Phát triển dự án xây dựng nhóm làm việc hiệu quả tại ngân hàng BIDV

PHAT TRIỂN DỰ AN XAY DỰNG NHOM LAM VIỆC HIỆU QUẢ TẠI NGAN HANG BIDV PHẦN I – GIỚI THIỆU VỀ TỔ CHỨC Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt nam Thành lập ngày 26/04/1957, lịch sử xây dựng, trưởng thành Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt nam trặng đường đầy gian nan thử thách đỗi tự hào gắn với thời kỳ lịch sử đấu tranh chống kẻ thù xâm lược xây dựng đất nước dân tộc Việt nam Qua 53 năm xây dựng trưởng thành, Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam đạt thành tựu quan trọng, góp phần đắc lực tồn ngành Ngân hàng thực sách tiền tệ quốc gia phát triển kinh tế xã hội đất nước Bước vào kỷ nguyên mới, kỷ nguyên công nghệ tri thức, với hành trang bề dày truyền thống, Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam tự tin hướng tới mục tiêu ước vọng to lớn trở thành Tập đồn Tài Ngân hàng có uy tín nước, khu vực vươn giới Một số kết quan trọng thể thời kỳ đổi bình diện sau: - Quy mơ tăng trưởng lực tài nâng cao - Lành mạnh hóa tài lực tài - Đầu tư phát triển cơng nghệ thơng tin - Hồn thành tái cấu trúc mơ hình tổ chức- quản lý, hoạt động, điều hành theo tiêu thức Ngân hàng đại - Đầu tư, tạo dựng tiềm lực sở vật chất mở rộng kênh phân phối sản phẩm - Không ngừng đầu tư cho chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Tiếp tục mở rộng nâng tầm quan hệ đối ngoại lên tầm cao - Doanh nghiệp Vì cộng đồng - Bồi đắp văn hoá doanh nghiệp: - Chuẩn bị tốt tiền đề cho Cổ phần hóa BIDV - Chuẩn bị điều kiện cần thiết để phát triển theo mơ hình Tập đồn Ngân hàng Đầu tư Phát triển Móng Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt nam khơng nằm ngồi mục tiêu phát triển Với qui mơ Chi nhánh phù hợp với địa bàn, đội ngũ cán trẻ, động, sở vật chất đại, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng mà BIDV Móng Ngân hàng có uy tín lớn địa bàn Do đặc trưng vùng miền biên giới nên doanh thu chủ yếu Ngân hàng từ hoạt động toán, dịch vụ chuyển tiền toán biên mậu Hiện nay, với 11 Ngân hàng hoạt động địa bàn nhỏ Móng việc cạnh tranh Ngân hàng lớn khốc liệt Với định hướng phát triển thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt nam Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt nam thử thách lớn với đội ngũ cán trẻ BIDV móng địa bàn Nhằm hướng tới mục tiêu kinh doanh có hiệu tạo dựng hình ảnh ngày quen thuộc với khách hàng, trì khách hàng tạo dựng khách hàng mới, tạo khác biệt với đối thủ cạnh tranh khác địa bàn, mà tổ chức cần thay đổi cho phù hợp với địa bàn , phù hợp với thời kỳ để nâng cao hiệu kinh doanh Một thành cơng có tính định củng cố phát triển mơ hình tổ chức hệ thống, thay đổi số lĩnh vực hành vi tổ chức là: Hành vi cá nhân, làm việc theo nhóm, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên nhân viên – lãnh đạo cho phù hợp với mơ hình u cầu phát triển tình hình mới, hướng tới mục tiêu lợi nhuận từ mà ảnh hưởng trực tiếp lợi ích