CÂU hỏi ôn THI môn QUẢN TRỊ MARKETING

Câu 1:Vì sao khi hoạch định chiến lược marketing doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, bản thân doanh nghiệp…Theo bạn yếu tố nào là cơ sở của mỗi chiến lược? Tại sao? Câu 13 Hãy trình bày các nội dung các chiến lược phát triển cường độ, tích nhập và đa dạng hóa. Ví dụ minh chứng? CÂU 15: Phân phối được xem là một trong những yếu tố giúp cho doanh nghiệp tạo ra rào cản hạn chế được sự thâm nhập của đối thủ cạnh tranh. Anhchị hãy cho biết doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối như thế nào để tạo ra rào cản nêu trên kèm ví dụ minh hoạ?

CÂU HỎI ÔN THI MÔN QUẢN TRỊ MARKETING

Câu 1:Vì sao khi hoạch định chiến lược marketing doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, bản thân doanh nghiệp…Theo bạn yếu tố nào là cơ sở của mỗi chiến lược? Tại sao?

Vì sao khi hoạch định chiến lược marketing doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố: kháchhàng, đối thủ cạnh tranh, bản thân doanh nghiệp…Theo bạn yếu tố nào là cơ sở của mỗi chiếnlược? Tại sao?

- yếu tố khách hang : khách hang là yếu tố đầu tiên và rất quan trọng khi hoạch địnhchiến lược mareting Trong nền kinh tế thị trường, hang hoá dịch vụ phong phú, ngườitiêu dung có nhiều cơ hội để lựa chọn bên cạnh đó thì điều kiện kinh tế xã hội pháttriển thì nhu cầu tiêu dung hang hoá và dịch vụ giữa các nhóm dân cư ngày càng phânhoá, bởi không còn thị trường đồng nhất với nguồn lực hạn chế, để thoả mãn nhu cầucủa khách hang, mỗi doanh nghiệp cần phải hiểu biết khách hang, tiến hành phân đoạnthị trường, chọn lựa 1 hoặc vài phân đoạn thị trường hấp dẫn nhất, tập trung nguồn lựcthực hiện chương trình mareting mix phù hợp d vậy, chúng ta thấy được yếu tố kháchhang là yếu tố có tầm quan trọng và ảnh hưỏng rất lớn trong quá trình hoạch địnhchiến lược marketing cho doanh nghiệp

- yếu tố về khả năng của doanh nghiệp: bất cứ doanh nghiệp nào cũng có điểm mạnh vàđiểm yếu khi hoạch định chiến lược cần khai thác triệt để những điểm mạnh và nhìnthẳng vào những hạn chế đang rang buộc để có thể tận dụng được các cơ hội thịtrường và né tránh rủi ro

- yếu tố đối thủ cạnh tranh: khởi điểm truyền thống của chiến lược mareting là phân tíchnhu cầu của khách hang Các doanh nghiệp tìm kiếm lợi nhuận và sự lớn mạnh bằngcách cung ứng cho khách hang các sản phẩm đáp ứng với sự mong đợi của kháchhang, nhưng môi trường kinh doanh cạnh tranh, khi tất cả các doanh nghiệp đều tìmcách thoãn mãn nhu cầu của người tiêu dung thì chiến lược mareting cần phải xâydựng trên nguyên tắc thoả mãn khách hang tốt hơn đối thủ cạnh tranh Do đó, cơ sở đểxây dựng chiến lược marketing là so sánh khả năng của doanh nghiệp với đối thủ cạnhtranh để tìm ra lợi thế đồng thời, phải nghiên cứu các sản

 yếu tố khách hang là cơ sở cuả mọi chiến lược, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trìnhxây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược marketing của bất cứ doanh nghiệpnào

Câu 2:“Nếu như bạn chế tạo được chiếc bẫy chuột tốt cỏ sẽ không kịp mọc trên lối đi đến nhà bạn” phát biểu trên thể hiện quan điểm gì, giải thích?

Phát biểu trên có nghĩa là nếu như bạn chế tạo ra các sản phẩm tốt hơn, khách hàng sẽ đổ xôtới chổ bạn để hỏi mua sản phẩm nhiều đến mức cỏ không kịp mọc trên con đường đến nhàbạn quá nhiều phát biểu này thể hiện quan điểm hướng sản phẩm vì:

quan điểm này cho rằng, người tiêu dùng ưa thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, cótính năng sử dụng tốt nhất từ đó doanh nghiệp phải nỗ lực hoàn thiện sản phẩm không ngừng.theo quan điểm này, nếu bạn chế tạo chiếc bẫy chuột tốt hơn điều đó đồng nghĩa với việc bạn

đã đáp ứng được nhu cầu sản phẩm cao nhất, có tính năng tốt nhất cho người tiêu dùng, vì thếngười ta đổ xô mua hàng của bạn

phát biểu trên hoàn toàn đúng sản phẩm tốt, thậm chí tốt hơn sản phẩm đối thủ cạnh tranh chỉlà một trong những yếu tố hấp dẫn khách hàng để hấp dẫn khách hàng, cần phối hợp hài hòa

các yếu tố sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán có nhiều doanh nghiệp đưa ra những sảnphẩm không tốt hơn đối thủ cạnh tranh nhưng doanh số lại rất cao

Câu 3: “Công việc của nhà quản trị marketing là phát hiện nhu cầu và biến chúng thành cơ hội để sinh lợi” Hãy phân tích câu phát biểu trên?

