PHÂN TÍCH tố CHẤT và kỹ NĂNG LÃNH đạo của TỔNG GIÁM đốc NH TMCP kỹ THƯƠNG VIỆT NAM TECHCOMBANK

GIỚI THIỆU Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam Techcombank được thànhlập ngày 27/09/1993, trong suốt chặng đường 18 năm phát triển,Techcombank luôn là một trong những thương hiệu dẫn đầu V

PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

PHÂN TÍCH TỐ CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO CỦA TỔNG

GIÁM ĐỐC NH TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

-TECHCOMBANK

Mục Lục

Mục Lục 2

I GIỚI THIỆU 3

II LÝ THUYẾT VỀ TỐ CHẤT VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG 4

2.1 Lý thuyết tố chất lãnh đạo 4

2.1.1 Định nghĩa tố chất 4

2.1.2 Những tố chất phù hợp để nhà lãnh đạo thành công 4

2.2 Kỹ năng của nhà lãnh đạo thành công 9

2.2.1 Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ 9

2.2.2 Kỹ năng nhận thức 9

2.2.3 Kỹ năng giao tiếp 10

2.2.4 Các tố chất liên qua khác 10

III PHÂN TÍCH TỐ CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO CỦA TỔNG GIÁM ĐỐC NH TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM - NGUYỄN ĐỨC VINH 11

3.1 Thành công trong công tác lãnh đạo của Tổng Giám đốc Nguyễn Đức Vinh… 11

3.2 Phân tích tố chất của Tổng Giám đốc Nguyễn Đức Vinh 13

3.3 Phân tích kỹ năng lãnh đạo của Tổng Giám Đốc Nguyễn Đức Vinh 15 IV KẾT LUẬN 17

Tài liệu tham khảo 19

I. GIỚI THIỆU

Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) được thànhlập ngày 27/09/1993, trong suốt chặng đường 18 năm phát triển,Techcombank luôn là một trong những thương hiệu dẫn đầu Việt Nam về tốc

độ phát triển mạng lưới và chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng,Techcombank cũng là đơn vị nhận được nhiều giải thưởng lớn trong nước vàquốc tế như: Giải thưởng doanh nghiệp lớn ứng dụng công nghệ thông tinhiệu quả nhất năm 2008; Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2010, nhậngiải thưởng về thanh toán quốc tế ngày 28/02/2011 do Ngân hàng Bank ofNew York trao tặng…Bên cạnh những thành tích đạt được luôn có sự nỗ lựchết mình của đội ngũ cán bộ công nhân viên Teechcombank, đặc biệt làngười thuyền trưởng, vị lãnh đạo thành công luôn được cấp dưới yêu quý,tôn sùng Ông Nguyễn Đức Vinh – Tổng Giám đốc

Sinh năm 1960 tại Hà Nội, là người gắn bó với Techcombank từnhững năm đầu thành lập ông Nguyễn Đức Vinh trúng tuyển vào làm việccho Techcombank ở vị trí cán bộ tín dụng năm 1995 cùng với nhiệt huyết, sự

nỗ lực hết mình cho công việc, ông được đánh giá là cán bộ giỏi nghiệp vụ;năm 2000 ông trở thành Trưởng phòng Khách hàng Doanh nghiệp lớn vàđến năm 2004 trở thành Tổng Giám đốc Techcombank Bằng những tố chất

và kỹ năng của mình ông Vinh là cá nhân quan trọng góp phần đem lại giátrị và thành công cho thương hiệu Techcombank như hiện nay

Tố chất và kỹ năng của nhà lãnh đạo là yếu tố rất quan trọng ảnhhưởng đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức Bằng phương phápphân tích, tổng hợp đề tài nghiên cứu về tố chất và kỹ năng của nhà lãnh đạothành công qua đó đưa ra cơ sở lý luận về những tố chất và kỹ năng của nhàlãnh đạo thành công, phân tích những tố chất và kỹ năng của nhà lãnh đạothành công Nguyễn Đức Vinh – Tổng Giám đốc Techcombank để làm rõ

hơn cơ sở lý luận đã đưa ra Đề tài cung cấp tài liệu chỉ dẫn cho những aichưa là nhà lãnh đạo sẽ đưa ra cho mình cách thức hành động để trở thànhnhà lãnh đạo, còn những ai đã là nhà lãnh đạo thì sẽ trở thành nhà lãnh đạothành công hơn

