnội bộ; giúp đánh giá tiềm năng của nhân viên

Định mức lương bổng: Lương bổng là một trong những động lực kích

thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong nhữngnguyên nhân gây sự trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Tất cả đều phụthuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị

Phát triển nhân lực: Phát triển tài nguyên nhân lực là vấn đề sống còn của

xã hội chúng ta Việc chúng ta không chịu đầu tư cho lực lượng lao động cho

thấy rằng chúng ta có rất nhiều người thất nghiệp Kinh nghiệm của các nướcthành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới chương trình đào tạo và phát triển công ty đó dễ thành công trong kinhdoanh Việc định hướng và lãnh đạo được thực hiện không những đối với mọicấp lãnh đạo mà còn xuống tới công nhân có tay nghề thấp nhất Dĩ nhiên, hìnhthức huấn luyện hoàn toàn khác nhau Tuy nhiên các hình thức đào tạo và huấnluyện tại các công ty Việt Nam hiện nay chưa phong phú

Thành tích công việc, kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để

quản lý con người, thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực, kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định

mức lương, khen thưởng và phát triển nhân lực

Nhược điểm: Công tác quản trị thụ động, tầm nhìn của tổ chức không

được quan tâm

(Nguồn: 14, Tr8)

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nhân lực Michigan

1.1.5.2 Mô hình quản trị nhân lực Harvard

Người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố: Chế độ làm việc, các dòng

di chuyển nhân lực, mức lương bổng.

Nội dung: Tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi

trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo

Lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng,dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc lương bổng và các dòng dichuyển lao động

Khen thưởng Hiệu quả công

tác

Đánh giá hiệu quả Tuyển dụng

Phát triển nhân lực

Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hìnhthành các khái niệm về chính sách nhân sự Nó đưa ra bốn phương án xây dựngchính sách: (1) Những ảnh hưởng tới nhân sự, (2) Dòng luân chuyển nhân sự,(3) Các hệ thống thưởng/phạt, (4) Các hệ thống công việc.

Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của cácchính sách nhân sự

-Ưu điểm: Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự

tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức,văn hóa, đặt tính lao động và các chính sách nhân lực

Mô hình này cũng xác định hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chínhsách nhân lực với chiến lược kinh doanh lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm,hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp

(Nguồn: 14, Tr9)

Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị nhân lực Harvard

1.1.5.3 Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản

Có 3 nhân tố là cơ sở cho việc quản trị nhân lực và tổ chức sản xuất ở Nhật Bản:

Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định

Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.Tạo sự thống nhất giữa người lao động và doanh nghiệp

Nội dung của mô hình:

* Chính sách tuyển dụng: Tập trung vào tính thích nghi với văn hóa

doanh nghiệp của ứng viên: Như vậy sẽ có lợi cho mối quan hệ việc làm lâu dàigiữa hai bên Khi ứng viên được tuyển dụng mà đã tìm hiểu về văn hóa doanhnghiệp trước thì sẽ có lợi cho họ

Chung quyền lợi:

- Các cá nhân cảm thấy thoải mái

- Hiệu quả tổ chức

- Sự hài lòng của hội

Tác độngcủa nguồn nhân lực:

- Sự cam kết

- Khả năng, năng lực

- Sự phù hợp

- Hiệu quả, giá trị

Các sự lựa chọn chính sách quản trị nhân lực:

- Ảnh hưởng của người lao động

- Dòng di chuyển nhân lực

- Chế độ làm việc

- Hệ thống lương bổng

- Hệ thống công việc

Coi trọng việc tuyển dụng các ứng viên nội bộ khi có chỗ làm việc trốngđược tạo ra bởi sự thăng tiến: Tuyển dụng hướng vào mối quan hệ công việc hơnnhiệm vụ cụ thể Dựa vào mối quan hệ trong doanh nghiệp mà không quan tâmđến nhiệm vụ đó là như thế nào.

Trong thời điểm tuyển dụng, việc đánh giá các kỹ năng xã hội quan trọnghơn là kiến thức của ứng viên: Doanh nghiệp coi trọng những ứng viên có kỹnăng mềm tốt: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng làm việcnhóm,

* Chính sách thăng tiến và thù lao: Sự thăng tiến nghề nghiệp khá chậm

và dựa trên cơ sở đánh giá trong giai đoạn dài, không mang tính chính thức vớingười lao động

Thăng tiến dựa trên thâm niên và được sử dụng rộng rãi

Lương khởi điểm thấp, lương càng cao khi thâm niên càng cao

Hướng tới việc thực hiện sự thay đổi bên ngoài trên thị trường lao động íthấp dẫn bởi mức lương xuất phát thấp

Chấp nhận tách rời giữa trách nhiệm và bảng lương, vì thế nó thiên vịviệc đề ra sáng kiến hoặc tham gia vào quá trình sáng tạo: Làm cho người laođộng gắn bó lâu dài với công ty

* Chính sách làm việc và đào tạo: Chế độ tuyển dụng dài hạn cùng với sự

thiếu vắng bản mô tả công việc đã thúc đẩy sự hình thành chế độ làm việc nhóm:

Người lao động đạt được khả năng truyền đạt nhanh và tối thiểu hóa chiphí kinh doanh

Đạt được sự thống nhất, thay đổi thường xuyên trong công việc

Kích thích các mối quan hệ không chính thức và hòa đồng nhanh chóng Giúp đạt năng suất cao và sự trao đổi thông tin nhanh làm cơ sở cho sựđổi mới

Kích thích công nhân đạt được các kiến thức chung của quá trình sảnxuất và kiến thức bao quát