Trên thị trường, có cầu thì ắt có cung Cung phản ánh khối lượng sp, dịch vụ được sảnxuất và đưa ra thị trường để trao đổi, buôn bán Cầu phản ánh nhu cầu tiêu dùng có khả năngthanh toán của xã hội Cung và cầu có sự tác động lẫn nhau trên thị trường, ở đâu có thịtrường thì ở đó sẽ có quy luật cung-cầu tồn tại khách quan Cầu xác định cung và ngược lạicung xác định cầu Cầu xác định khối lượng, chất lượng và chủng loại cung về hàng hóa,những hàng hóa nào được tiêu thụ thì mới được tái sản xuất Ngược lại cung tạo ra cầu, kíchthích cầu thông quan phát triển số lượng, chất lượng, chủng loại hàng hóa, hinhg thức, quycách và giá cả của nó Nếu DN nắm rõ quy luật này thì có thẻ vận dụng tác động vào hoạtđộng kih doanh theo hướng kiếm được lợi nhiều nhất và nhờ váo các hoạt động marketingmà DN có thể vận dụng hiệu quả hơn quy luật cung cầu

Marketing không thể tạo ra nhu cầu tự nhiên, mong muốn cũng không thể sáng tạo ra nónhưng marketing có khả năng phát triển ra nhu cầu tự nhiên, mong muốn của NTD Từ đó,

DN sản xuất ra những sản phẩm hàng hóa thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của thị trường mộtcách tối đa Biến những nhu cầu đó thành cơ hội để sx kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận

CÂU 4: Để đánh giá các đơn vị kinh doanh chiến lược và quyết định đầu tư đúng đắn, các công ty có thể sử dụng mô hình Boston Consulting Group (B.C.G) Hãy phân tích

mô hình trên kèm ví dụ minh hoạ

BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ, thành lậpnăm 1963 do Bruce Henderson sáng lập Là một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầutrên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer Lĩnh vực chủ yếu của tư vấnchiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạchđịnh chiến lược marketing (cấp công ty) v.v… chủ yếu ở tầm CEO – cấp độ cao nhất trongmột công ty Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần Vấn đềmà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU(Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranhtổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU)

Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của matrận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó

SBU- Ngôi sao

Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội

để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trongdài hạn Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tựđáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang h.nh thành thườngcần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu

SBU- Dấu chấm hỏi

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vập,chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trongdài hạn SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU – ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng”tốt – chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng,hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức

SBU- Con bò sữa

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại cóthị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế

về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Điều

đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triểnvà tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xemlà nguồn lợi nhuận đáng kể

SBU – Con chó

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởngchậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớnsong chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.doanh nghiệp cần xem xét cónên duy trì hay loại bỏ chúng

Câu 5: Theo bạn vì sao doanh nghiệp phải đảm bảo sự cân bằng giữa định hướng theo khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh?

Để thành công , DN không chỉ phải thấu hiểu về khách hàng, mà còn phải am hiểu về đối thủcạnh tranh Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ độngbán hàng với đối thủ trực tiếp và xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt độngcủa mình nhằm thiết lập các chiến lược định vị những cống hiến của mình trong tâm trí củakhách hàng chống lại đối thủ

Nếu công ty chỉ lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm sẽ có mặt xấu Mặt tốt là công ty có thểxây dựng được hướng chiến đáu, DN luôn luôn cảnh giác, xem xét và đánh giá được điểm yếucủa mình so với đối thủ và ngay cả điểm yếu của đối thủ để tấn công Tuy nhiên, DN lại luônnằm trong thể bị động, thay vì thực hiện một chiến lược nhất quán hướng theo khách hàng đểđạt được mục tiêu của chính mình thì DN lại xác định các biện pháp của mình thông qua cácbiện pháp của đối thủ, công ty không biết dừng lại ở đâu mà hoàn toàn bị phụ thuộc vàonhững gì đối thủ cạnh tranh làm

Nếu công ty lấy khách hàng làm trung tâm thì sẽ tập trung nhiều hơn vào việc phát triểnkhách hàng khi hoạch định các chiến lược của mình Rõ ràng là công ty lấy khách hàng làmtrung tâm có vị trí tốt hơn để phát hiện những cơ hội mới và đề ra những chiến lược có ýnghĩa lâu dài, Nhờ theo dõi nhu cầu khách hàng, công ty quyết định được nhóm khách hàngnào và những nhu cầu mới xuất hiến nào là quan trọng nhất cần phục vụ (có tính đến cácnguồn tài nguyên và mục tiêu của mình) Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh hiện nay, nếu

DN chỉ tập trung vào bản thân mình mà không dè chừng các đối thủ cạnh tranh thì cũng dễvấp phải những sai lầm lớn

Trên thực tế, ngày nay các công ty phải theo dõi cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh Cáccông ty trong những năm qua đã trải qua bốn cách định hướng Trong giai đoạn đầu tiên, cáccông ty ít chú ý đến khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh (định hướng theo sản phẩm).Trong giai đoạn thứ hai họ bắt đầu chú ý đến khách hàng (định hướng theo khách hàng).Trong giai đoạn thứ hai họ bắt đầu chú ý đến đối thủ cạnh tranh (định hướng theo đối thủcạnh tranh) Trong giai đoạn hiện nay họ cần chú ý đến cả khách hàng lẫn các đối thủ cạnhtranh (định hướng theo thị trường)

Câu 6:Theo Philip Kotlerco1 4 dạng đối thủ cạnh tranh Hãy phân tích và chỉ ra 4 dạng đối thủ cạnh tranh của xe máy Honda tại thị trường Việt Nam?

Câu 7: Tùy theo vai trò và vị thế của các công ty trên thị trường mục tiêu công ty có thể theo đuổi các chiến lược marketing cạnh tranh: người dẫn đầu, thách thức, theo sau, lấp chỗ trống Hãy phân tích và cho ví dụ cụ thể?