 Cá tính là những đặc điểm về tính khí khi thực hiện cách cư xử, ví dụ

sự tự tin, sự hướng ngoại, sự chín chắn, và mức độ nhiệt tình

 Nhu cầu hoặc một động cơ là một mong muốn có được một sự khuyếnkhích hoặc một sự trải nghiệm cụ thể nào đó

 Các giá trị là thái độ của cá nhân đối với việc cái gì là đúng, cái gì làsai, cái gì có đạo đức và cái gì là không có đạo đức, cái gì là đúng vớilương tâm và cái gì là trái với lương tâm

2.1.2 Những tố chất phù hợp để nhà lãnh đạo thành công

 Mức độ sinh lực và sự chịu đựng áp lực

Nghiên cứu về tố chất quản lý chỉ ra rằng mức độ sinh lực, sự dẻo daithể chất, sức chịu đựng áp lực gắn liền với hiệu quả quản lý (Bass,1990; Howard & Bray, 1988) Mức độ sinh lực và sức chịu đựng áplực giúp cho người quản lý bắt kịp được tốc độ làm việc khẩn trương

và kéo dài trong nhiều giờ, những yêu cầu liên tục ở cương vị củangười quản lý Sự dẻo dai về thể chất và sự ổn định về mặt tâm lý giúpcho người quản lý có thể đối mặt với những tình huống căng thẳng

trong các mối quan hệ Công việc quản lý thường phải đối mặt vớimức độ căng thẳng cao do áp lực phải đưa ra các quyết định quantrọng trong khi chưa có đẩy đủ thông tin và yêu cầu giải quyết vấn đềcấp bách, đáp ứng các yêu cầu không chính đáng của nhiều bên liênquan Để giải quyết vấn đề hiệu quả đòi hỏi phải có khả năng giữ bìnhtĩnh và luôn chú tâm vào vấn đề mà không tỏ ra sợ hãi, phủ nhận sựtồn tại của vấn đề hoặc cố gắng chuyển trách nhiệm cho người khác.Sức chịu đựng căng thẳng là tố chất đặc biệt quan trọng đối với nhữngngười quản lý thường phải đối mặt với những tình huống khó khăntrong đó sự nghiệp của người quản lý, cuộc sống và công việc củanhân viên cấp dưới ở thế ngàn cân treo sợi tóc Ngoài khả năng đưa ranhững quyết định sáng suốt hơn trong những hoàn cảnh như vậy,người quản lý có sức chịu đựng căng thẳng cao còn có thể giữ bìnhtĩnh, đưa ra sự chỉ đạo tự tin, quyết đoán cho nhân viên cấp dưới trongbối cảnh biến động.

 Sự tự tin

Thuật ngữ sự tự tin được định nghĩa theo các chung bao gồm một sốkhái niệm liên quan ví dụ như lòng tự trọng và sự tự khẳng định nănglực bản thân Những người lãnh đạo có sự tự tin cao thường cố gắnggánh vác những công việc khó khăn và đề ra những mục tiêu mangtính thách thức cho mình

Những người lãnh đạo có kỳ vọng cao đối vói chính mình thường có

kỳ vọng cao đối với nhân viên cấp dưới (Kouwuzes & Posner, 1987).Những người lãnh đạo này thường kiên trì hơn trong việc thực hiệnmục tiêu khó khăn, mặc dù gặp phải những vấn đề cản trở ngay từ banđầu Sự lạc quan và tính kiên trì trong việc thực hiện mục tiêu hoặcnhiệm vụ thường làm tăng sự quyết tâm và cam kết của cấp dưới,đồng sự và cấp trên để hỗ trợ cho nỗ lực đó Hành động tự tin và quyết

đoán trong hoàn cảnh khủng hoảng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng,trong đó sự thành công phụ thuộc vào cách nhìn nhận của cấp dưới đốivới lãnh đạo cho rằng người lãnh đạo có kiến thức và lòng dũng cảmcần thiết đển đối mặt với khủng hoảng một cách thắng lợi Cuối cùng

sự tự tin có mối liên hệ với phương pháp tiếp cận định hướng hànhđộng trong việc giải quyết vấn đề

Lợi thế cảu tính tự tin là rõ ràng nhưng nếu sự tự tin thái quá cũng làmnảy sinh nhiều vấn đề Sự tự tin có thể làm cho người lãnh đạo quá lạcquan về khả năng thành công của một công việc có tính rủi ro và điều

