Dự án chuyển đổi mô hình các chi nhánh để cải tạo bộ mặt công sở và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại ngân hàng VIB

DỰ ÁN CHUYỂN ĐỔI MƠ HÌNH CÁC CHI NHÁNH ĐỂ CẢI TẠO BỘ MẶT CÔNG SỞ VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG VIB I Giới thiệu ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam: Được hình thành từ 18/09/1996 với vốn điều lệ ban đầu 50 tỷ đồng, Ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế Việt Nam trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam Với tổng tài sản đạt 70 nghìn tỷ đồng, vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng, mạng lưới chi nhánh gồm 120 đơn vị kinh doanh nước VIB ln xếp hạng A theo tiêu chí xếp hạng Ngân hàng Nhà nước Trong nhiều năm gần VIB đạt mức tăng trưởng mạnh ổn định Trong năm 2010 Ngân hàng VIB hợp tác với ngân hàng bán lẻ hàng đầu Australia để tiếp tục củng cố vị trí tiếp tục bước phát triển vững Các hoạt động chính: Huy động vốn có khơng có kỳ hạn tổ chức dân cư Cho vay với cá nhân tổ chức tủy mục đích sử dụng vốn Hỗ trợ xuất nhập thực toán quốc tế Kinh doanh ngoại tệ phạm vi cho phép pháp luật … II Dự án chuyển đổi mơ hình chi nhánh để cải tạo mặt công sở nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng toàn hệ thống ngân hàng Các vấn đề tồn Sau chuyển nhượng cổ phẩn cho Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Úc, bước chuyển đổi theo hướng chuẩn hóa theo mơ hình chun nghiệp nhà tư vấn nước ngồi Phải nói ràng bắt tay vào chuyển đổi việc thay đổi tất sở hạ tầng, quy trình cách nhìn nhận vấn để theo lối tư cũ toàn nhân viên Các vấn đề tồn sau: A Cơ sở vật chất, nhân chưa chuẩn hóa: Hầu hết trang thiết bị máy móc lỗi thời, cách bố trí chi nhánh, phòng giao dịch phân khúc thị trường tự phát cảm tính, văn phòng chưa rõ ràng phạm vi không gian cho khách hàng, cho nhân viên, trang thiết bị phục vụ công việc chưa bố trí khoa học, gây bất tiện cho nhân viên q trình tác nghiệp Bên cạnh nhiều yếu tố chỗ dể xe cho Khách hàng, ánh sáng, điều hòa làm việc… Một điều quan trọng người chưa chuẩn hóa tác phong tối thiểu nhân viên công sở, thời gian làm việc chưa quy định, không tuân thủ tuyệt đối quy định trang phục làm việc, kiến thức làm việc chưa thành thạo, chủ yếu đào tạo ln q trình làm việc , chưa chuẩn bị hoàn toàn kiến thức từ ban đầu Thậm chí việc bố trí phân cơng nhân chi nhánh phòng ban chưa đáp ứng hoàn toàn nhu cầu địa điểm nhận thức thiếu B Nhận thức sản phẩm nghiệp vụ trang bị cho đội ngũ bán hàng chưa trang bị đầy đủ: Kết kinh doanh so với khối thương mại cổ phần tương đối so với mặt chung hệ thống ngân hàng khiêm tốn Một lý đưa đội ngũ bán hàng chưa trang bị đủ kiến thức để tự tin tiếp thị khách hàng, hầu hết vaanc dò dẫm vừa tìm hiểu nhu cầu khách hàng vừa bổ sung nghiệp vụ nên hiệu kinh doanh chưa đạt mức tối đa C.Quy trình nghiệp vụ chưa theo Core Banking cụ thể: Một tiêu chí đánh giá hiệu nghề kinh doanh dịch vụ phục vụ phải chuyên nghiệp theo