Là một quốc gia đông dân và mức tăng dân số cao khoảng 1.2%/năm, tỷ lệ tăng trưởng GDP6-8%/năm, thu nhập bình quân đầu người tăng 14.2%/năm, kết hợp với xu thế cải thiện sứckhỏe và tầm vóc của người VN khiến cho nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm sữa luôn giữ mứctăng trưởng cao Năm 2010, trung bình mỗi người VN tiêu thụ khoảng 15 lít sữa/năm Dự báonăm 2020, con số này sẽ tăng gần gấp đôi, lên đến 28 lít sữa/năm/người Vì vậy, thị trườn sữa

VN hiện nay đang có tiềm năng rất lớn Tùy theo vai trò và vị thế của các doanh nghiệp trênthị trường sữa, doanh nghiệp đã theo đuổi các chiến lược mar cạnh tranh để giành một vị trívững chắc trong thị trường tiềm năng này Như là: người dẫn đầu trong thị trường sữa VN làVinamilk, người thách thức là TH True Milk, người theo sau có Mộc Châu Milk, Hà Nội Milkvà các doanh nghiệp nép góc

Là DN chiếm đến 40% trong thị trường sữa VN, Vinamilk hiển nhiên là người dẫn đầu vớitiềm lực cạnh tranh rất mạnh Để đạt được mục tiêu của người dẫn dầu là giữ vững vị trí hàngđầu trên thị trường, tìm kiếm lợi nhuận thì Vinamilk phải đưa ra các chiến lược phù hợp vớivị trí của mình Đó là: mở rộng thị trường, tăng thị phần và phòng thủ

- Chiến lược mở rộng tổng thị trường: tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiềucông dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm của mình Đểnhững người muốn giảm cân, béo phì kiểm soát cân nặng thông qua chế độ ăn kiêngmà vẫn đảm bảo đủ dinh dưỡng thì VNM đã tung ra sản phẩm sữa VNM giảm cân thuhút được nhiều người tiêu dùng (chiến lược thị trường mới) Không những chiếm lĩnhthị trường trong nước, VNM còn vươn xa đến các nước khác như Mỹ, TQ, Lào,Campuchia… (mở rộng phạm vi địa lý), tìm ra những công dụng mới cho sản phẩmnhư: bổ sung vi chất ADM cho mắt sáng dáng cao, khuyến khích người tiêu dùng sửdụng sản phẩm nhiều lần thông qua các thông điệp trong quảng cáo như: 3 ly sữa mỗingày…

- Các chiến lược bảo vệ thị phần: để bảo vệ vị trí của mình thì cách tốt nhất là khôngngừng đổi mới kể cả về sản phẩm, dịch vụ khách hàng, phân phối và giảm giá VNM

đã tung ra hàng loạt các sản phẩm mới như sữa giảm cân, sữa thanh trùng có thời gianbảo quản lâu hơn (phòng thủ lưu động)… Trong những năm quaVNM không hề tănggiá mà chỉ tăng chất lượng sản phẩm từ năm 2008 đến nay VNM chấp nhận giảm lãihoặc bù đắp từ việc kinh doang những sản phẩm khác để chia sẻ gánh nặng chi tiêucho người tiêu dùng Và chính điều này đã làm cho VNM luôn có một vị trí quantrọng trong lòng người tiêu dùng Và chính điều này làm cho VNM đã rút lui khỏi các

dự án lớn như cà phê Moment, bia Zorok để tập trung vào sản xuất sữa (phòng thủ corụm)… từ đó có thể giúpVNM bảo vệ thị phần của mình

- Chiến lược tăng thị phần: để nắm được mức tăng thị phần cao VNM không ngừng tạosản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phí mar hợp lý

Câu 8 Các chiến lược mà người thách thức thị trường có thể áp dụng để tấn công đối thủ là gì? Hãy phân tích và trình bày ví dụ cụ thể

Tấn công trực diện

Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng cách tập trung các điểm mạnhcủa mình của mình để chống lại các điểm mạnh của đối thủ Và để cho một cuộc tấn công trựcdiện giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh.Thông thường người thách thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bắng các ưu thế về sản phẩm,giá cả và quảng cáo…Nếu người tấn công trực diện có lực lượng yếu hơn thì hầu hết các cuộctấn công trực diện đều không thành công VD Pepsi nảy sinh một ý tưởng quảng bá nhanhchóng được xem như một chiến dịch quảng cáo được háo hức mong đợi nhất của mọi thời“ –chiến dịch “Thế hệ mới” với ngôi sao nhạc POP Michael Jackson đang ở trên đỉnh vinhquang Kể từ lúc này, Pepsi đã trở thành một trong những thuongw hiệu gắn kết nhiều nhấtvới các ngôi sao thời đại như Lionel Richie, Tina Turner, David Beckham…

Tấn công bên sườn.

Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất mà theo dự đoán của họ là

sẽ bị tấn công Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những điểm yếu khác Chính những điểmyếu này sẽ là đối tượng cho những người thách thức tấn công Người thách thức có thể tấncông vào điểm mạnh của đối thủ để phân tán bớt nguồn lực của nó , rồi sau đó sẽ tấn côngthực sự vào điểm yếu sơ hở của đối thủ Chiến thuật này thường làm cho người phòng thủ mấtcảnh giác và nó đặûc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơnđối thủ cạnh tranh Tấn công sườn có thể theo hai hướng chiến lược: Theo địa bàn và theokhúc thị trường Khi tấn công theo địa bàn, người tấn công chọn ra những địa bàn mà đốiphương tỏ ra kém cỏi Ví dụ, một số đối thủ của IBM đã quyết định thành lập những chinhanh bán hàng mạnh ở những thành phố vừa và nhỏ, những nơi mà IBM tương đối ít để ýđến Chẳng hạn như Honeywell đã theo đuổi việc kinh doanh ở những thành phố và thị trấnnhỏ, những nơi không phải giao chiến với những lực lượng đông đảo nhân viên bán hàng củaIBM