Những công nhân cao tuổi là người cố vấn cho các đồng nghiệp mớiđược tuyển dụng Phát hiện ra những khiếm khuyến trong các chi tiết sản phẩm

và điều chỉnh lại Nâng cao chất lượng công việc, thúc đẩy sự sáng tạo

Đào tạo thực hiện trong nội bộ công ty sẽ làm hạn chế khả năng dichuyển của người lao động sang công ty khác

Chế độ làm việc dài hạn sẽ phù hợp với dạng đào tạo có tính đặc thùriêng cho công ty và không thích ứng với thị trường lao động bên ngoài

* Chính sách tham gia vào việc ra quyết định

Khi nhà quản lý tham gia vào việc ra quyết định, họ đưa ra các đề xuấtnhằm hoàn thiện quá trình sản xuất, cách thức làm cho công nghệ mới phù hợpvới điều kiện hiện có

Qúa trình cùng ra quyết định sẽ kích thích tham gia của nhà quản lý vàonhững thay đổi của doanh nghiệp, nâng cao ý thức và sự gắn bó với doanhnghiệp

* Sơ đồ mô hình:

(Nguồn:14, Tr10)

Sơ đồ 1.3: Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản

Chính sách thăng tiến và thù lao

Chính sách tuyển dụng

Cơ sở cho quản trị nhân lực:

- Công nhân đa kỹ năng

- Nghiên cứu cải tiến

- Tạo sự thống nhất giữa NLĐ và DN

Chính sách làm việc

và đào tạo

Chính sách tham gia vào việc ra quyết định

Từ đó, họ tạo dựng được lòng tin và sự trung thành cho lao động đối vớidoanh nghiệp, từ đó làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.

Nhược điểm: Việc luôn duy trì công việc cho lao động, tạo cơ hội thăng

tiến cho nội bộ nhân viên công ty khiến cho công ty ít có cơ hội sử dụng nguồnnhân lực mới với cái nhìn mới mẻ hơn, đưa ra nhiều ý kiến sáng tạo hơn, tạo chodoanh nghiệp những bước đột phá

1.1.5.4 Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

Là mô hình quản trị nhân lực mà hệ thống các chính sách và biện phápquản trị nhân lực hướng tới một hình ảnh rõ ràng trong tương lai

Lợi ích: Được quyền tham gia trong quá trình triển khai, áp dụng và đánhgiá thành quả của tôn chỉ của tổ chức

Các mục tiêu, chiến lược và công cụ trong quản trị nhân lực khởi nguồn

từ tôn chỉ của tổ chức, đồng thời quan tâm tới lợi ích của khách hàng, nhân viên,môi trường xung quanh

Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh gồm:

Bốn chức năng quản trị nhân lực tổng quát: Tuyển dụng, đánh giá, địnhmức và phát triển nhân lực

Bốn nhóm được hưởng lợi ích: Cổ đông, khách hàng, cộng đồng, nhânviên

Ba hướng tiện ích thời gian: Định hướng viễn cảnh, chiến lược, tácnghiệp

(Nguồn: 14, Tr13)

Sơ đồ 1.4: Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

• Tuyển dụng nhân lực tổng thể:

Mục tiêu: Tuyển dụng nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp

với yêu cầu công việc và giữ đúng vai trò trong nhóm làm việc

Nguyên tắc luôn đổi mới có vai trò quan trọng để vượt qua đối thủ cạnhtranh Doanh nghiệp luôn phải tạo điều kiện cho người lao động phấn đấu, pháttriển nghề nghiệp

Ưu tiên tuyển dụng nhân lực nội bộ

Tuyển dụng nhân lực phải đáp ứng các yêu cầu: phối kết hợp tối ưu giữacác nguồn nhân lực, khuyến khích các ứng viên tin cậy lẫn nhau, không phânbiệt đối xử, người được lựa chọn phải có ý thức tốt về môi trường và có hiểubiết về viễn cảnh của doanh nghiệp, thực hiện tốt các điều kiện hợp đồng lao

Tuyển dụng nhân sự

Mục tiêu của tổ chức nhằm phục vụ:

Phát triển nhân sự

Thù lao, phúc lợi

động, đảm bảo giữ bí mật những thông tin cá nhân của các ứng viên, phục vụ lợiích của nhân viên, cổ đông, khách hàng và xã hội.

Cơ sở tuyển chọn: Các khả năng cá nhân, chuyên môn, giao tiếp, lãnh đạo.

Ví dụ, việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo bộ phận đối ngoại:

Khả năng cá nhân: hiếu học, cố gắng, liêm chính, khả năng chịu đựng.Khả năng chuyên môn: tri thức chuyên môn, mua bán giỏi, nhanh trí, cócái nhìn tổng quát

Khả năng giao tiếp: vai trò chính của người hướng dẫn, vai trò phụ trợ,tính lạc quan thực tế

Khả năng lãnh đạo: hoạch định mục tiêu, giải quyết vấn đề, quản trịnguồn tài nguyên

• Đánh giá nhân lực tổng thể

Gồm 2 mục tiêu chính: Động viên nhân viên bằng cách khen thưởng vàphát triển nhân lực bằng cách khai thác tối ưu những khả năng, tiềm năng củanhân viên bằng cách nâng cao tay nghề và huấn luyện ứng xử

Khi đánh giá nhân lực tổng thể cần chú trọng:

- Về chất lượng: đánh giá mục đích, phương pháp

- Về số lượng: đánh giá tổng thể chu kỳ năm và cách làm việc hàng ngày

- Về thời gian: Đánh giá thành quả trong quá khứ và tiềm năng tương lai

- Về mặt liên quan tới các nhóm hưởng lợi ích: Tự đánh giá và người khácđánh giá

 Đánh giá phải theo hướng viễn cảnh của doanh nghiệp

Việc đánh giá nhân sự tổng thể được thể hiện qua mô hình 360 gồm 6 bậcđánh giá:

Bậc 1: Tự đánh giá: người tự đánh giá nhân ra khuyết điểm của mình và

dễ dàng chấp nhận những yêu cầu thay đổi về tác phong làm việc

Bậc 2: Được đánh giá qua cấp trên trực tiếp: thực hiện một cách cởi mở

và có tính xây dựng với nhân viên

Bậc 3: Giám định của cấp trên gián tiếp: đánh giá kỹ năng nhân viên

Bậc 4: Được đánh giá bởi thuộc cấp lời khuyến nghị của nhân viên trongđường lối lãnh đạo với cấp trên.

