Thực trạng các hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty bánh kẹo hải hà

Thực trạng các hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty bánh kẹo hải hà

chơng 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống kênh phân phối

1 Bản chất của các kênh phân phối

1.1 Định nghĩa và vai trò của hệ thống và chính sách phân phối

Quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở giai đoạn sản xuất ra sản phẩm rồi cất vào kho chờ ngời đến lấy mà bản thân doanh nghiệp phải đảm nhận và kiểm soát dòng sản phẩm của mình từ khâu sản xuất ở nhà máy cho đến khâu tiêu thụ cuối cùng và thu tiền về

Trong môi trờng của nền kinh tế thị trờng các nhà sản xuất phải tự mình

đảm nhận công tác tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên có rất ít trờng hợp nhà sản xuất

có thể bán trực tiếp tất cả các sản phẩm của mình đến tận tay ngời tiêu ding cuối cùng mà thờng phải thông qua các tổ chức trung gian nh các Công ty thơng mại, các nhà bán buôn, các đại lý, các nhà bán lẻ, Tức là phải thiết lập nên một hệ…thống và chính sách phân phối nhằm đảm bảo chuyển giao sản phẩm của doanh nghiệp từ khâu sản xuất sang khâu tiêu thụ và tiêu thụ đợc sản phẩm

Đối với một nhà sản xuất, chính sách phân phối bao gồm đầu tiên là việc lựa chọn loại hình, số lợng các cơ sở trung gian đợc sử dụng để làm chức năng phân phối sản phẩm Tiếp đến là xác định các thể thức quan hệ thơng mại cho phép nhà sản xuất kiểm soát đợc hoạt động của mạng lới thơng mại đợc thiết lập

Đối với nhà sản xuất chính sách phân phối đóng vai trò rất quan trọng vì các lý do sau:

- Chính sách phân phối là bắt buộc: Khác với mô hình của nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, trong điều kiện của nền kinh tế thị trờng bản thân nhà sản xuất phải tự mình lo lấy “đầu vào” “đầu ra” Tức là phải tự mình tìm kiếm thị trờng, khách hàng để tiêu thụ những sản phẩm hàng hoá, dịch vụ

do mình sản xuất ra Tốc độ tiêu thụ sẽ quyết định nhịp độ sản xuất

- Hệ thống phân phối là cơ cấu cứng, phải mất nhiều thời gian mới xây dựng

đợc và rất khó thay đổi

- Các nhà sản xuất rất khó kiểm soát đợc hoạt động của hệ thống phân phối

Do việc phải xây dựng hệ thống phân phối thông qua các nhà phân phối trung gian mà bản than họ lại bị lôi kéo, mời chào bởi các nhà sản xuất

cạnh tranh Trong bối cảnh đó ngời ta khó mà kiểm soát đợc tập tính và thái

độ của các nhà phân phối

1.2 Chức năng của hệ thống phân phối

Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình vận hành của hệ thống phân phối Nguyên tắc chung là mỗi khi sản phẩm đã đợc sản xuất phải luôn đợc cung ứng đến ngời tiêu dùng Tổ chức của hệ thống phân phối phải đảm bảo:

- Cung ứng đầy đủ về số lợng và chất lợng sản phẩm theo yêu cầu của ngời mua Không đợc để xẩy ra trờng hợp thiếu hàng

- Phải cung cấp hàng đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu

- Phải lựa chọn hợp lý các điểm bán hàng về số lợng và chất lợng

Đối với các cá nhân và tổ chức làm công tác phân phối phảo đảm bảo các chức năng sau:

- Lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng ( phù hợp về giá cả, chủng loại, chất lợng, )…

- Vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi bán thậm chí đến tận địa

điểm mà khách hàng yêu cầu

- Dự báo biến động của thị trờng

- Dự trữ hàng để thoả mãn nhu cầu trong tơng lai

- Giới thiệu sản phẩm để lôi kéo sự chú ý của khách hàng

- Bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng

- Hoàn thành nghĩa vụ tài chính đối với nhà sản xuất

1.3 Cấu trúc của hệ thống phân phối

Hầu hết các nhà sản xuất đều làm việc với những trung gian tiếp thị để đa sản phẩm vào thị trờng Họ cố tạo đợc một kênh phân phối Chúng ta định nghĩa

kênh phân phối (distribution channel) nh là tập hợp những cá nhân hay những

cơ sở chấp hữu (take title), hoặc hỗ trợ việc chuyển nhợng quyền sở hữu một hàng hoá hay dịch vụ nào đó, khi chuyển nó từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng

Tuỳ theo tính chất của sản phẩm, tiền lực của doanh nghiệp mà có thể chọn một trong những kiểu cấu trúc hệ thống phân phối sau:

Nhà sản

xuất

Khách hàng

Nhà sản

xuất

Người bán lẻ

Nhà sản

Khách hàng

Khách hàng

1.3.1 Kênh phân phối trực tiếp (kênh zero cấp)

Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay khách hàng mà không qua các tổ chức trung gian Ba cách bán trực tiếp chủ yếu là:

là:

+ Bán đến từng nhà

+ Bán theo th đặt hàng

+ Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất

Loại cấu trúc này thờng áp dụng cho những loại hình sản phẩm côngờng áp dụng cho những loại hình sản phẩm côngnghiệp đặc biệt nh máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa, …

1.3.2 Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp)

Chỉ có một trung gian bán hàng Trong thị trờng hàng tiêu dùng, trung gian này thờng là những nhà bán lẻ, trong thị trờng là những nhà bán lẻ, trong thị trờng hàng kỹ nghệ, đó thờng là nhà môi giới hay đại lý bán hàng

Nói chung loại hình này cũng thờng áp dụng cho các sản phẩm công nghiệp Số lợng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung gian

1.3.3 Kênh phân phối dài

- Kênh hai cấp: Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian Trong thị trờng hàng tiêu dùng,

đó thờng là nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trờng hàng kỹ nghệ thì đó

có thể là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn

có thể là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn

- Kênh ba cấp: có ba cấp trung gian Trong một số nghành, chen giữa ngời bán sỉ và bán lẻ là một ngời bán buôn (a jobber) Ngời bán buôn mua từ ngời bán sỉ bán lại cho những ngời bán lẻ nhỏ hơn, vì thờng ngời bán sỉ không giao dịch với những ngời bán lẻ quá nhỏ

Cũng có những đờng dây phân phối cấp cao hơn những không thông dụng lắm

Sơ đồ 1: Thí dụ về các kênh với cấp khác nhau

Kênh zero cấp:

Kênh một cấp:

Kênh hai cấp:

Kênh ba cấp:

1.4 Những kiểu lu chuyển trong kênh

Những bộ phận trong kênh phân phối nối kết với nhau bằng nhiều kiểu lu chuyển Quan trọng nhất là những kiểu lu chuyển phẩm vật, lu chuyển sở hữu, lu chuyển tri chả, lu chuyển thông tin và lu chuyển quảng bá

Lu chuyển phẩm vật (physical flow) diễn tả việc chuyển hàng hoá phẩm vật từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi thành hàng tiêu dùng chovật từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi thành hàng tiêu dùng chokhách Những linh kiện hay nguyên vật liệu đầu vào đợc lu chuyển từ nhà cung ứng qua các công ty vận tải đến nhà kho của xí nghiệp sản xuất Sau

đó những sản phẩm hoàn chỉnh đợc nhập kho và chuyển tới các đại lý hay chuyển theo yêu cầu của khách hàng

Lu chuyển sở hữu (titleflow) mô tả việc chuyển quyền sở hữu từ bộ phận này sang bộ phận khác trong đờng dây Nguyên vật liệu đầu vào đợc chuyển quyền sở hữu từ các nhà cung ứng sang các nhà sản xuất và sau đó quyền sở hữu các sản phẩm hoàn chỉnh đợc chuyển từ nhà sản xuất đến các lái buôn rồi đến tay ngời tiêu dùng Nhng nếu các nhà buôn chỉ nhận sản phẩm dới dạng ký gửi thì nh thế là họ không có mặt trong lu chuyển sở hữu

