Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng tổng công ty xây dựng công trình giao thông 5

Trên cơ sởkết quả nghiên cứu được, đề xuất các giải pháp thực tế, thiết thực để khắc phục tồntại, từng bước hoàn thiện, tăng cường, nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thàn

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Yếu tố con người đã, đang và sẽ là nhân tố then chốt quyết định sự thành cônghay thất bại của một doanh nghiệp Điều này được khẳng định qua công tác quản trịngồn nhân lực đang ngày càng được đặc biệt quan tâm, coi trọng Con người là yếu

tố mang tính quyết định, có tính sáng tạo, có thể nói: “Con người là nguồn lực củamọi nguồn lực”

Doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu đề ra thì phải gây dựng cho mình mộtđội ngũ người lao động phù hợp về số lượng, chất lượng và phải tổ chức quản trịnguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả, khai thác, phát huy tối đa tiềm năng, lợi thế củanguồn nhân lực Việc đánh giá thành tích giúp nhà quản trị đưa ra những nhận địnhđúng đắn về con người trong doanh nghiệp, từ đó có những chính sách cụ thể vàphù hợp trong quá trình quản trị nguồn nhân lực của công ty

Đánh giá thành tích nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạchđịnh, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân lực, cũng như đền bù đãingộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự Quản trị nguồn nhân lực thànhcông hay không phần lớn là do công ty có biết đánh giá đúng mức và chính xácthành tích công tác của nhân viên hay không

Tuy nhiên, hiện nay, ở hầu hết các doanh nghiệp nói chung và Văn phòngTổng công ty xây dựng công trình giao thông 5 nói riêng, việc đánh giá thành tíchnhân viên chưa được quan tâm đúng mức, cảm tính và chưa có một hệ thống đánhgiá khoa học

Đặc biệt, công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng Tổng công tyxây dựng công trình giao thông 5 còn mang tính hình thức, chưa kết nối được vớicác giá trị thiết thực của nó Điều đó gây ảnh hưởng tiêu cực đến hàng loạt vấn đềnhư khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt dẫn đến việc đào tạo không đúngngười, không đúng mục đích, không tạo được động lực thúc đẩy nhân viên Vì vậy,tác giả quyết định chọn đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Tổng

công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5” làm đề tài nghiên cứu bảo vệ luận vănthạc sĩ.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa lý luận cơ bản về hệ thống đánh giá thành tích nhân viên Luậnvăn nghiên cứu công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng Tổng công tyXây dựng Công trình Giao thông 5 trong thời gian từ năm 2009-2011 Trên cơ sởkết quả nghiên cứu được, đề xuất các giải pháp thực tế, thiết thực để khắc phục tồntại, từng bước hoàn thiện, tăng cường, nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thànhtích nhân viên tại Văn phòng Tổng công ty Xây dựng Công Trình Giao thông 5

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực, hệ thốngđánh giá thành tích nhân viên Phạm vi nghiên cứu của đề tài là các hoạt động đánhgiá thành tích nhân viên tại Văn phòng Tổng công ty Xây dựng Công trình Giaothông 5 Trong đó, đề tài chỉ nghiên cứu hệ thống đánh giá thành tích đối với nhânviên tác nghiệp – những người thừa hành công việc gồm nhân viên gián tiếp làmcông tác chuyên môn nghiệp vụ – tại văn phòng Tổng công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện, hoàn thành đề tài, tác giả sử dụng các phương phápnghiên cứu sau:

- Phương pháp quan sát

- Phương pháp điều tra thực tế

- Phương pháp phân tích, suy luận logic, phương pháp diễn dịch và quy nạp

- Kết hợp giữa lý luận và thực tiễn đồng thời tham khảo ý kiến chuyên gia đểnghiên cứu đề tài

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Đề tài khắc phục những hạn chế đang tồn tại trong hoạt động đánh giá thànhtích nhân viên tại văn phòng Cienco 5, đề xuất các giải pháp tăng cường, nâng caohiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng Cienco 5 Ngoài ra

đề tài nghiên cứu có thể làm tài liệu khoa học cho các nghiên cứu khác về lĩnh vựcNhân sự và Đánh giá thành tích nhân viên.

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 03 chương.Chương 1 khái quát lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực và Đánh giá thànhtích nhân viên trong doanh nghiệp Chương 2 nghiên cứu thực tế công tác đánh giáthành tích nhân viên tại văn phòng Tổng công ty Xây dựng Công trình Giao thông5; tiến hành khảo sát, điều tra nhân viên tại văn phòng Tổng công ty; trên cơ sở đótiến hành đánh giá hoạt động đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng Tổngcông ty Xây dựng Công trình Giao thông 5, rút ra những ưu điểm và hạn chế cầnkhắc phục Trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở Chương 1, Chương 2, Chương 3 đềxuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòngTổng công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP1.1 Khái niệm và nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào củamọi tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Hiểu theo khái niệm chung nhất, nó baogồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự nỗ lực, tận tâm hay bất kỳ đặcđiểm nào khác của người lao động

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt độnghoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điềukiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiếnlược và định hướng viễn cảnh của tổ chức [10, tr 15]

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vựchoạt động nhằm làm cho con người đóng góp hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồmcác lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ

và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe, an toànnhân viên và tương quan lao động [11, tr 1] Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắnliền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị nguồn nhânlực hay không Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năngquản trị, và nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức

1.1.2.Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trong

sự phát triển của tổ chức Đó là nguồn lực lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thế cạnhtranh của công ty trong nhiều ngành kinh doanh hiện đại Một tổ chức có nguồn tàichính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiệnđại đến đâu đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết hoặc quản trị kémnguồn tài nguyên nhân sự của mình

Để phát triển và tạo ra sự gắn bó của người lao động với tổ chức, tạo điều kiệnđể người lao động phát huy, ứng dụng tối đa năng lực, kiến thức của mình trong quá

trình thực hiện nhiệm vụ được giao thì phải xây dựng được mối liên kết các chứcnăng quản trị nguồn nhân lực, tạo thành một hệ thống phát triển tương hỗ, chặt chẽvới nhau Cụ thể tổ chức phải làm tốt tất cả các nội dụng chủ yếu của quản trị nguồnnhân lực sau đây:

− Hoạch định nguồn nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổchức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh Hoạch địnhnguồn nhân lực gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trìnhnhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng chất lượng mong muốn về nhân lực cho tổchức đúng nơi và đúng lúc Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống cóthể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hìnhnền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lạicác mục tiêu hay tình huống của chiến lược công ty

− Phân tích và thiết kế công việc:

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệthống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể Phân tích công việc là công cụ cơ

sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệthống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu của công việc [11, tr 2]Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồnnhân lực, đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viêntốt nhất, thiết lập và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp

− Tuyển mộ và lựa chọn:

Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viênthích hợp của tổ chức Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọncác ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngàycàng trở nên chặt chẽ, hợp lý

Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng Bước đầu tiên là xác địnhnhu cầu các vị trí mới và những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu.Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực

sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau Quy trình xem xét vàđánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên,phỏng vấn, kiểm tra năng lực để lựa chọn ứng viên thích hợp.