Bậc 5: Được đánh giá bởi các đồng nghiệp: độ khách quan và chính xác.Bậc 6: Đánh giá bởi khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

• Thù lao và phúc lợi tổng thể

Mục tiêu là tạo ra sự công bằng cho tất cả các bên

Việc ấn định thù lao phúc lợi nhằm: Hướng tới viễn cảnh của doanhnghiệp, liên kết các chức năng quản trị nhân lực, đảm nhận những đánh giáthành tích thường kỳ

• Phát triển nhân lực tổng thể

Tạo cho nhân viên có điều kiện đảm nhiệm những công việc giúp cho họđạt được những kỳ vọng của xã hội và cá nhân, đạt được sự thoải mái và tự do,tạo điều kiện có được sự cân bằng trong học tập, làm việc và nghỉ ngơi

Từng nhân viên sẽ chịu trách nhiệm từ chính bản thân, sau đó là cấp trêntrực tiếp, tiếp theo là cấp trên gián tiếp: cấp trên trực tiếp chỉ đóng vai trò làhuấn luyện, cấp trên gián tiếp giữ vai trò là người ủng hộ, lãnh đạo doanh nghiệp

là người ủng hộ, trưởng các bộ phận nhân sự có vai trò xây dựng và phát triển

mô hình, người điều phối và tư vấn trực tiếp

1.1.5.5 Mô hình quản trị nhân lực ở Việt Nam

Ở Việt Nam có 3 mô hình quản trị nhân lực: Trong khu vực hành chính sựnghiệp, trong các doanh nghiệp nhà nước, trong khu vực không thuộc sở hữu

dụng

nhân

lực

- Chế độ tuyển dụng suốt đời

qua kỳ thi công chức, viên

- Hình thức tuyển dụng lâu dài và tạm thời.

- Chú trọng tuyển dụng

- Chức danh cần tuyền thường là các chức danh tổng hợp.

- Ứng viên cần tuyển đòi hỏi đa kỹ năng

Bảng 1.1: Mô hình quản trị nhân lực Việt Nam

nhân của người đang làm việc

Đánh

giá nhân

viên

- Đánh giá vào thời điểm cuối

năm theo những tiêu chí của

từng cơ quan.

- Các danh hiệu được xét là

cơ sở để nâng lương.

- Quy trình đánh giá dân chủ,

công khai và tạo động lực lao

- Nhược điểm:

Tính định tính cao, khó phân định mức độ đạt được các tiêu chí.

- Khi nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc sẽ bị sa thải

- Công, viên chức mới được

tham gia đào tạo tuy vào nội

dụng và chính sách công

việc.

- Trong quá trình làm việc có

thể đào tạo để đáp ứng nhu

cầu cụ thể khác nhau.

- Tập trung vào việc trang bị

kiến thức chung, bao quát

- Đào tạo hướng tới mục tiêu phát triển, hiệu quả đào tạo cao.

- Kèm cặp tại nơi làm việc.

- Thông qua việc tạo cơ hội và thử thách do người lao động chủ động thực hiện.

Thù lao

và thăng

tiến

- Hưởng lương theo hệ thống

lương do nhà nước quy định.

- Công, viên chức khi mới

- Quy chế trả lương riêng, hệ số lương theo quy định của Nhà nước.

- Thù lao phụ thuộc vào vị trí và mức độ phức tạp của công việc hoặc cấp bậc công việc.

- Thăng tiến tiền lương phụ thuộc vào khả năng làm việc và đáp ứng công việc.

- Nâng lương đôi khi đồng nghĩa với đóng và

- Chưa có hệ thống lương rõ ráng.

- Mức lương căn cứ cào giá công trên thị trường lao động.

- Thăng tiến về tiền lương dựa trên giá công thị trường hoặc kỹ năng

và kiến thức cao hơn.

- Thăng tiến phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng

và kinh nghiệp làm việc.

1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.6.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

* Mục tiêu, sứ mạng, chiến lược phát triển của tổ chức

Mỗi một tổ chức đều có mục tiêu, sứ mạng, và chiến lược phát triển tổchức mình Để đạt được mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, tổ chức phải cónhững chính sách phù hợp Vì vậy mô hình quản trị nhân lực được lựa chọn phảiđảm bảo dựa trên mục tiêu, sứ mạng và chiến lược của tổ chức mình Mô hìnhquản trị nhân lực bao gồm các chính sách tuyển dụng, sử dụng nhân lực, đào tạophát triển, thù lao và phúc lợi, đánh giá nhân viên, quan hệ lao động… gắn chặtvới từng nhiệm vụ và từng thời kỳ

* Quan điểm của chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao về quản trị nhân lực.