Còn hướng chiến lược tấn công sườn kia là tìm ra những nhu cầu thị trường chưa được pháthiện những người dẫn đầu sẽ không phục vụ, như những nhà sản xuất ô tô Nhật đã làm khi họquyết định phục vụ thị trường tiêu dùng đang phát triển của những chiếc ô tô tiết kiệm nhiênliệu và công ty bia Miller đã "Khám phá ra" thị trường tiêu dùng bia hơi

Tấn công gọng kìm

Chiến lược tấn công sườn thuần tuý có nghĩa là xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà cácđối thủ cạnh tranh bỏ qua Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là nhằm chiếm giữ mộtmảng rộng lãnh địa của đối phương bằng một đòn tấn công "chớp nhoáng" toàn diện Tấncông gọng kìm đòi hỏi phải tổ chức một cuộc công kích lớn trên nhiều trận tuyến để cho đốiphương phải đồng thời chống đỡ phía trước, hai bên sườn và cả phía sau lưng Người tấn công

có thể cung ứng cho thị trường mọi thứ mà đối phương cung ứng và nhiều hơn, sao cho các

mặt đó không thể bị khước từ Chiến thuật đánh gọng kìm mau lẹ sẽ bẻ gãy ý chí của đốiphương Sau đây là một ví dụ:

Cuộc tấn công của Seiko vào thị trường đồng hồ sẽ minh hoạ chiến lược đánh gọng kìm,Seiko đã mở rộng phân phối trên mọi thị trường đồng hồ chủ yếu và đã áp đảo các đối thủcạnh tranh và người tiêu dùng bằng vô số những mẫu mã khác nhau và không ngừng thay đổi.ở Hoa Kỳ Seiko đã chào bán 400 mẫu mã đồng hồ, nhưng đòn Marketing của họ được hậuthuẫn bằng 2.300 mẫu mã do họ sản xuất và bán ra trên khắp thế giới "Chúng nổi tiếng vềmặt thời thượng, đặc tính kỹ thuật, sự ưa thích của người sử dụng và mọi thứ khác có thể kíchthích tiêu dùng" - đó là lời phát biểu của một phó chủ tịch của một công ty đối thủ cạnh tranhở Hoa Kỳ

Tấn công vu hồi

Cuộc tấn công đường vòng là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh được việc phải đươngđầu trực tiếp với đối thủ Người thách thức tấn công vòng qua đối thủ và nhằm vào những thịtrường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực của mình Chiến lược này có thể triển khai theo bahướng: Đa dạng hóa sang những sản phẩm không liên quan đến những sản phẩm hiện có; đadạng hóa sang những thị trường mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ưu thếmới và loại bỏ những sản phẩm hiện có.Như trường hợp Colgate đầu những năm 1970 đã thựchiện chiến lược tấn công đường vòng đối với P & G có nguồn lực lớn gấp ba lần bằng cáchtăng cường vị trí dẫn đầu của mình về xà phòng và chất tẩy cứng ở nước ngoài và đa dạng hóasang các thị trường không phải thế mạnh của P & G ở trong nước như các sản phẩm dệt, sảnphẩm phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, thực phẩm và dụng cụ thể thao để tăng qui mô kinhdoanh từ một nữa lên ba phần tư so với P & G

Tấn công du kích.

Tấn công theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể có được đối với người thách thức thịtrường, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém tài chính Nhà thách thức thực hiệnnhững cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối làm suy yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hyvọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứng ổn định trên thị trường

Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ hơn sủ dụng để chống lại mộtdoanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thị trường nhỏ hẹp hay các nguồn cungứng của đối thủ, hướng họ vào những cuộc tấn công không có khả năng sinh lời và buộc họüphải dàn trãi nguồn lực Các phương tiện được sử dụng phổ biến là cắt giảm giá có chọn lọc,tăng cường các đợt khuyến mãi chớp nhoáng,…Triết lý ở đây là người tấn công có thế lực yếuhơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận nhỏ sẽ có tác dụng tích lũy lớn hơn là tấn công một vàitrận lớn Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là tấn công du kích liên tục là ít tốn kém, mặc dù

nó có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diện hay tấn công bao vây

VD Diamond Crystal Salt có một thị phần chưa bằng 5% thị phần muối toàn quốc so với50% của Morton Không có cách để nó cạnh tranh với Morton trên một diện rộng, Diamondquyết định tập trung tấn công Morton ngay tại thị trường cốt lõi của mình và tung ra mộtchiến dịch Marketing mạnh mẽ Các biện pháp này được tổ chức để đảm bảo ưu thế ba chọimột đối với Marton

Câu 9 Doanh nghiệp làm gì để nhận dạng đối thủ cạnh tranh trực tiếp Trình bày phương pháp phân tích cạnh tranh của doanh nghiệp?

Đối thủ cạnh tranh người ta phân làm 3 loại:

 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

 Đối thủ với các sản phẩm thay thế sản phẩm của bạn

 Đối thủ tiềm ẩn (chuẩn bị gia nhập ngành)

Để xác định đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, là đối thủ có CÙNG:

 Cùng chủng loại sản phẩm

 Cùng phân khúc khách hàng

 Cùng thị trường

Ví dụ: Samsung có rất nhiều dòng điện thoại, nhưng chỉ có dòng cao cấp mới là đối thủ cạnhtranh của Apple vì nó cùng là điện thoại, cùng xác định phân khúc khách hàng cấp cao (giátương đồng), khai thác trên cùng 1 thị trường