khâu, phải có thơng thạo nghiệp vụ, phối hợp nhịp nhàng hỗ trợ từ phận, đòi hỏi phải có quy trình rõ ràng để tăng tính hiệu giao dịch D.Chế độ đãi ngộ chưa tạo động lực để nhân viên cống hiến cho Ngân hàng Nhân viên có cảm giác tổ chức chưa đánh giá hết cống hiến mình, khơng có tiêu chí để khen thưởng, tuyên dương kịp thời với cá nhân xuất sắc mà thường tổ chức tăng lương định kỳ theo năm, tồn khoảng cách lớn lãnh đạo trực tiếp nhân viên quyền có bất đồng quan điểm lợi ích E Chịu nhiều ảnh hưởng thay đổi q trình chuyển đổi mơ hình bán lẻ: Sauk hi chuyên gia kinh tế marketing tạp chí tiếng đánh giá định hướng phát triển cho Các Ngân hàng Việt Nam sâu khai thác mảng bán lẻ nhiều Ngân hàng bước vào đua theo chiến lược bán lẻ VIB không ngoại lệ Tuy nhiên giai đoạn chuyển đổi từ cũ sang tạo nhiều thách thức mà khơng phải giải Xuất phát từ vấn đề tồn trên, tơi đồng nghiệp thích nghi tìm hướng khắc phục để xây dựng nên quy trình vận hành cách hiệu Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức coi hệ thống ,là giá trị ,niềm tin chi phối hoạt động tổ chức 2.1 Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức: Nhà lãnh đạo: người đứng đầu, tiên phong việc tạo văn hóa tổ chức Tuyển lựa chọn nhân viên: Chọn nhân viên phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, nghĩa thích hợp giá trị cá nhân giá trị tổ chức làm tăng hài lòng với cơng việc trung thành với tổ chức Quản lý mạng lưới văn hóa: Sau tạo dựng văn hóa việc trì ,giám sát để văn hóa tổ chức ln phát triển phát huy tối đa hiệu Duy trì lực lượng lao động ổn định: văn hóa doanh nghiệp phải khắc sâu vào tâm trí nhân viên Chính tổ chức phải phụ thuộc vào lực lượng lao động ổn định để truyền đạt củng cố niềm tin giá trị chi phối 2.2 Văn hóa tổ chức VIB: VIB xây dựng chiến lược văn hóa doanh nghiệp dựa : Tầm nhìn sứ mệnh: - Đối với khách hàng: Vượt trội việc cung cấp giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh nhân môi trường làm việc hiệu  Đối với cổ đông: Mang lại giá trị hấp dẫn bền vững cho cổ đông  Đối với cộng đồng: Tích cực đóng góp vào phát triển cộng đồng Toàn hệ thống làm việc dựa giá trị cốt lõi: - Hướng tới khách hàng - Trung thực - Hợp tác chia sẻ - Tinh thần đồng đội - Tuân thủ kỷ luật Tất nhiên doanh nghiệp giai đoạn có định hướng phát triển riêng, giá trị cốt lõi chỉnh sửa để phù hợp với thực tế, nhiên việc thay đổi có lúc, kip thời phát huy tối đa hiệu tiêu chí đề hầu hết tổ chức luôn hướng tới Cụ thể VIB tồn vấn đề sau: Thứ nhất: Chưa trì lực lượng lao động ổn định: thể việc “Nhiều nhân viên nghỉ việc/điều chuyển nội thời gian qua.” Văn hóa tổ chức củng cố tổ chức trì nhân viên làm việc thời gian dài để khắc sâu vào tâm trí nhân viên Mỗi nhân viên tổ chức chi phí cơng sức đào tạo người để củng cố lại văn hóa, gây giảm hiệu Thứ hai: Quản lý mạng lưới văn hóa chưa tốt: Cơng tác truyền thơng văn hóa chưa tốt VIB thay đổi nhận diện thương hiệu chưa tạo cho nhân viên niềm tin vào ý nghĩa nhận diện