Lu chuyển chi trả (payment flow) diễn tả khách hàng chi trả hoá đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho nhà buôn, nhà buôn chi trả

cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho các nhà cung ứng Ngoài ra còn

có việc chi trả cho ngời vận tải hoặc thuê lu kho

Lu chuyển thông tin (Information flow) cho thấy các bộ phận trong đờng dây trao đổi thông tin với nhau Có thể trao đổi giữa hai bộ phận kế cận hoặc không kế cận nhau

Lu chuyển cổ động (Promotion flow) mô tả những dòng ảnh hởng có định hớng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong đờng dây Các nhà cung ứng quảng cáo tên tuổi và mặt hàng của mình với nhà sản xuất cũng nh với ngời tiêu dùng với

hy vọng sẽ tạo ảnh hởng tới nhà sản xuất khiến họ chấp nhận mặt hàng cung ứng của mình Nhà sản xuất thì cổ động với nhà buôn, và với khách hàng

2 Tổ chức và hoạt động của kênh

2.1 Hoạt động của kênh

Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung Mỗi thành viên trong đờng dây đều dựa vào những thành viên khác Mỗi thành viên giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng

Một cách lý tởng, vì sự thành công của cá nhân các thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả đờng dây, nên mọi cơ sở trong đờng dây đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả đờng dây

Mỗi cơ sở phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sự hoạt động của cả đờng dây Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và bán lẻ phải bổ xung nhu cầu của nhau và phối hợp để tạo đợc nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thoả mãn thị trờng chủ đích tốt hơn

Nhng cá nhân các thành viên thờng không có cái nhìn toàn cục nh thế Họ thờng quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao

mục tiêu chung đôi khi lại có nghĩa là phải từ bỏ những mục tiêu cá nhân, điều này là không thể có đợc Tuy rằng các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhng họ vẫn thờng hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ Họ thờng không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận

đợc lợi ích gì Những bất đồng về vai trò và mục tiêu nh thế dẫn đến xung đột trong kênh.

Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các cơ sở cùng cấp của kênh

Việc định giá khác nhau giữa các cơ sở cùng cấp, sự khác nhau về mức độ quảng cáo cũng nh việc lấn chiếm lãnh thổ đã đợc phân sẽ gây ra những xung đột giữa chính các cơ sở cùng cấp của một kênh

Xung đột chiều dọc thờng thấy hơn và xẩy ra giữa các cấp khác nhau trong

cùng đờng dây (kênh) Những xung đột có thể xẩy ra khi công ty muốn cỡng chế các nhà buôn về việc định giá, các dịch vụ và quảng cáo Xung đột cũng có thể do công ty qua mặt nhà bán sỉ để giao hàng tận nơi cho những nhà bán lẻ lớn

Để toàn đờng dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò của từng thành viên, và các xung đột phải đợc điều giải hữu hiệu Sự hợp tác, chuyên biệt hoá vai trò và điều giải xung đột trong đờng dây chỉ thực hiện đợc với một cấp lãnh đạo vững mạnh Đờng dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một cơ sở hay một guồng máy

điều hành có quyền lực phân chia lực lợng hợp lý trong đờng dây, có quyền phân nhiệm vụ và điều giải xung đột

2.2 Tổ chức kênh

2.2.1 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị dọc

Một trong những bớc tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với các kênh tiếp thị truyền thống Dới đây ta

sẽ đối chiếu hai kiểu tổ chức kênh nói trên:

Một kênh tiếp thị truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà

bán lẻ độc lập Mỗi nhà là một doanh nghiệp riêng luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống cũng đợc Không một thành viên nào thực sự nắm quyền kiểm soát toàn phần hay đáng kể đối với thành viên khác, và không có guồng máy chính thức nào lo việc phân chia nhiệm

vụ và giải quyết sung đột

Một hệ thống tiếp thị dọc (VMS: vertical marketing system) bao gồm nhà

sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động nh một thể thống nhất Hoặc một thành viên này là chủ của các thành viên khác, hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ, hay nhà bán sỉ thống trị Theo Mc Cammon VMS đợc thể hiện nh là: “một mạng lới có trơng trình trọng tâm và điều hành một cách chuyên nghiệp, đợc hoạch định để đạt mức tiết kiệm trong hoạt động tiếp cận

đợc thị trờng nhiều nhất” VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và

điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ lo đi theo lợi ích của mình Nó đạt

đợc sự tiết kiệm qua quy mô, khả năng mua bán, và xoá bỏ đợc những công việc trùng lặp VMS đã trở thành kiểu phân phối chủ yếu trong thị trờng hàng tiêu dùng

Chúng ta sẽ xem xét các kiểu VMS đợc thể hiện trong bảng dới đây: mỗi loại có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lực lãnh đạo trong đờng dây

Trong một VMS công ty (tập đoàn), sự hợp tác và điều giải xung đột đạt

đ-ợc nhờ có một chủ sở hữu tại nhiều cấp trong kênh.Trong một VMS hợp đồng, các nhiệm vụ và guồng máy điều hành đợc thiết lập qua những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau Trong một VMS đợc hỗ trợ, sự lãnh đạo nằm trong tay một hay vài thành viên nổi bật nhất của kênh

VMS CÔNG TY Một VMS công ty kết hợp các bớc sản xuất và phân phối

về cùng một chủ sở hữu Trong những hệ thống hợp tác thống nhất đó, sự hợp tác

và điều giải xung đột đợc thực hiện qua những cung cách tổ chức thông thờng

VMS hợp đồng Một VMS hợp đồng (contractual VMS) bao gồm các cơ

sở độc lập ở nhiều cấp sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chơng trình của họ lại trên cơ sở những hợp đồng nhằm đạt đợc sự tiết kiệm và hiệu quả doanh số cao hơn khi hoạt động một mình Những VMS hợp đồng đã bành trớng mạnh trong những năm gần đây và trở thành một bớc tiến ý nghĩa nhất trong nền kinh tế Các VMS hợp đồng có 3 kiểu:

 Chuỗi tự nguyện do nhà bán sỉ bảo trợ Những nhà bán sỉ tổ chức các

chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập nhằm giúp họ cạnh tranh với những tổ chức chuỗi lớn Ngời bán sỉ đề ra một chơng trình trong đó các nhà bán lẻ sẽ tiêu chuẩn hoá việc bán hàng của mình và đạt đợc tiết kiệm trong mua hàng để cả nhóm có thể cạnh tranh hữu hiệu với các tổ chức chuỗi lớn

 Hợp tác xã ngời bán lẻ Các nhà bán lẻ có thể khởi xớng và tổ chức một

doanh nghiệp mới với sở hữu chung để làm việc buôn bán sỉ và nếu đợc thì sản xuất luôn Các thành viên tập chung việc mua của họ thông qua hợp tác xã ngời bán lẻ và cùng hoạch định việc quảng cáo chung Lợi nhuận đợc

Kênh tiếp

thị thông

thường

VMS có hợp đồng

VMS Hợp

nhất

Hệ thống tiếp thị dọc

Hệ bán lẻ

độc quyền kinh tiêu do nhà sx bảo trợ

Hệ độ quyền kinh tiêu do một công ty dv bảo trợ

bảo trợ

chia cho các thành viên tơng xứng với những sự mua của họ Những nhà bán lẻ không phải xã viên cũng có thể mua ở hợp tác xã nhng không đợc chia lời.