− Đánh giá thành tích:

Là yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thànhtích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao tươngxứng như thế nào là hợp lý Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giáthành tích là xâ dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ

sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗlực của nhân viên Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soátquá trình thực hiện công việc và thành quả của nó

− Đào tạo và phát triển:

Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ, kiến thức củaloài người trong các lĩnh vực tích lũy với tốc độ nhanh như vũ bão Theo ước tínhcủa các nhà khoa học, cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích lũy gấp đôi Vàchính do môi tường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên việc đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở thành nhiệmvụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính thức hay khôngchính thức Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn thực hiệnmột công việc mới hay đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình.Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hoặc có thể

là chuyên gia kỹ thuật hay do tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chươngtrình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo Đào tạo khôngchính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các quản đốc hayđồng nghiệp Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khóa tự đào tạo và liênkết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với những kế hoạch thăng tiến nghề nghiệpcho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực

− Thù lao:

Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thíchhợp Có hai loại thù lao là thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi íchkhác nhau cho người lao động Đó chính là tiền lương và các khoản dưới dạng lợi íchkhác nhau của người lao động Ý nghĩa của thù lao không đơn giản là yếu tố đảm bảocho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự

nỗ lực của nhân viên, sự vươn lên tự khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung.Trong đó đánh giá thành tích có vai trò rất quan trọng trong hoạt động quản trịnguồn nhân lực của doanh nghiệp Kết quả của quá trình đánh giá thành tích sẽ làyếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc thực hiện các chức năng còn lại củaquản trị nguồn nhân lực

1.2 Đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp

1.2.1.Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên

Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích nhân viên chỉ được hiểu làmột quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúcbằng một cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên Quá trình này cũngthường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức Tuynhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển, đánh giáthành tích nhân viên đã được chú trọng

Hiện nay trong giới lý luận tồn tại rất nhiều quan điểm về khái niệm đánh giáthành tích nhân viên

− Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay cònđược gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt vàđánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ [10, tr 316]

− Đánh giá nhân viên là 1 quá trình đưa ra được những trao đổi nhận xét vềmức độ hoàn thành công việc, thành tích của cán bộ nhân viên và từ đó có thể thiếtlập nên những kế hoạch hoàn thiện và phát triển cho cá nhân đó

Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa học vàcó tính hệ thống Hệ thống đánh giá này được thực hiện theo định kỳ Như vậy, có

thể định nghĩa đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng gópcủa nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giáthành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi sosánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chiphối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bảnthân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có nhữngtác động tai hại [11, tr 161]

Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của nhân viên:

+ Động lực

 Tham vọng trong nghề nghiệp

 Xung đột của nhân viên

 Thiết kế công việc

 Các hiệp đoàn

 Các chính sách

 Quản lý và hộ trợ

 Luật và các qui định+ Kỹ năng

 Kỹ thuật

 Kết nối của cá nhân

 Giải quyết vấn đề

 Phân tích

 Truyền đạt và thông tin

 Những giới hạn về thể chất

1.2.2.Tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là một loạt những hành độngthuần tuý nghiệp vụ Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện khoa học và phùhợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến lược đối vớidoanh nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân người lao động

Việc đánh giá nhân viên thông qua và căn cứ trên những cơ sở sau:

−Phân tích công việc, thiết kế bản mô tả công việc, xây dựng bản tiêuchuẩn thực hiện công việc

−Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

−Đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho việc khen thưởng, tăng lương, đàotạo, phát triển và đề bạt

Đánh giá thành tích có vai trò hết sức quan trọng:

− Đối với doanh nghiệp: Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp pháttriển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện

sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránhđược tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lượccủa tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổchức và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vicông việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức; Cung cấp các thông tin cơ bảncho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

− Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và các nhân viên xem xét lạicác phẩm chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giácủa lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kếhoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc; Tăng cường mốiquan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêuđề ra

1.2.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên

1.2.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Luật Lao động của Nhà nước: Bộ luật Lao động năm 1994 có hiệu lực từ

1-1-1995 có những quy định bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao động nữ.Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không viphạm quyền lợi (về thu nhập, các chế độ ốm đau, thai sản ), nhân phẩm người laođộng như qui định tại Bộ luật lao động Một số nội qui, qui chế về lao động phảiđược đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Lao động Thương binh -

Xã hội địa phương.Các cấp quản trị cần lưu ý các điểm này khi đánh giá thành tíchnhân viên

Trình độ dân trí phản ánh sự hiểu biết các thông tin tổng hợp về xã hội, vănhóa và áp dụng nó vào thực tiễn cuộc sống Trình độ dân trí là nhân tố quan trọngcho sự phát triển của một quốc gia và của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp đếncông tác quản trị nguồn nhân lực mà cụ thể là công tác đánh giá thành tích nhânviên của doanh nghiệp

Văn hoá - xã hội ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhânlực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế Việc thay đổi thái độlàm việc và nghỉ ngơi, xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhânviên hơn là thưởng phạt là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giáthành tích nhân viên

1.2.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong

− Văn hóa doanh nghiệp

Đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chungcủa doanh nghiệp như thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân haytrách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn cứ trả lương và tưởng thưởng dựa vàothâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan hệ giữa doanhnghiệp và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng

− Công đoàn và các đoàn thể

Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạchcho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác nhất là các doanhnghiệp nhà nước đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là thành viên củacác đoàn thể có thêm những qui định khác của các tổ chức này

− Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của một Công ty cũng ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá thànhtích Trong một công ty lớn có nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giáthành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu Cơ cấu tổ chức hỗnhợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơngiản Điều quan trọng ở đây là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến quyếtđịnh vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá thành tíchthống nhất cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọn những điểm mấuchốt ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp để thiết lập hệ thốngđánh giá thành tích

− Ngoài ra còn có các yếu tố như mức độ phức tạp của công việc, chu kỳ sảnxuất dài hay ngắn cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên

1.2.4.Nội dung và tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

1.2.4.1 Xác định mục tiêu của việc đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là công việc rất cần thiết và hữu ích vì nó giúpcho việc quản lý và phát triển nhân viên hiệu quả Đánh giá giúp phát triển cá nhân,làm cho hoạt động của tổ chức và công tác hoạch định kế hoạch kinh doanh thựchiện hiệu quả

a Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

Đánh giá nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác nhau;đánh giá nhân viên không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn

là một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạo nhân viên

- Củng cố, duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên

Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Bằng cách cungcấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhânviên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thànhtốt sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được sự tăng thêm thù lao

- Nâng cao thành tích của nhân viên

Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghịcách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai bằng cáchchỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra cách thức hữuhiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Ngoài ra, người giám sát có thể thảoluận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt mục tiêu này

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạchnghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá Người giámsát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt đựơc các mục tiêu này.Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởnglẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

- Xác định nhu cầu đào tạo

Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo củanhân viên và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu một nhân viên không đạtnhững yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệuchỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhânviên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đàotạo cao hơn để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao sau này Đánh giá mức

độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu

b Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thực hiện công việc cònnhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung Đánh giá thành tích

được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả củacác chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty.

- Kết nối khen thưởng với thành tích: Đánh giá thực hiện công việc là mộttrong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức Các nhân viên,những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởngvề vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánhgiá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: Khiển trách, hạ bậc lương,thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu củakết nối đánh giá thực hiện công việc với các công tác quản trị nguồn nhân lựcnhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Tuy nhiên, việc kết nốithành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện” Bởi đánh giá thực hiện côngviệc phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chứcphải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối vớinhân viên Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục đích người nhânviên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thànhtích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị

- Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: Thôngtin đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệuquả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực Việc đánhgiá thực hiện công việc sẽ được thực hiện đan xen với các chương trình và chínhsách quản trị nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trịnguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên Điều nàycó nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánhgiá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trìnhnày có mối liên hệ mật thiết với nhau

1.2.4.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

a Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thểhiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn sốlượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc củanhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.

Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ vọngcủa nhà quản lý với người lao động Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn thành tíchngười ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phântích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp để đảm bảo thành tích củanhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tạihoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu vànguyện vọng trong công việc của nhân viên

b Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

b1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tảcông việc

Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiệncông việc của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giákhả thi, phù hợp thì điều đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm đượccông việc của nhân viên Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên ngườilãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mụctiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra.Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viênthực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năngthực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việcdưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căncứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xácđịnh mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thangđiểm đánh giá phù hợp

b2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thểxác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó.Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để thamkhảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá nhân viên.

c Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc Mục tiêu côngviệc phải đáp ứng tiêu chí sau:

- Cụ thể: phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, phải xác định rõ nhữnggì cần đạt được, những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâumột cách rõ ràng, tránh mập mờ

- Có thể đo lường được: Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu

và khi nào; điều này bao gồm việc mô tả kết quả công việc, hoặc những chuẩn mựcđể thực hiện công việc Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích được diễn đạt một cáchcụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với thànhtích sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Khả thi (có thể đạt được): Tiêu chuẩn phải nằm trong khả năng thực hiện vớinhững nguồn lực sẵn có như con người, phương tiện, nguyên liệu, tài chính, thôngtin và thời gian Tiêu chuẩn mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên Thiết lậptiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây tácđộng ngược lại Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa cấp quản trị

và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viênhoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để dễ đạt thành tích

- Đạt được sự nhất trí: Tiêu chuẩn đặt ra phải dễ hiểu đối với những người sẽthực hiện, bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhânviên chấp nhận Tiêu chuẩn không được đồng nhất vì có những nhân tố nằm ngoài

sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành tích của họ

- Có hạn định thời gian: Tiêu chuẩn phải trả lời được câu hỏi khi nào ngoài câuhỏi cái gì và bao nhiêu

d Các loại tiêu chuẩn đánh giá

Những nghiên cứu gần đây cho thấy các nhà quản trị thường sử dụng nhữngtiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết định quan trọng là lựa chọnloại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp.

- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá thành tích hoặc các đặcđiểm cá nhân của nhân viên Phương pháp đánh giá này dùng cho việc đánh giáthực hiện công việc nhằm đánh giá mức độ liên quan giữa đặc điểm cá tính củanhân viên – tính độc lập, tính sáng tạo, sáng kiến và kỹ năng lãnh đạo – đượcxem là quan trọng - đối với công việc và tổ chức nói chung Người ta cho rằngphương pháp đánh giá theo đặc điểm cá tính thông dụng nhất chỉ đúng phần lớn

do việc sử dụng phương pháp này dễ dàng, thoải mái Loại đánh giá này chú trọngviệc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại ít chú trọng về những điều

mà họ thực sự làm

Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng nhưng nó bộc lộ nhiều hạnchế Thứ nhất, các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quanđến cách thức nhân viên thực sự ứng xử công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnhhưởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trường Thứ hai, nếu không được thiết

kế một cách cẩn thận trên cơ sở phân tích công việc, việc đánh giá dựa trên đặcđiểm cá tính có thể dễ rơi vào thành kiến và chủ quan Hạn chế cuối cùng của đánhgiá dựa trên đặc điểm là nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi chonhân viên

- Đánh giá dựa trên hành vi

Phương pháp đánh giá thông qua hành vi thực hiện công việc được phát triểnđể mô tả cụ thể những hoạt động nào nên hoặc không nên thể hiện trong côngviệc Vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thànhcông việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều màhọ thực hiện tại công việc Cách đánh giá này đựơc pháp luật chấp nhận hơn cách

đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phảnhồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt.

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi bởivì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc.Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng hành vikhác nhau

- Đánh giá dựa trên kết quả/năng suất

Thay vì phải quan sát đặc điểm cá tính hoặc những hành vi thực hiện côngviệc của nhân viên, nhiều tổ chức đã đánh giá những thành quả của nhân viên –kết quả mà họ đạt được thông qua công việc Các tiêu chí kết quả thực hiện côngviệc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quantrọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện,hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Những người ủng hộ phương pháp đánh giá kết quả cho rằng phương phápnày khách quan hơn và tạo nhiều quyền lực cho nhân viên hơn Xem xét các kếtquả như doanh số bán hàng, năng suất đầu ra, và những dữ liệu tương tự khác sẽkhông mang tính chủ quan và vì vậy sẽ khó xảy ra thái độ thành kiến khi đánh giá.Hơn thế nữa, phương pháp đánh giá dựa trên kết quả thường hướng nhân viên cótrách nhiệm đối với những hậu quả do họ gây ra khi mà họ được quyền tự doquyết định lựa chọn phương pháp để hoàn thành công việc Đây là sự phân quyềntrong giải quyết công việc

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhânhoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong mộtvài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả đểđánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào”trong số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình

và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việcbộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự

hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạnchế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu ích ở góc độphát triển nhân viên Mặc dù kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận được, chúngcũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc.

- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện công việc

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vicó thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là địnhhướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan cóthể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức,lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn

Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực cóliên quan mật thiết đến thành công trong công việc

Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết đểđáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loạitiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên

Bảng 1.1 Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích Loại tiêu

Tố chất,

đặc điểm

của nhân

viên

Không tốn kém khi xây dựng Dễ sử

dụng Sử dụng phù hợp với doanhnghiệp cung cấp dịch vụ và xem xét

sự phù hợp với văn hóa doanhnghiệp

Nhiều tiêu chí không liên quantới công việc Độ tin cậy thấp.Không hữu ích trong việccung cấp thông tin phản hồicho nhân viên

xác định một cách chính xác nhữngđiều nhân viên nên làm khác biệt

Tốn nhiều thời gian, tiền bạckhi phát triển phương pháp.Tiềm ẩn về lỗi bình chọn dokhông bao hàm tất cả nhữnghành vi liên quan đến côngviệc

Năng lực Giúp chú trọng hơn đến hiệu quả làm Khó xác định năng lực thực sự

thực hiện

công việc

việc, hiểu rõ điểm mạnh điểm yếucủa nhân viên nên hữu ích để đào tạo

và phát triển nhân viên

liên quan đến công việc, nhất

là những công việc phức tạp,khó định nghĩa và định lượng

Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đồngthời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhânviên Nên trên thực tế, các doanh nghiệp thường không sử dụng một loại tiêu chuẩnduy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thểđánh giá thành tích từ nhiều góc độ nhằm có kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất.Tuy nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan trọng nhất đểđánh giá thành tích nhân viên Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên có phẩm chất cá nhântốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt được kếtquả công việc

1.2.4.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích

a Phương pháp mức thang điểm

Theo phương pháp này, đánh giá thành tích được ghi lại trên 1 bảng thangđiểm Thang điểm chia thành 4 hay 5 khung được xác định bằng các tính từ nhưxuất sắc, giỏi, trung bình, dưới trung bình và kém Phương pháp này phổ biến vì nóđơn giản và nhanh chóng

Các yếu tố được lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đếncông việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự Các yếu tố liên quan đếncông việc gồm có khối lượng và chất lượng công việc, trong khi đó các yếu tố liênquan đến cá nhân gồm có các đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi,

và sự phối hợp Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vàomức độ của mỗi yếu tố Một vài tổ chức để hẳn một khoảng trống để người đánh giághi lời nhận xét

b Phương pháp xếp hạng

Phương pháp xếp hạng là phương pháp theo đó người được đánh giá đượcxếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp nàythành hai phương pháp sau đây:

− Phương pháp xếp hạng luân phiên: Điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hayyếu tố, hoặc xét trên toàn bộ/ tổng quát theo một thứ tự Phương pháp này giúp dễdàng phân biệt bằng cách so sánh các thái cực – giỏi nhất, tệ nhất Nó cũng giúploại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính.

− Phương pháp so sánh cặp: Tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên.Thủ tục đánh giá như sau: đánh máy tên của tất cả những người được đánh giá trênmột phiếu Người đánh giá so sánh mỗi nhân viên với tất cả các nhân viên kháccùng một lúc Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên sẽ được xác định bằng cáchxem người đó được lựa chọn (nghĩa là được tính điểm hơn) bao nhiêu lần so vớinhững người khác Phương pháp so sánh cặp và các phương pháp xếp hạng khác cóhiệu quả nhất khi nhóm được đánh giá tương đối nhỏ

c Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng là một phương pháp theo đó khinhân viên có 1 vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu thì cấp quản trị ghi chép lạitrên một phiếu Mỗi tổ chức có một loại mẫu biểu riêng Vào cuối giai đoạn đánhgiá, người đánh giá sử dụng các hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giáthành tích của nhân viên Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giaiđoạn đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào Tuy nhiên, nếu nhà quảntrị có nhiều nhân viên, họ phải mất rất nhiều thời gian để ghi chép

d Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật

Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật hay còn được gọi là phươngpháp đánh giá qua mẫu biểu tường thuật là một trong những phương pháp đánh giálâu đời nhất từ thập niên 1920 Theo phương pháp này, người đánh giá viết bảntường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới Phương pháp nàychú trọng tới hành vi theo thái cực – nghĩa là hành vi thật giỏi hoặc thật dở - hơn là

sự hoàn thành công tác hàng ngày Đánh giá theo loại này tùy thuộc nhiều vào khảnăng viết của người đánh giá Khi duyệt xét lại thì việc đánh giá tích cực có thể bịdiễn giải thành tiêu cực nếu người đánh giá sử dụng từ ngữ sai hoặc không thể viếtthành một đoạn chính xác được

Phương pháp này có nhược điểm là thiếu tính khách quan và tính chính xác,cho nên nhiều công ty chuyển qua áp dụng phương pháp mức thang điểm.

e Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc đối chiếu, so sánh việc hoàn thànhcông việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức chất lượng theoyêu cầu Các tiêu chuẩn phản ánh mức bình thường mà một công nhân trung bìnhđạt được ở tốc độ bình thường Các tiêu chuẩn công việc có thể được áp dụng đốivới mọi loại công việc, nhưng thường được sử dụng để xác định ra các tiêu chuẩn,bao gồm nghiên cứu thời gian và nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc

Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó Tuy nhiên để đạtđược điều đó, các tiêu chuẩn phải khách quan, và nhân viên phải hiểu rõ các tiêuchuẩn đó đã được thiết lập như thế nào Khi phải thay đổi tiêu chuẩn, cần phải giảithích lý do và lý luận của việc thay đổi đó

f Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi

Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi là phương pháp tổnghợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các vụviệc quan trọng Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tảkhách quan hơn, được trích từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là bản mô tảcác hành vi có hiệu quả hay không có hiệu quả Sau đó sắp hạng và phê chuẩn cáchành vi đối với từng yếu tố một Bởi vì phương pháp thang điểm đánh giá căn cứvào hành vi đòi hỏi sự tham dự của nhân viên, cho nên nó được cả cấp quản trị lẫncấp dưới chấp nhận dễ dàng

g Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và quản trị theo lý thuyết Z của Nhật

− Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO): Gồm 5 điểm

+ Các cá nhân thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên của mình, và họđồng ý về nội dung công việc và tầm quan trọng của các nhiệm vụ chính – đó làviệc cần phải làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó

+ Cá nhân đề ra các mục tiêu hoàn thành công tác cho mỗi một trách nhiệmtrong thời gian tới

+ Cá nhân đó gặp cấp trên để thảo luận về chương trình mục tiêu của cá nhân đó.+ Cả hai bên đều đề ra các chỉ tiêu để đánh giá tiến độ và đề ra cách để đolường tiến bộ đó.

+ Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận cáckết quả nỗ lực của cấp dưới có đạt được các mục tiêu đã đề ra trước đây hay không

Hệ thống hoạt động theo sơ đồ:

Hình 1.1 : Trình tự đánh giá công việc

Để đạt được kết quả đòi hỏi phải truyền thông 2 chiều trong suốt giai đoạnđánh giá Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấnđánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn

− Phương pháp quản trị theo lý thuyết Z của Nhật: Tương tự như MBO nhưngviệc đánh giá vừa dựa trên kết quả công tác vừa dựa trên tiến trình công tác NgườiNhật cho rằng nếu chỉ đánh giá thành tích nhân viên dựa trên kết quả thì rất khiếmkhuyết vì không phải lúc nào ta cũng đạt được kết quả theo mục tiêu đã đề ra mặcdù nỗ lực hết sức

h Phương pháp phân tích định lượng

Trình tự thực hiện :

Bước 1 : Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết người lãnh đạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là họ

Mục đích

của cá

nhân

Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô tả công việc và mục đích của tổ chức

Đánh giá

thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực trả lương khen thưởng, đào tạo

Mục đích

của tổ chức

Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

có những yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc Các công việc khác nhaucó những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v v…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bịluân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếunày không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.

Bước 2 : Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình,yếu, kém Mức độ kém là không thể chấp nhận, có thể luân chuyển công việc hoặccho thôi việc Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu đó ởmức độ cao nhất Ở mỗi mức độ, nên có phần minh hoạ cụ thể cho nhân viên

Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thựchiện công việc Điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu Tầm quan trọngcủa mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở cácdoanh nghiệp khác nhau Có thể áp dụng một số phương pháp nêu trên để xác địnhtầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc

Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặtkhác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ đượccăn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêucầu đó, theo công thức:

n ∑ Ki x Gi

n : số lượng yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc (xem Bước 1)

Ki : điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i.

Gi : điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Gi

được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhânviên với mức độ phân loại trong Bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viêndựa trên những nguyên tắc sau

Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ

bị đánh giá chung là kém, có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc Khinhân viên không bị điểm kém nào, nhân viên được đánh giá như sau :

- Nếu Gt/b≥ 8,5: Xuất sắc

- Nếu 7 ≤ Gt/b≤ 8,49: Khá

- Nếu 5,5 ≤ Gt/b≤ 6,99: Trung bình

- Nếu Gt/b≤ 5,49: Yếu

1.2.4.4 Xác định thời điểm đánh giá thành tích

Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập cácchính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào thì đánhgiá hoàn tất? Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vàodịp cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Theo các chuyên gia, doanhnghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phichính chức trong trường hợp cần thiết

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quýhoặc hàng tháng tuỳ theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu củadoanh nghiệp và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhàquản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũngkhông còn đầy đủ giá trị Đó là chưa kể, để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tíchnhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quảđánh giá

1.2.4.5 Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích

− Tự đánh giá

Trong một số trường hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhânviên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tựđánh giá thành tích của mình Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoànthành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích Khi đối tượng là chínhnhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị mục tiêu (MBO) Tự đánh giá làthích hợp nhất khi nó được sử dụng như là công cụ phát triển nhân viên hơn là côngcụ để ra các quyết định hành chính Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát,thông tin trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng

mà giám sát viên có thể không biết

− Cấp trên trực tiếp đánh giá

Đây là phương pháp phổ biến nhất Lý do thứ nhất là cấp quản trị trực tiếp biếtrất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị cótrách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên củamình Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên của cấp quản trị

− Cấp dưới đánh giá

Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác đángthành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, uỷ quyền , giao tiếp

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhucầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuynhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuề xoà và dễ dãi với cấp dưới

− Đồng nghiệp đánh giá

Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tíchcủa nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trungvào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánhgía được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng

đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫnnhau Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi.

− Khách hàng đánh giá

Đánh giá này phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi mà cómức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viênkhác hoặc người giám sát Thông tin có thể thu thập bằng phỏng vấn qua điện thoạihoặc trực tiếp Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lýkhách hàng

− Đánh giá 360 độ:

Thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, ngườigiám sát và chính nhân viên Phương pháp 360 độ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ vềhành vi công việc, nhân viên được xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh Đánh giánày thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Thông tin có thể thuthập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - mở hoặc kết hợp cả hai.Phương pháp này đòi hỏi công sức và thời gian và bầu không khí gợi mở, hợp tác

và hệ thống phát triển nghề nghiệp

1.2.4.6 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Lợi ích của việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc tăng lương, khen thưởng

mà đánh giá còn là cơ sở giúp lãnh đạo thiết kế nhu cầu, kế hoạch đào tạo và đề bạtnhân viên Kết quả đánh giá giúp lãnh đạo xác định mục tiêu mới cho nhân viên vàphân công công việc mới phải đi đôi với điều kiện làm việc phù hợp như vậy mớicó thể giúp nhân viên duy trì được hiệu quả, thành tích công việc

1.2.5.Phân biệt giữa đánh giá thành tích và đánh giá năng lực

Trong đánh giá nhân viên có 2 phần đánh giá rõ rệt:

- Đánh giá năng lực (Competence appraisal)

- Đánh giá thành tích (Performance appraisal)

Với hệ thống đánh giá năng lực, việc đầu tiên là doanh nghiệp phải xây dựngđược từ điển năng lực theo các bước sau:

- Bước 1: Hệ thống hóa toàn bộ chức danh trong công ty

- Bước 2: Xác định các loại năng lực cần có

- Bước 3: Với từng loại năng lực: xác định các cấp độ cần có

Ví dụ: Theo từ điển năng lực cư xử của Hội đồng Anh

Loại năng lực: Định hướng phục vụ khách hàng

Cấp 1: Cập nhật thông tin mới nhất cho khách hàng Hành động nhanh chóng

và đảm bảo rằng các vấn đề của khách hàng đã được giải quyết Giải quyết tốt vớitất cả các khách hàng