nhân viên tổ chức, tất cán BIDV Móng cần tham gia đánh giá, nhìn nhận lại thay đổi cách làm việc vào lúc PHẦN II – PHÂN TÍCH SÂU VỀ VẤN ĐỀ HÀNH VI TỔ CHỨC Móng cái, thành phố giáp biên giới Trung Quốc, nơi cách thủ đô Hà Nội 400 km hướng đông, khu vực thuận lợi thông thương buôn bán hai nước Việt nam – Trung quốc Hàng hóa từ đưa vào tỉnh phía nước ta từ đây, loại hàng hóa Việt nam làm thủ tục xuất bán sang nước ngồi Lượng Doanh nghiệp nhỏ vừa có số lượng lớn, chủ yếu làm dịch vụ xuất bán hàng cho đối tác người Trung quốc người Việt nam tỉnh lân cận khác hoạt động thương mại Do đặc trưng vùng miền biên giới nên lượng tiền mặt phục vụ kinh doanh người dân cao, nhiên từ gia nhập WTO, việc kinh doanh người dân có đổi khác, phần nguồn tiền luân chuyển qua hệ thống Ngân hàng từ hộ kinh doanh bán buôn đến bán lẻ Doanh nghiệp thương mại, đặc biệt hoạt động toán hối phiếu hai quốc gia vùng biên giới BIDV Móng Cái Ngân hàng tham gia phục vụ dịch vụ uy tín cho người dân địa bàn Nguồn tiền người dân chủ yếu phục vụ cho nhu cầu kinh doanh, nguồn tiền thực nhàn rỗi đưa vào Ngân hàng hưởng lãi suất tiết kiệm vào dịp cuối năm đầu năm theo lịch tết cổ truyền người Việt nam Nguồn huy động tiết kiệm Ngân hàng chủ yếu ngắn hạn khách hàng có tiềm tài lớn, người có nguồn thu nhập ổn định từ lương, từ kinh doanh ổn định quầy hàng phục vụ nhu cầu thiết yếu đời sống từ tích lũy già Hoạt động tín dụng Ngân hàng địa bàn chiếm tỷ trọng không cao, Nguồn tín dụng chủ yếu đưa vào họat động kinh doanh, nhiên đặc thù địa bàn nên lượng tín dụng cung khơng nhiều, chủ yếu đầu tư cho số hộ kinh doanh nhỏ lẻ tổ chức Doanh nghiệp Đầu tư xây dựng cớ địa bàn khơng lớn, khơng có khu cơng nghiệp, dự án lớn, khơng có doanh nghiệp sản xuất lớn giao thơng khơng thuận lợi, nguồn thu từ hoạt động tín dụng Ngân hàng không cao Từ đặc thù mà ban lãnh đạo BIDV Móng đưa mục tiêu kinh doanh tập trung vào thu dịch vụ toán Hoạt động tín dụng, hoạt động bán lẻ bước mở rộng phát triển nhằm trì mối quan hệ với khách hàng trì hoạt động chuyển tiền, thu hút thêm lượng khách hàng tham gia chuyển tiền Chi nhánh Tăng cường công tác Huy động vốn địa bàn Lợi nhuận khách hàng thường xuyên Chi nhánh BIDV Móng mang lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố có hai yếu tố chiến lượng Marketing Chi nhánh đội ngũ nhân viên Chi nhánh Hiện nay, BIDV có nhiều sản phẩm mang lại nhiều tiện ích phù hợp cho nhiều đối tượng khách hàng, nhiên việc khách hàng có thỏa mãn với Ngân hàng hay khơng, có gắn bó với BIDV Móng hay khơng họ có nhiều lựa chọn từ Ngân hàng khác địa bàn điều phụ thuộc lớn vào nhân viên BIDV Móng cái, cách nhân viên tiếp xúc với khách hàng, cách nhân viên bán hàng, thuyết phục khách hàng chăm sóc sau bán hàng Để làm tốt điều cán phòng Giao dịch khách hàng phòng Quan hệ khách hàng nói riêng tồn thể cán BIDV Móng nói chung phải ln nỗ lực cơng việc Để có đươc điều nhân viên phải thấy hài lòng với cơng việc mình, thấy thỏa mãn với đãi ngộ ban lãnh đạo Từ mong muốn làm tốt việc trì khách hàng cũ thực kế hoạch, chiến lược tiếp cận với lượng khách hàng Thực tế năm trở lại đây, từ cuối năm 2008 đến nay, địa bàn Móng thu hút nhiều Ngân hàng mở thêm Chi nhánh, Phòng giao dịch lượng khách hàng BIDV Móng cài khơng trì trước Có nhiều yếu tố chủ quan khách quan dẫn đến kết không cao thời gian trước nhìn nhận lại vấn đề tổ chức dường có nhiều điều khơng phù hợp với tình Hoạt động kinh doanh không đạt kết cao kế hoạch đề ra, hoạt động số phòng tổ chưa thực hiệu Có ngun nhân bên ngồi ngun nhân bên dẫn đến kết BIDV Móng cái, qua tất thơng tin phân tích ta quay lại phân tích nguyên nhân dẫn đến hiệu kinh doanh chưa cao, lượng khách hàng giảm sút Chi nhánh vấn đề Quản trị hành vi tổ chức Vấn đề thứ nhất: Phong cách lãnh đạo Sự khác biệt Lãnh đạo Quản lý: Lãnh đạo đường, vạch lối, nhìn xa trơng rộng, hướng tới mục tiêu cuối cùng, Quản lý tổ chức điều khiển hoạt động theo yêu cầu Lãnh đạo đề chủ trương, đường lối, nguyên lý, sách lược, quản lý tổ chức thực Lãnh đạo quan tâm đến vấn đề chiến lược, mục tiêu lâu dài, quản lý trọng u cầu có tính chiến thuật, mục tiêu cụ thể thường ngắn hạn Lãnh đạo dùng biện pháp động viên, thuyết phục, gây ảnh hưởng dựa vào đạo lý chính, trái lại quản lý phải sử dụng biện pháp tổ chức chặt chẽ, dựa vào ràng buộc pháp chế Lãnh đạo tác động đến ý thức người, quản lý sử dụng người nguồn nhân lực, nguồn nhân lực bên cạnh nguồn tài lực vật lực Lãnh đạo thuộc phạm trù tư tưởng, lý luận đạo đức, khơng có tính cưỡng chế, quản lý lại thuộc phạm trù pháp luật, pháp qui, có ý nghĩa cưỡng chế rõ rệt Nội dung chức công việc Lãnh đạo Quản lý khác xa nhau: Lãnh đạo thường hiểu gồm có: Xác định phương hướng, mục tiêu lâu dài (cả trung dài hạn), lựa chọn chủ trương chiến lược, điều hòa phối hợp mối quan hệ động viên, thuyết phục người Chức quản lý bao gồm: Xây dựng kế hoạch (bao gồm xác định mục tiêu cụ thể, chế định kế hoạch, qui định tiêu chuẩn đánh giá thể chế hóa), xếp tổ chức (Bố trí tổ chức, phối hợp nhân sự, phân công công việc….), đạo, điều hành (Hướng dẫn, đồng viên… ), kiểm sốt (đảm bảo hồn thành mục tiêu, quản lý kết quả, sửa chữa sai sót có) Như vậy, nói lãnh đạo giống nghệ thuật, chắn cần có tài năng; Còn quản lý thiên mặt kỹ thuật, đòi hỏi phải có kỹ năng, thơng qua học tập mà trở thành thành thạo Nhà quản lý: -có khả tổ chức; -có tính kiên định; -có tính linh hoạt; - làm việc hiệu Nhà lãnh đạo: -Có tầm nhìn; -Có khả thúc đẩy; -Có khả truyền cảm hứng * Những điều mà người lãnh đạo cần có (ngồi việc người có tư cách tốt nói chung) là: - Uy tín cá nhân cao (nếu người bên khơng phục khó lãnh đạo, uy tín với bên ngồi tồn tổ chức uy tín theo) - Có trình độ cao, tầm nhìn xa trơng rộng, để đưa định hướng định đắn - Biết phối hợp hài hòa với phận quản lý Người quản lý khơng thiết cần có trình độ cao, uy tín cao hay tầm nhìn xa trông rộng người lãnh đạo, ngược lại cần đức tính như: - Hiểu tuân theo định lãnh đạo - Có tính kỷ luật, cẩn thận, tỉ mỉ, nắm sát chi tiết (người lãnh đạo khơng mạnh điểm này) - Tùy lĩnh vực quản lý mà cần có trình độ chuyên môn tương ứng định Ứng dụng thực tế: Ban lãnh đạo Chí nhánh điều hành hoạt động Chi nhánh hiểu theo nghĩa nhà Quản lý nhà Lãnh đạo Do mà nhân viên cảm giác bị chi phối theo điều hành mang tính quyền lực, áp đặt Chưa tạo tâm lý thoải mái trình làm việc Độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo Thuyết Tháp nhu cầu Maslow’s chưa cao Dẫn đến độ thỏa mãn cơng việc nhân viên thấp ảnh hưởng đến q trình tiếp xúc khác hàng chưa mang lại hiểu cao mong đợi Vấn đề thứ 2: Văn hóa tổ chức Là hình mẫu giả thiết, giá trị niềm tin chung coi cách suy nghĩ hành động xác vấn đề hội mà tổ chức đối mặt Nó rõ điều quan trọng khơng quan trọng cơng ty Văn hố doanh nghiệp tài sản quý báu BIDV hệ cán cơng nhân viên BIDV xây dựng, gìn giữ bồi đắp từ thập kỷ với nguyên tắc ứng xử kim nam cho hoạt động: Đối với khách hàng, đối tác: BIDV nỗ lực để xây dựng mối quan hệ hợp tác tin cậy lâu dài, chia sẻ lợi ích, thực đầy đủ cam kết thống Đối với cộng đồng xã hội: BIDV dành quan tâm chủ động tham gia có trách nhiệm chương trình, hoạt động xã hội, cống hiến cho lợi ích phát triển cộng đồng Đối với người lao động: Với quan điểm “Mỗi cán BIDV lợi cạnh tranh”, BIDV cam kết tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo hội làm việc phát triển nghề nghiệp bình đẳng, đồng thời thúc đẩy lực niềm đam mê, gắn bó người lao động Qua thấy văn hóa BIDV mạnh tăng cường khả cạnh tranh với Ngân hàng khác địa bàn Móng cái, coi yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành mục tiêu tổ chức Vấn đề thứ 3: Quyền lực xung đột Trong trình dài làm việc với nhau, việc phát sinh hàng ngày công việc tránh xung đột phận có liên quan Phần lớn xung đột bắt nguồn từ hành vi cá nhân nhân viên Chi nhánh, nguyên nhân khác gây nên xung đột qui trình làm việc tổ chức (mang tính hệ thống) ta phân tích nguồn gây xung đột - Trước tiên ta tìm hiều xung đột nguồn gây xung đột: * Xung đột + Quá trình xung đột: Quá trình xung đột xuất phát từ nguồn gây xung đột Những mục tiêu xung khắc, giá trị khác biệt nhiều điều kiện khác khiến hai bên ý thức tồn xung đột + Có nhiều loại xung đột: xung đột có tính xây dựng gọi xung đột liên quan đến nhiệm vụ, cải thiện q trình định nhóm, xung đột có tính xây dựng xảy thành viên nhóm đưa thảo luận nhận thức khác vấn đề theo cách hướng xung đột tập trung vào nhiệm vụ tập trung vào người Tuy nhiên điều đáng tiếc xung đột thường biến thành xung đột cảm xúc mang nặng tính cá nhân Thay tập trung vào vấn đề cần giải quyết, bên lại coi bên vấn đề Tình trạng gọi xung đột mang tính cảm xúc xã hội, trở nên dễ nhận thấy quan điểm khác biệt lại bị coi cơng kích mang tính cá nhân nố lực nhằm giải vấn đề.Buổi thảo luận trở nên mang đầy cảm xúc cá nhân làm nảy sinh thành kiến bóp méo q trình xử lý thông tin *Nguồn gây xung đột: o Muc tiêu xung khắc: phòng ban có chức nhiệm vụ, mục tiêu khác trình làm việc chịu điều phối mực tiêu nên mẫu thuẫn, xung đột xẩy o Những giá trị niềm tin khác nhau: o Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ: Xung đột có xu hướng tăng với mức độ phụ thuộc lẫn nhiệm vụ có nhiều khả bên làm rối loạn cản trở mục tiêu bên Ứng dung thực tế: Phòng Hậu kiểm có chức nhiệm vụ kiểm tra chứng từ giao dịch viên, mâu thuẫn phòng cao phòng hậu kiểm vào chuẩn mực hội sở (H.O) ban hành hành, nhiên phòng giao dịch khách hàng lại chịu áp lực từ phía khách hàng trình làm việc Giữa văn ban hành thức tế hoạt động khoảng cách xa qui trình có mâu thuẫn Khơng phải khách hàng có kiến thức trình giao dịch với ngân hàng để thức chuẩn tắc theo qui định chứng từ Ngân hàng Đây nguồn mâu thuẫn gây tâm lý ức chế hai phòng ban dẫn đến hiệu hoạt động phục phục khách hàng chưa cao Mục tiêu hạn chế rủi ro tác nghiệp H.O cao việc đòi hỏi nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng phải có kỹ kiến thức cao Có khả nằng chịu áp lực lớn công việc o Nguồn lực khan o Những qui tắc thiếu rõ ràng: Điển hình cách nhân viên nhận thức hiểu qui trình làm việc hệ thống khác dẫn đến mâu thuẫn q trình xử lý cơng việc Ứng dụng thức tế: Hầu hết mâu thuẫn liên quan đến tất phận Chi nhánh, nhiên mức độ không cao o Những vần đề giao tiếp: Khi hai bên thiếu hội để giao tiếp, họ thường có khuynh hướng sử dụng nguyên mẫu sẵn có để giải thích hành vi khứ dự đoán hành động xẩy tương lai; Một số người thiếu kỹ cần thiết giao tiếp cách ngoại giao tránh đối đầu Giải pháp tổ chức Củng cố xây dựng lại niềm tin cá nhân tập thể, xây dựng lòng tin tưởng thẳng thắn trao đổi nhằm phải gánh chịu hậu tiêu cực từ xung đột có tính xây dựng Đây điều kiện cần thiết để góp phần giảm bớt việc tạo cảm xúc trình thảo luận Nguyên nhân chủ yếu xẩy xung đột chi nhánh do: mục tiêu xung khắc, phụ thuộc lẫn nhiệm vụ, qui tắc thiếu ro ràng hạn chế giao tiếp Phải nói chắn điều giải triệt để mâu thuẫn cơng việc mà hạn chế mức độ mâu thuẫn nhằm đạt mục tiêu chung công việc để mang lại môi trường làm việc thân thiện, hiệu kinh doanh cải thiện Trước tiên từ yếu tố người Mỗi cá nhân có giá trị riêng cơng việc, cần hạn chế cảm xúc cá nhân đề hướng đến việc giải vấn đề công việc giải cảm xúc cá nhân Áp dụng kiểu quản lý xung đột giải vấn đề: Đây kiểu cố gắng tìm giải pháp có lợi cho hai bên Chia sẻ thông tin đặc điểm quan trọng kiểu hai bên cần hợp tác để xác định lợi ích chung tìm giải pháp thỏa mãn bên, giải pháp thường mang lại kết hợp tác tốt Các bên thảo luận mối quan tâm cách nhanh cởi mở hơn, lắng nghe ý kiến đối tác giải thích phương hướng giải đầy đủ Kiểu giải vấn đề phù hợp với nguồn mâu thuẫn qui tắc thiếu rõ ràng chi nhánh lượng cán trẻ có tỷ lệ cao, có tinh thần cởi mở trình trao đổi làm việc, dễ chia se thơng tin có tin tưởng lẫn Cơ hội mang lại lợi ích cho hai bên tồn bên tìm giải pháp có tính sáng tạo Giải pháp áp dụng kiểu quản lý xung đột Phòng tránh: kiểu phòng tránh cố gắng xoa dịu tránh tình xung đột Nó tương ưng với mức độ quan tâm thấp thân phía bên Nói cách khác, người kiểu phòng tránh cố gắng khơng nghĩ đến xung đột Để giải xung đột hai phòng Hậu kiểm GDKH Đây phương pháp tốt để giải xung đột mang cảm xúc xã hội nhiên nên áp dụng xen kẽ giải pháp khác áp dụng giải pháp phòng tránh dài hạn làm tăng mức độ khó chịu từ phía bên Có thể thay vào phương pháp Thỏa hiệp mà có hy vọng đạt lợi ích cho hai bên, mà hai phòng chạy đua với thời gian nhằm khắc phục khác biệt quan trọng cân thỏa mãn khách hàng sử dụng dịch vụ sai khác khách hàng mang lại thực tế với văn Chủ chốt cho vấn đề xung đột làm cho nhận thức nhân viên lợi nhuận khách hàng thường xuyên mang lại tác động đến lợi ích nhân viên, nhân viên cần phải cân lợi ích họ nhân rủi ro tiềm tàng khách hàng mang lại Do Ban Lãnh Đạo (BLĐ) cần đặt mục tiêu tối thượng “giữ vững khách hàng có phát triển khách hàng mới”, cần khuyến khích nhân viên đặt khác biệt sang bên, tìm cách giải cho phù hợp chấp nhận từ phía văn thực tế Mỗi cá nhân cần đặt vị trí vào vị trí người khác để có chia sẻ, thơng cảm cao nhằm hướng tới giải vấn đề phát sinh cơng việc mức rủi ro Mục tiêu tối thượng phải có tầm quan trọng tất mục tiêu coi nguyên nhân gây xung đột cá nhân phòng ban Mục tiêu tối thượng giúp làm giảm bớt khác biệt chúng xác định khung tham chiếu chung, đảm bảo rẳng tất nhân viên nắm trí mục tiêu giảm bớt xung đột với nhân viên khác liên quan đến mục tiêu xung đột lẫn cá nhân phòng ban Bên cạnh đó, mối nhân viên cần cải thiện việc giao tiếp hiểu biết lẫn cần có buổi sinh hoạt chung, buổi giao lưu để cải thiện mối quan hệ cá nhân tạo thoải mái tâm lý để đạt hiệu cao cơng việc hiểu thông cảm cho công việc đồng thời cần làm rõ qui tắc, thủ tục văn ban hành để đồng hoạt động, thống cách áp dụng văn Vấn đề thứ 4: Động viện khuyến khích nhân viên làm việc Hiện nay, số lượng cán trẻ hóa trình độ chun mơn cao chi nhánh lơi lớn nội chi nhánh, đa phần số nhân viên có nhiệt huyết với công việc cao nhiên không tránh khỏi việc xuất số thái đô bất mãn cơng việc, lực chưa tương thích với cơng việc đảm nhiệm xếp bố trí cán BLĐ chưa thực phù hợp Nguyên nhân chủ yếu từ khác biệt cá nhân, khơng tìm tiếng nói chung q trình giải cơng viêc, áp lực từ phía khách hàng, Sự quản lý BLĐ chưa kịp thời dẫn đến việc không thỏa mãn với công việc Tại nhân viên khác lại có cách cư sử làm việc với hiệu khác nơi cơng sở? Theo mơ hình MARS thấy bốn tác nhân: động lực làm việc, lực, ý thức cơng việc, yếu tố tình có ảnh hưởng tới hiệu làm việc cá nhân Nếu tác nhân yếu đi, hiệu làm việc nhân viên mà giảm theo Tuy nhiên tác nhân lại chịu tác động vài biến tố cá nhân khác là: Tính cách giá trị đặc điểm ổn định nhất, cảm xúc, thái độ áp lực đặc điểm tính cách thiếu ổn định hơn, nhận thức cá nhân học vấn thường nằm hai thái cực + Động lực làm việc nhân viên: Động lực tiêu biểu cho sức mạng bên người có ảnh hưởng tới định hướng, nỗ lực bền bỉ cá nhân hành vi tự giác + Năng lực nhân viên tạo khác biệt hành vi cư xử việc thực nhiệm vụ Năng lực bao gồm khiếu bẩm sinh khả học cần để hoàn thành công việc + ý thức công việc: nhân viên có lực u cầu cơng việc, họ phát huy ý thức công việc cách đắn để đạt hành vi kết mong muốn.Các nhân viên có ý thức cơng việc tốt họ hiểu cơng việc cụ thể giao, tầm quan trọng cơng việc hành vi cần thiết để hồn thành cơng việc + Hành vi cá nhân: * Stress: Những nguồn gây stress với nhân viên từ việc giao tiếp cá nhân liên quan tới vị trí cơng việc gây nên trầm cảm, suy nhược thể, giảm hiệu công việc nhân viên cần phải kiểm soát nguồn gây stress với cách xếp thời gian giải công việc hợp lý, cân công việc giải trí, có kế hoạch với bạn bè – gia đình sống – cơng việc cho phù hợp Những nhân viên có độ thỏa mãn với công việc khiến mức độ thỏa mãn khách hàng cơng việc họ làm cao vì: + Họ thân thiện hơn, nhiệt tình + Khơng bỏ qua hội xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng + Có kinh nghiệm Những khách hàng bất mãn làm tăng độ bất mãn công việc nhân viên * Tháp nhu cầu Maslow’s - nhu cầu cấp thấp: nhu cầu thỏa mãn từ yếu tố ngoại vi như: nhu cầu sinh lý nhu cầu an toán - nhu cầu cấp cao:” nhu cầu tôn trọng, tự nhận thức, nhu cầu xã hội * Lý thuyết X: cho nhân viên thường khơng thích làm việc, khơng có tham vọng, né tránh trách nhiệm cần bảo buộc phải làm việc * lý thuyết Y: Cho nhân viên thích làm việc, ln chịu trách nhiệm, có khả đưa định tự định hướng, tự quản lý giao mục tiêu * Ứng dụng thuyết nhu cầu: Các thời điểm khác nhu cầu cho khác tổ chức nên hỗ trợ nhân viên đạt cân nhu cầu tự nhiên không nên dựa nhiều vào thưởng tài Sự hy vọng vào thuyết khích lệ Từ nỗ lực công việc nhân viên để mang hiệu cơng việc BLĐ cần có chương trình huấn luyện nhân viên, chọn người có lực thực phù hợp cung cấp đầy đủ nguồn tài nguyên để hỗ trợ cho q trình nỗ lực nhân viên đơng thời lắng nghe phản hồi trình nỗ lực nhân viên Khi trình nỗ lực đạt hiệu mong đợi BLĐ BLĐ cần đánh giá xác hiệu kết có phần thưởng kịp thời động viên tinh thần nhân viên Một yếu tố khác nhằm động viên khuyến khích tinh thần làm việc nhân viên việc lắng nghe phản hồi từ phía nhân viên cho hiệu quả, lắng nghe có cách thức cởi mở phản hồi có liên quan đến cơng việc, kịp lúc với tần suất phù hợp tạo kết nối từ hai phía nhân viên lãnh đạo Nhân viên cảm thấy họ lắng nghe tin tưởng mục đích tạo thoải mái cho tâm lý nhân viên để làm việc hiệu Lãnh đạo cần lựa chọn kỹ lưỡng ứng viên có tâm huyết trân trọng giá trị dịch vụ khách hàng để đảm bảo nhân viên cung cấp cho khách hàng dịch vụ hoàn hảo nhât Để thu hút giữ chân nhân viên , tổ chức trả lương cho nhân viên cao mức thơng thường ln cố gằng trì mơi trường văn hóa doanh nghiệp người tơn trọng lẫn BLĐ khuyến khích nhân viên nhiều cách khác ưu đãi việc trả lương hậu hĩnh Để tạo cho nhân viên cảm giác có quyền lợi phần tổ chức, BLĐ gửi cho họ thông tin cập nhật tình hình hoạt động cho họ nhiều quyền tự Nhân viên khích lệ việc khen thưởng ghi nhận Việc tuyển chọn đào tạo đảm bảo nhân viên có khả hồn tốt công việc Các giá trị bền vững dịch vụ khách hàng giúp nhân viên xác định rõ ràng vai trò điều giữ họ hướng Với mục tiêu đặt cao lợi nhuận kinh doanh, xác định nguồn lợi nhuận phát sinh từ phía khách hàng thường xuyên nên cần đổi phong cách tiếp xúc khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà nguyên nhân bắt nguồn từ chiến lược Marketing chi nhánh với việc tiếp xúc khách hàng trực tiếp từ phía nhân viên BIDV Móng BLĐ cần xây dựng mơi trường làm việc hiệu quả, nhân viên thỏa mãn công việc từ mà tạo nên hiệu việc tiếp xúc chăm sóc khách hàng, thu hút thêm lượng khách hàng sử dụng dịch vụ Ngân hàng, khách hàng gắn bó với Ngân hàng khách hàng thỏa mãn việc sử dụng dịch vụ Ngân hàng, thỏa mãn công việc tâm lý khách hàng Do mà thiết phải đổi công tác quản trị điều hành PHẦN III - KẾT LUẬN Trước cạnh tranh việc cung cấp dịch vụ Ngân hàng ngày khốc liệt địa bàn việc nhanh chóng đổi cách thức điều hành quản trị nhận thức BLĐ cần thay đổi cho phù hợp với tình hình Xây dựng lại đội ngũ nhân viên bán hàng hiệu thỏa mãn với cơng việc từ mà khách hàng ln thấy thỏa mãn việc sử dụng dịch vụ Ngân hàng Điều đòi hỏi trược hết chia sẻ thông tin từ BLĐ, tạo dựng niềm tin lợi ích có cho nhân viên, tồn thể nhân viên tham gia vào dự án đổi mới, chia sẻ kiến thức, nâng cao tầm nhận thức qua việc trao đổi kiến thức tự đào tạo lần song song với trình đưuọc chi nhánh cho đào tạo BLĐ cần xác định rõ mục tiêu then chốt trình hoạt động nhận thức rõ Nhân lực yếu tố then chốt tạo nên thành công tạo đà cho phát triển Chi nhánh Vì việc xây dựng đội ngũ nhân viên, công nhân lao động đủ trình độ ln thỏa mãn với cơng việc nhiệm vụ trọng yếu để xây dựng hình ảnh Chi nhánh, nâng cao mức độ thỏa mãn họ cơng việc có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc góp phần nâng cao lợi nhuận để Chi nhánh phát triển vững tương lai./ Nguồn tham khảo: 1.Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức Griggs http://zung.zetamu.com 3.http://www.bwportal.com.vn Không nên lẫn lộn lãnh đạo quản lý (chinahrd) 2006 Bàn vai trò người lãnh đạo người quản lý (tech.sina.com.cn) 2001 http://www.bidv.com.vn Các nguồn từ Internet ... toán biên mậu Hiện nay, với 11 Ngân hàng hoạt động địa bàn nhỏ Móng việc cạnh tranh Ngân hàng lớn khốc liệt Với định hướng phát triển thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt nam Ngân hàng Đầu tư Phát. .. cần thiết để phát triển theo mơ hình Tập đồn Ngân hàng Đầu tư Phát triển Móng Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt nam khơng nằm ngồi mục tiêu phát triển Với qui mô Chi nhánh phù hợp với... tiếp xúc khách hàng trực tiếp từ phía nhân viên BIDV Móng BLĐ cần xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, nhân viên thỏa mãn công việc từ mà tạo nên hiệu việc tiếp xúc chăm sóc khách hàng, thu hút