Mỗi chủ sở hữu có một quan điểm và phong cách quản trị nhân lực riêng,

do họ có trình độ và môi trường khác nhau

Trong trường hợp quan điểm của chủ sở hữu về quản trị nhân lực tráingược với mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức hoặc đi ngược lại với ýchí của công đoàn, chuyên gia tư phụ trách xây dựng mô hình quản trị nhân lựcthì cần có những tư vấn thích hợp để chủ sở hữu có sự thay đổi trong quan điểm,chỉ có như vậy mới kết hợp hài hoà các lợi ích các bên giúp tổ chức phát triển

* Hình thức sở hữu của tổ chức

Hình thức tổ chức đóng vai trò chi phối các chính sách và mô hình hoạtđộng của tổ chức, trong đó có mô hình quản trị nhân lực Các tổ chức nhà nước,

mô hình quản trị nhân lực do nhà nước quyết định

Nhà nước sẽ ban hành một số quy định chung và các cấp cơ sở có một sốquyền nhất định trong việc quy định các chính sách cụ thể dựa trên quy định củanhà nước Với các tổ chức không thuộc sở hữu nhà nước, tuỳ thuộc vào mô hình

sở hữu mà lựa chọn các mô hình quản trị nhân lực cho phù hợp

* Mô hình của tổ chức

Mô hình tổ chức có tác động đến cách thức sắp xếp và vận hành của môhình quản trị nhân lực và có tác động chi phối đến mối quan hệ giữa các mắtxích trong quan hệ quảm trị nhân lực Sự thay đổi mô hình quản trị có thể tácđộng đến mô hình của tổ chức và ngược lại

* Ý chí và nguyện vọng của người lao động

Ý chí và nguyện vọng của người lao động phản ánh đọng lực lao đong của

họ Các nguyện vọng này chủ yếu với mục đích tăng lợi ích và giảm nghĩa vụcho người lao động Những lợi ích này thông thường mâu thuẫn với người sửdụng lao động Do vậy mô hình quản trị nhân lực phải tạo động lực hiệu quả cho

tổ chức, tức là chú ý đến nguyện vọng của người lao động, trên cơ sở hài hoà lợiích

* Các yếu tố khác

- Sự vận hành quan hệ lao động

- Trình độ và thói quen của đội ngũ cán bộ

- Vốn đầu tư, điều kiện làm việc…

1.1.6.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

* Yếu tố về môi trường vật chất và kinh tế

- Gia tăng dân số: gia tăng dân số làm cho lực lượng lao động ngày càngđông đảo, sức ép về việc là ngày càng lớn Điều này có tác động lớn đến chínhsách tuyển dụng, chính sách việc làm của tổ chức Tổ chức có nhiều cơ hộituyển dụng hơn

- Cạn kiệt tài nguyên: Gia tăng dân số kèm theo là cạn kiệt tài nguyênthiên nhiên Điều này khiến tổ chức có những chính sách kinh doanh phù hợp,

mô hình quản trị nhân lực phải phù hợp tạo nên sự thống nhất trong tổ chức

- Ôi nhiễm môi trường: có tác động nhất định đến mô hình quản trị nhânlực Đó là vấn đề mang tầm cỡ quốc tế Tổ chức phải sử dụng các sản phẩm thânthiện với môi trường, bảo vệ người lao động, các hoạt động này sẽ điều chỉnhđến mô hình quản trị nhân lực

- Các rào cản kỹ thuật và thương mại: Nền kinh tế đi vào xu thế toàn cầuhoá đòi hỏi tổ chức có sự hiểu biết về mọi mặt nhất là kỹ thuật và thương mại

Tổ chức phải nắm rõ những trang thiết bị tiên tiến, quy trình công nghệ, ngônngữ và pháp luật quốc tế Do vậy chính sách quản trị nhân lực phải có sự phùhợp nhất là trong vấn đề tuyển dụng, đào tạo, phân công nhiệm vụ

- Sự tăng trưởng kinh tế và vấn đề lạm phát: Có ảnh hưởng đến đời sốngcủa người lao động và ảnh hưởng lớn đến chính sách quản trị nhân lực nhất lànhững vấn đề như: tuyển dụng, thu nhập, điều kiện việc làm…

* Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thật và thông tin

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, những công nghệ mới, hiện đại ra đời

đã tạo nên sự thử thách đối với tổ chức Để tồn tại và phát triển các tổ chức phảiđầu tư trang thiết bị công nghệ hiện đại, người lao động cần phải trang bị kiếnthức và kỹ năng mới Chính sách đầo tạo và phát triển nhân lực vì thế phải đượcđiều chỉnh Sự phát triển công nghệ kỹ thuật thông tin gắn liền với sự hình thànhnhiều nghề nghiệp mới, một số nghề cũ mất đi, đòi hỏi lao động phải làm chủ kỹthuật công nghệ mới đồng thời chuyển mô hình quản trị nhân lực sang trạng tháinăng động hơn, hiệu quả hơn

* Yếu tố môi trường chính trị

Môi trường chính trị có tác động đến mô hình quản trị nhân lực Môitrường chính trị mở rộng theo hướng hội nhập và tăng cường hợp tác thươngmại quốc tế sẽ làm mô hình quản trị nhân lực thay đổi theo hướng di chuyển lao

ngược lại sẽ xảy ra với môi trường chính trị có định hướng ngược lại Mặt khác,thể chế chính trị có thể tác đông tích cực hoặc tiêu cực đến điều kiện phát triểndoanh nghiệp thuộc mọi loại hình sở hữu phát triển và tạo nên sự đa dạng hoáphát triển của cơ chế thị trường Điều này sẽ ảnh hưởng mang tính chi phối đếncác chính sách của doanh nghiệp trong đó có mô hình quản trị nhân lực.