Cấp 2: Nghĩ về khách hàng khi làm công việc hàng ngày Tự hỏi “làm thế nàođể gia tăng giá trị nâng cao cho khách hàng” Nghiên cứu cách cung cấp dịch vụ vàgiải pháp cho các vấn đề

Cấp 3: Bỏ thời gian hỏi và tìm hiểu nhu cầu thật sự của khách hàng, sâu hơnnhững đề cập trước đó Thiết lập hệ thống thu nhận phản hồi từ khách hàng

Cấp 4: Luôn luôn làm việc sát sao với khách hàng, luôn nghĩ đến nhu cầu củakhách hàng, hành động vì lợi ích lâu dài của khách hàng Giúp khách hàng hướngđến tương lai

- Bước 4: Từ từ điển năng lực này, doanh nghiệp sẽ xem xét với mỗi chức danhcông việc thì loại năng lực nào cần có, cấp độ yêu cầu là bao nhiêu?

Với đánh giá thành tích, doanh nghiệp dễ thực hiện vì đã được lượng hóa vàđược chứng minh thông qua kết quả công việc trong thực tế

Với đánh giá năng lực, có 2 cách để đánh giá:

- Nếu từ điển năng lực đã được xây dựng quá chi tiết, có thể bao gồm yếu tốlượng hóa và đủ cơ sở lượng hóa thì có thể ngay khi đánh giá, căn cứ vào từ điểnnăng lực chúng ta có thể xếp loại ngay nhân viên đó thuộc cấp độ nào

- Ngược lại: Doanh nghiệp xây dựng một hệ thống câu hỏi xoay quanh chủ đềloại năng lực đó và thông qua kết quả trả lời, căn cứ vào từ điển năng lực doanhnghiệp có thể xếp loại nhân viên này thuộc cấp độ nào

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần phải quản trị tốt nguồn nhân lực củamình mà tại đó hoạt động đánh giá thành tích là yếu tố then chốt Đánh giá thành

tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chứctrong một giai đoạn Đây là một tiến trình khoa học, có tính hệ thống và được thựchiện theo định kỳ Nội dung và tiến trình và đánh giá bao gồm nhiều bước có mốiquan hệ chặt chẽ với nhau Để thực hiện đánh giá, trước hết cần xác định mục tiêucủa việc đánh giá Việc xác định tiêu chuẩn đánh giá cũng là một bước vô cùngquan trọng bởi nếu tiêu chuẩn được xác định sai, không phù hợp, thiếu thực tế thìkết quả đánh giá không đáng tin cậy Tiêu chuẩn đánh giá là hệ thống tiêu chí, chỉtiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượnglẫn số lượng Nó thể hiện nhiệm vụ của người lao động và kỳ vọng của người quảnlý đối với người lao động Có nhiều loại tiêu chuẩn đánh giá khác nhau Nhà quảntrị cần cân nhắc lựa chọn những tiêu chuẩn phù hợp với đặc thù doanh nghiệp vànhân viên của mình Tuy nhiên, cần lưu ý các tiêu chuẩn được xây dựng phải thỏamãn các yêu cầu: cụ thể, có thể đo lường được, khả thi, đạt được sự nhất trí và cóhạn định thời gian Bên cạnh việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá, việc lựachọn phương pháp đánh giá thành tích phù hợp cũng không kém phần quan trọng.Qua quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy có rất nhiều phương pháp đánh giákhác nhau và đã đúc kết thành 9 phương pháp Mỗi phương pháp có những ưu điểm

và nhược điểm riêng Để chọn ra những phương pháp phù hợp, doanh nghiệp cầnnghiên cứu kỹ lưỡng nội dung cũng như cách thức thực hiện của từng phương pháp.Ngoài việc xác định mục tiêu, tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá, xác định thờiđiểm đánh giá và đối tượng thực hiện đánh giá cũng tương đối khó khăn và phứctạp Và cuối cùng, lợi ích của việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc tăng lương,khen thưởng mà đánh giá còn là cơ sở giúp lãnh đạo thiết kế nhu cầu, kế hoạch đàotạo và đề bạt nhân viên Do đó, nhà quản trị cần phải xác định mục tiêu và kết quảmới cho nhân viên sau đánh giá

Qua nghiên cứu, tác giả đã đúc kết và hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giáthành tích nhân viên trong doanh nghiệp Những nội dung trong chương 1 là nhữngluận điểm cơ bản và cốt yếu cần thiết khi tìm hiểu về hoạt động đánh giá thành tíchnhân viên Nó là cơ sở nền tảng để tác giả thực hiện các nghiên cứu tiếp theo về

thực trạng triển khai hoạt động này tại Văn phòng Tổng công ty Xây dựng Côngtrình Giao thông 5 và đề xuất những giải pháp thực tế, thiết thực nhằm hoàn thiệnhoạt động đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng Tổng công ty.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG

TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 5

2.1 Khái quát về Tổng công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 5

Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông V có tiền thân là Ban xây dựng

67 Ngày 23/04/1967 Ban Xây dựng 67 được thành lập theo quyết định số154/VPBT do yêu cầu của nhiệm vụ đảm bảo giao thông phục vụ chiến đấu Nhiệmvụ của Ban 67 là cùng với lực lượng quân đội mở các tuyến đường ngang, dọcTrường Sơn phục vụ vận tải chiến lược, chi viện cho chiến trường miền Nam, thựchiện công cuộc giải phóng đất nước

Năm 1975 sau khi thống nhất đất nước, Ban Xây dựng 67 được đổi tên thànhXí nghiệp Liên hợp công trình III trực thuộc Bộ Giao thông vận tải theo quyết định

số 164QĐ/TCCB Thời gian này, nhiệm vụ của Xí nghiệp là thực hiện công việc táithiết đất nước sau hơn 20 năm chiến tranh, đó là xây dựng và khôi phục quốc lộ 1A,quốc lộ 9, 14, 19, 24 ; xây dựng cầu đường, nhà ga liên tuyến đường sắt Thốngnhất; xây dựng, nâng cấp các sân bay khu vực miền Trung và một số công trìnhthủy lợi dân dụng ở phía Nam