đó có thể dẫn đến việc họ đưa ra những quyết định nóng vội và phủnhận bằng chứng kế hoạch đó là sai lầm Một người quản lý có sự tựtin cao thường tỏ ra ngạo mạn, chuyên quyền và không chấp nhậnquan điểm không chính thống, đặc biệt nếu người quản lý đó chưa đủtrưởng thành về mặt tâm lý

 Động lực nội tâm

Người có động lực nội tâm tin rằng họ có thể quyết định được chínhvận mệnh của mình nên họ có trách nhiệm hơn với hành động củamình và đối với hiệu quả hoạt động chung của tổ chức Họ có quanđiểm định hướng tương lai hơn và thường lập kế hoạch chủ động cáchthức thực hiện mục tiêu Họ chủ động hơn những người chịu ngoại lựctác động trong việc phát hiện và giải quyết vấn đề Họ tự tin vào khảnăng của mình để gây ảnh hưởng lên người khác và thường dùng biệnpháp thuyết phục người khác thay vì cưỡng ép hoặc kiểm soát(Gooodstadt & Hjelle, 1973) Họ thường linh hoạt, thích ứng và sángtạo hơn khi giải quyết vấn đề và trong các chiến lược quản lý củamình (Miller, kets de Vries & Toulouse, 1982) Khi có khó khăn hoặcthất bại xảy ra, họ thường học hỏi từ những khó khăn và thất bại đóthay vì chỉ coi đó là sự thiếu may mắn

 Tính ổn định và trưởng thành về tâm lý

Một người trưởng thành về mặt tâm lý thường cân bằng và không bịrối loạn tâm lý nghiêm trọng Họ thường nhận thức đúng đắn về sởtrường và sở đoản của bản thân, họ thường định hướng cải thiện bảnthân thay vì phủ nhận điểm yếu và tưởng tượng ra sự thành công.Người có sự trưởng thành về mặt tình cảm cao thường không quantâm nhiều đến bản thân (thường quan tâm đến người khác), họ có sự

tự chủ cao hơn (không bốc đồng và có khả năng kiểm soát cảm xúcnóng vội), họ có sự ổn định vể tình cảm hơn (không bị rơi vào trạngthái tình cảm thái quá, không bùng nổ giận dữ), và họ ít bảo thủ hơn( tiếp thu sự phê bình hơn, học hỏi từ những sai lầm) Những ngườinhư vậy thường có tiềm năng phát triển về nhận thức cao Vì vậy,người lãnh đạo có sự trưởng thành cao về tình cảm có thể duy trì tốthơn các mối quan hệ hợp tác với cấp dưới, đồng sự và cấp trên

 Tính liêm trực

Tính liêm trực có nghĩa là hành vi của một cá nhân phù hợp với cácgiá trị chung mà mọi người nhất trí, và người đó trung thực, có đạođức và đáng tin Tính liêm trực là yếu tố quyết định sự tin tưởng giữacác cá nhân Trừ phi một người được coi là đáng tin, người đó có thểduy trì được sự trung thành của cấp dưới hoặc sự hợp tác và hỗ trợ củađồng sự, cấp trên

Một số chỉ số đánh giá tính liêm trực đó là mức độ trung thành vàthành thực của một cá nhân; việc giữ lới hứa; mức độ một người lãnhđạo hoàn thành trách nhiệm phục vụ và trung thành đối với cấp dưới;mức độ một người lãnh đạo được tin tưởng sẽ không tiết lộ bừa bãimột thông tin được cấp dưới chia sẻ; mức độ phù hợp của hành vi củangười lãnh đạo với các giá trị mà người đó luôn giảng giải cho cấp

dưới; cuối cùng tính liêm trực cũng đồng nghĩa với việc chịu tráchnhiệm đưa ra một quyết định hoặc hành động về một vấn đề.