VD Phân tích đối thủ cạnh tranh cả máy nghe nhạc MP3 Samsung

Từ 3/2003 chính là lúc cuộc cách mạng máy nghe nhạc bùng nỏ khi Apple giới thiệu iPod,một kiệt tác thành công của Apple rong làng giải trí số nhưng chúng ta cũng không thể quên

có 1 thời – năm 1998 chiếc máy nghe nhác MP3 đầu tiên ra đời, không thể đẹp hơn bây giờ,

bộ nhớ cũng không nhiều, tính năng thì thua xa, tuy vậy MPMan chính là cột mốc bắt đầu để

từ đó có sự ra đời của các thế hệ sau này như: iPod, Sony, Samsung… cho đến ngày nay máynghe nhạc MP3 đã trở nên muôn màu muôn vẻ, các nhà sản xuất như Apple (iPpop),Samsung, Sony, Creative… đã tung ra hằng trăm mẫu mp3 với đa dạng mức gí khác nhau.Sau khi bỏ lỡ cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ trên thị trường máy nghe nhác mp3, SamsungElectronics đang dần quan tâm đến cuộc cạnh tranh quyết liệt trên thị trường này Samsungmp3 lấy thị trường châu Á là tâm điểm, nhà sản xuất HQ này cũng đưa các sản phẩm MP3của mình ra châu Âu và Mỹ nơi mà iPod là người dẫn đầu không thể thay thế Trên thị trườngthế giới Samsung cùng với iPod của Apple là một trong những sản xuất máy nghe nhạc lớnnhất thế giới

Các loại đối thủ cạnh tranh của Samsung:

- Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu:

+ iPod: Apple là hãng máy tính của Mỹ nhưng danh tiếng của họ đã mở rộng ra khắp toàn cầuvới nhãn hiệu iPod Tại Mỹ và nhiều nước châu Âu, iPod là nhãn hiệu máy nghe nhạc số 1 vàkhó có thể thay thế Tuy nhiên tại NB và HQ, dân chơi nhạc chẳng mấy bận tâm tới cái tênnày Theo các nhà phân tích, sự khác biệt này là do chính sách của Apple đối với mỗi thịtrường như quyền ưu tiên, chương trình quảng cáo, giá cả cạnh tranh…

+ Creative: của Singapore, doanh số của hãng tại một số thị trường đã giảm Có cả máy nghenhạc chạy bằng bộ nhớ Flash và máy nghe nhạc dùng ổ cứng Về thiết kế thì Creative chưađạt đẳng cấp như Apple nhưng lại đa dạng sản phẩm hơn, có sản phẩm cho cả thị trường caocấp và cấp thấp Dòng máy nổi tiếng là Muvo và gần đây là Zen

+Sony: hãng này vốn là hàng khai sinh ra thương hiệu Walkman – máy nghe nhác cầm tayđầu tiên trên thị trường Dù gia nhập thị trường này hơi muộn (2005) nhưng đến nay hãng đã

có những thành công nhất định

- Đối thủ cạnh tranh cùng ngành: Như chúng ta biết đối thủ cạnh tranh cùng ngành làcác doanh nghiệp sản xuất cùng 1 sản phẩm hay các chủng loại sản phẩm trong mộtngành Nên các đối thủ cạnh tranh cùng ngành của MP3 Samsung bao gồm tất cả cácsản phẩm nghe nhạc MP3: sản xuất cùng một sản phẩm như Sony, Apple iPod, JVJ,iPod Shuffle, Creative zen stone…

- Đối thủ cạnh tranh về công dụng: đó là các DN cung ứng cùng một dịch vụ Vì vậy, vềphương diện này, Samsung phải cạnh tranh với tất cả với các hãng sản xuất thiệt bịđiện tử có cùng một công dụng giống như MP3 Bên cạnh chức năng chính là nghenhạc, cùng với sự phát triển của KHKT, MP3 còn dùng với mục đích khác như luu trữ

dữ liệu, kiêm máy ảnh, đặc trị cho người chạy bộ, kiểm soát người béo… ở đây, chúng

ta chỉ đề cập đến một công dụng chủ yếu nhất của MP3 thì MP3 samsung phải cạnhtranh với các thiết bị như: điện thoại di động cho chức năng nghe nhạc, MP4, CDplayer… Từ đó đối thủ cạnh tranh của MP3 samsung có thể là Apple iPod, Creative,Microsoft, Philips, LG, Motorola…

- Đối thủ cạnh tranh chung: Vấn đề mà Samsung còn phải đương đầu với những đối thủcạnh tranh chung tức là các doanh nghiêp, các hãng cùng kiếm tiền trên cùng mộtkhách hàng, phải làm sao để sản phẩm của mình là lựa chọn đầu tiên của khách hàng

so với các sản phẩm khác

Phân tích các đối thủ chính về máy nghe nhạc của Samsung:

- iPod:

+ ưu: thị phần lớn danh tiếng mở rộng ra khắp thế giới, kiểu dàng đẳng cấp, sang trọng,khác biệt hoàn toàn với các đối thủ, nhiều chức năng như: wifi, xem thời tiết, lịch, game…mà nhiều đối thủ không thể cạnh tranh

+khuyết: Tại Mỹ và nhiều nước châu Âu, iPod là nhãn hiệu máy nghe nhạc số 1 và khó có thểthay thế Tuy nhiên tại NB và HQ, dân chơi nhạc chẳng mấy bận tâm tới cái tên này Theo cácnhà phân tích, sự khác biệt này là do chính sách của Apple đối với mỗi thị trường như quyền

ưu tiên, chương trình quảng cáo, giá cả cạnh tranh, chỉ có phân khúc thị trường cao cấp…

- Creative:

+ ưu; khá phổ biến ở các nước châu Á đặc biệt là ĐNA, chất lượng âm thanh tốt, sảnphẩm đa dạng, ưu thế mạnh nhất đối với đối thủ khác là giá, nhiều chức năng như: radio,ghi âm, thu hình…

+ Khuyết: dường như chỉ mạnh ở phân khúc thị trường cấp thấp, thiết kế chưa có sự độtphá, đẳng cấp, không nổi bật và đặc sắc, ít phụ kiện kèm theo

- Sony:

+ ưu: chất lượng âm thanh cáo, công nghệ trong sản phẩm về điều khiển tốt, giao diện đẹptrong kém iPod, thị phần lớn

+ khuyết: ít sản phẩm, không quá “mặn mà” với thị trường máy nghe nhạc MP3

Biện pháp cho máy MP3 SAMSUNG:

a Đánh giá về sản phẩm MP3 Samsung:

+ưu: kiểu dáng thời trang, phong cách các máy nghe nhạc mp3 làm nâng giá trị người dùng,giá cả cạnh tranh, đa dạng, có rất nhiều giá làm cho người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn,nhiều mặt hàng, thị trường đa dạng và rộng rãi

+ khuyết: chất lượng âm thanh chưa thật sự tốt,độ bền không cao, khó sử dụng

 Khắc phục:

b Chiến lược với đối thủ cạnh tranh:

- Đối thủ dẫn đầu: iPod là người dẫn đầu thị trường máy nghe nhạc, đứng thứ 2 làsamsung nên chiến lược cạnh tranh của Samsung la yếu đánh mạnh:

+ Tấn công trực diện vào thị trường mà iPod chưa quan tâm hoặc quan tâm ít bằng cácbiện pháp như nơi bảo hành, bán máy, dịch vụ của máy nghe nhạc Samsung phải rộngrãi như nơi bán hàng, bảo hành, phụ kiện… chính hãng mà iPod vẫn chưa nhiều.+ Tấn công trực diện vào đối thủ iPod: phát triển công nghệ

- Đối thủ ngang hàng: Creative, Sony… chính là những đối thủ được xem là ngang tầmvới samsung về máy nghe nhạc Ở đối thủ này, samsung dùng những chiến lược tấncông trực diện làm chính như tung nhiều sp tấn công đối thủ, phát huy ưu điểm vàkhắc phục khuyến điểm của hãng Bảo vệ thị phần đối với các đối thủ của mình

- Đối thủ thấp hơn: các hãng sản xuất máy MP3 nhỏ nhiều người chưa biết đến tuykhông phải là đối thủ thật sự của Samsung nhưng những hãng này lại chiếm thị phầnkhông nhỏ trong thị trường máy nghe nhạc MP3 Samsung phải tăng cường:

+ Bảo vệ thị phần của mình

+ Đánh đối thủ trực tiếp: không cho các hãng không có tên tuổi có chỗ đứng

- Đối thủ tiềm năng: lập ra hệ thống tình báo cho cả đối thủ tiềm năng, tiên đoán và theodõi nhất cử nhất động của đối thủ

CÂU 10: Hãy phân tích và trình bày ví dụ về các quyết định kéo dài dòng sản phẩm, hiện đại hoá sản phẩm và thanh lọc sản phẩm.

Quyết đinh về chiều dài loại sản phẩm

Trong mỗi loại sản phẩm thường có một số mặt hàng Doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận bằng cách bổ sung thêm một số mặt hàng nữa vào trong loại sản phẩm nếu nó quá ngắn, hoặc

bỏ bớt đi một số mặt hàng ra khỏi loại sản phẩm nếu cảm thấy nó quá dài Tuy nhiên việc xácđịnh độ dài tối ưu của một loại sản phẩm lại tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố

Một doanh nghiệp có thể gia tăng một cách hệ thống chiều dài của loại sản phẩm theo hai cách: dãn rộng hoặc bổ sung loại sản phẩm

a Quyết định dãn rộng loại sản phẩm

Việc dãn rộng loại sản phẩm (product line streching) được thực hiện khi doanh nghiệp kéo dài mặt hàng hơn mức hiện tại Doanh nghiệp có thể dãn lên, dãn xuống hoặc theo cả hai chiều

Việc dãn rộng loại sản phẩm xuống dưới thường được thực hiện bởi các doanh nghiệp trước đây đã chiếm lĩnh vị trí trên cùng của thị trường Ví dụ IBM trước đây chuyên sản xuất máy tính cỡ lớn, nay để tăng thêm thị phần đã mở rộng sang cả các loại máy tính cỡ trung và máy tính các nhân

Một doanh nghiệp có thể dãn xuống trong các trường hợp: Bị đối thủ cạnh tranh tấn công ở đầu trên và quyết định phản công bằng cách thâm nhập đầu dưới của đối thủ cạnh tranh; ở

đầu trên của loại sản phẩm của doanh nghiệp có mức tăng trưởng chậm; doanh nghiệp muốn

bổ sung mặt hàng để bịt lỗ hổng của thị trường để ngăn chặn sự thâm nhập của đối thủ cạnh tranh mới

Một doanh nghiệp cũng có thể dãn rộng loại sản phẩm lên phía trên để thâm nhập thị trường, nếu ở đó có tỉ lệ tăng trưởng cao hơn , mức sinh lời cao hơn hay vì doanh nghiệp muốn trở thành người có mặt hàng đầy đủ

Một cách nữa để mở rộng thị trường của các doanh nghiệp phục vụ phần giữa của thị trường là dãn rộng loại sản phẩm của mình ra cả hai phia Tuy nhiên cũng giống như các trường hợp dãn xuống dưới hay lên trên, việc dãn rộng loại sản phẩm về hai phía đều chứa đựng những rủi ro Các doanh nghiệp càn xem xét kỹ lưỡng những khả năng của mình và tiên lượng phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh để việc dãn rộng loại sản phẩm đạt được thành công

b Quyết định bổ sung loại sản phẩm

Một loại sản phẩm cũng có thể kéo dài bằng cách thêm vào những mặt hàng mới trong phạm

vi hiện tại của loại đó Có một số yếu tố thúc đẩy việc bổ sung loại sản phẩm: tăng thêm lợi nhuận, thỏa mãn phần nào các đại lý phàn nàn doanh thu bị giảm sút do thiếu một số mặt hàng trong loại sản phẩm hiện có, tận dụng năng lực sản xuất, cố gắng trở thành doanh nghiệp hàng đầìu có mặt hàng đầy đủ, và cố gắng lấp chỗ trống thị trường để ngăn ngừa cạnhtranh