 Các tổ chức độc quyền kinh tiêu Một thành viên trong kênh đợc gọi là

ng-ời độc quyền kinh tiêu có thể nối vài công đoạn liên tục trong quy trình sản xuất - phân phối Độc quyền kinh tiêu (franchising) là bớc phát triển nhanh nhất và hấp dẫn nhất của hoạt động bán lẻ trong mấy năm qua Mặc dù dựa trên một số quan niệm cũ, nhng một số hình thức của độc quyền kinh tiêu thì hoàn toàn mới mẻ Cần phân biệt 3 dạng độc quyền kinh tiêu:

• Thứ nhất là hệ thống độc quyền kinh tiêu của ngời bán lẻ do nhà sản

xuất bảo trợ, tiêu biểu là trong ngành xe hơi Thí dụ nh hãng Ford, cấp giấy phép cho các nhà buôn bán xe của họ, các nhà buôn là những nhà kinh doanh độc lập đồng ý thoả đáp các điều kiện về việc bán và cung ứng dịch vụ cho khách

• Thứ nhì là hệ thống độc quyền kinh tiêu của ngời bán sỉ do nhà sản xuất bảo trợ

• Thứ ba là hệ thống kinh tiêu của ngời bán lẻ do một công ty bảo trợ

ở đây một công ty dịch vụ đứng ra tổ chức cả một hệ thống để đa dịch vụ của họ đến với khách hàng

2.2.2 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị hàng ngang

Một phát triển khác về mặt tổ chức đờng dây (kênh) là sự sẵn sàng của hai hay nhiều công ty ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ nào đó mới xuất hiện Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, sản lợng và các tài lực tiếp thị để phiêu lu một mình, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc nhìn ra một sức mạnh mới khi hợp tác với công ty khác Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ sở nhất thời hay lâu dài, hoặc lập một công ty riêng Một số nhà kinh tế gọi đây là tiếp thị cộng sinh

3 Những quyết định về lựa chọn và quản trị kênh

3.1 Các tình huống và các bớc của quá trình lựa chọn kênh

Các quyết định về việc lựa chọn kênh phân phối và các tổ chức trung gian đợc đặt ra cho các nhà sản xuất trong các trờng hợp sau:

- Khi nhà sản xuất đa ra thị trờng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ mới

- Khi nhu cầu hay tập tính của ngời tiêu dùng thay đổi (mức sống đợc cải thiện, thời gian làm việc tăng, cấu trúc dân c thay đổi )

- Khi mà cấu trúc của hệ thống bán hàng, thị phần của các kênh phân phối thay đổi hoặc khi xuất hiện những kênh phân phối mới

- Khi đối thủ cạnh tranh bắt buộc nhà sản xuất phải thay đổi tiêu chuẩn lựa chọn hệ thống phân phối

- Khi nhà sản xuất thay đổi chiến lợc và muốn bán sản phẩm của mình ở những kênh phân phối khác so với hệ thống thông thờng

Việc nghiên cứu lựa chọn các kênh phân phối đợc tiến hành chia làm 4 giai

đoạn:

a) Bớc đầu tiên là lựa chọn độ dài của các kênh phân phối

b) Tiếp theo, đối với mỗi một loại kênh phải tiến hành tính toán lựa chọn số ợng các cơ sở tham gia vào việc phân phối sản phẩm Việc tính toán này phải đợc thực hiện theo từng vùng địa lý trên nguyên tắc đảm bảo phân phối sản phẩm đến ngời tiêu dùng nhng phải tránh sự cạnh tranh đối đầu trực tiếp giữa các nhà phân phối của chính doanh nghiệp sản xuất

l-c) Tuyển chọn các tổ chức, công ty, hoặc các cửa hàng cụ thể đảm nhận vai trò nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

d) Xác định phơng thức, quy trình và kế hoạch phân phối sản phẩm

3.2 Lựa chọn danh sách các nhà phân phối:

Để có đợc một hệ thống phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành lựa chọn danh sách các nhà phân phối mà họ muốn hợp tác Sau đó đối với mỗi một kênh phân phối cần phải tiến hành theo các bớc sau:

a) Xác định danh sách các nhà phân phối có thể hợp tác

b) Xác định số lợng các nhà phân phối cần có cho từng khu vực

c) Lựa chọn chính thức các nhà phân phối theo các tiêu chuẩn:

- Khả năng cạnh tranh

- Doanh số bán hàng

- Mức lợi nhuận

- Uy tín của nhà phân phối

- Các chức năng mà các nhà phân phối có thể đảm nhận

- Các dịch vụ mà nhà phân phối có thể cung cấp cho khách hàng

- Mức độ trung thành của nhà phân phối đối với các quy định, chính sách

th-ơng mại của nhà sản xuất

Bảng 1: 8 tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn 1 kênh phân phối:

Các tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn

Hình ảnh Hình ảnh của kênh phân phối liệu có tác động tích

cực đến hình ảnh của sản phẩm?

của khách hàng

liệu có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp?

Khả năng sinh lãi Việc sử dụng kênh phân phối liệu có cho phép

doanh nghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận đề ra?

Khả năng kiểm soát Liệu doanh nghiệp có khả năng kiểm soát đợc sự

hoạt động của kênh phân phối?

Tính năng động Kênh phân phối có đợc tính năng động cần thiết?

Tính tơng thích Kênh phân phối mới liệu có tác động thế nào đến

hệ thống phân phối hiện hành của doanh nghiệp?

các ý tởng đang đợc các đổi thủ cạnh tranh tìm kiếm?

3.3 Kích thích các thành viên của kênh

Giới trung gian phải đợc thờng xuyên kích thích để làm đến mức tốt nhất Các điều khoản khiến họ đồng ý tham gia kênh cũng là một vài kích thích, nhng cũng cần bổ xung bằng việc thờng xuyên giám sát và khích lệ của nhà sản xuất Nhà sản xuất không phải chỉ bán hàng qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh làm việc thật tốt phải bắt đầu bằng

Những đề nghị đợc liệt kê dới đây nhằm giúp ta hiểu hơn về giới trung gian:Giới trung gian không phải là một khâu đợc thuê mớn nằm trong dây truyền do nhà sản xuất tạo ra, mà có thể là một thị tr-ờng độc lập Sau một số thử nghiệm, họ đã ổn định với một kiểu hoạt động nào đó, họ thực hiện các chức năng mà họ cho là tất yếu theo chiều hớng các mục tiêu riêng của họ, họ định raớng các mục tiêu riêng của họ, họ định ranhững chính sách cho mình ở bất cứ chỗ nào họ cảm thấy đợc tự

do làm điều đó

Giới trung gian thờng hành động nh một nhân viên mua bán cho khách hàng và chỉ sau đó mới nh một đại lý bán cho các nhà cung ứng của họ Họ quan tâm đến việc bán bất kỳ sản phẩm nào mà khách muốn mua

Các trung gian cố gắng ghép mọi món hàng họ bán vào một chùm, một nhóm mà họ có thể bán chung cho các khách hàng Nỗ lực bán hàng của họ trớc hết là bán cả một nhóm hàng hơn là từng món hàng riêng lẻ

Trừ khi có khuyến khích, còn không thờng thì trung gian không ghi chép việc bán từng nhãn hàng một Những thông tin hữu dụng trong phát triển sản phẩm, định giá, làm bao bì hay hoạch định quảng bá sẽ

bị chìm mất trong hệ thống sổ sách thiếu tiêu chuẩn của giới trung gian, và đôi khi còn giấu giếm không cho các nhà sản xuất biết tới

3.4 Đánh giá các thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của ngời trung gian theo những tiêu chuẩn nh

theo những tiêu chuẩn nh định mức doanh số đạt đợc, mức độ lu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoá thất thoát hoặc h hỏng, mức hợp tác trong các trơng trình quảng cáo và huấn luyện của công

ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách

Nhà sản xuất thờng đặt định mức doanh số cho trung gian Sau mỗi thời kỳ, nhà sản xuất có thể cho lu hành một danh sách mức doanh số đạt đợc của từng nhà trung gian Danh sách này có thể kích thích ngời trung gian ở hạng thấp hơn cố gắng vơn lên, còn ngời trung gian có thứ hạng cao thì cố gằng duy trì và tăng hơn nữa Mức doanh số đạt đợc của các trung gian có thể đợc so sánh với mức họ đã

đạt trong kỳ trớc đó Tỷ lệ tăng tiến bình của cả nhóm có thể đợc dùng nh một tiêu chuẩn

