Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích nhân viên tại công ty TNHH beiersdorf việt nam

Để có thể đứng vững trên thị trường ngày càng cạnh tranh và khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ có tầm nhìn chiến lược dài hạn, nhạy bén trong kinh doanh mà hơn hết là các chính

KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN



CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN - KHUYẾN

KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH

BEIERSDORF VIỆT NAM

SVTH : Nguyễn Thúy An GVHD: Trần Đình Vinh

TP HCM, 2012

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN – KHUYẾN KHÍCH 1.1 Động cơ và các phương pháp tạo động cơ 3

1.1.1 Định nghĩa động cơ 3

1.1.2 Các phương pháp tạo động cơ 3

1.2 Một số lý thuyết động viên 4

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 4

1.2.2 Thuyết ngũ hành nhu cầu (Thuyết Đông – Tây) 5

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 6

1.2.4 Thuyết mong đợi của V.Room 7

1.3 Áp dụng các lý thuyết động viên 8

1.3.1 Động viên bằng vật chất 8

1.3.1.1 Tiền lương 8

1.3.1.2 Tiền thưởng 11

1.3.1.3 Phúc lợi 12

1.3.1.4 Phụ cấp 13

1.3.2 Động viên bằng tinh thần 15

1.3.2.1 Môi trường làm việc 15

1.3.2.2 Thiết kế công việc hợp lý 15

1.3.2.3 Cơ hội thăng tiến 15

1.3.2.4 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động 16

1.3.2.5 Động viên bằng các hình thức khác 16

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BEIERSDORF VIỆT NAM 2.1 Qúa trình hình thành và phát triển 17

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH Beiersdorf Việt Nam 17

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 17

2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Beiersdorf Việt Nam 19

2.2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Beiersdorf Việt Nam 19

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban 19

2.2.3 Tình hình nhân sự tại Công ty 22

2.2.3.1 Số lượng nhân sự 22

2.2.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính 22

2.2.3.3 Trình độ chuyên môn 23

2.2.3.4 Cơ cấu theo độ tuổi 23

2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 24

2.4 Những thuận lợi, khó khăn hiện nay và định hướng phát triển 25

2.4.1 Thuận lợi 25

2.4.2 Khó khăn 26

2.4.3 Định hướng phát triển trong tương lai 26

CHƯƠNG 3:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN – KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

TNHH BEIERSDORF VN

3.1 Hệ thống động viên – khuyến khích bằng vật chất 27

3.1.1 Thực trạng tổ chức tiền lương 27

3.1.1.1 Nguyên tắc trả lương 27

3.1.1.2 Nguồn và phân bổ sử dụng quỹ lương 28

3.1.1.3 Các hình thức trả lương 28

3.1.1.4 Các hình thức trả lương khác 30

3.1.2 Tình hình tổ chức thực hiện thưởng 33

3.1.2.1 Quỹ thưởng của Công ty 33

3.1.2.2 Các hình thức thưởng 34

3.1.3 Các khoản phụ cấp và phúc lợi 36

3.1.3.1 Bào hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp 36

3.1.3.2 Trợ cấp thai sản 36

3.1.3.3 Trợ cấp thôi việc 36

3.1.3.4 Trợ cấp ốm đau 37

3.1.3.5 Quà tặng kết hôn 37

3.1.3.6 Thăm viếng, trợ cấp ma chay 37

3.1.3.7 Các hình thức trợ cấp và phúc lợi khác 38

3.2 Hệ thống động viên – khuyến khích bằng tinh thần 38

3.2.1 Môi trường làm việc 38

3.2.2 Mối quan hệ với cấp trên trực tiếp 39

3.2.3 Mối quan hệ với đồng nghiệp 40

3.2.4 Cơ hội thăng tiến và nâng cao trình độ 40

3.2.5 Tính ổn định và hứng thú trong công việc 41

3.2.6 Các hình thức động viên tinh thần khác 42

3.3 Nhận xét về hệ thống động viên – khuyến khích tại Công ty 43

3.3.1 Ưu điểm 43

3.3.2 Hạn chế 43

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN – KHUYẾN KHÍCH TẠI CÔNG TY TNHH BEIERSDORF VIỆT NAM 4.1 Hoàn thiện công tác động viên – khuyến khích thông qua vật chất 46