Các doanh nghiệp cần lưu ý không nên bổ sung loại sản phẩm quá mức, nếu nó đưa đến tình trạng các mặt hàng trongloại sản phẩm triệt tiêu lẫn nhau hay khiến khách hàng dễ nhầm lẫn khi chọn mua Mỗi mặt hàng phải có sự khác biệt dễ nhận biết Theo định luật Weber, khách hàng dễ đánh đồng những khác biệt tương đối hơn là khác biệt hoàn toàn

Quyết định hiện đại hóa sản phẩm

Trong một số trường hợp, ngay cả khi loại sản phẩm đã có độ dài thích hợp, nó vẫn cần đượchiện đại hoá Vấn đề đặt ra ở đây là nên điều chỉnh từng phần hay thay đổi đồng loạt các mặthàng có trong loại sản phẩm Cách thay đổi từng phần cho phép doanh nghiệp nhận xét kháchhàng và các đại lý phản ứng ra sao trước sự đổi mới này trước khi thay đổi toàn bộ loại sảnphẩm, nó cũng tránh cho doanh nghiệp không gặp khó khăn về tài chiïnh Điểm bất lợi chủyếu của cách này là các đối thủ cạnh tranh có thể nhận ra sự thay đổi và họ cũng bắt đầu cảitiến mặt hàng của mình

Việc hiện đại hóa sản phẩm diễn ra thường xuyên ở những thị trường mà sản phẩm nhanhchóng bị lạc hậu Điều chủ yếu là doanh nghiệp cần xác định thời điểm thích hợp cho việc cảitiến sản phẩm Nếu tiến hành cải tiến sản phẩm quá sớm sẽ ảnh hưởng đến việc tiêu thụ nhữngloại sản phẩm hiện có Ngược lại, nếu quá muộn sẽ gặp nhiều khó khăn do đối thủ cạnh tranh

đã củng cố vị trí của mình đối với chủng loại sản phẩm mà doanh nghiệp dự kiến sẽ hiện đạihóa

VD Trãi qua khoảng thời gian dài xuất hiện tại thị trường VN, với các sản phẩm của ngànhhàng dầu gội đầu, công ty UNILEVER VN đã có một số quyết định hiện đại hóa hàng hóanhư sau:

- Về công dụng: một số sản phẩm đã cải tiến về công thức của sản phẩm nâng cao giá trịcủa sp trong lòng người tiêu dùng như năm 2007, clear tung ra bộ sản phẩm mới ClearVita_ACE với sự cải tiến về công thức bổ sung thêm vitamin cho tóc, Sunsilk tung radầu gội sổ sung chất ZPTO (chất trị gàu)…

- Về mẫu mã: UNILEVER đã cải tiến hầu hết mẫu mã của các nhãn hiệu ngày cngf hiệnđại, bắt mắt và tiện dụng hơn đồng thời thể hiện được ý đồ của sp VD như sunsilk đãcải tiến mẫu mã của mình theo mô phỏng hình dạng cảu sợi tóc (mô phỏng hình ảnhcủa mái tóc mềm mượt) đồng thời có phần eo ở giữa chai giúp người dùng dễ cầmnắm, cải tiến chai từ bật nắp sang dạng vòi với những chai có dung lượng lớn nahwmftạo sự tiện dụng cho người dùng

Quyết định thanh lọc sản phẩm

- Mục đích: kiểm tra định kỳ sản phẩm trong tuyến để phát hiện điểm yếu và loại bỏ

- Người quản lý loại bỏ sản phẩm định kỳ phải rà soát lại những mặt hàng của mình đểthanh lọc bớt chúng Có hai trường hợp cần thanh lọc: thứ nhất là khi loại sản phẩm đó

có mặt hàng đã chết, nhất là không đem lại lợi nhuận Những mặt hàng yếu kém có thểxác định được thông qua việc phân tích doanh số bán và chi phí Nhiều công ty đã tiếnhành những đợt thanh lọc quan trọng để đạt được lợi nhuận lâu dài hơn Một trườnghợp cần thanh lọc sản phẩm là khi công ty thiếu năng lực sản xuất Nhà quản trị cầntập trung vào sản xuất những mặt hàng đem lại nhiều lợi hơn Các công ty thường rútngắn các loại sản phẩm khi nhu cầu căng thẳng và kéo dài các loại sản phẩm của mìnhkhi nhu cầu thấp

VD Xét về ngành hàng dầu gội thì công ty UNILEVER từ khi ngành hàng dầu gội khởi độngở VN cho đến năm 2005 tồn tại nhãn hàng: Sunsilk, Dove, Clear, Lifebouy, Organic, LuxSing Trong đó, Organic và Lux Sing đã bị cắt tỉa ở thị trường VN vào năm 2006 (đây là nămUNILEVER thực hiện một loạt quyết định cắ tỉa nhãn hàng cảu mình) Đối với từng dòng dầugội thì có thể thấy một số sản phẩm trong dòng bị thanh lọc như dòng hàng hỗn hợp trái câyđược tung ra vào dịp hè tồn tại chưa đến 1 năm của sản phẩm sunsilk thì đã bị cắt tỉa (sunsilkdưa hấu, nha đam, hướng dương…) do sự có mặt của nó không làm tăng doanh số mà còn ảnhhưởng giảm xuống hiện nay trên thị trường Sunsilk có các loại sp chính như sau: Sunsilk siêumượt, đen óng nượt, trị gầ, giảm gãy rụng

Câu 11 Chứng minh nhận định “Trong kinh doanh hiện đại bao bì là người bán hàng im lặng”?