4 Những quyết định phân phối hàng hoá vật chất

Khảo sát khía cạnh vật chất của việc phân phối nghĩa là, làm thế nào các công ty lu kho, xử lý và chuyển hàng hoá để chúng có mặt trong tầm tay khách hàng vào đúng chỗ và đúng lúc Việc thu hút và thoả mãn đợc khách hàng đã chịu

ảnh hởng rất lớn bởi khả năng phân phối hàng hoá của ngời bán ở đây, chúng ta

sẽ sem xét bản chất, các mục tiêu, các hệ thống, và các khía cạnh tổ chức của việc phân phối hàng hoá

4.1 Bản chất của sự phân phối hàng hoá vật chất

Phân phối hàng hoá vật chất (physical distribution) (trái với hàng hoá dịch vụ)

bao gồm các dịch vụ có liên quan đến việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các dòng lu chuyển nguyên liệu cũng nh thành phẩm từ nơi sản xuất tới nơi sử dụng nhằm đáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng với một mức lãi nào đó Những yếu tố chính của phối thức phân phối hàng hoá vật chất đợc trình bầy nh hình dới đây:

Lưu kho 10%

Đóng gói 5%

kèm theo kho bãi, thực hiện lu kho, nhập và xuất hàng, đóng gói, điều hành và sử

lý đơn đặt hàng

Giới quản trị rất quan tâm tới tổng chi phí của việc phân phối, nó vốn chiếm tới gần 14% doanh số của công ty sản xuất và chiếm tới 25% doanh số của công ty bán lại Các chuyên gia tin rằng có thể tìm đợc những khoản tiết kiệm lớn trong lãnh vực phân phối hàng, vốn đợc coi nh "giới hạn cuối cùng cho các tiết kiệm chi phí", hay là "vùng đen của việc tiết kiệm" Những quyết định về phân phối hàng một khi không ăn nhịp, sẽ đa tới chi phí cao Có tình trạng cha khai thác hết tiềm lực trong việc phối hợp các cách quyết định về mức lu kho, các cách vận tải, địa

điểm của nhà máy, kho bãi và cửa hàng

Phân phối hàng không chỉ là một loại chi phí, mà còn là một công cụ hữu hiệu tạo sức cầu Nhiều công ty có thể thu hút thêm khách hàng nhờ đa ra đợc những dịch vụ tốt hơn, giá cả hạ hơn qua sự cải tiến phân phối, tuy nhiên nhiều công ty bị mất khách vì không cung cấp đợc hàng đúng lúc, đúng thời điểm

4.2 Mục tiêu của việc phân phối hàng hoá vật chất

Nhiều công ty cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp đúng mặt hàng vào

đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu Tuy nhiên quan niệm này chẳng hớng

dẫn thực tế là bao Không một hệ thống phân phối hàng nào có thể đồng thời tăng lên tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm tới tối thiểu chi phí phân phối Phục

vụ khách hàng tối đa nghĩa là lu kho lớn hơn, vận chuyển cực tốt, nhiều kho bãi tất cả những chuyện đó làm tăng chi phí Còn mức chi tối thiểu nghĩa là vận tải rẻ tiền, tồn kho ít, ít kho bãi

Một công ty không thể đạt tới phân phối hữu hiệu nếu cứ để từng quản trị viên phân phối tìm cách giảm chi phí riêng của phần việc họ Các chi phí phân phối tơng tác lẫn nhau, và thờng theo kiểu nghịch chiều:

• Một quản trị viên vận tải a dùng đờng xe lửa thay vì hàng không mỗi khi có thể đợc Việc này giảm đợc chi phí vận chuyển Tuy nhiên vì xe lửa chạy chậm nên nó giam vốn hoạt động của công ty lâu hơn, làm chậm việc khách hàng chi trả và có thể khiến khách mua hàng của hãng cạnh tranh nếu hãng cạnh tranh phục vụ nhanh hơn

• Bộ phận giao hàng thờng dùng những container rẻ tiền để giảm chi phí

Nh-ng điều này gây ra tỉ lệ cao troNh-ng hàNh-ng h hỏNh-ng qua vận tải và làm khách hàng mất lòng

• Quản trị viên lu kho thơng lu kho quy mô thấp để giảm chi phí, nhng lại dễ

bị cạn hàng, trả lại đơn đặt hàng, tăng công việc giấy tờ, phải tăng sản lợng

đột xuất và chi phí vận tải nhanh để bù ngay chỗ thiếu

4.3 Vận tải

Nhà tiếp thị cần quan tâm đến những quyết định của công ty về vận tải việc lựa chọn phơng tiện vận tải sẽ ảnh hởng đến việc trị giá sản phẩm, việc bảo đảm giao hàng đúng hẹn hay không, và tình trạng của hàng hoá khi tới nơi, tất cả những điều đó sẽ ảnh hởng tới sự thoả mãn của khách hàng

Trong việc chuyển hàng hóa tới nhà kho, nhà buôn và khách tiêu thụ, công

ty có thể chọn trong 5 phơng tiện vận chuyển: Đờng sắt, đờng sắt, đờng thủy, đờng

bộ, đờng ống, đờng không.Đặc điểm của mỗi phơng tiện vận tải đợc tóm

l-ợc trong bảng d

ợc trong bảng dới đây:

Đờng sắt Mặc dù chỉ chiếm phần ngày càng nhỏ trong ngành vận tải, ờng sắt vẫn còn là phơng tiện vận tải lớn nhất nớc, chiếm tới 30% tổng hàng hoá tính theo tấn/dặm Đờng sắt là một trong những phơng tiện đỡ tốn kém nhất để trở những thứ hàng kồng kềnh nh than, cát, khoáng mỏ, nông lâm sản qua những đoạn đờng xa

đ-Đờng sắt gần đây đã bắt đầu gia tăng dịch vụ cho khách Họ đã thiết

kế nhiều trang bị để xử lý những loại hàng đặc biệt cho hữu hiệu hơn, nh

có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công hàng trên đ

có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công hàng trên đờng

đi

Đờng thuỷ Một số lợng hàng hoá đáng kể đợc vận chuyển bằng tầu bè

và sà lan theo những đờng thuỷ ven biển trong nội địa Chi phí vận tải thuỷ rất thấp để trở những thứ hàng cồng kềnh, ít giá trị và không h thối nh cát, than, ngũ cốc, dầu và khoáng kim loại Mặt khác, đờng thuỷ cũng là phờng thuỷ cũng là phơng tiện vận tải chậm chạp nhất và rất tuỳ thuộc vào điều kiện thời tiết

Đờng bô Vận tải bộ đã tăng dần tỷ lệ trong nghành và hiện đang chiếm

thị, và ngày càng tăng lên trong cả vận tải ngoại thị (vận tải từ thành phố này tới thành phố khác) Vận tải đờng bộ rất uyển chuyển trong vấn đề lộ trình và thời biểu Nó có thể đa hàng tới từng nhà, tiết kiệm đợc vận chuyển hàng từ xe tải lên hay xuống xe lửa vừa mất thì giờ vừa hay dễ bị

h hỏng Đờng bộ là phơng tiện vận chuyển hữu hiệu nhất cho các món hàng khối lợng ít, có giá trị cao Trong nhiều trờng hợp chi phí của nó cũng rất cạnh tranh với đờng sắt và thờng nó phục vụ nhanh hơn