thương hiệu mới, chưa có quy chuẩn chung quy tắc giao dịch với Khách hàng, chưa có quy chuẩn quy định nội chưa làm cho nhân viên hiểu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Nhân viên chưa coi trọng mặt tổ chức mà thường để ý tới lợi ích cá nhân nhiều Thứ ba: Chế độ đãi ngộ chưa phù hợp với định hướng văn hóa: Ngồi thu nhập người lao động phải chịu nhiều áp lực kinh doanh, cống hiến cá nhân cho tổ chức, nhiên khơng có quy định rõ ràng chế độ thưởng, phụ cấp cho việc thực tốt văn hóa tổ chức, khơng tạo động lực cho người lao động Giải pháp khắc phục: Với gần 05 năm công tác VIB, đưa số đề xuất nhằm khắc phục thiếu sót nêu văn hóa tổ chức:  Tăng cường truyền thông, thấm nhuần tư tưởng mới: Thường xuyên theo dõi định hướng giai đoạn để nắm bắt vận hành tốt  Tổ chức lớp học đào tạo chuyên sâu sản phẩm để đội ngũ bán hàng tự tin tiếp thị khách hàng  Xây dựng quy trình chuẩn để nâng cao chất lượng dịch vụ : thể việc xây dựng quy trình giao dịch 01 cửa, đảm bảo rút ngắn thời gian giao dịch cho Khách hàng nâng cao chất lượng phục vụ VIB Chuẩn hóa quy tắc ứng xử, kỹ giao tiếp với khách hàng nội khách hàng bên  Tăng cường giao tiếp phận phòng ban tăng thân thiết, thấu hiểu phận, thấu hiểu lãnh đạo, quản lý với nhân viên thông qua buổi đào tạo, thảo luận quy trình bồi dưỡng nghiệp vụ  Đồng hóa sở vật chất, hạ tầng: Đồng hóa tồn hình ảnh sở vật chất, nhân (đặc biệt nhân cho Phòng giao dịch nhân chất lượng cho Chi nhánh yếu kém), nhận diện thương hiệu để đảm bảo Khách hàng tới giao dịch đơn vị kinh doanh VIB thấy có thiết kế thống trí theo phong cách VIB  Tạo động lực kinh doanh: Đây có lẽ chủ đề mà tất nhân viên ý để tâm nhiều Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, yếu tố chế lương, thưởng, phạt, phải đề cập tới yếu tố tự khẳng định Muốn khích lệ nhân viên, phải hiểu rõ nhu cầu động lực làm việc họ Theo học thuyết Abraham Maslow, có cấp bậc từ thấp tới cao sinh lý, an toàn, phụ thuộc, mong muốn, tự khẳng định Như việc nhân viên làm việc tốt việc nhận chế thưởng rõ ràng, họ phải trao cho hội thăng tiến tốt Việc phát triển nội tận dụng tối đa theo cách nhanh chi phí mà hiệu lại cao nhất, gần VIB xây dựng chiến lược lộ trình thăng tiến cho việc phát triển nội Khi nhân viên hiểu rõ chiến lược kinh doanh ngân hàng, có động lực thúc đẩy làm việc, có hội thăng tiến nghĩa họ hiểu giá trị niềm tin, hiểu văn hóa tổ chức mong muốn làm việc lâu dài cho tổ chức=> tạo nên lực lượng lao động ổn định  Đánh giá cống hiến nhân viên: Hiện tại, phòng nhân hồn thành hệ thống đánh giá khối lượng công việc KPI (Key performance index) để đo lường xác khối lượng kinh doanh thực cho cá nhân nhằm có định xác xét duyệt lương thưởng, phụ cấp có điều chỉnh thích hợp liên tục vượt tiêu giao Đây công cụ để nhân viên tự đánh giá thân để để xuất thăng tiến hưởng thù lao hợp lý Để đưa giải pháp trên, VIB dựa tư vấn nhà tư vấn hàng đầu InterBrand Jonh Rayan cho toàn hệ thống chi nhánh khắp nước bước