Có thể nói nhãn mác thương hiệu là một yếu tố quan trong để giúp khách hàng nhớ, yêu thíchvà quyết định mua một món hàng Nhãn mác được ví như một nhân viên bán hàng thầmlặng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và là một nhân tố tác động trực tiếp đến quyết định muahàng của nhiều khách hàng Thật vậy, bao bì, nhãn mác thương hiệu có nhiều chức năng nổibật như:

Cung cấp cho khách hàng các thông tin cần thiết, tạo nên sự tin tưởng đối với sản phẩm.

Một trong những chức năng chính của bao bì, nhãn mác đó là cung cấp cho khách hàng nhữngthông tin về thành phần sản phẩm, nguồn gốc xuất xứ và nó được sản xuất như thế nào Cácthông tin này càng rõ ràng, cụ thể sẽ càng làm gia tăng sự tin tưởng cho khách hàng Thôngthường các thông tin này sẽ được trình bày một cách ngắn gọn và xúc tích trên bao bì Tuynhiên cũng cần phải sắp xếp những thông tin này trên bao bì, nhãn mác sao cho phù hợp, cân

đối với hình ảnh của sản phẩm cũng như tên công ty sao cho khi nhìn vào khách hàng sẽ cảmthấy hài hòa, dễ chịu, không bị rối mắt Để làm được điều này doanh nghiệp cần có sự giúpsức từ các chuyên viên thiết kế chuyên nghiệp Do đó, việc cân nhắc để lựa chọn một công tythiết kế đủ năng lực, uy tín, đáng tin cậy là điều cần thiết đối với các doanh nghiệp khi có nhucầu thiết kế nhãn mác cho sản phẩm.

Giúp thể hiện tính cách và định vị của sản phẩm

Mặc dù vẫn biết không thể đánh giá bất cứ ai,điều gì nếu chỉ thông qua vẻ bên ngoài Tuynhiên chúng ta cũng không thể hoàn toàn phủ nhận vẻ ngoài sẽ là yếu tố quan trọng tác độngđến ấn tượng và đánh giá ban đầu về một người hoặc một sản phẩm Nhãn mác cũng tựa nhưquần áo Khi khoác lên sản phẩm nhãn mác sẽ tạo nên ấn tượng đầu tiên đối với người đốidiện về tính cách cũng như định vị của sản phẩm

Lấy một ví dụ về sản phẩm trà xanh không độ, màu xanh lá trên bao bì sản phẩm sẽ đem đếncho người dùng cảm giác tươi mát đúng như thông điệp mà công ty muốn gửi đến kháchhàng là sự tươi mát từ những lá trà non Thông thường những bao bì có thiết kế đơn giản vớinhững màu chủ đạo như màu cam, màu đỏ sẽ đem đến cho người dùng cảm nhận về sự năngđộng, trẻ trung Màu xanh lá đem đến cảm giác tự nhiên, tươi mới, mát lành Ngược lại nhữngtông màu đen , tông màu đậm thường tạo cho người dùng cảm giác sang trọng, cao cấp

Tác động, thúc đẩy đến quyết định mua hàng của khách hàng

Nhiều người thường quyết định mua một món hàng không phải vì họ biết rõ chất lượng củasản phẩm đó mà đơn giản chỉ vì họ yêu thích và ấn tượng bởi bao bì của món hàng Tâm lýkhách hàng vốn rất phức tạp, nhiều lúc khách hàng quyết định mua một món hàng hoàn toànchỉ dựa vào sự cảm tính nhất thời mà không theo bất cứ các quy trình quyết định mua hàngnào mà mà các môn nghiên cứu tâm lý khách hàng đã chỉ ra Do đó, có thể thấy những bao bìbắt mắt, ấn tượng sẽ là một nhân tố tác động mạnh mẽ đến quyết định mua hàng của cáckhách hàng ngẫu hứng Những khách hàng này có thể không có nhu cầu về món hàng mà họmua nhưng họ lại bị vẻ ngoài ấn tượng của món hàng hấp dẫn mà quyết định mua chúng.Ngoài những khách hàng ngẫu hứng thì với những khách hàng thường suy nghĩ kỹ càng trướckhi quyết định mua một món hàng thì bao bì đẹp, ấn tượng cũng rất quan trọng Những sảnphẩm có bao bì bắt mắt sẽ ghi được điểm cộng trong mắt những khách hàng này Cho kháchhàng thêm lí do để chọn mua sản phẩm của bạn thay vì mua những sản phẩm của các đối thủcạnh tranh có cùng thành phần, chất lượng

Tóm lại, nhãn mác là một yếu tố rất quan trọng đối với sự thành công của một sản phẩm Việcxem nhẹ tầm quan trọng của nhãn mác, bao bì sẽ khiến cho sản phẩm của doanh nghiệp mất

đi cơ hội tiếp cận khách hàng Việc chăm chút cho vẻ ngoài của sản phẩm sẽ là một yếu tốgiúp doanh nghiệp gia tăng doanh số bán hàng, đem đến sự thành công cho việc kinh doanhcủa doanh nghiệp

CÂU 12: Các quyết định mà nhà quản trị marketing có thể áp dụng trong giai đoạn trưởng thành của chu kì sống sản phẩm là gì? Hãy phân tích cụ thể và trình bày ví dụ minh hoạ.

Đến một thời điểm nào đó, mức tăng doanh số của sản phẩm sẽ chậm dần lại và sản phẩmbước vào giai đoạn sung mãn tương đối Giai đoạn sung mãn này thường kéo dài hơn nhữnggiai đoạn trước đó, đặt ra những thử thách gay go đối với các nhà quản trị marketing Đa sốcác sản phẩm đều đang trong giai đoạn sung mãn của chu kỳ sống và gần như toàn bộ công