Năm 1983: thực hiện chủ trương sắp xếp lại tổ chức xây dựng và quản lýđường bộ thống nhất về một đầu mối - bằng quyết định số 1716QĐ/TCCB ngày03/11/1982 của Bộ Giao thông vận tải, Xí nghiệp Liên hợp công trình 3 và Khu quảnlý đường bộ 5 hợp nhất thành Liên hiệp các xí nghiệp xây dựng và quản lý giao thông 5để thực hiện đồng thời hai nhiệm vụ xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông và quản lý hệthống đường bộ khu vực miền Trung và Tây Nguyên

Năm 1992 với chủ trương sắp xếp lại tổ chức sản xuất trong toàn ngành giaothông vận tải, Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông 5 được thành lập trên

cơ sở tập hợp các Công ty xây dựng cầu trực thuộc liên hiệp các Xí nghiệp xây

dựng và quản lý đường bộ 5 là công ty 508, công ty 510 và công ty 525 Trongnhững năm đầu của thập niên 90, nhịp độ tăng trưởng của Tổng Công ty hàng nămtăng 30% đến 40% Đến cuối năm 1995 thực hiện chủ trương đổi mới doanh nghiệpcủa Nhà nước, Bộ Giao thông vận tải đã ra quyết định số 4893QĐ/TCCB-LĐ ngày27/11/1995 về việc bóc tách toàn bộ lực lượng xây dựng cơ bản từ Khu quản lýĐường bộ 5 về trực thuộc Tổng Công ty và thành lập lại Tổng Công ty xây dựngcông trình giao thông 5 theo mô hình doanh nghiệp cấp Tổng Công ty 90/TTG củaThủ tướng Chính phủ.

Từ năm 2000 đến nay, Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông V tiếp tụcphát huy truyền thống của những năm tháng hào hùng trong chiến tranh, gánh váctrách nhiệm xây dựng con đường Hồ Chí Minh của thời kỳ Công nghiệp hóa - Hiệnđại hóa cũng như triển khai nhiều dự án lớn như Dự án 10 cầu Bắc Giang - LạngSơn; Dự án đường Xuyên Á, Dự án ADB3 (Quãng Ngãi - Nha Trang); cầu ÔngThìn QL50; đường và cầu Bình Triệu (TP.Hồ Chí Minh ); Dự án thủy lợi HuộiThuột tại nước Cộng hoà DCND Lào Các dự án hiện đang triển khai là Dự án cầuRồng (Đà Nẵng), cầu Cửa Đại (Quảng Nam), Dự án đường trục phía Nam tỉnh HàTây, Dự án xây dựng đường cao tốc Cầu Giẽ (Ninh Bình), Dự án Nghi Sơn (BãiTrành), đường ô tô cao tốc Thành phố Hồ Chí Minh - Trung Lương

2.1.2 Mục tiêu hoạt động

- Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư tại Tổngcông ty, hoàn thành các nhiệm vụ do đại diện chủ sở hữu giao trong đó có chỉ tiêu tỷsuất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu;

- Tối đa hóa hiệu quả hoạt động chung của toàn Tổng công ty và các đơn vịthành viên;

- Phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng quản lý và hiệu quả đầu

tư, mở rộng liên danh, liên doanh liên kết, nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranhtrên thị trường trong nước và quốc tế, thúc đẩy quá trình tích tụ và tập trung vốn,từng bước phát triển sản xuất kinh doanh theo hướng đa ngành, đa sản phẩm, trongđó ngành nghề kinh doanh chính là xây dựng công trình giao thông, nhằm tạo sự

phát triển bền vững cho Tổng công ty và các đơn vị thành viên Tiến tới phát triểnTổng công ty thành tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh đa ngành, có tiềm lực về tàichính, khoa học, công nghệ, năng lực quản lý, điều hành để giữ vai trò chủ đạo, chiphối, hỗ trợ và liên kết các hoạt động với các đơn vị thành viên.

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động

−Xây dựng các công trình giao thông trong và ngoài nước

−Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng

−Xây dựng các công trình khác như : Điện, Thủy lợi loại vừa và nhỏ

−Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, cụm dân cư và đô thị

−Tư vấn đầu tư, xây dựng giao thông, thuỷ lợi, thuỷ điện, dân dụng – côngnghiệp

−Đầu tư theo phương thức hợp đồng : Xây dựng – Kinh doanh – Chuyển giao(BOT) trong nước các công trình giao thông, thuỷ lợi, thuỷ điện, điện

−Đầu tư xây dựng và kinh doanh địa ốc

−Đầu tư xây dựng - kinh doanh dịch vụ du lịch, khu vui chơi giải trí

−Khai thác chế biến vật liệu xây dựng (đất, đá, cát, sạn)

−Sản xuất cấu kiện BT đúc sẵn

−Sản xuất và kinh doanh phân hữu cơ sinh học, bao bì tự hủy; Sản xuất, nhậpkhẩu, kinh doanh nguyên liệu, vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất phân hữu cơ sinh học

và sản xuất bao bì tự hủy

−Sản xuất, kinh doanh điện

−Vận tải hành khách đường thuỷ, vận tải hàng hoá bằng xe ôtô

−Tổ chức đào tạo và liên kết dạy nghề hướng nghiệp chuyên ngành GTVTphục vụ cho TCT

−Kinh doanh dịch vụ khách sạn, lữ hành nội địa và quốc tế, cho thuê vănphòng làm việc

−Sửa chữa phương tiện thiết bị thi công và gia công dầm cầu thép, cấu kiệnthép, sản phẩm cơ khí khác, cung ứng, xuất nhập khẩu vật tư, vật liệu xây dựng,thiết bị giao thông vận tải.