4.1.1 Hoàn thiện hệ thống lương 46

4.1.2 Hoàn thiện hệ thống thưởng 47

4.2 Hoàn thiện hệ thống động viên – khuyến khích về tinh thần 49

4.2.1 Mối quan hệ trong công việc 49

4.2.2 Hoạch định sự nghiệp và công tác đào tạo 50

4.2.3 Giá trị công việc và phân công công việc hợp lý 51

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

BẢNG

Bảng 1.3: Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 6

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.4: Thuyết mong đợi của Vroom 7

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Beiersdorf VN 19

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự Công ty Beiersdorf VN 22

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Công ty 23 Biểu đồ 2.4: Thị phần của Beiersdorf VN trên thị trường 24 Biểu đồ 2.5: Doanh số của Beiersdorf VN tăng 5 lần trong 5 năm 25

HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow 4 Hình 1.2: Quan hệ tương sinh – tương khắc trong thuyết ngũ hành 5

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay khi xã hội hiện đại, khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, máy móc thiết bị thay thế dần lao động chân tay nhằm tăng năng suất lao động Tuy nhiên con người vẫn giữ vị trí trung tâm, chủ đạo trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh Chính vì thế đầu tư vào nguồn nhân lực không phải là chi phí mà là đầu tư dài hạn song không ít các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa nhận thức được hoặc nếu có thì họ vẫn chưa có những chiến lược hiệu quả để phát huy tối đa nguồn nhân lực hiện có

Xu hướng toàn cầu hóa đưa nước ta bước vào quá trình hội nhập Sự “đổ bộ” ào

ạt của các nghiệp nước ngoài vào Việt Nam mang đến những thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn Bên cạnh đó cuộc suy thoái kinh tế đã kéo theo sự sụt giảm nghiêm trọng của các nền kinh tế Để có thể đứng vững trên thị trường ngày càng cạnh tranh và khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ có tầm nhìn chiến lược dài hạn, nhạy bén trong kinh doanh mà hơn hết là các chính sách nhân sự linh hoạt và thích hợp để động viên nhân viên thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu chính đáng về vật chất lẫn tinh thần Có như thế người lao động mới an tâm làm việc và cống hiến hết sức mình cho sự thành công của doanh nghiệp

Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức và tầm quan trọng

của động viên khuyến khích nhân viên tôi quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện công

tác động viên – khuyến khích nhân viên tại Công ty TNHH Beiersdorf Việt Nam”

 Mục tiêu nghiên cứu:

Tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác động viên – khuyến khích tại Công ty TNHH Beiersdorf VN, học hỏi những kinh nghiệm từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện hơn hệ thống động viên – khuyến khích tại Công ty

 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

Tìm hiểu, nghiên cứu trong giới hạn tại văn phòng Công ty TNHH Beiersdorf

VN, 151 Nguyễn Đình Chiểu, quận 3, TP.HCM

 Phương pháp nghiên cứu:

Thu thập số liệu trực tiếp từ Công ty và thông tin trên sách, báo, internet kết hợp với việc tiếp xúc, tham khảo ý kiến của các chuyên viên nhân sự, cấp quản lý từ đó đối chiếu, so sánh, phân tích và đưa ra các bài học cho tình hình động viên – khuyến khích tại công ty Beiersdorf Việt nam

 Kết cấu đề tài:

Chuyên đề gồm 53 trang được bố cục thành 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống động viên – khuyến khích nhân viên

Chương 2: Tổng quan về Công ty TNHH Beiersdorf Việt Nam

Chương 3: Thực trạng công tác động viện – khuyến khích nhân viên tại Công ty TNHH

Beiersdorf Việt Nam

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống động viên – khuyến khích nhân

viên tại Công ty TNHH Beiersdorf Việt Nam

CHƯƠNG 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN

Động cơ là gì ? Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất thúc đẩy con người làm

việc tại một thời điểm nhất định

1.1.2 Các phương pháp tạo động cơ:

Có hai phương pháp tạo động cơ:

o Phương pháp 1 ( áp dụng khi nhân viên đã biết mục tiêu của công việc)

- Tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của nhân viên

- Gắn sự thỏa mãn nhu cầu với việc thực hiện mục đích của công ty

o Phương pháp 2 ( áp dụng khi nhân viên chưa biết tới mục tiêu)

- Khơi dậy nhu cầu bằng cách gây sự chú ý tới mục tiêu

- Làm cho họ hấp dẫn với mục tiêu bằng cách nêu lên tầm quan trọng và ý nghĩa

- Có những phần thưởng xứng đáng tạo nên sự ham muốn mà biến thành động

cơ

1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow

Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ Theo ông hành vi được bắt nguồn từ những nhu cầu được sắp xếp từ thấp đến cao tùy vào mức độ quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của con người

Hình 1.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow

Các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động

 Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo sự tồn tại của con người như ăn, mặc, ở và các nhu cầu về phát triển cơ thể khác

 Nhu cầu về an toàn hay an ninh: là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, môi trường làm việc đảm bảo, an ninh…

 Nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu, bạn bè, là thành viên của các tổ chức trong xã hội, được giao lưu, học hỏi và hợp tác…

 Nhu cầu về tự trọng: là các nhu cầu tôn trọng và được tôn trọng, được đối xử công bằng, được công nhận các thành tích…

 Nhu cầu tự thể hiện: là những nhu cầu được phát triển tài năng và hoàn thiện bản thân cùng những cơ hội nghề nghiệp…

Từ thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đó là khi muốn động viên nhân viên của mình thì ta phải biết họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào nhằm tìm

ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu cho người lao động và đạt đến hiệu quả của tổ chức

1.2.2 Thuyết ngũ hành nhu cầu

Thuyết này cho rằng con người và vạn vật trên thế giới được cấu thành từ năm yếu tố cơ bản gọi là ngũ hành: KIM- MỘC- THỦY- HỎA- THỔ Sự phát triển của con người và vũ trụ được dựa trên cơ sở tác động qua lại của 5 nhân tố trên theo 2 nguyên lý:

Tương sinh: Nguyên tố này sinh nguyên tố

kia: Kim- Thủy- Mộc- Hỏa- Thổ- Kim

Tương khắc: Hành vi này khắc chế hành vi

kia: Kim- Mộc- Thổ- Thủy- Hỏa- Kim

Hình 1.2 : Quan hệ Tương sinh- Tương khắc trong Thuyết ngũ hành

Thuyết Đông Tây là công cụ hữu hiệu cho các nhà quản trị tìm hiểu rõ hơn nhu cầu của nhân viên từ đó tìm ra các chính sách phù hợp, đảm bảo công tác động viên đạt được hiệu quả cao

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Frederic Herzberg cho rằng hành vi của con người bị thúc đẩy bởi hai nhóm yếu

tố, hai nhóm này về cơ bản là độc lập với nhau nhưng tác động tới hành vi theo những cách khác nhau:

 Nhóm các yếu tố duy trì: lương, điều kiện làm việc, chính sách và sự quản lý của tổ chức, sự giám sát của cấp trên, quan hệ giữa các cá nhân, địa vị

 Nhóm các yếu tố động viên: sự công nhận, sự thăng tiến, trách nhiệm, khả năng phát triển, thành đạt, tự thể hiện ý tưởng

Học thuyết này giúp cho nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn và

từ đó tìm cách loại bỏ những yếu tố này.Tuy nhiên khi các yếu tố bất mãn được giải quyết thì cũng không có nghĩa là nhân viên hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng thì nhà quản trị cần chú ý đến những yếu tố động viên như sự thành đạt, sự công nhận và giao việc

Bảng 1.3: Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

NHÓM YẾU TỐ DUY TRÌ NHÓM YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN

Giải quyết tốt Giải quyết không

tốt Giải quyết tốt

Giải quyết không

tốt Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Chưa thỏa mãn

Chưa thỏa mãn Tiêu cực Tích cực Không bất mãn

1.2.4 Thuyết mong đợi của Vroom

Vroom cho rằng sức mạnh của động cơ phụ thuộc vào 3 yếu tố:

 Giá trị phần thưởng được nhận thức bởi nhận thức bởi nhân viên

 Khả năng thực hiện công việc

 Khả năng lãnh được phần thưởng khi hoàn thành nhiệm vụ

Vì vậy để động viên người lao động nhà lý phải biết tạo ra những phần thưởng phù hợp với nhận thức hay mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu chung của tổ chức

Sơ đồ 1.4: Thuyết mong đợi của Vroom

Sức mạnh động viên

Giá trị phần thưởng

được ý thức

Khả năng thực hiện được công việc

Xác suất được nhận phần thưởng

 Các hình thức trả lương:

 Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương dựa trên cơ sở số lượng sản

phẩm giao nộp của người lao động đơn giản và chất lượng sản phẩm

Tiền lương sản phẩm = Sản phẩm thực tế* Đơn giá

Các chế độ trả lương theo sản phẩm:

 Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân

Đơn giá trong chế độ lương này trả cố định và có thể áp dụng công thức:

ĐG = (LCBCV + PC)* M¬tg hoặc ĐG = LCBCV/ Msl

 Chế độ trả lương sản phẩm nhóm: Cách tính này được áp dụng cho các công việc hay sản phẩm đòi hỏi phải có sự phối hợp của một nhóm công nhân cùng thực hiện, sản phẩm lao động hoàn thành là kết quả của tập thể lao động

Công thức tính đơn giá:

ĐG = ∑ (Lcbcv + PC)/Msl hoặc ĐG = ∑ (Lcbcv + PC)* Mtg

 Trả lương sản phẩm gián tiếp: Chế độ trả lương sản phẩm gián tiếp chỉ áp dụng đối với công nhân phụ mà công việc của họ ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm

ĐGP = ∑ (Lcbcnp + PC)* Mtg hoặc ĐGP =∑ (Lcbcnp + PC)/ Msl

Trong đó:

ĐGP : Đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp Lcbcnp : Lương cấp bậc của công nhân phụ Mtg ; Msl : Mức thời gian, mức sản lượng của công nhân chính

 Chế độ trả lương khoán: Được áp dụng trong những trường hợp công việc khó

giao chi tiết, mà phải giao nộp cả khối lượng công việc, hay nhiều việc tổng hợp cần phải làm trong một thời gian nhất định, với các yêu cầu chất lượng nhất định

Yêu cầu của chế độ lương này là đơn giá phải tính chặt chẽ và phải có bản hợp đồng giao khoán

Ưu điểm của cách trả lương này khuyến khích công nhân hoàn thành nhiệm vụ vượt trước thời gian, đảm bảo chất lượng công việc Tuy vậy nếu thiếu kiểm tra, nghiệm thu chặt chẽ sẽ kém hiệu quả

 Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng: Đây là chế độ trả lương có kết hợp với

chế độ trả thưởng Trong chế độ này hoàn toàn sản phẩm đều được trả một đơn giá cố định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về chất lượng theo quy định

TLT = L + (L*m*h)/ 100

TLT : Tiền lương trả theo sản phẩm có thưởng h: % hoàn thành mức

L: Tiền lương trả theo đơn giá cố định m: Tỷ lệ thưởng

 Chế độ trả lương sản phẩm trong dây chuyền sản xuất: Có tác dụng thúc đẩy

năng suất ở các khâu khác Những bộ phận khác liên quan góp phần hoàn thành

kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp Với chế độ trả lương này nguồn tiền để trả thêm cho đơn giá lũy tiến được lấy từ khoản tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp

cố định

Có hai loại đơn giá trả lương: Đơn giá cố định và đơn giá luỹ tiến Đơn giá cố định dùng để trả cho sản phẩm trong mức, đơn giá luỹ tiến dùng để trả cho những sản phẩm vượt mức

Tiền lương sản phẩm của công nhân được tính như sau:

TL = (MKĐ* ĐGCĐ) + (Wi - MKĐ)(1 + K)* ĐGCĐ hoặc

TL = (W * ĐGCĐ) + (Wi – MKĐ)* K* ĐG¬CĐ

Trong đó:

MKĐ: Sản lượng mức W: Mức năng suất

K: Tỷ lệ tăng đơn giá ĐG: đơn giá cố định

Không nên áp dụng rộng rãi hình thức trả lương này vì tốc độ tăng tiền lương của công nhân lớn hơn tốc độ tăng năng suất lao động

 Hình thức trả lương theo thời gian: Đây là hình thức trả lương dựa trên độ dài

thời gian làm việc, trình độ chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vụ, và mức độ phức tạp của công việc

Các chế độ trả lương theo thời gian:

Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản: Quy định mức tiền lương của mỗi người lao động phụ thuộc vào mức lương cấp bậc, chức vụ hay cấp hàm và thời gian làm việc thực tế của họ

Cách tính:

TLđgi = ML/26* Số ngày công thực tế

Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng: Tiền lương người lao động nhận được bao gồm tiền lương theo thời gian đơn giản và thưởng khi người lao động đạt được chỉ tiêu và điều kiện thưởng

Cách tính:

TL = TLđg + % hoàn thành mức* Mức thưởng

1.3.1.2 Tiền thưởng

 Khái niệm tiền thưởng:

Tiền thưởng là khoản tiền mang tính chất bổ sung thêm vào tiền lương nhằm đảm bảo sư hợp lý, công bằng trong vấn đề phân phối thù lao cho người lao động và phản ánh đầy đủ hơn sự đóng góp của người lao động cho tổ chức

 Nguyên tắc tổ chức tiền thưởng:

Trong thưởng phải coi trọng cả chỉ tiêu số lượng, chất lượng và cả các chỉ tiêu

an toàn, tiết kiệm

Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng đơn vị Mức thưởng phải xứng đáng với mức độ thành tích, phải đủ gây kích thích hấp dẫn người lao động, cần có sự phân biệt về mức thưởng tránh thưởng bình quân

Kết hợp tối đa các dạng lợi ích: Thành tích của đơn vị có sự đóng góp của cá nhân nên cần có sự đảm bảo hài hoà giữa thưởng cá nhân và thưởng tập thể

Tổng giá trị tiền thưởng phải nhỏ hơn giá trị làm lợi

 Các chế độ thưởng:

Thưởng năng suất, chất lượng: Áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn

mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

Thưởng tiết kiệm: Áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tư,

nguyên liệu mà vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu

Thưởng sáng kiến: Áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ

thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới… có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

Thưởng theo kết quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp: Áp dụng khi

doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng thưởng (thưởng theo lợi nhuận)

Thưởng cho thông tin nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng: Áp dụng cho

nhân viên khi tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký hợp đồng thêm cho doanh nghiệp

Cách tính thưởng rất đa dạng: Tuỳ theo tình hình thực tế mà mỗi doanh nghiệp

tổ chức thưởng cho hợp lý Đặc biệt cách tính phải thể hiện đúng mức sự đóng góp của người lao động Có như thế mới thể hiện dược tính tích cực của tiền thưởng

1.3.1.3 Phúc lợi

Các loại phúc lợi người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động có tác dụng kkích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị nào trong doanh nghiệp thì mọi người lao động trong doanh nghiệp đều được hưởng phúc lợi

Các loại phúc lợi trong doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí nghỉ phép, nghỉ lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ…

1.3.1.4 Phụ cấp

 Khái niệm:

Phụ cấp là khoản tiền bổ sung, mà khi xác định mức lương cấp bậc, lương chức

vụ, lương cấp hàm chưa tính hết các yếu tố không ổn định so với điều kiện lao động và điều kiện sinh hoạt bình thường

 Ý nghĩa của phụ cấp:

Phụ cấp nhằm đãi ngộ lao động phải làm việc trong điều kiện lao động không bình thường, điều kiện sinh hoạt không ổn định, thường xuyên có nhiều khó khăn từ đó nâng cao trách nhiệm trong lao động, khuyến khích người lao động đến làm việc ở những nơi xa xôi, hẻo lánh, thời gian đầu có khó khăn ảnh hưởng đến đời sống vật chất, tinh thần người lao động, nhờ vậy góp phần điều phối ổn định lực lượng lao động

Phụ cấp khu vực: Đây là khoản phụ cấp nhằm bù đắp cho công nhân viên chức làm ở những vùng có khí hậu khắc nghiệt, xa xôi hẻo lánh, đi lại sinh hoạt khó khăn Gồm có 7 mức so với mức lương tối thiểu là 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,7; 1,0

Phụ cấp lưu động: Đây là loại phụ cấp nhằm bù đắp cho những người làm một

số nghề hoặc công việc phải thường xuyên thay đổi chổ ở và nơi làm việc, điều kiện

sinh hoạt không ổn định, nhiều khó khăn Phụ cấp lưu động tính trên mức lương tối thiểu và có mức từ 0,6 – 0,4 – 0,2

Phụ cấp nguy hiểm độc hại: Nhằm bù đắp cho những người làm việc ở nơi độc hại nguy hiểm chưa được xác định trong mức lương Phụ cấp độc hại được tính trên mức lương tối thiểu và có 4 mức: 0,1 – 0,2 – 0,3 – 0,4 Phụ cấp độc hại nguy hiểm được trả theo thời gian thực tế làm việc tại nơi độc hại nguy hiểm

Phụ cấp đắt đỏ: Nhằm bù đắp ch nững người lao động làm việc ở những nơi có chi phí sinh hoạt cao hơn mức giá trung bình của cả nước, từ đó mà đảm bảo tiền lương thực tế cho người lao động Phụ cấp đắc đỏ gồm 5 mức là: 0,1- 0,25 – 0,3

Phụ cấp trách nhiệm: Nhằm bù đắp cho những người trực tiếp sản xuất hoặc làm công tác chuyên môn nghiệp vụ vừa kim nhiệm công tác quản lý không phụ thuộc chức

vụ lãnh đạo bổ nhiệm hoặc những người làm công việc đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao, những yếu tố này chưa được xác định trong lương gồm có 3 mức là: 0,3 – 0,2 – 0,1

Phụ cấp làm đêm: Nhằm bù đắp cho những người làm việc vào ban đêm hao phí lao động tăng lên do sinh lý cơ thể ít phù hợp trong điều kiện làm việc đêm đồng thời nhằm đảm bảo hợp lý và phân biệt giữa tiền lương của giờ làm việc này với giờ làm ban đêm Mức phụ cấp ít nhất bằng 35% tiền lương làm việc vào ban ngày cho những trường hợp làm việc liên tục vào ban đêm từ 8 giờ trở lên trong một tháng không phân biệt hình thưc trả lương Mức phụ cấp ít nhất khoảng 30% tiền lương làm việc ban ngày áp dụng cho những trường hợp còn lại không phân biệt hình thức trả lương

Phụ cấp làm thêm: Nhằm bù đắp hao phí lao động do phải làm thêm giờ ảnh hưởng đến trạng thái sinh lý cơ thể Phụ cấp làm thêm được áp dụng cho mọi đối tượng hưởng lương khoán sản phẩm hoặc trả lương theo thời gian làm việc không ổn định

1.3.2 Động viên khuyến khích bằng tinh thần

1.3.2.1 Môi trường làm việc

Bất kỳ một nhân viên nào khi làm việc cũng đều mong nuốn nơi làm việc phải sạch sẽ, an toàn, thoải mái Vì được như vậy, người lao động sẽ an tâm và gắn bó hơn với công việc của mình

1.3.2.2 Thiết kế công việc hợp lý:

Có hai chiến lược làm cho công việc phù hợp với người lao động là phân công người đúng việc và việc đúng người

 Phân công người đúng việc: dựa vào 3 yếu tố:

o Năng lực

o Tính khí

o Có sự hòa hợp với đồng nghiệp

 Phân công việc đúng người:tức là làm cho công việc thú vị hơn Công việc được cho là thú vị nếu công việc đó:

o Đòi hỏi nhiều kĩ năng để thực hiện

o Có sự phản hồi kết quả nhanh chóng

o Có sự thách thức

o Được tự do lập kế hoạch 1.3.2.3 Cơ hội thăng tiến:

Đa số người lao động đều mong muốn có cơ hội thăng tiến trong công việc., vươn lên phía trước là điều vô cùng quan trọng Công việc không có tiền đề triển vọng khiến người lao động bất mãn, cuối cùng có thể thôi việc hoặc làm cầm chừng

Ngoài cơ hội được thăng tiến thì cần đảm bảo công việc của họ phải ổn định Đặc biệt đối với những người lao động có gia đình thì mong muốn này càng cao

1.3.2.4 Động viên thông qua sự tham gia của người lao động

Đây là phương pháp quản lý mới, mở rộng quyền hạn cho người lao động, tạo điều kiện để họ tham gia vào công tác quản lý, để họ có cảm giác được tôn trọng và được quan tâm Muốn vậy nhà quản lý cần cho nhân viên biết được tình hình của công

ty, để họ tham gia vào các kế hoạch quan trọng của công ty

1.3.2.5 Động viên bằng các hình thức khác

Ngoài các biện pháp kể trên, doanh nghiệp còn áp dụng các hình thức động viên khác như: tổ chức các chuyến du lịch; cơ hội được nâng cao nghiệp vụ thông qua các khóa đào tạo, huấn luyện, các phong trào thi đua, các cuộc thi văn nghệ…

Cần có các dịch vụ hỗ trợ gia đình Việc này dẫn đến việc hình thành tổ chức các gia đình thân thiện, khiến nhân viên coi tổ chức như là đại gia đình và hết lòng vì thành công của tổ chức

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN BEIERSDORF VIỆT NAM

  

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty trách nhiệm hữu hạn Beiersdorf VN

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

BEIERSDORF VIỆT NAM Beiersdorf Vietnam Company Limited

Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn Beiersdorf Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Beiersdorf Vietnam Company Limited

DAX, nằm trong danh sách 30 công ty nổi tiếng hàng đầu của nước này Beiersdorf gồm có 3 nhãn hàng chính: NIVEA, EUCERIN và LA PRAIRIE Tại châu Âu nhiều năm liền sản phẩm NIVEA đứng đầu danh sách các sản phẩm chăm sóc da và sắc đẹp được tin cậy nhất của tạp chí “Reader’s Digest”

Beiersdorf Việt nam

Beiersdorf có mặt đầu tiên tại Việt Nam vào năm 2003 với hình thức văn phòng đại diện Năm 2010, công ty Beiersdorf Việt Nam chính thức ra đời trực thuộc sự quản

lý của Beiersdorf Đông Nam Á có trụ sở tại Thái lan Sau gần 8 năm có mặt tại thị trường sản phẩm Nivea luôn chiếm lĩnh vị trí hàng đầu và quen thuộc với 97% người tiêu dùng Việt Nam, cứ 4 người phụ nữ thì có 1 người chọn Nivea làm sản phẩm chăm sóc sắc đẹp cho mình

Giá trị thương hiệu

Thương hiệu Nivea gắn liền với sự chăm sóc chu đáo, nhẹ nhàng cho làn da Nhắc đến Nivea người tiêu dùng sẽ nghĩ ngay đến “ nhẹ nhàng”, “bảo vệ”, “đáng tin cậy”, “chất lượng cao” và “giá cả phải chăng” Đó chính là thành quả cho những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo công ty và tập thể cán bộ nhân viên trong việc xây dựng hình ảnh một loại mỹ phẩm độc nhất vô nhị với chất lượng cao và đa dạng về chủng loại

Sản phẩm

Với đích đến là các sản phẩm chăm sóc da và cơ thể, Beiersdorf cho ra đời rất nhiều chủng loại sản phẩm: Nivea body, Nivea visage, Nivea soft, Nivea deodorant…phù hợp với làn da châu Á và đáp ứng thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam

Văn hóa doanh nghiệp

Beiersdorf luôn nắm giữ các giá trị cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp, kết hợp hài hòa văn hóa quốc tế và văn hóa địa phương, gắn liền thành công của thương hiệu

và phát triển nguồn lực con người Môi trường làm việc chuyên nghiệp và mang tính thử thách, đòi hỏi sức sáng tạo và lòng nhiệt tâm Điều đó tạo nên sức hấp dẫn của Beiersdorf trên thị trường lao động cạnh tranh

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BEIERSDORF VN

2.2.1 Sơ đồ tổ chức tại công ty Beiersdorf VN

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Beiersdorf VN

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

2.2.2.1 Tổng giám đốc

Có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất trong trong công ty với các chức năng và trách nhiệm chính như:

Tổng Giám đốc tại Việt Nam

Giám đốc

Marketing

Giám đốc phát triển kinh doanh

Giám đốc chuỗi cung ứng

Thư ký Giám đốc

nhãn hàng Eucerin

Giám đốc tài chính

Giám đốc nhân sự

 Điều hành hoạt động kinh doanh, lập các kế hoạch chiến lược nhằm phát triển

và mở rộng thị trường, xây dựng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

 Điều hành và giám sát hoạt động các phòng ban, ra các quyết định về các chiến lược, phương hướng thực hiện, xây dựng và củng cố cơ cấu điều hành trong công ty

 Là đại diện và chịu trách nhiệm của công ty trước pháp luật, có quyền khen thưởng, bổ nhiệm , ký kết hoặc chấm dứt các hợp đồng với các đối tác trong và ngoài nước

2.2.2.2 Phòng Marketing

Với sứ mệnh quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh của công ty trên thị trường và đề ra các chiến lược vừa giữ vững thương hiệu vừa vượt qua các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Phòng Marketing chịu trách nhiệm chính trong việc thiết kế xây dựng thương hiệu và các chương trình quảng cáo, các sự kiện, ra đời các sản phẩm mới

2.2.2.3 Phòng phát triển kinh doanh

Tập hợp đông đảo nhân viên năng động và nhiệt tình nhất trong công ty, có chức năng quan trọng và tiên phong trong việc tìm kiếm và mở rộng thị trường, tìm hiểu nhu cầu và tâm lý khách hàng, lên kế hoạch phát triển kinh doanh thích hợp cho toàn công ty

Tiến hành các hoạt động mua bán, giao dịch, đàm phán ký kết các hợp đồng ngoại thương, đảm bảo tiến độ kinh doanh, kiểm tra và giám sát hoạt động kinh doanh các chi nhánh của BDF trên toàn quốc

Thống kê định kì các báo cáo kinh doanh, đề ra các giải pháp pháp tăng doanh

số và thị phần

2.2.2.4 Phòng cung ứng

Có chức năng quan trọng trong việc điều hành các hoạt động xuất nhập khẩu từ Thái Lan thực hiện các công việc liên quan đến hóa đơn mua hàng, hải quan, nhập xuất kho hàng hóa Kiểm tra, thống kê và dự báo nhu cầu cung ứng trong công ty và kiểm soát các hoạt động trong kho

2.2.2.5 Phòng tài chính

Phòng tài chính có chức năng quản lý tài sản công ty, bảo đảm thực hiện các thủ tục, chính sách tài chính của Nhà nước Phòng thực hiện các nhiệm vụ: lập kế hoạch tài chính Công ty, tổ chức hoạch toán kinh doanh, thanh toán, kiểm tra tài chính trong Công ty

2.2.2.6 Phòng nhân sự

Là đối tác quan trọng của công ty, đồng hành cùng công ty trong chiến lược tìm kiếm và phát triển toàn diện nguồn nhân lực Phòng nhân sự với các chức năng chính: tuyển dụng, bồi thường và phúc lợi, đào tạo và phát triển, trợ giúp trực tiếp cho các hoạt động của các phòng ban khác…tạo môi trường làm việc và học tập tốt nhất cho nhân viên với chính sách nhân sự linh hoạt

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự Công ty Beiersdorf VN

2.2.3 Tình hình nhân sự tại Công ty Beiersdorf VN

2.2.3.1 Số lượng lao động

Ban đầu thành lập công ty chỉ có 3 nhân viên sau gần 8 năm hoạt động Công ty

có 55 nhân viên nhân viên chính thức và gần 500 nhân viên ký kết hợp đồng với bên thứ 3 Đây là minh chứng rõ ràng cho tình hình hoạt động kinh doanh khả quan của công ty đòi hỏi nhu cầu tăng nhanh về số lượng nhân sự đáp ứng nhu cầu mở rộng quy

mô hoạt động và điều hành công việc

2.2.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính

Về cơ cấu giới tính công ty có lực lương lao động nam chiếm 25.93% so với lao động nữ chiếm 74.07% có sư chênh lệch khá lớn chủ yếu do đặc thù của sản phẩm, lao động nữ có ưu thế hơn trong việc tìm hiểu, nắm bắt và đáp ứng nhu cầu khách hàng