* Yếu tố về môi trường văn hoá xã hội

- Các nhóm nhu cầu: các nhu cầu khác nhau về sản phẩm, hàng hoá, dịch

vụ sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh mô nhình sản xuất kinh doanh, thôngqua đó điều chỉnh mô hình quản trị nhân lực

- Sự đa văn hoá: Sự đa văn hoá là do sự khác nhau dân tộc, màu da, giớitính, tôn giáo… Do vậy quản trị nhân lực cần chú ý đến yếu tố này để gắn kếtngười lao động Để người lao động không cảm thấy mình có sự khác biệt

* Chính sách của nhà nước

Chính sách từng thời kì của nhà nước sẽ quy định cung pháp lý cho sựhoạt động của tổ chức Để đạt được lợi ích cao nhất các tổ chức sẽ vận động vàđiều chỉnh hoạt động của mình trong khuôn khổ pháp lý quy định Trong sự vậnđộng đó thì chính sách quản trị nhân lực được thực hiện như một hệ quả tất yếu

* Mức đô cạnh tranh trên thị trường

- Trên thị trường lao động: Nếu nguồn nhân lực chất lượng cao trở nênkhan hiếm các tổ chức cần có những chính sách tuyển dụng, thu hút và bồidưỡng nhân tài Có mô hình quản trị nhân lực phù hợp với hoàn cảnh

- Trên các thị trường khác: (thị trường vốn, công nghệ, nguyên vật liệu,tiêu thụ sản phẩm…) Đây là môi trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt, các tổchức thúc đẩy tính năng động sang tạo của nhân viên Có những chính sáchkhuyến khích, phúc lơi, tâm lý để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ

đã đề ra

* Các yếu tố khác

Ngoài các yếu tố kể trên, một số yếu tố khác như trình độ nhân lực quốcgia, khả năng dự trữ của nguồn nhân lực, dân trí cũng ảnh hưởng đến mô hình

quản trị nhân lực Nếu trình độ dân trí thấp, việc dào tạo của các trường khôngđáp ứng được nhu cầu của tổ chức, các công ty phải có chính sách đào tạo nhânviên mới, Nếu làm việc với đối tác nước ngoài thì tiếng anh sẽ là một yêu cầuquan trọng

1.2 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp áp dụng theo mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản

Trong 5 mô hình quản trị nhân lực hiện đại thì mô hình quản trị nhân lực

là mô hình có nhiều nét tương đồng nhất trong hệ thống quản trị nhân lực ở cácdoanh nghiệp Nhật Bản và Việt Nam thể hiện trên 3 khía cạnh đó là:

Mô hình quản trị con người cùng được xây dựng trên một nền tảng các giátrị văn hóa - xã hội Á Đông

Có sự chia sẻ ý tưởng về chế độ làm việc liên tục, yếu tố thâm niên vàtrình độ học vấn trong cấu trúc mô hình quản lý chung

Cả hai mô hình tiếp tục trong quá trình chuyển đổi, tìm kiếm sự bổ sungnhững nhân tố tích cực mới

* Công ty FPT vận dụng mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản

Công ty FPT đã áp dụng theo mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản bắt đầu

từ việc tuyển dụng nhân lực Đối với một công ty lớn như vậy việc tuyển dụngnhân lực càng được đề cao, quan trọng hơn hết, nó thể hiện qua chương trìnhtuyển dụng khắt khe, yêu cầu các ứng viên chất lượng, đáp ứng thỏa mãn yêucầu phát triển lâu dài của công ty Chính sách tuyển dụng của công ty FPT vớinhững tiêu chí là sinh viên tốt nghiệp đại học hoặc đã tốt nghiệp làm việc dưới 1năm, điểm học tập trung bình từ 7 trở lên, kỹ năng giao tiêp tốt và có tinh thầnlàm việc nhóm, có khả năng lãnh đạo người khác, ham học hỏi, cầu tiến, Công

ty mở ra các chương trình như vậy nhằm tuyển dụng nhân viên lâu dài để họ yêntâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, gắn bó với công ty

Vận dụng trong chính sách thù lao: Chú trọng gia tăng sự trung thành củangười lao động bằng cách tạo sự an tâm mãn nguyện, tôn trọng của người lao

động cả trong và ngoài công việc Trả thù lao phù hợp với sức lao động họ bỏ ra

và theo thâm niên lao động

Kết quả khảo sát độ gắn kết nhân viên FPT 2011 cho thấy, trong gần5.000 phản hồi từ câu hỏi mở "Liệt kê ba lý do khiến anh/chị thích hay khôngthích làm việc ở FPT?", có đến 3/4 số câu trả lời khẳng định, muốn tiếp tục ởFPT vì môi trường làm việc

- Công ty đã có những cơ cấu rất hợp lý trong bộ máy quản lý và pháttriển

- Môi trườngdân chủ

- Môi trườngnăng động, chuyên nghiệp và thân thiện

- Họ đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ

- Mỗi nhân viên đều chịu trách nhiệm với sản phẩm cua mình tạo ra

- Luôn tạo được lòng quyết tâm của cả tập thể, đặc biệt là ban lãnh đạo

Có thể thấy khi áp dụng mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản vào công ty

đã giúp cho công ty đạt được hiệu quả cao Mỗi năm có rất nhiều ứng viên xinứng tuyển vào công ty làm việc với chế độ làm việc lâu dài, môi trường làm việcchuyên nghiệp, được tham gia góp ý kiến sáng tạo trong công việc

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC THEO MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC NHẬT BẢN TẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN

TRÁNG THÙY 2.1 Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Tên doanh nghiệp: Doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy

Tên doanh nghiệp viết tắt: TRÁNG THÙY ENP

Vốn điều lệ: 12.000.000.000 VNĐ (Mười hai tỷ đồng)