Đờng ống ờng ống. Đờng ống là phơng tiện chuyên dụng để chở dầu lửa, than và

hoá chất từ gốc sản xuất tới các thị trờng.ờng

Đờng không Vận tải đờng không chiếm cha tới 1% tổng hàng hoá trong n

trong nớc nhớc nhng đã trở thành phơng tiện vận tải quan trọng Mặc dù phí tổn chuyên trở này khá cao hơn các phơng tiện khác nhng nó rất lý tởng khi ngời ta cần chuyên chở thật nhanh hoặc phải vơn tới các thị trờng ở xa Đa

số những hàng hoá trở bằng đờng không là loại dễ h thối (cá tơi, hoa mới cắt) và có giá trị cao, không cồng kềnh (thiết bị kỹ thuật, đồ kim hoàn) Các công ty thấy rằng đờng không giúp họ giảm bớt mức lu kho cần thiết,

số lợng kho bãi và chi phí đóng gói

4.3 Lựa chọn phơng tiện vận tải

Trong việc lựa chọn phơng tiện vận tải cho một sản phẩm nào đó,

ng-ời quản trị phải xét tới 6 tiêu chuẩn Bảng 2 dới đây xếp hạng phơng tiện theo những tiêu chuẩn này Nh thế nếu ta cần tốc độ đờng không và đờng

bộ xếp hàng đầu Và qua bảng đánh giá này, đờng bộ là có vể có nhiều thuận lợi nhất, điều này giải thích đợc tỉ lệ ngày càng tăng của nó trong ngành

Bảng 2: Xếp hạng các ph ơng tiện chuyên chở theo tiêu chuẩn vận tải chủ yếu (Trích bảng đánh giá trang 176-Những nguyên lý tiếp thị)

hàng trong

ngày)

Mức tin cậy

cậy

(đúng giờ hẹn)

Khả năng

(xử lý đủ loại hàng)

Mức khả

cung

(Phục vụ khắp nơi)

Chi phí

(tính theo dặm)

Thuỷ

èng 5 1 1 5 5 2

5 Phân phối sản phẩm: bán sỉ và lẻ

5.1 Bán lẻ

Bán lẻ (retailing) là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp đến ngời tiêu thụ cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.

Việc bán lẻ đợc thực hiện bởi không chỉ nhà bán lẻ mà còn bởi nhà bán sỉ, nhà sản xuất Nhng doanh số chủ yếu thu đợc từ việc bán lẻ vẫn doợc từ việc bán lẻ vẫn do các nhà bán lẻ cầm trịch.Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhân viên, đờng

bu điện, điện thoại, hay các máy bán lẻ, hoặc bán tận nhà ngời tiêu thụ.ời tiêu thụ

chơng 2 : Thực trạng các hoạt động sản xuất kinh

doanh tại công ty bánh kẹo hải hà 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà

Công ty bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà nớc thuộc bộ côngớc thuộc bộ công nghiệp đợc thành lập vào ngày 25/11/1959, chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng bánh kẹo phục vụ nhu cầu hàng ngày cho mọi tầng lớp nhân dân, do nhà nớc đầu t và quản lý với t cách là chủ sở hữu

Trụ sở chính của công ty đặt tại:

Số 25 Trơng Định – Quận Hai Bà Trơng Định – Quận Hai Bà Trng – Hà Nội

Tên giao dịch : HAIHA CONFECTIONERY COMPANYViết tắt : HAIHACO

Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên mọi miền của đất nớc và

đ-ợc rất nhiều ngời u chuộng Để có đđ-ợc kết quả nh vậy công ty đã phải cố gắng và nỗ lực rất nhiều trong suốt hơn 40 năm phấn đấu và trởng thành Quá trình này đợc tóm tắt nh sau:

• Giai đoạn từ năm 1959 1965: Giai đoạn từ năm 1959 1965:––

Đây là giai đoạn đầu công ty mới thành lập với cái tên là xởng miến Hoàng Mai Nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất miến ăn từ nghuyên liệu là đậu xanh.Mai Nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất miến ăn từ nghuyên liệu là đậu xanh

Từ năm 1961 xởng miến Hoàng Mai sản xuất thành công mặt hàng xì dầu,ởng miến Hoàng Mai sản xuất thành công mặt hàng xì dầu,giải quyết thành công tình trạng nớc chấm trên thị trờng và chế biến tinh bột ngô Năm 1965 nhà máy đã hoàn thành kế hoạch 5 năm lần thứ nhất

• Giai đoạn 1966 – 1975 :

Thời kỳ này cả nớc đang tiến hành xây dựng Chủ Nghĩa Xã Hội ở Miền Bắc và tập trung nguồn lực đánh Mỹ giải phóng Miền Nam Vào năm 1966 xởng miến Hoàng Mai đổi tên thành “Nhà máy thực nghiệm, thực phẩm Hải Hà”

Vào tháng 6/1970, nhà máy tiếp nhận một phân xởng của Hải Châu bàn giao sang với công suất 900 (tấn/năm), với nhiệm vụ chính là sản xuất kẹo nha và đợc đổi tên thành “Nhà máy thực phẩm Hải Hà”

• Giai đoạn từ 1976 – 1985:Giai đoạn từ 1976 – 1985:

Vào thời kỳ này nhà máy trực thuộc bộ lơng thực và thực phẩm Tháng 12/1976 nhà máy phê chuẩn phơng án thiết kế mở rộng nhà máy với công suất 6000 (tấn/năm), đồng thời nhà máy đầu t máy móc theo hớng cơ giới hoá thay thế dần thủ công.

Năm 1977 nhà máy đã áp dụng thành công dây truyền sản xuất kẹoNăm 1977 nhà máy đã áp dụng thành công dây truyền sản xuất kẹochuối xuất khẩu

chuối xuất khẩu

• Giai đoạn từ 1986 đến nay:Giai đoạn từ 1986 đến nay:

Năm 1987 nhà máy “Thực phẩm Hải Hà” một lần nữa đổi tên thành “Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà” trực thuộc bộ công nhiệp và công nhgệ thực phẩm Vào năm 1992, một lần nữa lại đổi tên thành “ Công ty bánh kẹo Hải Hà” và tên này đợc giữ cho đến ngày nay

Năm 1993 thành lập liên doanh Hải Hà - Kotobuki chuyên sản xuất kẹo cứng, bánh Snach, Cookies, bánh tơi, kẹo cao su

Năm 1995, thành lập công ty liên doanh Hải Hà - Kameda Do hoạtNăm 1995, thành lập công ty liên doanh Hải Hà - Kameda Do hoạt

động không mang lại hiệu quả nên công ty này đã giải thể vào tháng 11/1998

11/1998

2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Mỗi một thời kỳ cụ thể Công ty bánh kẹo Hải Hà luôn đạt ra các chức năng nhiệm vụ cụ thể Trong cơ chế hiện này chức năng và nhiệm vụ của Hải Hà đợc đặt ra là:

+ Tăng cờng đầu t chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm, tăng năng suất, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm nhằm mở rộng thị trờng, đáp ứng nhu cầu của mọi vùng thị trờng từ thành thị đến nông thôn, từ thị trờng trong nớc ra thị trờng nớc ngoài

+ Đi sâu nghiên cứu mở rộng thị tr

+ Đi sâu nghiên cứu mở rộng thị trờng mới, nhất là thị trờng mới, nhất là thị trờng phía nam và thị trờng xuất khẩu đồng thời không ngừng nâng cao trên thị trờng cũ

Ngoài ra công ty còn thực hiện một cố nhiệm vụ sau:

- Bảo toàn và phát triển vốn đợc nhà nớc giao

- Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nớc

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngời lao động Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngời lao động

Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà:

Công ty kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo và chế biến thực phẩm cho nhu cầu hàng ngày Ngay sau khi chuyển sang cơ chế thị trờng, thị trờng bánh kẹo với nhiều loại hình khác nhau do các cơ sở sản xuất khác nhau, ngoài các cơ sở chuyên sản xuất bánh kẹo còn có sự tham gia của một số nhà máy đờng nhà máy sữa Với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của cơ chế thị trờng, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải không ngừng tìm mọi cách đổi mới t duy, tìm hớng đi đúng Với sự nỗ lực của mình trong nhiều năm qua hiện công ty đã có một chỗ đứng khá vững chắc, sản phẩm của công ry đã có mặt trên cả 3 miền

Bắc – Trung – Nam và chiếm một thị phần không nhỏ đồng thời khả năng cạnh tranh với các đối thủ nớc ngoài cũng đang có những tiến triển rõ rệt

rệt

Các loại hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại Hải Hà đang kinh doanh:

Các mặt hàng của công ty đợc xếp vào loại phong phú đa dạng, công

ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đa ra thị trờng nhiều loại sản phẩm mới Chính vì vậy hiện tại công ty có một danh mục sản phẩm khá hấp dẫn nh chúng ta sẽ đợc thấy dới đây:

Với gần 100 mẫu mã sản phẩm các loại mà chủ yếu là bánh kẹo, với hơn

30 loại bánh và hơn 60 chủng loại kẹo khác nhau phần nào cho ta thấy đợc tầm vóc của Hải Hà

tầm vóc của Hải Hà

Bảng 3: Danh mục sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà

STT Tên sản phẩm XN bánh Tên sản phẩm XN kẹo cứng Tên sản phẩm Xn kẹo mềm

1 Bánh Cẩm chớng Kẹo cứng gối xốp nhân sôcôla K.hộp Caramen oval

2 Bánh Hải đờng Kẹo cứng gối xốp nhân dừa K.hộp Caramen tròn

3 Bánh quy Hải Hà Kẹo cứng gối nhân cam K.Caramen mềm

4 Bánh quy dầu dừa Kẹo cứng gối nhân cốm K.Cafê toffe 200g

5 Bánh quy bông cúc Kẹo cứng gối nhân gừng K.Sôcôla tròn 300g

6 Bánh quy Vanilla Kẹo cứng gối nhân me K.hộp cafe toffe oval

7 Bánh quy xốp Kẹo cứng gối nhân cà fê K.hộp butter toffe 350g

8 Bánh quy bơ Kẹo cứng gối nhân bạc hà K.cân Hứa Hà 450g

9 Bánh quy Violet Kẹo cứng gối nhân trà đào K.cân Hải Hà 950g

10 Bánh quy dừa Kẹo cứng gối nhân tâyduký K.dừa

11 Bánh quy bông lúa Kẹo cứng gối nhân walt disney K.sữa mềm

12 Bánh quy cam sữa Kẹo cứng gối nhân dâu K.xốp hoa quả

13 Bánh quy dừa sữa K.cứng gối nhân trong frandy K.cốm dừa

14 Bánh quy Vanussa Kẹo cứng gối nhân caramen sữa K.sôcôla bạc hà

15 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cam xoắn K.xốp me xoắn, chuối, xoài

16 Bánh Cr.vừng Kẹo cứng nhân dâu xoắn K.xốp gừng, dâu xoắn 105g

17 Bánh Cr.Dạ lan hơng Kẹo cứng nhân sôcôla xoắn K.sữa chua nhân dâu

18 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân ômai xoắn K.cafee gối

19 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân táo xoắn K.bắp bắp gối

20 Bánh Cr.Hoa quả Kẹo cứng nhân quýt xoắn K.cốm xoắn

21 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cheerry xoắn K.dừa gối

22 Bánh kẹp kem cân 500g Kẹo cứng nhân dừa xoắn K.chuối xoắn

23 Bánh kẹp kem cân 375g Kẹo cứng nhân moka xoắn K.xoài xoắn

24 Bánh kẹp kem sôcôla dừa Kẹo cứng nhân cân xoắn 950g K.xốp cam gối

25 Bánh cân mặn Kẹo cứng nhân cân xoắn 900g K.xốp chuối gối

26 Bánh hộp thiếc Barrila Kẹo cứng nhân cân xoắn 450g K.xốp chanh gối

27 Bánh hộp thiếc lay ơn Kẹo cứng nhân cân xoắn 425g K.xốp dâu gối

28 Bánh hộp thiếc sunlight Kẹo cứng nhân cân hộp 250g K.xốp cốm gối

30 Bánh hộp thiếc S.theart

(Nguồn lấy tại phòng kính doanh)

2.3 Công nghệ sản xuất một số mặt hàng bánh kẹo chủ yếu

Sơ đồ 4: Quy trình công nghệ sản xuất bánh kem xốp

Sơ đồ 5: Công nghệ sản xuất bánh BISCUISE

Quy trình sản xuất bánh quy đ

Quy trình sản xuất bánh quy đ ợc thực hiện nh sau:

Cho nghuyên liệu vào nồi theo tỷ lệ quy định sau đó đem nhào trộn

đều, tiếp đó tạo hình và đến công đoạn nớng bánh ở nhiệt độ thích hợp, sau

đó đem làm nguội và cuối cùng là công đoạn đóng túi, hoặc thêm công

đoạn phủ Sôcôla song mới đem đóng túi, trớc khi đóng túi đợc đem làm nguội

Bao gói thủ công

Tạo vỏ

bánh

Máy cắt thanhthanh

Phết kem

Nướng vỏ bánh Tạo kem

Sơ đồ 6 : Quy trình sản xuất kẹo mềm:

Quá trình sản xuất kẹo mềm đợc tiến hành nh sau:

Nghuyên liệu(Đường, mật, tinh bột, nước )

Hoà tan, lọc

Nồi nấu chân không Làm nguội

Nồi nấu chân không Thành hình

Khi cho nghuyên liệu gồm đờng kính, mật, tinh bột theo một tỷ lệ nhất định và một khối lợng nhất định tùy theo kích cỡ của nồi to hay nhỏ, sau đó trộn đều với nhau càng đều càng tốt, tiếp đó hoà tan nghuyên liệu trong nớc, sau khi hoà tan dem lọc để tách bỏ cặn bã Sau quá trình lọc thì đem nấu, nấu song là quá trình làm nguội Sau quá trình này mới là quá trình chộn thêm hơng liệu và nghuyên liệu phụ Trong quá trình sản xuất bánh kẹo ta phải biết rằng không đợc cho nghuyên liệu phụ và hơng liệu vào ngay từ đầu và nấu vì nh vậy sẽ làm giảm phẩm chất của hơng liệu nh: mất mầu, mất mùi, mất hơng cị của phụ gia vì vậy các phụ liệu phải đợc cho vào lúc đã đợc làm nguội là tốt nhất Tiếp quá trình làm nguồi là công đoạn đánh xốp, tạo hình, tiếp đó đem bao gói, đóng túi, và cuối cùng là qua KCS và nhập kho.

Sơ đồ 7 : Quy trình sản xuất kẹo có nhân

Nguyên liệu (Đường kính, tinh bột, nư

Bao gói

Đóng hộp

Nấu nhân

Tạo hình

Dịch nhân

Bơm nhân

Hương liệu

Nghuyên liệu

phụ

1.5 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty bánh kẹo Hải Hà

Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty đợc thể hiện dới sơ đồ sau:

Hệ thống quản lý trên của công ty đợc tổ chức theo mô hình quản lý trực

tuyến chức năng với 4 cấp quản lý bao gồm Tổng giám đốc, các phó giám đốc,

Phòng Tài vụ Phòng Kinh

doanh

Phòng Giới thiệu sản phẩm

XN

kẹo

mềm

XN kẹo Cứng

XN Bánh

XN Phụ trợ

XN Thực phâm

phâm

Việt trì

trì

XN Bột dinh dư ỡng

Tổng Giám

Đốc

Văn phòng

Hành chính

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

- Tổng giám đốc có nhiệm vụ điều hành chung mọi hoạt động của tàon công ty, quyết định mọi vấn đề của công ty và là ngời chịu mọiời chịu mọitrách nhiệm pháp lý cho các hoạt động san xuất kinh doanh của công ty

- Phó tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về kỹ thuật sản xuất, đảm

bảo chất lợng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm

- Phó tổng giám đốc Tài chính chịu mọi trách nhiệmn về các hoatj động tài

chính, quản lý vốn và các nguồn ngân quỹ Xác định ngân quỹ cho hoạt

động của công ty và chịu trách nhiệm báo cáo với chủ sở hữu (nhà nớc) về hiệu quả sinh lợi của công ty

- Phó tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về việc tiêu thụ sản phẩm,

các chiến lợc thúc đẩy thơng mại, xúc tiến bán

- Các phòng ban chức năng:

+ Phòng kinh doanh: có chức năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh (Ngắn hạn và dài hạn), cân đối kế hoạch, điều độ sản xuất và chỉ đạo kế hoạch cung ứng vật t sản xuất, ký hợp đồng và theo dõi việc thực hiện hợp đồng, thu mua vật t thiết bị tiêu thụ sản phẩm, tổ chức hoạt động marketing từ quá trình sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, tổ chức thăm dò thị trờng, xây dựng các chiến lợc tiếp thị quảng cáo trên các phơng tiện đại chúng, lập các ph-

ơng án phát triển công ty

+ Phòng kỹ thuật đầu t và phát triển và phong KCS có chức năng theo dõi việc thực hiện quá trình công nghệ, đảm bao chất lợng sản phẩm, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

+ Văn phòng: có chức năng lập định mức thời gian cho các loại sản phẩm, tiền lơng tiền thởng cho cán bộ công nhân viên công ty tuyển dụng công nhân viên và các hân sự thuê ngoài khi vào mùa vụ, phụ trách các vấn đề bảo hiểm, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, phục vụ, tiếp đón các

đoàn khách

+ Phòng Tài vụ: có chức năng huy động vốn phục vụ cho sản xuất, tính giá thành sản phẩm, xác định các kết quả kinh doanh của công ty, thanh toán các khoản nợ, vay và trả

+ Hệ thống nhà kho và phòng trng bày giới thiệu sản phẩm: Giới thiệu các sản phẩm mà công ty sản xuất đồng thời giaoGiới thiệu các sản phẩm mà công ty sản xuất đồng thời giaodịch và bán các mặt hàng trên Nhà kho có chức năng cất giữ, bảo quản các laọi nguyên vật liệu, các ản phẩm, đóng bao bì bảo quản và tiêu thụ sản phẩm

+ Phòng bảo vệ, y tế và nhà ăn của công ty thực hiện đáp ứng các nhu cầu an ninh an toàn cho toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty, duy tu, bảo trì, bảo dỡng các thiết bị máy móc nhà xởng, trang thiết bị vật chất và của cải cảu công ty Đảm bảo các chế độ chăm sóc, vệ sinh cho cán bộ công nhân viên, các nhu cầu thiết yếu của công nhân viên

Hệ thống quản lí trên của công ty đợc tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến chức năng, đứng đầu tlà tổng giám đốc điều hành mọi hoạt động của tàon công ty Đây là mô hình có nhiều u điểm gọn nhẹ, giảm đợc các chi phí quản ký gián tiếp, nâng cao hiệu quả quản lý cho toàn công ty

2.1.5 Môi trờng hoạt động sản xuất kinh doanh

* Đối thủ canh tranh của Công ty

Hiện nay, trên thị trờng có rất nhiều Xí nghiệp sản xuất bánh kẹo có những

u thế riêng Ta có thể kể ra đây một số Công ty có khả năng cạnh tranh với Hải Hà nh:

- Công ty bánh kẹo Hải Châu:

Đây là một đối thủ lớn của Hải Hà trên thị trờng miền Bắc, với vốn đầu t trên 60 tỷ đồng và sản lợng hàng năm đạt khoảg 6000 tấn Trong thời gian qua, Công ty Hải Châu đã rất chú ý tới vấn đề đa dạng hoá và nâng cao chất lợng sản phẩm Công ty đã đầu t trên 5 tỷ đồng nhập dây chuyền công nghệ sản xuất bánh kem xốp phủ sôcola của Đức, Hà Lan, đồng thời đổi mới phơng thức quản lý, tổ chức lại mạng lới phân phối trên toàn quốc Công ty có điểm mạnh là:

+ Có uy tín lâu năm trong ngành sản xuất bánh kẹo

+ Danh mục sản phẩm rộng, phong phú, đa dạng (trên 70 chủng loại)

+ Hệ thống kênh phân phối rộng (hiện nay Hải Châu có trên 300 đại lý)+ Giá tơng đối rẻ

Bên cạnh những điểm mạnh, Hải Châu cũng có những u điểm yếu là:

+ Phần lớn sản phẩm của Hải Châu có chất lợng trung bình, mẫu mã cha thật hấp dẫn

+ Chỉ có mặt hàng bánh kem xốp là mặt hàng chủ lực có chất lợng tốt

- Công ty TNHH Kinh đô:

Tuy mới tham gia thị trờng bánh kẹo trong những năm gần đây nhng Kinh

Đô là một đối thủ mạnh của Hải Hà trên thị trờng cả nớc Công ty có điểm mạnh là:

+ Thiết bị dây chuyền công nghệ hiện đại của các nớc tiên tiến hàng đầu thế giới

+ Danh mục sản phẩm tơng đối rộng (trên 60 chủng loại)

+ Sản phẩm có chất lợng cao, mẫu mã đẹp đủ sức cạnh tranh với sản phẩm ngoại

Sản phẩm chủ yếu của Công ty là bánh tơi, bánh mặn, bánh snack Cung…cấp cho đoạn thị trờng có thu nhập cao Đây là đối thủ cạnh tranh nặng ký trực tiếp nhất của Công ty Hải Hà khi Công ty muốn thâm nhập vào thị trờng bánh kẹo cao cấp

- Công ty bánh kẹo Biên Hoà

Công ty này đợc đánh giá là đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Hải Hà trên thị trờng miền Nam Công ty bánh kẹo Biên Hoà đã nhập hàng loạt các thiết

kẹo dẻo, Jelly, bánh biscuit Cạnh tranh khá mạnh với các sản phẩm của Hải Hà

về giá cả Công ty bánh kẹo Biên Hoà có lợi thế là sản xuất đợc đờng, là nguyên liệu chính để làm bánh kẹo vì vậy giá đầu vào của Biên Hoà thấp hơn so với đầu vào của Hải Hà Mặt khác, các Công ty này lại không phải chịu thuế đối với sản phẩm đờng đợc sử dụng để sản xuất bánh kẹo Vì vậy, giá thành của Biên Hoà thấp hơn

Ngoài ra các đối thủ chính kể trên, Công ty còn phải đối mặt với một số Công ty bánh kẹo khác nh Công ty bánh kẹo Tràng An sản phẩm cạnh tranh chủ…yếu tập trung ở mặt hàng kẹo cứng, kẹo mềm Đặc biệt là kẹo h… ơng cốm của Công ty rất đa dạng với hơng vị cốm đặt trng, phù hợp với thị hiếu ngời tiêu dùng miền Bắc Một đối thủ nữa của Công ty là Công ty liên doanh Hải Hà - Kotobuki

Đây là Công ty có u thế về công nghệ Sản phẩm chủ yếu của Công ty là bánh snack, bánh tơi, socola, kẹo cứng, bimbim và các loại bánh hộp khác sản phẩm của Công ty đa dạng, chất lợng mẫu mã đẹp nhng giá còn cao Ngoài việc phải cạnh tranh trực tiếp với các Xí nghiệp và các cơ sở sản xuất bánh kẹo, Công ty còn phải cạnh tranh với những sản phẩm thoả mãn cùng một nhu cầu đó là các loại hoa quả tơi, sấy khô vô cùng phong phú đa dạng của n… ớc ta

* Các nhà cung ứng:

Các nguyên vật liệu dùng trong sản xuất của Công ty nh: đờng, một số loại sữa, cà phê, glucoz, nớc hoa quả, bột ngô, bột gạo đ… ợc mua chủ yếu từ các nhà sản xuất trong nớc Còn các loại nguyên liệu trong nớc không có hoặc không đảm bảo chất lợng thì Công ty phải nhập ngoại nh: bột mì, bơ, ca cao, sữa bột, tinh dầu Để đảm bảo tính chủ động về nguồn cung cấp nguyên vật liệu, giảm bớt sự…phụ thuộc vào các nhà cung ứng, Công ty đã lựa chọn, ký kết hợp đồng với các nhà cung ứng truyền thống có uy tín ở trong và ngoài nớc với số lợng nàh cung ứng hợp lý sao cho có thể đảm bảo đợc số lợng, chất lợng nguyên liệu khi có sự biến động từ phía nhà cung ứng nào đó, đồng thời Công ty cũng có đợc những lợi thế khi mua với số lợng lớn

Các nhà cung ứng trong nớc của Công ty có thể kể đến nhà máy đờng Lam Sơn, nhà máy đờng Quảng Ngãi, Công ty sữa Việt Nam Họ có khả năng cung cấp cho Công ty sản phẩm có chất lợng đảm bảo, giá cả hợp lý Khả năng gây áp lực

của Công ty của họ không lớn lắm bởi một số lý do Thứ nhất, Công ty là một khách hàng lớn của họ Thứ hai, sự sẵn có của thị trờng các yếu tố đầu vào ở trong nớc không cho phép ngời cung ứng chèn ép Hiện nay ngành mía đờng và ngành sữa nớc ta đang phát triển nhanh tạo ra nhiều thuận lợi cho Công ty trong việc lựa chọn nhà cung ứng.

