dự án đổi mới mô hình quản lý tại ngân hàng tmcp phương nam, chi nhánh thanh xuân

DỰ ÁN ĐỔI MỚI MƠ HÌNH QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM, CHI NHÁNH THANH XUÂN I GIỚI THIỆU: Mục tiêu cuối Doanh nghiệp tối đa hoá lợi nhuận Tuy nhiên chiến lược doanh nghiệp khơng tối đa hóa lợi nhuận mà phải kiến tạo tương lai dựa trải nghiệm thực tế Ổn định phát triển, nhấn mạnh tầm quan trọng tri thức việc tạo lợi cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp mơ hình hoạt động mà Cơng ty áp dụng Cấu trúc tổ chức đề cập tới phân công lao động, phối hợp công việc, khối lượng công việc định hướng cho hoạt động tổ chức Trong tổ chức phân chia lao động thành phận có nhiệm vụ riêng biệt phối hợp chúng để hoàn thành mục tiêu chung Môi trường kinh doanh thay đổi, doanh nghiệp cần điều chỉnh mơ hình kinh doanh để ứng phó thích nghi Sự thay đổi mơ hình kinh doanh gây xáo trộn lớn nhân Cơ cấu tổ chức làm nên khác biệt lớn vấn đề định hiệu hoạt động Công ty Một máy công kềnh thiết kế cách lỏng lẻo vừa không tạo suất cao lại dễ nảy sinh vấn đề phức tạp khâu quản lý Ngược lại máy tinh gọn, thiết kế khoa học, phù hợp với yêu cầu mang lại hiệu cao dễ quản lý Để phát triển dự án đổi mơ hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp, nhà quản lý cần phải hiểu rõ quy mô thiết kế cấu tổ chức Một cấu chặt chẽ mang tính khoa học cao khơng làm tính động cần thiết máy Để thiết kế máy hoạt động để mang lại hiệu tối ưu, nhà quản lý cần phải am hiểu: Đặc điểm ngành nghề, hoạt động kinh doanh Công ty; Hiểu thị trường, nhu cầu khách hàng; Năng lực làm việc, hiệu suất nhân viên hạ tầng sở trang thiết bị công nghệ II NỘI DUNG DỰ ÁN ĐỔI MỚI MƠ HÌNH QUẢN LÝ: Tơi cơng tác Phòng kinh doanh, Ngân hàng TMCP Phương Nam, Chi nhánh Thanh Xuân Dưới số giải pháp để thay đổi mơ hình quản lý nhân dựa vào lý thuyết hành vi tổ chức Ngân hàng Phương Nam Giới thiệu sơ Ngân hàng TMCP Phương Nam:Giới thiệu tổng quát Được thành lập vào năm 1993 với vốn điều lệ ban đầu 10 tỷ đồng Đến nay, Southern Bank trở thành ngân hàng thương mại cổ phần phát triển mạnh, bền vững tạo niềm tin khách hàng: vốn điều lệ Southern Bank 2.568.132.370.000VNĐ, mạng lưới hoạt động gồm 91 chi nhánh, phòng giao dịch đơn vị trực thuộc toàn quốc; tổng tài sản đạt 37.000 tỷ đồng Tính đến nay, tổng số nhân viên nghiệp vụ Southern Bank 1.751 người Cán có trình độ đại học đại học chiếm 93%, thường xuyên đào tạo chuyên môn nghiệp vụ trung tâm đào tạo ATC Ngân hàng Phương Nam Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng Phương Nam: Dịch vụ khách hàng cá nhân (Sản phẩm cho vay, Tiền gửi tiết kiệm, Tài khoản toán, Dịch vụ chuyển tiền); Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp (Dịch vụ bảo lãnh, Dịch vụ chuyển tiền, Thanh toán tiền gửi, Sản phẩm cho vay, Thanh toán quốc tế); Mua bán vàng kinh doanh ngoại tệ; Các dịch vụ khác (Thẻ ATM, Cho thuê ngăn tủ sắt, Dịch vụ trả lương, Dịch vụ Western Union) Sau gần 20 năm hoạt động, Ngân hàng Phương Nam có phát triển vượt bậc quy mơ có thành tựu lớn ghi nhân: Giải thưởng toán quốc tế 2007 HSBC trao tặng; Ngân hàng thực xuất sắc nghiệp vụ toán quốc tế 2007 Wachovia trao tặng; Southern Bank bình chọn 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam 2007; Giải thưởng “Thương hiệu Vàng” Hiệp hội chống hàng giả Bảo vệ thương hiệu VN (VATAP) trao tặng; Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000” tổ chức quốc tế BVQI – Anh Quốc cấp; Ngân hàng “Việt Nam Tốt Nhất” 2007 người tiêu dùng bình chọn báo điện tử Vietnamnet tổ chức; Là thành viên Hiệp hội Viễn thơng Tài Liên Ngân hàng Tồn Thế giới SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), bảo đảm dịch vụ chuyển tiền toán quốc tế cho khách hàng toàn giới Tại cần thay đổi? Trên bước đường hội nhập phát triển, doanh nghiệp phải trải qua thăng trầm “đấu trường” thương mại Nhà lãnh đạo hết phải biết chèo lái thuyền doanh nghiệp vượt qua khó khăn thách thức Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt đòi hỏi phải có nhà lãnh đạo tài ba, có tầm nhìn chiến lược, biết khích lệ, thúc đẩy, tạo động lực phát triển cho cá nhân tạo niềm say mê công việc cho tất nhân viên Tạo tập thể đồn kết vững mạnh, có đủ trình độ chun môn để đảm nhận tốt công việc biết chấp nhận cách vui vẻ, đồng cam cộng khổ để vượt qua khó khăn, cách mà nhà lãnh đạo thông minh phải làm Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững yếu tố người phải đặt lên hết, người tạo sản phẩm, công nghệ, phương thức quản lý… người sản phẩm cạnh tranh hàng đầu doanh nghiệp Nhà quản lý cần phải thu hút người tài, để người lao động thấy họ phần công ty, để họ gắn bó lâu dài xem cơng ty ngơi nhà thứ hai Bên cạnh đó, tảng quản trị nguồn nhân lực theo hướng hệ thống hố, chun nghiệp, hiệu khơng ngừng đổi mục tiêu nhà quản lý Nếu doanh nghiệp không chịu thay đổi để thích nghi, phù hợp với điều kiện mới, dẫn tới thất bại Một Công ty thất bại cố gắng thay đổi thứ Chìa khóa dẫn đến thành cơng nằm việc xác định ranh giới rõ ràng cần thay đổi khơng Đến tháng năm 2008, Việt Nam có bốn ngân hàng quốc doanh, 36 ngân hàng cổ phần, 44 chi nhánh ngân hàng nước ngồi ngân hàng liên doanh Điều cho thấy xảy cạnh tranh khốc liệt NHTM nhằm chiếm lĩnh thị trường mở rộng thị phần Tất Ngân hàng có Ngân hàng TMCP Phương Nam phải xây dựng chiến lược phát triển cho riêng mình, đổi mơ hình quản lý để ổn định phát triển Tơi xin đưa 10 đặc tính người Việt Nam theo Viện nghiên cứu xã hội Mỹ đánh giá để áp dụng lĩnh vực thay đổi mơ hình quản lý cá nhân nhóm: - Cần cù lao động song dễ thỏa mãn nên tâm lý hưởng thụ nặng - Thơng minh, sáng tạo, song có tính chất đối phó, thiếu tầm tư dài hạn, chủ động - Khéo léo, song không trì đến (ít quan tâm đến hồn thiện cuối sản phẩm) - Vừa thực tế, vừa mơ mộng, song lại khơng có ý thức nâng lên thành lý luận - Ham học hỏi, có khả tiếp thu nhanh, song học "đến đầu đến đuôi" nên kiến thức không hệ thống, Ngồi ra, học tập khơng phải mục tiêu tự thân người Việt Nam (nhỏ học gia đình, lớn lên học sĩ diện, kiếm cơng ăn việc làm, chí khí, đam mê) - Xởi lởi, chiều khách, song không bền - Tiết kiệm, song nhiều hoang phí mục tiêu vơ bổ (sĩ diện, khoe khoang, thích đời) - Có tinh thần đồn kết, tương thân, tương ái, song hồn cảnh, trường hợp khó khăn, bần hàn Còn điều kiện sống tốt hơn, giàu có tinh thần xuất - u hòa bình, nhẫn nhịn, song nhiều lại hiếu chiến, hiếu thắng lý tự ái, lặt vặt, đánh đại cục - Thích tụ tập, lại thiếu tính liên kết để tạo sức mạnh (Cùng việc, người làm tốt, ba người làm kém, bảy người làm hỏng) Những điều cần phải thay đổi Khi nói đến cải tổ, điều người thường nghĩ tới thay đổi nhân Đó suy nghĩ bình thường chưa thực đầy đủ Để đổi doanh nghiệp, cần thay đổi cách thức lãnh đạo, văn hoá doanh nghiệp, giải mâu thuẫn quyền lực xung đột, động viên khuyến khích tinh thần làm việc nhân viên a Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo cá nhân dạng hành vi người thể nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động người khác, cách thức làm việc, hệ thống dấu hiệu đặc trưng hoạt động quản lý nhà lãnh đạo, quy định đặc điểm nhân cách họ Phong cách lãnh đạo chia thành loại chính: Phong cách độc đốn, phong cách dân chủ phong cách tự Chúng ta se xem xét dạng cụ thể: - Phong cách lãnh đạo độc đoán Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán đặc trưng việc tập trung quyền lực vào tay người quản lý Người lãnh đạo quản lý ý chí mình, trấn áp ý chí sáng kiến thành viên tập thể Phong cách lãnh đạo xuất nhà quản lý u cầu nhân viên làm xác họ muốn mà không kèm theo lời khuyên hay hướng dẫn cụ thể Đối với phong cách lãnh đạo này, phát triển tổ chức phụ thuộc vào định hướng cá nhân, làm giảm khả sáng tạo hiệu làm việc nhân viên, mối quan hệ nhà quản lý người lao động tương đối căng thẳng - Phong cách lãnh đạo dân chủ: Người lãnh đạo biết phân chia quyền lực quản lý mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, để họ tham gia vào việc lập thực kế hoạch Kiểu quản lý phát huy sáng kiến, suất hiệu nhân viên đồng thời tạo khơng khí thân thiện trình làm việc - Phong cách lãnh đạo tự Cho phép nhân viên quyền định, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm định đưa Phong cách lãnh đạo uỷ thác sử dụng nhân viên có khả phân tích tình xác định cần làm làm Người quản lý ôm đồm tất công việc, họ phải đặt thứ tự ưu tiên công việc uỷ thác số nhiệm vụ Phong cách lãnh đạo tự giúp cho người quản lý có nhiều thời gian để tập trung vào định hướng chiến lược, người lao động có trách nhiệm cao hơn, khơng khí tổ chức thân thiện - Liên hệ với thực tế Ngân hàng Phương Nam: Những nhà lãnh đạo dường quên phong cách lãnh đạo dân chủ mà áp dụng phương pháp độc đốn tự Có số nguyên nhân để giải thích phần họ sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ: + Ngân hàng Phương Nam số cổ đơng lớn nắm quyền chi phối, nhiều vị trí quản lý, nhân viên họ đề bạt bổ nhiệm Do người quản lý (bản chất người làm thuê) áp dụng phong cách lãnh đạo tự với đối tượng Nhiều người số họ lực chưa đáp ứng yêu cầu nên hiệu công việc thấp + Những người quản hầu hết thích tâng bốc, tung hơ nên có tương đối nhiều người sẵn sàng làm điều mục đích cá nhân Những người quản lý theo phong cách tự + Loại trừ nhân tố vừa nêu trên, nhà lãnh đạo sử dụng mệnh lệnh để quản lý Với phong cách quản lý tạo chia rẽ, bè phái nội Ngân hàng, không phát huy khả sáng tạo người có lực tâm huyết, tạo khoảng cách lớn lãnh đạo nhân viên Điều thực nguy hiểm ảnh hưởng lớn tới thành công Ngân hàng Phương Nam - Những giải pháp cần thiết để thay đổi: Nhà quản trị phải người cứng rắn uy quyền Trong giai đoạn đổi mô hình quản lý, người lãnh đạo nên vận dụng phong cách độc đoán để ổn định nội Họ nên gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật với nhân viên, tìm hiểu tâm tư nguyện vọng người để phân cơng nhiệm vụ có biện pháp quản lý cho phù hợp Tuy nhiên người quản lý cần vận dụng linh hoạt phong cách lãnh đạo + Phong cách lãnh đạo độc đoán: Sử dụng nhân viên tuyển dụng để đào tạo họ; Đối với Chi nhánh, Phòng giao thành lập, mà tập thể chưa ổn định thành viên thường thực công việc giao; Khi có bất đồng tập thể, trước thù địch, chia rẽ nội bộ; Đối với cán tính sáng tạo, thiếu nghị lực, tinh thần tự giác khơng cao, có biểu gây đoàn kết nội + Phong cách lãnh đạo dân chủ: Áp dụng tập thể có bầu khơng khí tốt đẹp, có tinh thần đồn kết, có khả tự quản, tự giác cao; Những người có tinh thần hợp tác, tâm huyết với nghề nghiệp có lực + Phong cách lãnh đạo tự do: Áp dụng nhân viên hiểu rõ cơng việc thân nhà lãnh đạo; Đối với tập thể có bầu khơng khí tốt đẹp, có tinh thần đồn kết, có khả tự quản, tự giác cao Để thực thay đổi trên, cần phải có ủng hộ Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc Ngân hàng Phương Nam Những người quản lý cần phải tách bạch tình cảm cá nhân cơng việc Thay người quản lý không đủ lực, nâng cao nhận thức kỹ làm việc nhân viên Nhà lãnh đạo cần phải có thời gian để thực thay đổi Theo quan điểm cá nhân tôi, để ổn định cấu cán quản lý cần thời gian tối thiểu 12 tháng Qua phân tích trên, thay việc áp dụng kiểu phong cách lãnh đạo hoạt động quản trị kinh doanh khơng đơn giản áp dụng nguyên mà đòi hỏi người quản lý phải vận dụng cách linh hoạt, sáng tạo Một phong cách lãnh đạo phù hợp mà người quản lý phải có tính đốn thể qua phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, định kịp thời tình khó khăn Bên cạnh đó, người quản lý tạo nhiều điều kiện thuận lợi để cấp phát huy hết lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào cơng việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy tiềm năng, ổn định tinh thần đảm bảo sống Các luồng thông tin quản lý phải đảm bảo theo kênh từ xuống dưới, từ cấp lên Như vậy, nói rằng, phong cách lãnh đạo tốt sản phẩm mang tính trí tuệ cao người quản lý, thể nhuần nhuyễn việc áp dụng phong cách lãnh đạo khác vào tình khác b Văn hố doanh nghiệp Văn hố doanh nghiệp tồn giá trị văn hoá gây dựng nên suốt trình tồn phát triển doanh nghiệp Nó trở thành giá trị, quan niệm, tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động doanh nghiệp Nó chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp để theo đuổi thực mục đích Cũng văn hố nói chung, văn hố doanh nghiệp có đặc trưng cụ thể riêng biệt Trước hết, văn hoá doanh nghiệp sản phẩm người làm doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập hệ thống giá trị người làm doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao ứng xử theo giá trị Văn hố doanh nghiệp góp phần tạo nên khác biệt doanh nghiệp coi truyền thống riêng tổ chức Văn hố doanh nghiệp có vị trí vai trò quan trọng phát triển tổ chức Bất kỳ doanh nghiệp thiếu yếu tố văn hố, ngơn ngữ, tư liệu, thơng tin hay coi tri thức khó đứng vững phát triển Trong khuynh hướng xã hội ngày nguồn lực doanh nghiệp người mà văn hoá doanh nghiệp liên kết nhân lên nhiều lần giá trị nguồn lực riêng lẻ Do vậy, khẳng định văn hoá doanh nghiệp tài sản vơ hình doanh nghiệp Ngồi yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hố doanh nghiệp phải trọng tới yếu tố khách quan Đó việc tạo lập thị trường, lợi ích người tiêu dùng, thể qua “Các nguyên tắc đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, hội nhập vào kinh tế khu vực giới Khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp cần phải có biện pháp cụ thể: + Xây dựng hệ thống định chế doanh nghiệp, bao gồm: Mỗi thành viên có chức nhiệm vụ cụ thể phải làm cơng việc mình, tự kiểm sốt, phân tích cơng việc, u cầu + Xây dựng kênh thông tin, xây dựng thể chế, thiết chế tập trung dân chủ như: Đa dạng hố loại hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng chế kết hợp hài hồ lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngơi nhà chung, thuyền vận mệnh người - Một văn hóa doanh nghiệp mạnh phải mang đặc tính sau: + Đề cao giá trị đạo đức cốt lõi: Sự tín nhiệm kinh doanh; Tạo gắn kết thành viên; Có cơng khai rõ ràng minh bạch; Những thành viên có trình độ tri thức + Mang tính sáng tạo linh hoạt cao + Được xây dựng người lãnh đạo tốt: Những nhà quản lý tốt hướng vào nhân viên, cộng đồng nhiều hơn; Có chiến lược tốt để đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững; Tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng, có chế độ đãi ngộ phù hợp; Biết khơi dậy thức tỉnh điều tốt đẹp người, sử dụng người việc - Liên hệ với thực tế Ngân hàng Phương Nam: Với phương châm “Tất thịnh vượng khách hàng”, từ thành lập, Ngân hàng Phương Nam thể văn hoá định hướng hoạt động ưu tiên cho đào tạo, xây dựng đội ngũ cán có trình độ chun môn cao, tư cách đạo đức tốt, bước mở rộng hệ thống để nâng cao khả chất lượng phục vụ Tuy nhiên có số tồn theo cần phải cải thiện: + Giải khó khăn khác biệt văn hố vùng miền: Hệ thống Chi nhánh Phòng giao dịch Ngân hàng Phương Nam tương đối rộng nên Ban lãnh đạo Ngân hàng chia thành khu vực (Bắc, Trung, Nam), khu vực có Phó Tổng Giám đốc thành viên Hội đồng quản trị phụ trách trực tiếp để đảm bảo hoạt động an toàn hiệu Ngân hàng lĩnh vực kinh doanh đặc biệt nên có quy tắc, quy chế, quy trình tương đối chặt chẽ Tuy nhiên mạng lưới hoạt động trải khắp miền, vùng miền có nét đặc trưng văn hố tương đối khác nên việc áp dụng quy tắc, quy chế, quy trình hoạt động gặp số khó khăn định + Khó khăn vần đề đào tạo: Ngân hàng Phương Nam đầu tư xây dựng trung tâm đào tạo ứng dụng ATC phục vụ công tác đào tạo ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh Do cản trở nhiều đến việc xếp thời gian để cán nhân viên hệ thống (ngoài khu vực Thành phố Hồ Chí Minh) tham gia khố đào tạo Các nhân viên khu vực miền Bắc miền Trung khơng đào tạo để hiểu cách nghiệp vụ văn hố Ngân hàng Nó dẫn tới nhân viên chưa đáp ứng trình độ chun mơn, kỹ giao tiếp với khách hàng (một điều quan trọng hoạt động Ngân hàng) Điều làm giảm chất lượng phục vụ, ảnh hưởng tới uy tín Ngân hàng + Sự hỗ trợ từ quản lý tới nhân viên: Có thực tế đáng buồn lực quản lý, trình độ chun mơn, hiểu biết xã hội nhiều cán quản lý (tơi nói riêng khu vực Hà Nội) yếu Do thật khó để nhân viên nhận trợ giúp mang tính hữu ích thiết thực từ người quản lý + Sự đồn kết nội bộ, phối hợp công việc nhân viên phòng ban thực chưa cao Vẫn có biểu bè phái, tìm cách đặt điều, nói xấu, làm ảnh hưởng đến uy tín người khác + Vấn đề khen thưởng, kỷ luật chưa thực nghiêm minh mang tính cào + Trong chừng mực chia sẻ rủi ro từ phía Ngân hàng khách hàng chưa cao + Sự xếp nhân cảm tính, chưa thực khách quan chưa đặt người việc - Những giải pháp cần thiết để thay đổi: + Do khác biệt văn hoá vùng miền nên nhà lãnh đạo nên xem xét yếu tố để phân chia nhiệm vụ, áp dụng quy chế, quy trình, sản phẩm cho phù hợp Ví dụ điều kiện tự nhiên khu vực phía Nam thiên nhiên ưu đãi nhiều với vùng khác nên tạo cho người dân thói quen sinh hoạt thoải mái, rộng rãi phải tiết kiệm Phong cách làm việc phóng khống hơn, họ quan tâm đến vấn đề hiệu không đặt nặng vấn đề lãi suất cho vay huy động cao hay thấp Do nhà lãnh đạo điều chỉnh quy định lãi suất, điều chỉnh số quy trình sản phẩm, phân loại đối tượng quy mô khách hàng vùng miền cách linh hoạt + Về lĩnh vực đào tạo: Cần phải tổ chức trung tâm đào tạo khu vực để thường xun tổ chức khố học nâng cao nghiệp vụ, kỹ giao tiếp có buổi hội thảo, giao lưu văn hố doanh nghiệp để chỉnh sửa bổ sung điều yếu thiếu Đối với nhân viên tuyển dụng cần đạo tạo từ đầu, hết khoá đào tạo người chưa đạt yêu cầu cần chuyển sang vị trí phù hợp cho thơi việc + Về vấn đề lực người quản lý: Hầu hết Ngân hàng thương mại hoạt động Việt Nam tình trạng thiếu nguồn nhân lực vị trí quản lý Một lý việc liên tục mở rộng hệ thống (mở thêm Chi nhánh, Phòng giao dịch) dẫn tới phải có đội ngũ quản lý Nguồn bổ nhiệm từ cán Ngân hàng (Có số bổ nhiệm có lực cá nhân phần lớn ngun nhân khác ngồi chun mơn), tuyển dụng (thơng thường từ tổ chức tín dụng khác nhiên chưa có thời gian để thẩm tra lực cụ thể) nên chưa đáp ứng nhu cầu Do cần phải ln ln bồi dưỡng nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp, kỹ làm việc xây dựng đội ngũ quản lý kế cận Vấn đề chưa thực coi trọng Ngân hàng Phương Nam, khơng có thay đổi thực vấn đề lớn ảnh hưởng tới thương hiệu, đến chiến lược phát triển, đến hiệu hoạt động Ngân hàng + Cần phải phân công luân chuyển cán để không ảnh hưởng đến hoạt động đơn vị cũ xem xét phù hợp nơi tiếp nhận Cần phải có chế độ thưởng phạt cơng minh nhân viên, có chia sẻ với khách hàng lúc khó khăn Nhà quản lý cần phải cương với đối tượng gây đoàn kết nội bộ, ảnh hưởng tới tinh thần làm việc nhân viên khác hệ thống Ngân hàng Để thực thay đổi trên, Ngân hàng Phương Nam cần thay đổi lại chế độ lương (xếp lương theo vị trí cơng tác, theo lực cán bộ); Bổ sung thêm kinh phí để đẩy mạnh cơng tác đào tạo; Có chiến lược kinh doanh cụ thể rõ ràng; Xây dựng sản phẩm phù hợp với điều kiện tự nhiên xã hội vùng miền; Tuyển dụng nhân viên để thay cán lực, thiếu tình thần trách nhiệm; Xây dựng chế thưởng phạt công minh rõ ràng Đây vấn đề lớn cần nhiều thời gian để thực được, nhiên việc xếp lại chế độ lương thưởng phải thực c Quyền lực xung đột Nhà lãnh đạo thông qua quyền lực để thực vai trò lãnh đạo, khơng nắm quyền lực thực tay, nhà lãnh đạo có vai trò lãnh đạo danh nghĩa, vấp phải chống đối ngầm từ nhiều phía Để lãnh đạo hiệu quả, nhà lãnh đạo cần biết cách tăng thêm quyền lực cho thân Quyền lực nhà quản lý khả phân bố nguồn lực, định bắt buộc người tuân thủ theo định Quyền lực có cấp bậc doanh nghiệp, người vị trí cao quyền lực lớn Các loại quyền lực nhà lãnh đạo doanh nghiệp Quyền lực xuất phát từ vị trí, từ mối quan hệ từ phẩm chất cá nhân Những nhà lãnh đạo thành công thường kết hợp ba loại quyền lực với  Quyền lực vị trí: Đây quyền lực mà nhà lãnh đạo có từ vị trí tổ chức Quyền lực phân biệt rõ ràng khoảng cách nhà lãnh đạo cấp Nhà lãnh đạo sử dụng quyền hạn vị trí để đạt quyền hành động phạm vi đó, ủy thác cơng việc cho cấp dưới, lên kế hoạch, chiến lược hoạt động cho doanh nghiệp, đánh giá lực nhân viên Tuy nhiên, lạm dụng quyền lực nhà lãnh đạo khó tranh thủ ủng hộ, hợp tác cấp Trong nhiều trường hợp, cấp khơng lòng bị lệnh phản ứng lại yêu cầu nhà lãnh đạo với thái độ làm việc đối phó  Quyền lực mối quan hệ: quyền lực khơng thức bắt nguồn từ mối quan hệ bạn với người khác Quyền lực mối quan hệ dựa liên minh, lệ thuộc, quy luật có qua có lại Liên minh giúp tăng cường quyền lực cho cá nhân riêng lẻ Sự lệ thuộc lẫn nhau, phụ thuộc người khác vào bạn phạm vi bạn lệ thuộc vào người khác tạo lên quyền lực bên Mối quan hệ bạn với người khác thay đổi bạn giúp đỡ họ - họ nợ bạn lần giúp đỡ Đây mối quan hệ qua lại lẫn  Quyền lực cá nhân: liên quan tới phẩm chất cá nhân khả chun mơn, tự tin, nhiệt tình tận tuỵ với công việc, đáng tin cậy với nguời khác Các phẩm chất đem lại quyền lực cho bạn quyền lực khác bị hạn chế Xung đột q trình bên nhận thấy quyền lợi bị xâm phạm bị làm phương hại bên khác Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột Quyền lực thường kèm với lợi ích, đơi người ta lạm dụng quyền lực để đạt mục tiêu cá nhân bỏ qua lợi ích tập thể, khơng làm tròn trách nhiệm trao quyền để thực nhiệm vụ Tất hình thức lợi dụng chức quyền để làm lợi cho thân gia đình tạo nên xung đột lớn xung đột lợi ích Xung đột lợi ích tình trạng lợi ích cá nhân người xung đột với nghĩa vụ công với chức phận người Ngay đội ngũ nhân viên có cạnh tranh với với mục đích thể giá trị thân tìm kiếm hội phát triển - Liên hệ thực tế Ngân hàng Phương Nam: Không riêng Ngân hàng Phương Nam mà hầu hết tổ chức, doanh nghiệp xuất tượng tranh giành quyền lực Cũng tranh giành quyền lực mà người sử dụng nhiều biện pháp nhằm đạt mục tiêu Sự cạnh tranh lành mạnh điều tốt làm cho người ta có thêm động lực để phấn đấu Tuy nhiên việc sử dụng âm mưu, thủ đoạn, tâm giành quyền lực giá thực nguy hiểm Khi người phát triển giá trị thực mình, khơng khơng đem lại hiệu cho tổ chức mà gây hiệu ứng tiêu cực giá trị đạo đức bị xem nhẹ, mối quan hệ đồng nghiệp với khơng thân giúp đỡ, nhân viên niềm tin vào tổ chức Chính xung đột quyền lực mà vị cựu chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng Phương Nam dùng biện pháp ép buộc, đe doạ người khác dẫn tới bị truy tố Điều làm cho thương hiệu Ngân hàng Phương Nam bị ảnh hưởng nghiêm trọng Cũng để đảm bảo vị trí quyền lực mình, số nhà quản lý tìm cách xây dựng vây cánh, trù dập, thuyên chuyển cán có lực khơng êkip đến đơn vị khác, đề bạt cất nhắc người thân tín lên vị trí quản lý mà không quan tâm đến lực phẩm chất đạo đức Điều làm tê liệt hoạt động, phân chia bè phái, đấu đá nội quan trọng không giữ người thực có khả phẩm chất đạo đức tốt - Những giải pháp để khắc phục: Sự đấu tranh quyền lực thực diến hàng ngày, hàng hầu hết tổ chức xã hội Hãy tạo môi trường tốt người cạnh tranh cách lành mạnh, phát huy tối đa lưc thân Muốn làm vây, Ngân hàng cần phải đặt tiêu chí đề bạt lên vị trí quản lý như: Năng lực cán bộ, kỹ giao tiếp, hiệu làm việc, tính cách cá nhân, phù hợp tổ chức Những người quản lý không ngừng rèn luyện, nâng cao trình độ, lực để nâng cao uy tín thân, làm gương cho người khác Phải biết cách sử dụng người cho có hiệu Nhà lãnh đạo tìm cách để gây ảnh hưởng với người khác, tăng phụ thuộc họ vào đồng thời giảm lệ thuộc vào người khác Tăng cường gặp gỡ, trao đổi với nhân viên để tìm hiểu tâm tư tình cảm họ đồng thời nghe nhận xét cách khách quan nhân viên người quản lý trực tiếp họ Không nên để nhân viên cảm thấy họ người quản lý có khoảng cách xa Nhân tài “lá mùa Thu”, phải tìm thấy Đội ngũ kế thừa không “từ trời rơi xuống”, mà phải tìm, chọn lọc bồi dưỡng, kèm cặp Muốn thu hút nhân tài xây dựng đội ngũ kế thừa, yêu cầu đặt với doanh nghiệp phải có bước chi tiết Việc xác định bước cần làm quan trọng, việc rõ yêu cầu, cách thực cơng đoạn quan trọng Lãnh đạo Ngân hàng cần tạo môi trường, quyền lực phù hợp cho vị trí tuyển dụng, tránh kiểm sốt q chặt hay bng lỏng giám sát với người trao quyền họ hoàn tồn hòa nhập chủ động cơng việc giao Mặt khác, người đứng đầu doanh nghiệp phải có kế hoạch marketing xây dựng hình ảnh, biến mơi trường kinh doanh - sản xuất thành nơi nuôi dưỡng, đào tạo trọng dụng nhân tài Hằng năm, doanh nghiệp cần có quy trình phương pháp đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cán lãnh đạo Sự cân đối nhu cầu tuyển dụng nhân phát hiện, bồi dưỡng nhân tài chỗ vô quan trọng Phải có nhân tố từ việc tuyển dụng bên để đảm bảo phát triển, đồng thời phải có nhân tố từ bên để đảm bảo ổn định cho doanh nghiệp Chú trọng phát triển nội lực để tìm kiếm đội ngũ kế thừa thơng qua đào tạo, kèm cặp Sự kết hợp huấn luyện từ người có kinh nghiệm - kỹ doanh nghiệp với tư vấn - huấn luyện đội ngũ chun gia từ bên ngồi ln cần thiết, để tận dụng sức mạnh nội lực lẫn ngoại lực Cơ chế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch ổn định phát triển thu nhập cho đội ngũ nhân nói chung đội ngũ kế thừa nói riêng Hơn hết, chủ doanh nghiệp phải xác định chiến lược cạnh tranh thu nhập lợi ích theo vị trí, vai trò ứng viên đội ngũ kế thừa Tiêu chí đào tạo nhân tài lựa chọn người kế thừa mức độ hồn thành cơng việc tiềm phát triển d Tạo động lực cho nhân viên Động sức mạnh tác động lên người sức mạnh nảy sinh lòng anh ta, thúc đẩy người hành động hướng tới mục tiêu định Một nhân viên có động làm việc cao người động, chịu đầu tư sức lực tinh thần để hồn thành cơng việc đạt tiêu đề Do nhiệm vụ nhà quản lý khơi nguồn động xây dựng hệ thống động viên có hiệu Theo cấp bậc nhu cầu Maslow, người ta từ đòi hỏi nhu cầu sinh lý đến nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng cuối thể thân Trong cấp bậc, nhu cầu tơn trọng thể thân nguồn động lực lớn để người cố gắng đạt Theo thuyết nhóm yếu tố Herzberg: Những yếu tố mơi trường có khả làm giảm động làm việc không thoả mãn ngược lại trường hợp thoả mãn động làm việc không tăng lên Những yếu tố động viên có khả khích lệ chúng thoả mãn không thoả mãn động làm việc khơng giảm Những yếu tố mơi trường có khả gây khơng thoả mãn bao gồm: Những sách phương thức quản lý doanh nghiệp, phương pháp kiểm tra kiểm sốt, chế độ lương thưởng, điều kiện khơng khí làm việc, hội thăng tiến, tính thách thức công việc, tôn trọng từ người khác Bản chất trình động viên người quản lý phải nhận thức nhiệm vụ làm cho nhân viên cam kết gắn bó với cơng việc kiểm tra họ, phải chấp nhận động viên cam kết lâu dài từ phía cơng ty Có thể rút nhận xét sau đây:  Tiền lương yết tố cần thiết, tất Không hẳn phải tăng lương thúc đẩy người làm việc hiệu  Những yếu tố mơi trường nhiều khó thay đổi (một cá nhân khơng làm để thay đổi sách doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, ) Khi tác động đến yếu tố mơi trường, trước hết nhằm mục đích giảm thiểu bất bình, gia tăng thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất yếu tố động viên  Những yếu tố động viên thay đổi: Cá nhân điều chỉnh sáng kiến thân mình, tự xác định mục tiêu cao khó Kết việc thực hồn tồn tùy thuộc vào người thực đo lường kết việc làm  Ước muốn nhân viên trưởng thành phát triển mặt nghề nghiệp Vì vậy, người có động làm việc người quan tâm đến cơng việc làm Sự quan tâm tăng lên cá nhân tự tổ chức cơng việc Từ có số điểm cần lưu ý :  Con người động viên có khả thực ý định  Con người kích thích ứng xử đánh giá thơng qua lời khen ngợi (khi có kết tốt) xử phạt (khi không đạt yêu cầu)  Để người động viên lâu dài, cần phải động viên thường xuyên  Con người thường hay bị chán nản nhận lời chê bai thân cách cư xử mà không thay đổi (hoặc nên thay đổi nào)  Khơng có nguồn động viên lớn vượt qua khó khăn để đạt mục tiêu tự định cho - Liên hệ với thực tế Ngân hàng Phương Nam:  Chiến lược, sách Ngân hàng chưa quán, bị động thường đẩy hệ thống vào trạng thái phải xử lý tình Điều khiến cho nhân viên phương hướng triển khai nhiệm vụ trước mắt để tạo tiền đề phát triển cho tương lai Ví dụ: Thật khó phát triển hoạt động dịch vụ (thanh toán Quốc tế, bảo lãnh ) khơng có ưu đãi doanh nghiệp có chức xuất nhập khách hàng khác Các tiêu Ngân hàng giao cho Chi nhánh mang tính áp đặt, thiếu thực tế  Chế độ thưởng phạt chưa công minh, mang tính cào  Ít có tham gia nhân viên trình xác định mục tiêu triển khai công việc - Những giải pháp để khắc phục:  Truyền đạt định hướng chiến lược cách đặn cụ thể, hổ trợ để nhân viên thành cơng q trình phấn đấu để đạt mục tiêu  Giao trách nhiệm cá nhân nhiệm vụ cụ thể, nhân viên có nhiều tự việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực công việc nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giấc linh hoạt đảm bảo thời gian chất lượng)  Hãy khen thưởng biểu dương để động viên nhân viên họ hồn thành tốt cơng việc Phê bình khiển trách nhân viên mắc sai lầm tạo hội để họ sửa sai phát triển Việc khiển trách hay biểu dương phải thực cách công  Tạo điều kiện hội thăng tiến cho nhân viên thực có lực, tâm huyết với nghề nghiệp III KẾT LUẬN: Muốn doanh nghiệp phát triển cách bền vững, thân đơn vị phải thường xuyên điều chỉnh sách chiến lược kinh doanh để phù hợp với yêu cầu, đòi hỏi thị trường Những thay đổi gặp phải khó khăn trình triển khai như: Nhận hỗ trợ từ nhà quản lý cấp cao; Gặp phản ứng lại trình thay đổi; Thay đổi giao tiếp; Ngân sách để phục vụ cho việc thay đổi; cách thức thực hiện; Vấn đề khen thưởng kỷ luật Để đổi mơ hình quản lý cá nhân nhóm làm việc, điều kiện phải có nhà lãnh đạo có uy tín, trình độ quản lý, lực cá nhân, biết đặt quyền lợi tổ chức lên quyền lợi thân, dám nghĩ dám làm dám chịu trách nhiệm Cần phải có ủng hộ người chủ thực cổ đông lớn phần lớn thành viên doanh nghiệp Những người quản lý cần tạo tin tưởng tôn trọng từ nhân viên, thể quan tâm chân thành đến nhu cầu họ, phân công nhiệm vụ cách cụ thể, bảo đảm theo quy tắc doanh nghiệp thúc đẩy họ làm việc hiệu Tài liệu tham khảo: Giáo trình “Quản trị Hành vi Tổ chức” – Tài liệu lưu hành nội Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế - Đại học Griggs, Hoa kỳ; Đại Từ điển Bách khoa toàn thư mở: http://en.wikipedia.org http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Kinh-doanh-360/Kinhdoanh/Khi_can_thay_doi_mo_hinh_kinh_doanh/ http://www.imevietnam.com/index.php?option=com_taxonomy&tag=m %C3%B4%20h%C3%ACnh%20qu%E1%BA%A3n%20l%C3%BD&view=tag http://southernbank.com.vn/Introduce.aspx?s=GTC http://tuoitre.vn/Kinh-te/275119/Ngan-hang-thuong-mai-tai-Viet-Nam-Nhieuhay-it.html http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lanh-dao-danh-cho-nha-quan-ly TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị nhân - Nxb Thống kê - HN – 2002 (Tái lần thứ 4) http://baothuongmai.com.vn/xy-dung-van-ha-doanh-nghiep-o-ngn-hng/ .. .hàng; Năng lực làm việc, hiệu suất nhân viên hạ tầng sở trang thiết bị cơng nghệ II NỘI DUNG DỰ ÁN ĐỔI MỚI MƠ HÌNH QUẢN LÝ: Tơi cơng tác Phòng kinh doanh, Ngân hàng TMCP Phương Nam, Chi nhánh. .. Phương Nam, Chi nhánh Thanh Xuân Dưới số giải pháp để thay đổi mơ hình quản lý nhân dựa vào lý thuyết hành vi tổ chức Ngân hàng Phương Nam Giới thiệu sơ Ngân hàng TMCP Phương Nam:Giới thiệu tổng... đổi thứ Chìa khóa dẫn đến thành công nằm việc xác định ranh giới rõ ràng cần thay đổi khơng Đến tháng năm 2008, Việt Nam có bốn ngân hàng quốc doanh, 36 ngân hàng cổ phần, 44 chi nhánh ngân hàng