Giám đốc: Ông Nguyễn Văn Tráng

Hình thức doanh nghiệp: Doanh nghiệp tư nhân

Địa chỉ trụ sở chính: Khu 15, Xã Yển Khê, Huyện Thanh Ba, Tỉnh PhúThọ, Việt Nam

Điện thoại: (0210) 3669 366 – DĐ: 0913 285 926 – Fax: (0210) 3669 264Email: Cokhichephutho@gmail.com

Mã số doanh nghiệp: 2600303306 do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Phú Thọcấp

Đăng ký lần đầu: ngày 30 tháng 10 năm 2003

Đăng ký thay đổi lần thứ 2: Ngày 29 tháng 11 năm 2012

Doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy được thành lập năm 2003 Doanhnghiệp đã được sở kế hoạch đầu tư tỉnh Phú Thọ cấp phép lần đầu vào ngày30/10/2003, đăng ký thay đổi lần thứ 2 vào ngày 29/11/2012 Doanh nghiệpchuyên sản xuất gia công cơ khí ngành chè Ngoài ra, doanh nghiệp còn lắp đặt,sửa chữa các sản phẩm cơ khí bị lỗi hoặc hỏng và cung cấp ra thị trường như:Sản xuất máy nông nghiệp và lâm nghiệp, lắp đặt máy móc và thiết bị côngnghiệp, rèn dập ép và cán kim loại luyện bột kim loại, sản xuất máy chế biếnthực phẩm đồ uống và thuốc lá, sửa chữa máy móc thiết bị, sửa chữa thiết bịđiện, bán buôn máy móc thiết bị phụ tùng may nông nghiệp,… Quy mô hoạtđộng của doanh nghiệp trong tỉnh Phú Thọ và các tỉnh lân cận khác

Giai đoạn 2003 – 2010: Trong giai đoạn này hoạt động của doanh nghiệpdần đi vào ổn định, thị trường hoạt động của doanh nghiệp được mở rộng ra cáchuyện lân cận.

Giai đoạn 2010 đến nay: Doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy đã đầu tưthêm một số trang thiết bị, xây dựng thêm một số kho xưởng mới để phục vụcho quá trình sản xuất có quy mô tương đối lớn, số lượng công nhân tăng đáng

kể Doanh nghiệp đã dần khẳng định uy tín của mình trên thị trường cung cấpsản phẩm cơ khí, mạng lưới tiêu thụ được mở rộng

2.1.2 Bộ máy tổ chức tại doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của doanh nghiệp

Căn cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh hiện nay của doanhnghiệp, là một doanh nghiệp tư nhân nên phương pháp tổ chức sản xuất và quản

lý kinh doanh của doanh nghiệp cũng mang một đặc thù riêng theo một trình tự

từ trên xuống dưới sự chỉ đạo chung của Giám đốc, Giám đốc là người đại diệntheo pháp luật của doanh nghiệp Trực tiếp chỉ đạo các hoạt động của các phòngban trong doanh nghiệp Các phòng ban bộ phận như bộ phận Tổng hợp, bộphận kỹ thuật, xưởng sản xuất,…có chức năng hỗ trợ giúp việc cho doanhnghiệp về các lĩnh vực mà phòng đó đảm nhận từ đó sẽ giúp doanh nghiệp hoạtđộng một cách hiệu quả, đạt được kết quả cao nhất Trực tiếp thực hiện việc sảnxuất sản phẩm, để có được những sản phẩm tốt chất lượng đó là các xưởng cơkhí như: Xưởng đúc, xưởng nguội – lắp ráp, xưởng tiện, kho

Quan hệ chỉ đạoQuan hệ phối hợp

(Nguồn: Bộ phận Tổng hợp)

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy

2.1.2.2 Nhiệm vụ chức năng các phòng ban

 Giám đốc: Là người đại diện theo pháp luật của công ty

XƯỞNG SẢNXUẤT

KHOXƯỞNG TIỆN

XƯỞNGNGUỘI – LẮPXƯỞNG ĐÚC

- Bổ nhiệm miễn nhiệm cách chức các chức danh quản lý trong doanhnghiệp, trừ các chức danh do hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cáchchức Quyết định mức lương cho và phụ cấp với người lao động kể cả các cán

bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc

- Phê duyệt và công bố chính sách chất lượng, mục tiêu của chất lượng

- Phê duyệt hệ thống quản lý chất lượng, cung cấp nguồn lực để duy trì hệthống quản lý chất lượng hoạt động có hiệu quả

- Chủ trì các cuộc họp xem xét của lãnh đạo về hệ thống chất lượng

• QMR (Quality Management Representative)

Đại diện của lãnh đạo đối với các hoạt động về quản lý chất lượng trongdoanh nghiệp

- Tiếp nhận và xử lý công văn đi và đến

- Thực hiện việc tuyển dụng và đào tạo, điều động cho các bộ phận côngnhân viên theo quy định

- Duy trì, kiểm tra cán bộ nhân viên thực hiện nội quy của doanh nghiệp

- Tham mưu về việc làm, tiền công, tiền lương, tiền thưởng và BHXH

- Mở sổ sách kế toán, đăng ký hình thức kế toán theo pháp luật Nhà nước

- Lập báo cáo tài chính doanh nghiệp cho cơ quan thuế, đúng pháp luật

- Quyết toán thuế, giải quyết công nợ

- Theo dõi việc chấm công và trả lương cho nhân viên

- Mua các loại vật tư

- Đánh giá nhà cung cấp

- Theo dõi hoạt động mua hàng

- Xây dựng hình ảnh và quảng bá thương hiệu

- Nghiên cứu thị trường giúp lãnh đạo đưa ra định hướng phát triển

- Theo dõi, đo lường sự thỏa mãn khách hàng.