 Đông cơ quyền lực

Động cơ quyền lực cũng có ý nghĩa quan trọng cho sự lãnh đạo thànhcông Mô hình đông cơ đặc trưng đối với nhiều nhà quản lý thànhcông bao gồm: định hướng quyền lực hoà nhập xã hội, nhu cầu thànhtích ở mức độ hợp lý, nhu cầu phụ thuộc thấp

 Định hướng quyền lực xã hội

Những người quản lý có định hướng quyền lực hoà nhập xã hộithường trưởng thành hơn về mặt tâm lý Họ sử dụng quyền lực vì lợiích của người khác là chủ yếu, họ do dự khi phải sử dụng quyền lựctheo cách áp đặt, thao túng, họ đề cao cái tôi và bảo thủ, họ sở hữu íttài sản về vật chất hơn, có tầm nhìn xa hơn và sẵn sàng tiếp thu lờikhuyên từ những người có trình độ chuyên môn Nhu cầu về quyềnlực mạnh mẽ của họ được thể hiện bằng việc sử dụng sự ảnh hưởng đểxây dựng tổ chức và lãnh đạo tổ chức đi đến thắng lợi Vì họ luônhướng đến xây dựng cam kết và quyết tâm trong tổ chức nên ngườilãnh đạo này thường có hành vi quản lý mang tính tham gia và hướngdẫn, họ không có hành động ép buộc hoặc thái độ chuyên quyền

 Định hướng thành tích ở mức độ hợp lý

Định hướng thành tích bao gồm tập hợp các thái độ, giá trị và nhu cầuliên quan: nhu cầu thành tích, mong muốn nổi bật, động cơ thànhcông, sẵn sàng nhận trách nhiệm, quan tâm đến mục tiêu công việc.Định hướng thành tích làm tăng hiệu quả lãnh đạo nếu động cơ đómang tính hỗ trợ cho nhu cầu quyền lực hoà nhập xã hội Vì vậy, nỗlực của người quản lý được giành cho việc xây dựng một mô hìnhnhóm thành công

Một người có định hướng thành tích cao thường quan tâm nhiều hơnđến mục tiêu công việc, họ sẵn sàng nhận trách nhiệm giải quyết cácvấn đề liên quan đến công việc Họ thường đưa ra sáng kiến trong việcphát hiện các vấn đề và có hành động giải quyết quyết đoán Họthường lựa chọn giải pháp có mức độ rủi ro thấp hơn thay vì lựa chọngiải pháp mang tính rủi ro cao và bảo thủ Những người quản lý nàythường tham gia vào các hành vi công việc như đề ra các mục tiêuthách thức nhưng khả thi, thời hạn thực hiện mục tiêu, xây dựng kếhoạch hành động cụ thể, xác định cách khắc phục khó khăn, tổ chứccông việc một cách hiệu quả, chú trọng đến cách thể hiện khi nóichuyện với người khác (Boyatxzis), tuy nhiên một định hướng thànhtích cao cung có thể dẫn đến hành vi phá hoại hiệu quả quản lý Nếunhu cầu thành tích là động cơ quá cao của một người quản lý thì rất cóthể rằng toàn bộ nỗ lực của người quản lý đó sẽ được giành cho mụctiêu cá nhân hoặc sự thăng tiến của bản thân thay vì cống hiến chómục tiêu và hiệu quả chung của đơn vị hoặc nhóm Một người quản lý

có định hướng thành tích yếu thường không có động lực tìm kiếm các

cơ hội liên quan đến mục tiêu mang tính thách thức, rủi ro và họthường không chủ động xác định vấn đề và nhận trách nhiệm giảiquyết các vấn đề đó

 Nhu cầu phụ thuộc

Một người lãnh đạo thường không mong muốn mình có nhu cầu phụthuộc cao nhưng người lãnh đạo có nhu cầu phụ thuộc thấp cũngkhông hẳn đã tốt Một người có nhu cầu phụ thuộc thấp thường là mộtngười “đơn độc” Họ là người không muốn hoà nhập với người kháctrừ khi những người đó là thành viên trong gia đình hoặc những ngườibạn thân cận Tuýp người này thường thiếu động cơ tham gia vào cáchoạt động xã hội, quan hệ công chúng vốn cần thiết đối với một người

quản lý, bao gồm những người tham gia thiết lập các mối quan hệ hiệuquả với cấp dưới, cấp trên và đồng sự Vì vậy, tuýp người này sẽkhông thể phát triển các kỹ năng giao tiếp hiệu quả và thiếu sự tự tin

và khả năng gây ảnh hưởng đối với người khác của bản thân mình Vìvậy, mức độ phụ thuộc tối ưu là ở mức thấp một cách hợp lý thay vì ởmức cao hoặc rất thấp

Hướn

g ngoạiM

ức

độ sin

h lực

và ho

ạt độngNh

u cầ

u quyề

n lực(quy

ết đoán)