Đối với nhà cung ứng nớc ngoài cũng vậy, Công ty đã lựa chọn các nhà cung ứng có uy tín Đồng thời cũng luôn theo dõi bám sát thị trờng, rất năng động trong việc tìm kiếm nguồn cung cấp

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

Trong những năm gần đây, Công ty đã không ngừng nỗ lực cải tiến, trang bị máy móc hiện đại, nâng cao chất lợng mẫu mã chủng loại sản phẩm Nhờ đó, Công ty đã đạt đợc những thành quả đáng phấn khởi Sản lợng bánh kẹo sản xuất

và tiêu thụ ngày càng tăng đem lại cho Công ty nhiều lợi nhuận, đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng đợc cải thiện Qua bảng 4: bảng kết quả kinh doanh của Công ty trong bốn năm gần đây ta nhận thấy:

- Tổng doanh thu của Công ty liên tục tăng trong nhữgn năm qua Năm

2000 doanh thu đạt 164,93 tỷ đồng, năm 2001 đạt 172,06 tỷ đồng (tức là tăng 7,13

tỷ đồng hay 4,3%) Năm 2002 doanh thu đạt 219 tỷ đồng (tức là tăng 46,94 tỷ

đồng hay 27,3% so với năm 2001) Đây quả là một thành công vô cùng to lớn của Công ty Sản lợng của Công ty cũng liên tục tăng lên Năm 2000 sản lợng của Công ty là 10654 tấn, năm 2001 đạt 11700 tấn (tăng 1046 tấn hay 9,8%) Năm

2002 sản lợng đạt 14685 tấn (tăng 2985 tấn hay 25,5%) Với sản lợng bánh kẹo

nh vậy Công ty đã trở thành sản xuất bánh kẹo lớn hàng đầu Việt Nam

Bảng: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 1999 - 2002

- Lợi nhuận của Công ty cũng không ngừng tăng lên Đời sống của lao

động trong Công ty cũng ổn định hơn do thu nhập ngày một nâng cao Có thể nói rằng năm 2002 là một năm thành công của Công ty bánh kẹo Hải Hà bởi những thành tích mà Công ty đã đạt đợc

2.1.7 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trờng

Bảng: Kết quả tiêu thụ theo quý của Công ty trong ba năm gần đây:

họ sử dụng các loại hoa quả, các loại nớc giải khát…

2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty bánh kẹo Hải Hà2.2.1 Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối của Công ty bánh kẹo Hải Hà:

Trong khi các chiến lợc khác rất khó đem lại cho doanh nghiệp lợi thế lâu dài thì phân phối lại có lợi thuế là không dễ và nhanh chóng bị bắt chớc bởi các

đối thủ Vì trong điều kiện hiện nay, khả năng giữ vị trí dẫn đầu về tiến bộ sản phẩm hay chất lợng cao là rất khó khăn Việc giữ lợi thuế về giá rất hạn chế vì những ngời cạnh tranh có thể điều chỉnh chi phí của họ Các lợi thế xúc tiến cũng

có thẻ bị bắt chớc nhanh chóng Ngày nay, ngời ta mua sản phẩm không chỉ căn

cứ vào đó là sản phẩm có chất lợng ra sao, giá cả nh thế nào mà còn căn cứ vào việc sản phẩm đó đợc bán ở đâu, bán khi nào và bán nh thế nào Đây chính là…một chức năng phân phối Chức nang này đợc thực hiện thông qua mạng lới kênh phân phối của doanh nghiệp Hệ thống kênh phân phối của Công ty rất phong phú

và đa dạng Công ty đã sử dụng các kênh sau:

- Kênh trực tiếp

Sơ đồ 1: Kênh không cấp của Công ty Hải Hà

Đây là loại kênh phân phối mà hàng hoá đợc bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty Công ty chỉ có duy nhất một cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở trớc cổng Công ty Đối tợng mua hàng của loại kênh này là ngời tiêu dùng hàng ngày, các cơ quan mua hàng về phục vụ hội nghị, liên hoan Khi khách hàng mua hàng của Công ty tại cửa hàng giới…thiệu sản phẩm họ luôn đợc đảm bảo về chất lợng, uy tín, giá cả Cửa hàng giới thiệu sản phẩm thực hiện các chức năng cơ bản nh: Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và bán hàng Nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sự gia nhập của sản phẩm mới Tổ chức địa điểm bán là một vấn đề không kém phần quan trọng đối với cửa hàng giới thiệu sản phẩm Để nhằm gây thiệncảm với khách hàng nó không chỉ dừng lại ở hàng hoá, mẫu mã, bao bì đẹp mà còn ở cách trng bày, trang trí nội thất và thái độ phục vụ của ngời bán Khối lợng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chiếm số lợng nhỏ chỉ từ 1% - 2% Tuy nhiên do đặc điểm

cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở cổng Công ty mà không mở rộng hoạt động của kênh này là thích hợp.

- Kênh phân phối một cấp:

Sơ đồ 2: Hệ thống kênh một cấp của Công ty Hải Hà

Đây là loại kênh phân phối mà sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng thông qua

hệ thống bán lẻ ở các siêu thị và các đại lý bán lẻ có doanh số lớn Kênh này thờng

đợc áp dụng ở những khu vực gần kho chứa hàng của Công ty, khối lợng hàng tiêu thụ qua kênh này chiếm từ 10% - 20% Việc sử dụng nhiều các đại lý bán lẻ sẽ làm cho công tác quản lý của Công ty kém hiệu quả mà khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đại lý bán lẻ thờng nhỏ Mà đây vẫn là kênh ngắn nên sẽ ảnh hởng

đến khả năng chiếm lĩnh thị trờng của Công ty

Công ty

Đại lý

Nhà bán lẻ

Ngời tiêu dùng

- Kênh phân phối hai cấp

Sơ đồ 3: Hệ thống kênh hai cấp của Công ty Hải Hà

Kênh này là loại kênh chính đợc áp dụng chủ yếu ở Công ty Hàng hoá của Công ty sẽ đợc đa tới các đại lý, các nhà bán buôn tại các tỉnh rồi đợc phân phối

đến tay ngời bán lẻ và ngời tiêu dùng cuối cùng Việc tổ chức kênh này tơng đối chặt chẽ, đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng lớn Sản phẩm của Công ty thực hiện…qua kênh này chiếm khoảng 70% lợng sản phẩm tiêu thụ Sử dụng kênh này Công

ty có đợc những u điểm: tổ chức kênh tơng đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh khả năng thoả mãn thị trờng lớn hơn so với loại kênh này Tuy nhiên các nhà bán sỉ cha thực sự là thành viên trong tổ chức liên kết dọc, không hoàn toàn chịu sự chi phối đặc biệt của Công ty Điều này khiến cho khả năng bao quát thị trờng của Công ty còn nhiều hạnchế Hơn nữa hệ thống các đại lý hoạt động theo hình thức liên kết dọc (hoàn toàn chịu sự chi phối của nhà sản xuất) luôn là một công cụ hữu hiệu để một Công ty sử dụng trong việc điều tiết thị trờng Tuy nhiên thực tế của Công ty vẫn là việc các đại lý không hoàn toàn chịu sự chi phối của Công ty