- Thực hiện các công việc khác khi lãnh đạo yêu cầu

• Bộ phận kỹ thuật

- Nghiên cứu tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, an toàn nhất

để báo cáo với lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện việc phát triển sản phẩm theonhu cầu của khách hàng

- Hướng dẫn đào tạo công nhân lắp ráp để đúng với các yêu cầu quy địnhcủa sản phẩm

- Đánh giá chất lượng về mặt kỹ thuật của các vật tư nhập về để báo cáovới lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn những vật tư phù hợp và những nhà cungứng ổn định

- Phối hợp với xưởng sản xuất khắc phục những lỗi kỹ thuật phát sinhtrong quá trình sản xuất và lắp ráp

- Phối hợp với xưởng sản xuất để kiểm tra chất lượng của nguyên vật liệunhập về

- Kết hợp với bộ phận kỹ thuật khắc phục những lỗi kỹ thuật do chấtlượng lắp ráp hoặc chất lượng của chi tiết để đề ra phương án phòng ngừa vàthay đổi chi tiết cho phù hợp với yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm

• Xưởng sản xuất

- Thực hiện sản xuất theo kế hoạch, yêu cầu của lãnh đạo

- Báo cáo tình hình sản xuất theo các quy trình quy định

- Tổ chức điều hành và giám sát sản xuất hàng ngày, đảm bảo sản xuất cânđối nhịp nhàng, liên tục không bị ách tắc, chậm kế hoạch giao hàng

- Căn cứ kế hoạch sản xuất điều độ nhân lực, huy động thiết bị, bố trí sảnxuất nhằm đạt được mục tiêu kế hoạch

- Xử lý các sản phẩm không phù hợp, biện pháp phòng ngừa sản phẩmkhông phù hợp xảy ra trong quá trình sản xuất

- Quản lý và lên lịch bảo dưỡng, thay thế, sửa chữa các thiết bị máy móc,

- Thực hiện công tác vệ sinh công nghiệp và các công việc khác theo yêucầu của ban lãnh đạo.

- Phân tích các thành phần hóa học, kiểm tra các tính chất công nghệ, độ

- Đảm nhận toàn bộ các sản phẩm từ phân xưởng đúc để làm thao tác tiện

và hoàn chỉnh sản phẩm trước khi nhập kho

- Tiện gia công các cụm chi tiết máy cấu tạo của máy, bộ đếm đai, bộ kéosắt, dàn lô duỗi sắt, cắt các mặt xoay định hình các loại ren trong ren ngoài

• Kho

- Chịu trách nhiệm quản lý các kho máy móc vật liệu, bán thành phẩm vàthành phẩm tại các xưởng sản xuất

- Theo dõi việc xuất nhập vật tư, thành phẩm

- Định kỳ kiểm kê, báo cáo kho cho Giám đốc doanh nghiệp

- Kiểm tra vật tư trước khi nhập kho

2.1.3 Đặc điểm lao động tại doanh nghiệp

Hiện nay, doanh nghiệp có 120 lao động trong đó có 22 người lao độnggián tiếp, 98 người lao động trực tiếp Nhưng trình độ chuyên môn của cán bộ,trình độ lành nghề của công nhân trong doanh nghiệp nhìn trung còn thấp Do

đó, để doanh nghiệp ngày càng phát triển, quy mô nhà máy mở rộng thì đòi hỏicán bộ phải nâng cao nghiệp vụ của mình, công nhân đòi hỏi trình độ kỹ thuậtngày càng cao có như vậy mới đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp.Chính vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọngtrong sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy giai đoạn 2014 – 2016

Đơn vị tính: Người

Chỉ tiêu

Tốc độ phát triển

BQ (%)

Số LĐ Cơ cấu (%) Số LĐ Cơ cấu (%) Số LĐ Cơ cấu (%) Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

3 Phân loại theo tính chất công việc

Qua bảng số liệu 2.1, cơ cấu lao động của doanh nghiệp tư nhân TrángThùy giai đoạn từ năm 2014 – 2016 cho ta thấy được cơ cấu lao động của doanhnghiệp đang chuyển biến một cách tích cực Năm 2014 là 82 người đến năm

2015 là 102 người và đến năm 2015 là 120 người Cụ thể là:

+ Cơ cấu lao động theo giới tính:

Cơ cấu lao động theo giới tính cho thấy tỷ lệ giữa lao động nam và laođộng nữ, chỉ tiêu quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Qua bảng 2.1 tathấy, lao động nam chiếm đa số trong số lượng lao động toàn doanh nghiệp, năm

2014 số lao động nam chiếm 91,5% (tương ứng 75 lao động) đến năm 2015 là93,1% (tương ứng 95 lao động) (tốc độ phát triển liên hoàn là 26,67% và tăng

17 người so với năm 2014), năm 2016 là 120 người chiếm 93,3% với tốc độphát triển bình quân cả 3 năm là 22,28% Số lượng lao động nữ có xu hướngtăng nhẹ qua các năm cụ thể là: Năm 2014 là 7 người đến năm 2015 là 7 người

và năm 2016 là 8 người Với tốc độ phát triển bình quân 3 năm là 7,15%

Nguyên nhân có sự khác nhau về số lao động nam và lao động nữ vì tínhchất đặc thù của ngành nghề gia công cơ khí của doanh nghiệp chủ yếu yêu cầucông việc nặng nhọc, vất vả, lao động nữ chủ yếu làm việc tại các bộ phận Tổnghợp phòng kế toán, hành chính, nhân viên văn phòng, số còn lại làm việc như:nấu ăn, quét dọn tại các xưởng, kho, doanh nghiệp… Cho nên vẫn chiếm tỷ lệ íthơn so với lao động nam

+ Cơ cấu lao động theo trình độ:

Trình độ lao động quyết định đến mức lương của doanh nghiệp, doanhnghiệp có cơ cấu lao động theo trình độ hợp lý sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh và tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp Nhìn chung, sốlượng lao động theo trình độ củ a doanh nghiệp ngày càng có xu hướng tăng lên

rõ rệt, tuy nhiên trung cấp công nhân vẫn chiếm tỷ lệ cao vì đây là lực lượng laođộng trực tiếp trong quá trình lao động Cụ thể:

Năm 2015 tốc độ phát triển liên hoàn là 34,09% (tăng 15 người) so với

thuật chiếm tỷ trọng lớn thứ hai sau lao động trình độ trung cấp công nhân và có

tỷ lệ tăng bình quân là 5% Còn lao động trình độ đại học, cao đẳng qua 3 nămkhông có nhiều biến động

Nguyên nhân của xu hướng này là do doanh nghiệp cần nhiều lao độngtrực tiếp để thực hiện công trình, do vậy, chỉ cần lao động có trình độ trung cấpcông nhân, công nhân kỹ thuật là có thể đáp ứng yêu cầu Còn lao động có trình

độ đại học, cao đẳng chủ yếu làm việc tại các phòng ban trong doanh nghiệp nênchiếm số lượng ít hơn

+ Cơ cấu lao động theo tính chất công việc:

Qua bảng 2.1 ta thấy, cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp có xuhướng tăng dần qua các năm trong đó lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ khá cao, cụthể là: Năm 2014, lao động trực tiếp là 72 người (chiếm 87,8%), năm 2015 là 90người (chiếm 88,2%), đến năm 2016 là 108 người, tốc độ phát triển bình quân là22,5% Lao động gián tiếp qua 3 năm cũng có xu hướng tăng và tốc độ pháttriển bình quân là 10%

Với tính chất công việc là sản xuất cơ khí, cần nhiều lao động trực tiếp đểthi công, số lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động, laođộng gián tiếp chiếm tỷ lệ thấp Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động:

Cơ cấu lao động theo độ tuổi của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đếnnăng suất lao động cũng như hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Đồng thời,khi nắm bắt được cơ cấu lao động theo độ tuổi người quản lý có thể quản lýnhân lực và đưa ra các hình thức kích thích lao động để người lao động có thểhăng say nhiệt tình với công việc

Nhìn chung, độ tuổi từ 18 – 30 tuổi có xu hướng tăng mạnh còn độ tuổi

31 – 40 tuổi, độ tuổi từ 41 – 50 tuổi và từ 51 – 60 tuổi có xu hướng tăng nhẹ Độtuổi từ 31 – 40 tuổi, năm 2014 là 12 người (chiếm 14,6%), năm 2015 là 15người (chiếm 14,7%) và năm 2016 là 18 người (chiếm 15%), với tốc độ pháttriển bình quân là 22,5% Độ tuổi từ 41 – 50 tuổi, năm 2014 là 10 người (chiếm

12,2%) đến năm 2016 là 12 người chiếm 10%, tốc độ phát triển bình quân là10% Độ tuổi từ 51 – 60 tuổi năm 2014 là 7 người (chiếm 8,6%), đến năm 2015

là 8 người chiếm 7,8%, và năm 2016 là 7 người chiếm 5,8%, với tốc độ pháttriển bình quân là 0.9% Độ tuổi từ 18 – 30 tăng mạnh qua các năm, năm 2014 là

53 người chiếm 64,6% đến năm 2015 là 67 người chiếm 65,7% và năm 2016 là

83 người chiếm 69,2%, tốc độ phát triển bình quân chiếm 25,15%

Qua phân tích ta thấy, độ tuổi của người lao động tại doanh nghiệp khá trẻ

và mục tiêu trong năm 2017 của doanh nghiệp xây dựng đội ngũ cán bộ và nhânviên trẻ năng động, nhiệt tình và làm việc đạt hiệu quả cao

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2014 - 2016

Kể từ khi thành lập đến nay doanh nghiệp tư nhân Tráng Thùy đã đầu tưxây dựng cơ sở vật chất, tạo dựng được năng lực cơ sở sản xuất mới Các cơ sở

hạ tầng, nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị, nơi làm việc, phương tiện vận tảiđược đầu tư sửa chữa, nâng cấp và đầu tư mới, sản xuất được mở rộng, đời sốngtinh thần và thu nhập của người lao động ngày càng tăng

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong nhữngnăm gần đây có nhiều biến động được thể hiện trong bảng 2.2 dưới đây:

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm 2014 – 2016

Đơn vị tính: Đồng Việt Nam

phát triển bình quân

1 Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 45,854,591,618 40,031,801,644 50,440,520,544 (5,822,789,974) 87,30 10,408,718,900 126,00 106,65

-3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp

8 Chi phí quản lý kinh doanh 24 2,568,549,492 2,595,206,559 2,646,081,477 26,657,067 101,04 50,874,918 101,96 101,5

9 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 1,769,231,683 2,536,574,507 3,046,521,389 767,342,824 143.37 509,946,882 120,10 131,74

12 Lợi nhuận khác 40 (5,884,026) (5,570,837) (5,979,765) (313,189) 94,68 408,928 107,34 101,01

13 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 1,763,347,657 2,531,003,670 3,040,541,624 767,656,013 143,53 509,537,954 120,13 131,83

14 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 51 387,936,484 556,820,807 668,919,157 168,884,323 143,53 112,098,350 120,13 131,83

15 Lợi nhuận sau thuế 60 1,375,411,173 1,974,182,863 2,371,622,467 598,771,690 143,53 397,439,604 120,13 131,83

(Nguồn: Bộ phận Tổng hợp)