đầu gặt hái nhiều thành công Dự án đầu năm 2009 dự kiến giai đoạn hết năm 2013 Một số kết đạt được:  Xây dựng đồng hình ảnh thương hiệu, sở vật chất, văn phòng Thay đổi toàn biểu tượng, sologan mẫu biểu liên quan Chuẩn hóa đồng phục, biển tên cán bộ, tạo ý thức xây dựng hình ảnh tổ chức  Xây dựng quy trình mơ hình cung cấp dịch vụ mới: Ấn tượng ban đầu khách hàng đến với ngân hàng có 01 nhân viên chun trách hướng dẫn tiếp đón từ cửa tạo cho Khách hàng cảm giác thân thiện tư vấn cho khách hàng dịch vụ khách hàng chờ tới lượt giao dịch Hình ảnh tổ chức tăng lên từ  Thường xuyên có buổi thảo luận, Workshop nghiệp vụ chuyên môn tăng cọ sát phòng ban, tổ chức nhiều buổi giao lưu để gắn kết lãnh đạo nhân viên, tạo mục tiêu chung để làm việc  Tổ chức khóa đào tạo cho tất nghiệp vụ để nhân viên chủ động với kiến thức để bán hàng làm dịch vụ thật tốt  Bộ máy nhân ổn định nhiều so với trước, vị trí tuyển dụng ổn định hơn, giảm tối đa thuyên chuyển cơng việc, nâng cao hài lòng nhân viên, tăng cường việc tạo động lực cho nhân viên thông qua chế độ thưởng, đãi ngộ hợp lý nâng cao gắn kết với công việc  Kết kinh doanh chi nhánh có tăng trưởng đáng kể Trong năm 2008 có 60/110 chi nhánh có kết kinh doanh lỗ thi đến năml 2009 số 45/112 sang năm 2010 10/120 chi nhánh bị lỗ ( chủ yếu đơn vị thành lập) Năm 2011 có 05 phòng giao dịch lỗ tình hình kinh tế sụt giảm phát sinh nợ hạn phải trích dự phòng Tuy giai đoạn dự án chuyển đổi VIB gặt hái nhiều thành cơng dự kiến hồn thành toàn trước tiến độ cuối năm 2013 Tuy tất mục tiêu đặt mục tiêu hồn thiện hết q trình thực có tiến cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp trước tạo văn hóa doanh nghiệp bền vững mang sắc thái riêng tổ chức Kết luận: Với mục tiêu hoàn thiện chất lượng kinh doanh tổ chức làm việc, đưa thực tế việc thay đổi tổ chức làm việc Văn hóa doanh nghiệp đứng đằng sau hoạt động Doanh nghiệp có sức mạnh vơ lớn lao để đưa doanh nghiệp tới thành công Thật may mắn học mơn học vào thời điểm tổ chức chuyển đổi Dự án đến kết thúc hiểu việc thay đổi cũ, xây dựng khó khăn việc ln ln ý thức để trì, củng cố thường xun ln tạo cho tổ chức lợi ích tích cực, tạo phát triển bền vững cho tổ chức mục tiêu lâu dài tổ chức 10 Tài liệu tham khảo: Bài giảng môn Hành vi tổ chức - Nguyễn Hữu Lam Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs Website: www.vib.com.vn 11 ... để nắm bắt vận hành tốt  Tổ chức lớp học đào tạo chuyên sâu sản phẩm để đội ngũ bán hàng tự tin tiếp thị khách hàng  Xây dựng quy trình chuẩn để nâng cao chất lượng dịch vụ : thể việc xây dựng... phát triển cho Các Ngân hàng Việt Nam sâu khai thác mảng bán lẻ nhiều Ngân hàng bước vào đua theo chi n lược bán lẻ VIB không ngoại lệ Tuy nhiên giai đoạn chuyển đổi từ cũ sang tạo nhiều thách... cửa, đảm bảo rút ngắn thời gian giao dịch cho Khách hàng nâng cao chất lượng phục vụ VIB Chuẩn hóa quy tắc ứng xử, kỹ giao tiếp với khách hàng nội khách hàng bên  Tăng cường giao tiếp phận phòng