_

Tí

nh

kỷ luật

CóthểtincậyTí

nh liê

m trựcNh

u cầ

u thà

nh tích

_

Tí

nh nh

ất trí

Vu

i tươi,lạcquanCả

m thông,giú

p đỡNh

u cầ

u ph

ụ thuộc

_

Tâ

m lý

Sự

ổn địn

h

về tâ

m lýSự

tự trọngSựch

ủ động

_

Tí

nh mở

Tòmò

và ha

y họ

c hỏiTưdu

y mởLu

ôn

có

tư du

y họ

c hỏi

_

2.2 Kỹ năng của nhà lãnh đạo thành công

2.2.1 Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ

Kỹ năng chuyên môn bao gồm kiến thức về phương pháp, các quátrình và thiết bị để thực hiện các hoạt động chuyên môn của đơn vị tổ chức

Kỹ năng chuyên môn cũng bao gồm sự hiểu biết thực tế vể tổ chức (các quyđịnh, quy tắc, hệ thống quản lý, đặc điểm của nhân viên), hiểu biết về cácsản phẩm và dịch vụ của tổ chức (đặc tính kỹ thuật, những ưu và nhượcđiểm) Kiến thức này có thể thu được thông qua sự kết hợp giữa đào tạochính quy và từ kinh nghiệm trong quá trình làm việc

Việc tiếp thu kiến thức nghiệp vụ đòi hỏi phải có trí nhớ tốt các chitiết và khả năng học hỏi tài liệu kỹ thuật nhanh Người quản lý thành công cókhả năng thu thập thông tin và ý tưởng từ nhiều nguồn khác nhau và lưu trữtrong trí nhớ để huy động sử dụng bất kỳ khi nào cần

Nếu chỉ có kiến thức về sản phẩm và các quy trình công việc màngười quản lý đó chịu trách nhiệm thì chưa đủ Người quản lý cũng cần phải

có kiến thức rộng về các sản phẩm và dịch vụ của các công ty đối thủ cạnhtranh Việc lập kế hoạch chiến lược sẽ không hiệu quả nếu người quản lýkhông có đánh giá chính xác về các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức mình

só với các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (Peters & Austin,1985)

Các kỹ năng nhận thức là cần thiết trong việc lập kế hoạch, tố chức vàgiải quyết vấn đề Một người quản lý cũng phải có khả năng hiểu những thayđổi môi trường bên ngoài sẽ tác động như thế nào đối với tổ chức của mình.Người quản lý hiệu quả sử dụng kết hợp trực giác và tư duy phù hợp vớihoàn cảnh trong đó họ phải đưa ra quyết định (Agor, 1986; Lord & Maher,1991).

2.2.3 Kỹ năng giao tiếp

Các kỹ năng giao tiếp (còn gọi là các “kỹ năng xã hội”) bao gồm cáckiến thức về hành vi của con người và các quá trình của nhóm, khả nănghiểu cảm xúc, thái độ và động cơ của người khác, khả năng truyền đạt rõràng và thuyết

Kỹ năng giao tiếp cũng quan trọng để gây ảnh hưởng đối với ngườikhác Sự đồng cảm, hiểu biết xã hội đồng nghĩa với khả năng hiểu động cơ,giá trị và tình cảm của người khác Hiểu rõ những gì người khác mong muốn

và cách họ nhìn nhận vấn đề là yếu tố cần thiết để lựa chọn và áp dụng chiếnlược gây ảnh hưởng phù hợp khi giao tiếp với họ Tính thuyết phục và kỹnăng giao tiếp giúp cho người quản lý thực hiện chiến lược ảnh hưởng củamình một cách hiệu quả hơn

Kỹ năng giao tiếp giúp tăng tính hiệu quả của các hành vi định hướngmối quan hệ Kỹ năng giao tiếp giỏi giúp cho người quản lý lắng nghe mộtcách chăm chú, thông cảm những vấn đề cá nhân, sự phàn nàn, sự phê bìnhcủa người khác Sự thông cảm và hiểu biết xã hội có ý nghĩa quan trọng giúphiểu rõ cảm xúc và quan điểm của người khác và giúp giải quyết xung độttheo phương pháp mang tính xây dựng

2.2.4 Các tố chất liên qua khác

Một số tố chất của nhà lãnh đạo có thể được coi là kỹ năng, mỗi tố chất baogồm một loạt các kỹ năng và tố chất liên quan: