phâ12wwn tích hoạt động và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại viettel

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL I LỜI NÓI ĐẦU Trong phạm vi đề bài, tơi phân tích hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực Viettel, nơi công tác Viettel doanh nghiệp Viễn thông hàng đầu Việt Nam, có tốc độ phát triển nhanh , hình thức đào tạo phát triển nguồn nhân lực “Viettel” Trong xu hội nhập quốc tế, sức cạnh tranh công ty Việt Nam tăng mức độ nghiêm trọng khó khăn Các doanh nghiệp khơng phải cạnh tranh với cơng ty nước mà có nhiều khó khăn để cạnh tranh với nhiều cơng ty nước ngồi có nhiều kinh nghiệm kinh tế thị trường Để cạnh tranh thành cơng, việc đầu tư đào tạo phát triển nguồn nhân lực thiếu nhận thức tầm quan trọng đầu tư này, nhiều công ty nhà nước tập trung vào đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, phương pháp làm việc không đủ nhiều lý Một lý nhiều công ty không tiếp cận công việc cách bản, thiếu hệ thống tầm nhìn dài hạn thơng qua hoạt động khác nhau, thiếu quy hoạch, thiếu đồng hoạt động khác Bài viết trình bày tình hình thực tế số giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho Viettel Group II CƠ CẤU NGUỒN LỰC VÀ ĐÀO TẠO TRONG VIETTEL 1.Cơ cấu tổ chức quan điểm phát triển nguồn nhân lực đến năm 2015 1.1 Cơ cấu nguồn nhân lực Hiện tổng số nhân viên Viettel 25.000 người, phân bổ sau: Chia theo trình độ học vấn: Dưới đại Trình độ Tiến sỹ Thạc sỹ Đại học Số người 250 3.750 15.000 6000 Tỷ lệ 1% 15% 60% 24% học Phân chia theo cấu công việc: Phân loại Số người lao động Tỷ lệ Kỹ Thuật Kinh tế Khác 12.375 6.680 5945 49,50% 26,72% 23,78% Chia theo giới tính: nam chiếm 60,50%, nữ chiếm 39,50%; Tuổi trung bình: 31 1.2 Quan điểm cho phát triển nguồn nhân lực đến năm 2015 - Nguồn nhân lực phát triển theo tinh thần phát huy nguồn lực nước, nhiệm vụ hàng đầu, lâu dài cấp bách; - Có xem xét việc phát triển nguồn nhân lực tảng, tạo động lực cho phát triển bền vững Viettel; - Xây dựng Viettel tổ chức tự học: học tập cần, niềm vui tất người, tạo môi trường cạnh tranh việc phát triển nguồn nhân lực; - Đánh giá sử dụng nguồn nhân lực phải khách quan, toàn diện, lịch sử phát triển, xếp, bố trí sử dụng lực học dành cho CBCNV thúc đẩy khả sáng tạo cá nhân 2.Công tác đào tạo Viettel Group - Đào tạo hoạt động đơn vị cung cấp tự phát, để đáp ứng yêu cầu trước mắt, chạy theo yêu cầu hoạt động kinh doanh - Nhân viên tham gia đào tạo thụ động, chưa định hướng việc học tập cho thân mình; - Hình thức đào tạo : đào tạo tập trung (tăng 41,37%) đào tạo qua cầu truyền hình (tăng 57,27%) Trong thực tế, đào tạo theo phương pháp tốn chi phí cho đào tạo chi phí tiền lương thời gian tương ứng với khối lượng đào tạo; - Các quan quản lý không phát huy vai trò định hướng đạo cho hoạt động đào tạo Khơng có hệ thống quản lý, giám sát đánh giá chất lượng đào tạo Vì vậy, bạn cần liệu thống kê, báo cáo đánh giá hiệu hoạt động đào tạo khó khăn, khơng thể thực cách xác; - Dữ liệu chung cho hoạt động đào tạo năm 2009 sau:  để có dịch dễ hiểu Tổng hợp khối lượng đào tạo năm 2009 Khối lượng đào tạo (người*ngày)) No Phân loại Công ty I Theo nội dung đào tạo Sau tuyển 23.142 TT đào tạo Tổng 14.667 37.810 Tỷlệ (%) 2,31 dụng Kỹ thuật 265.695 9.835 275.530 16,84 Kinh doanh 1.205.362 9.938 1.215.300 74,27 mềm 68.173 26.319 94.492 5,77 Khác 11.830 1.261 13.091 0,8 Tổng 1.574.203 62.020 1.636.223 100 II Kỹ Theo loại hình đào tạo Toàn thời 635.820 41.150 676.970 41,37 việc 21.269 21.269 1,3 Tự học 940 940 0,06 Từ xa 916.174 20.870 937.045 57,27 Tổng cộng 1.574.203 62.020 1.636.223 100 gian Trong công III GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN LỰC(Giai đoạn 2010-2015) Mục tiêu đào tạo giai đoạn 2010-2015 1.1 Mục tiêu đào tạo Viettel Viettel xây dựng mơi trường "mong muốn tìm hiểu", lấy tinh thần tự học chìa khóa để giảm chi phí đảm bảo chất lượng đào tạo - Thời gian học nhân viên 5% thời gian làm việc; - Toàn thời gian đào tạo lên 30% (đối với đào tạo văn hóa, người, tầm nhìn sản phẩm, dịch vụ cần triển khai cách nhanh chóng); - Tự học lên 70% (nghiên cứu đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, kỹ chuyên nghiệp theo yêu cầu nhiệm vụ) 1.2 Tập trung đào tạo "Người Viettel" - Có phẩm chất trị mạnh mẽ, thấm nhuần văn hóa cách làm Viettel; - Là sở cho việc tạo bước nhảy chất lượng phát triển nguồn nhân lực, yếu tố khác mang lại lợi thế, khả cạnh tranh, khả đáp ứng cho phát triển nhanh bền vững Viettel Một số biện pháp thực cho giai đoạn 2010 - 2015 2.1 Quản lý đào tạo cho quan, cá nhân, công ty Viettel a Xây dựng hệ thống quản lý từ Trung tâm đào tạo Viettel (đơn vị hành nghiệp tập đoàn) cho phận cơng ty - Thủ trưởng phòng ban quản lý để đào tạo cho quan (cấp quản lý đào tạo thấp nhất) Trưởng phòng chịu trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo trực tiếp cho cấp nghiên cứu quy hoạch cấp dưới, báo cáo với Giám đốc đơn vị thông qua phận đào tạo đơn vị ; - Mỗi đơn vị (chi nhánh, trung tâm, công ty ) phận quản lý đào tạo chuyên ngành phận chịu trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo để Giám đốc đơn vị phê duyệt báo cáo cho Trung tâm Đào tạo; - Trung tâm đào tạo Viettel đơn vị quản lý hoạt động đào tạo tập đoàn Trung tâm đào tạo phát triển chế, sách hướng dẫn cho đơn vị đào tạo chuyên nghiệp; - Trung tâm Đào tạo chủ trì biện pháp để xây dựng kiểm tra đánh giá hoạt động đào tạo Cơ quan, đơn vị; - Xây dựng hệ thống quản lý hồ sơ giáo dục nhân viên tiêu đề dựa khung chương trình giảng dạy Đây công cụ để lập kế hoạch học tập quản lý nhân viên học tập b Bảo đảm chất lượng đào tạo trách nhiệm người đứng đầu - Việc đánh giá chất lượng đơn vị đào tạo bao gồm kết cơng việc hồn thành đơn vị Trung tâm Đào tạo xây dựng số KPI để đánh giá hoạt động đào tạo đơn vị - Đánh giá chất lượng đào tạo phận dựa kết đánh giá cho nhân viên (cả kiến thức thực hành) Nếu kết không đạt yêu cầu, cá nhân đánh giá, thông báo cho người quản lý trực tiếp -Tổ chức đánh giá chất lượng đào tạo đơn vị đánh giá hàng tháng kế hoạch đào tạo 2.2 Tổ chức đào tạo toàn thời gian : sản phẩm mới, dịch vụ , kế hoạch phải có mục tiêu rõ ràng đánh giá - Kế hoạch đào tạo chuyên sâu , đặt mục tiêu rõ ràng để đánh giá hiệu đào tạo; - Tổ chức đánh giá trước sau đào tạo : đánh giá kiến thức mục tiêu học tập; 2.3 Xây dựng kế hoạch học tập cho nhân viên với nội dung chuyên biệt a Xây dựng khung tiêu chuẩn kiến thức, kỹ cho vị trí, cho nhân viên cần biết họ cần phải nghiên cứu - Bộ phận Nhân chủ trì ,tổ chức xây dựng khn khổ hệ thống kiến thức, kỹ tiêu chuẩn khung (20% đặt nội dung cốt lõi phân loại theo cấp bậc); - Trung tâm Đào tạo chủ trì xây dựng khung chương trình dựa tiêu chuẩn chức danh Khung sở để đơn vị lập kế hoạch đào tạo nội bộ, cung cấp yêu cầu cho nhân viên tự học tập b.Biên tập tài liệu, giáo trình, giảng sách cho nhân viên tự học - Trung tâm Đào tạo phối hợp với quan lựa chọn 20% nội dung chun sâu dựa khung chương trình nòng cốt việc chuẩn bị tài liệu, giáo trình giảng dạy để giúp nhân viên học tập tốt - Tài liệu học tập: Phân tích giải thích tình hình thực tế liên quan đến nội dung tài liệu học tập; - Chọn nội dung tài liệu, chương trình giảng dạy thay đổi theo thời gian tình hình sản xuất kinh doanh - Chuyển đổi tài liệu, giáo trình, sách, sách hướng dẫn dạng điện tử để đưa lên hệ thống thư viện điện tử cho nhân viên sử dụng tự học tập nghiên cứu c Xây dựng "đội ngũ giáo viên" để hỗ trợ cho nhân viên tự học - Quản lý đơn vị "giáo viên" đào tạo nhân viên hỗ trợ trực tiếp ngành thuộc quyền quản lý họ trình tự học; - Trung tâm Đào tạo tổ chức đào tạo kỹ sư phạm cho người quản lý đơn vị để họ truyền đạt kiến thức kỹ cho nhân viên; - Trung tâm Đào tạo tổ chức thành lập chuyên gia (người tốt lĩnh vực Tập đoàn) để hỗ trợ đội ngũ "giáo viên" sở họ cần hỗ trợ lĩnh vực chuyên sâu d Lập kế hoạch cho nhân viên nghiên cứu dựa khung chương trình - Trung tâm đào tạo dựa khung chương trình giảng dạy để lên kế hoạch cho nhân viên tự học thường xuyên; - Trung tâm Đào tạo tổ chức thi, kiểm tra dựa thời gian mục tiêu kế hoạch nghiên cứu phê duyệt; - Kết thử nghiệm, kiểm nghiệm sử dụng để đánh giá hoạt động đào tạo đơn vị đánh giá kết học tập, công việc nhân viên e Xây dựng ngân hàng câu hỏi, kiểm tra, để xác định lọc CBNV yếu - Trung tâm Đào tạo tổ chức xây dựng ngân hàng câu hỏi tỷ lệ 6/3/1 (60% câu hỏi "biết", 30% câu hỏi "hiểu " 10% câu hỏi "sáng tạo") gần với khung chương trình đào tạo chức danh; - Kiểm tra nghiệp vụ: Các đơn vị tự tổ chức kết kiểm tra báo cáo Trung tâm đào tạo tháng lần với 20% nhân viên có kết công việc thấp nhất; - Kiểm tra quyền hạn nhiệm vụ: Các đơn vị tự tổ chức thẩm định báo cáo kết Trung tâm đào tạo tháng lần - Kiểm tra để phân loại lao động: Cuối năm tổ chức phân loại nhân viên (chiến sỹ thi đua, khen, giấy khen, lao động tiên tiến…) 2.4 Đẩy mạnh ứng dụng Công nghệ thông tin quản lý Đào tạo a Xây dựng công cụ phần mềm cho đào tạo kiểm tra trực tuyến, bao gồm: - Quản lý module đào tạo cho tất đơn vị Tập đồn có cơng cụ kế hoạch báo cáo kết đào tạo Trung tâm đào ;Trung tâm đào tạo tổng hợp, thống kê liệu báo cáo cần thiết; - Quản lý Module hồ sơ học viên để theo dõi trình học tập, giấy chứng nhận đạt Kể từ đó, đề xuất kế hoạch học tập cho nhân viên; - Quản lý Module Ngân hàng câu hỏi để xây dựng cập nhật ngân hàng câu hỏi cho việc tổ chức thi, kiểm tra đánh giá trình độ nhân viên; - Online Test Module giúp Trung tâm Đào tạo tổ chức thực hiện, đánh giá báo cáo kết thi để cập nhật hồ sơ nhân viên b Xây dựng công cụ học tập trực tuyến thực hành cho nhân viên - Hệ thống thư viện điện tử đào tạo trực tuyến : nhân viên học hỏi tìm kiếm thơng tin lúc nào, nơi nào; - Xây dựng Phòng thí nghiệm đủ điều kiện đào tạo, mà nhân viên đến để nghiên cứu, thực hành thử nghiệm kiến thức tự học 2.5 Nhận thức " đào tạo người " nhiệm vụ quan trọng trình phát triển người a Tổ chức khóa học cho nhà lãnh đạo dạy văn hóa, tầm nhìn cách làm Viettel - Hàng quý năm, lựa chọn nhân viên thực công việc tốt tham gia khóa học tập trung để lãnh đạo giảng dạy trao đổi Qua thúc đẩy nhân viên làm việc chăm để phát triển khả mình, đóng góp cho Viettel; b.Dạy văn hóa cách làm Viettel cho nhân viên sau tuyển dụng - Tổ chức lớp học sau tuyển dụng cho người để dạy văn hóa cách làm Viettel; - Đào tạo chuyên môn cho người tuyển dụng đơn vị đào tạo chỗ Trung tâm đào tạo Viettel xây dựng chương trình; - Tổ chức kiểm tra, đánh giá lại mức độ tập để định xem nhân viên có phù hợp với Viettel hay khơng? Đủ điều kiện để làm việc Viettel hay không (bằng văn thực tế thi)? c Tuyển dụng đào tạo cho sinh viên xuất sắc, chuẩn bị tốt nghiệp - Tổ chức tuyển dụng đào tạo cho học sinh viên trường (đào tạo chun mơn văn hóa ÷ tháng) - Sau trình đào tạo lựa chọn người có lực văn hố phù hợp nguồn tuyển dụng cho đơn vị Tập đoàn d Tổ chức lớp học chuyên gia nước để thảo luận, nói chuyện cải thiện tầm nhìn cho Viettel (tổ chức lần / quý) Tổ chức đào tạo cho nguồn nhân lực theo yêu cầu cụ thể - Tăng cường cơng tác đào tạo nước ngồi cho nhân viên xuất sắc lãnh đạo lựa chọn + Tổ chức đào tạo ngôn ngữ để đáp ứng yêu cầu nghiên cứu nước ngoài; + Tổ chức cán học nước theo yêu cầu lãnh đạo tập đoàn - Đào tạo nhân viên làm việc nước ngoài; Tài liệu tham khảo Slide môn học Quản trị Nhân chương trình MBA – Griggs Nguyễn Hữu Thân,2010,Quản trị Nhân Sự, Tái lần thứ 9, Nhà xuất lao động, Xã hội, Hà Nội  ... phát triển nguồn nhân lực đến năm 2015 - Nguồn nhân lực phát triển theo tinh thần phát huy nguồn lực nước, nhiệm vụ hàng đầu, lâu dài cấp bách; - Có xem xét việc phát triển nguồn nhân lực tảng, tạo. .. nguồn nhân lực phải khách quan, toàn diện, lịch sử phát triển, xếp, bố trí sử dụng lực học dành cho CBCNV thúc đẩy khả sáng tạo cá nhân 2.Công tác đào tạo Viettel Group - Đào tạo hoạt động đơn... tạo động lực cho phát triển bền vững Viettel; - Xây dựng Viettel tổ chức tự học: học tập cần, niềm vui tất người, tạo môi trường cạnh tranh việc phát triển nguồn nhân lực; - Đánh giá sử dụng nguồn