−Xuất nhập khẩu, kinh doanh xăng dầu, gas hóa lỏng, hàng điện máy, điện tử,tin học, viễn thông

−Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, máy móc thiết bị, phương tiện phục vụgiao thông vận tải

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Tổng giám đốc

Văn phòng tổng hợp

Các công ty hạch toán phụ thuộc Các ban điều hành dự án

Các công ty có vốn góp chi phối Các công ty có vốn góp không chi phối

P.TGĐ

Phòng TCCB-LĐ

Các công ty hạch

toán độc lập

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động)

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty Xây dựng

Công trình Giao thông 5

Trong đó:

- Đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc gồm có: Công ty Xây dựng công

trình giao thông 501, Công ty Xây dựng công trình 518, Công ty Xây dựng công trình

547, Công ty Xây dựng công trình 585, Công ty Xây dựng và Đầu tư 595

- Các đơn vị thành viên hạch toán độc lập gồm có: Công ty Xây dựng và

Xuất nhập khẩu giao thông 502, Công ty Công trình giao thông 503, Công ty Xâydựng công trình giao thông 506, Công ty Xây dựng công trình 507, Công ty 508,Công ty Xây dựng và sản xuất vật liệu giao thông 529

- Các Công ty cổ phần

+ Công ty cổ phần có vốn góp chi phối: Công ty cổ phần Xây dựng công

trình 505, Công ty cổ phần Xây dựng công trình 510

+ Công ty cổ phần có vốn góp không chi phối: Công ty cổ phần 504, Công

ty cổ phần Xây dựng công trình 512, Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng 515,Công ty cổ phần 519, Công ty cổ phần 520, Công ty cổ phần Xây dựng công trình

525, Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng 533, Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng

Kỹ thuật Công trình 537, Công ty cổ phần Xây dựng công trình 545, Công ty cổphần Đầu tư và Xây dựng 546, Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng công trình

557, Công ty cổ phần 565, Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng 573, Công ty cổphần 577, Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng 579, Công ty cổ phần Đầu tư và

Xây dựng 589, Công ty cổ phần xây dựng CIENCO 5, Công ty cổ phần Phát triểnđịa ốc CIENCO 5, Công ty cổ phần Xây dựng và Thương mại 591.

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5 từ năm 2009 – 2011

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Cienco 5

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

1 Doanh thu bán hàng và cung

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02

3 Doanh thu thuần về bán hàng

6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 17.654 12.528 22.779

- Trong đó chi phí lãi vay 23 15.343 14.099 16.587

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 37.663 34.610 40.717

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt

động kinh doanh

30 = 20 + (21-22) – (24+25)

13 Lợi nhuận khác

14 Tổng lợi nhuận kế toán

trước thuế (50 = 30 +40) 50 198.289 301.607 455.867

15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 1.843 1.624 2.062

16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52

17 Lợi nhuận sau thuế TNDN

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Năm 2009, tình hình kinh tế xã hội nước ta chịu tác động của nhiều yếu tốkhông thuận lợi Trong khi sức cạnh tranh của nhiều ngành và của nền kinh tế cònnhiều hạn chế thì giá cả của hầu hết các loại vật tư nguyên liệu đầu vào nhập khẩutrên thị trường liên tục tăng hoặc đứng ở mức cao; thiên tai, dịch bệnh xảy ra ởnhiều địa phương trên địa bàn cả nước Những yếu tố tích cực đan xen với nhữngkhó khăn thách thức, vẫn tiếp tục là nét nổi bật, đáng quan tâm trong phát triển củaTổng công ty XDCTGT 5 trong năm 2009 Trong năm này, với sự đoàn kết nhất trícủa lãnh đạo và tập thể công nhân viên chức – lao động đã vượt qua mọi thách thức,bám sát những nhiệm vụ trọng tâm, tổ chức thực hiện đạt được những kết quả rấtkhả quan: Giá trị sản lượng thực hiện hơn 2.344 tỷ đồng (đạt 97% kế hoạch năm),lợi nhuận sau thuế đạt 196.446 triệu đồng, thu nhập bình quân của người lao động là2.398.000 đồng/người/tháng.

Năm 2010, Tổng công ty đảm nhận thi công trên 850 công trình, công táctriển khai thi công có nhiều chuyển biến tích cực Một số dự án lớn đã hoàn thànhđược Chủ đầu tư đánh giá cao, nổi bật là: dự án đường cao tốc thành phố Hồ ChíMinh – Trung Lương, dự án cầu Thạnh Hội (Bình Dương), dự án đường Lê VănHiến (Đà Nẵng), đưa vào khai thác tuyến quốc lộ 1A (đoạn Hòa Cầm – Hòa Phước– Thành phố Đà Nẵng) theo hình thức BOT Bên cạnh việc tập trung vào các dự ángiao thông, công tác đầu tư và kinh doanh các dự án địa ốc của Tổng công ty cũngđạt được một số kết quả nhất định Nhờ đó, lợi nhuận sau thuế của Tổng công ty đạt299.983 triệu đồng (đạt tỷ lệ tăng 52,7%)

Năm 2011, vượt qua những những khó khăn chung của tình hình kinh tế trongnước và thế giới, bằng sự nỗ lực không mệt mỏi của tập thể cán bộ, công nhân viên,Tổng công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5 đã hoàn thành vượt mức các chỉtiêu sản xuất kinh doanh đề ra Tổng giá trị sản lượng đạt 4.900 tỷ đồng, đạt 124%

kế hoạch, lợi nhuận sau thuế đạt 453.805 triệu đồng (đạt tỷ lệ tăng 51,3% so vớinăm 2009 và tăng 131% so với năm 2008) Đảm bảo việc làm thường xuyên chotrên 12.000 lao động với mức thu nhập bình quân mỗi người 4 triệu đồng/tháng

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Văn phòng Tổng công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5

4 năm Tổng công ty cần xem xét kỹ lý do nhân viên rời bỏ công ty để có biện phápgiữ chân người tài kịp thời và phù hợp

2.2.2 Cơ cấu lao động

2.2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ – Lao động)

Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính

Qua biểu trên ta thấy lao động nữ là nguồn nhân lực chủ yếu của Văn phòngTổng công ty Mặt khác, cơ cấu này ổn định qua các năm (qua 3 năm, số lượng laođộng nam chỉ tăng 1 lao động) Với đặc thù công việc ở khối văn phòng nên cơ cấugiới tính như vậy là khá hợp lý Điều này cho thấy công tác phân công công việccho từng loại lao động của Văn phòng Tổng công ty khá tốt

2.2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Đơn vị tính: Người

bạt cán bộ trên cơ sở thâm niên công tác và kinh nghiệm Tổng công ty cần chútrọng quy hoạch, tạo điều kiện và đề bạt những nhân viên trẻ có năng lực vào vị trílãnh đạo kế cận Điều này chỉ có thể thực hiện được khi Tổng công ty đánh giá đúngthành tích nhân viên dựa trên một hệ thống đánh giá khoa học và công bằng, đồngthời kết nối hiệu quả kết quả đánh giá với nhu cầu đào tạo và đề bạt cán bộ.

2.2.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

2009

Năm 2010

Năm 2011

1 Trên đại học

và tạp vụ

Lao động có trình độ cao chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động tại Vănphòng Tổng công ty, tuy nhiên chủ yếu được đào tạo các chuyên ngành thuộc khốiKinh tế Điều này đòi hỏi Tổng công ty phải có kế hoạch bồi dưỡng các khóa học và