Một số giải pháp nhằm duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO MỞ ĐẦU TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG  Lý thực đề tài Đất nước bước vào thời kỳ phát triển mới, Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới đem lại hội thách thức, thuận lợi khó khăn cho quan ban ngành doanh nghiệp Việt Nam Do vấn đề Đinh Đức Hòa phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề thời nóng bỏng nhạy cảm nước ta Nhưng thực trạng nguồn nhân lực khó cho phép doanh nghiệp tận dụng tốt hội đến, chí có nguy khó vượt qua thách thức khó khăn kinh tế thị trường giai đoạn Ngày nay, với phát triển không ngừng khoa học kỹ thuật “Một số giải pháp nhằm trì đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015” trình toàn cầu hoá diễn mạnh mẽ, yếu tố cạnh tranh truyền thống doanh nghiệp vốn, nguyên vật liệu, công nghệv.v…đã trở nên bão hoà, dần tính tích cực, thay vào nguồn lực mới, yếu tố cạnh tranh mang tính định tồn phát triển doanh nghiệp cạnh tranh nguồn nhân lực Khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến chiều rộng (số lượng đối thủ cạnh tranh tính đa dạng cạnh tranh đến từ nhiều phía) chiều sâu (thương hiệu, giá chất lượng sản phẩm thị trường).Sự thiếu quan tâm không quan tâm mức yếu tố nhân dẫn đến tình trạng "hụt hơi" hay bị loại khỏi "vòng Luận văn thạc sĩ kinh tế chiến" môi trường cạnh tranh khốc liệt, xét đến nhân lực tác nhân tạo vốn đề xuất ý tưởng mới, đồng thời đảm nhận vai trò lựa chọn ứng dụng công nghệ tiên tiến thực thi tiêu nhằm nâng cao thành tích doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp vốn công nghệ huy động để xây dựng đội ngũ nhân nhiệt tình, tận tâm làm việc hiệu phức tạp tốn nhiều Đồng Nai, năm 2011 Theo Nghị trung ương VI năm 1986, nước bước vào kinh tế thị trường, sau năm 1990 thị trường bảo hiểm bao gồm Bảo Việt, Bảo Minh, công ty bảo hiểm chuyên ngành công ty cổ phần bảo hiểm thành lập, với cạnh tranh Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu sử dụng trình thực đề tài gồm: nguồn nhân lực doanh nghiệp bảo hiểm ngày mãnh liệt, để tồn - Phương pháp nghiên cứu dựa hai sở: định lượng định tính phát triển môi trường cạnh tranh cần phải trì đào tạo phát triển - Phương pháp khảo sát thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi nguồn nhân lực + Bảng câu hỏi sử dụng để thu thập thông tin, số liệu mức độ thỏa mãn Trước bối cảnh vậy, xuất phát từ nhu cầu thực tế với mong muốn Công ty Bảo Việt Đồng Nai phát triển ổn định bền vững tình hình cạnh tranh gay gắt Vì tác giả xin chọn đề tài: “ Một số giải pháp nhằm trì đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015” để thực Mục tiêu đề tài Mục tiêu nghiên cứu đề tài hệ thống hóa sở lý luận, tìm hiểu thực trạng trì đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Đồng Nai, nhân viên công việc thực + Mẫu điều tra: đối tượng gửi mẫu điều tra cán viên chức phòng ban Công ty Bảo Việt Đồng Nai + Xử lý kết điều tra: Bảng câu hỏi tác giả phân tích, kiểm định thực SPSS Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu kết luận, luận văn bố cụ theo chương sau: từ đề xuất số giải pháp nhằm trì đào tạo phát triển nguồn nhân lực Chương 1: Cơ sở lý luận trì đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Đồng Nai Chương 2: Thực trạng trì đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty Bảo Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: hoạt động trì đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Đối tượng khảo sát: đội ngũ nhân Công ty Bảo Việt Đồng Nai - Phạm vi nghiên cứu: + Không gian nghiên cứu: Công ty Bảo Việt Đồng Nai + Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng hoạt động trì đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Đồng Nai giai đoạn 20062010; đề xuất giải pháp trì đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Đồng Nai tập trung đến năm 2015 Việt Đồng Nai Chương 3: Giải pháp nhằm trì đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DUY TRÌ VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2 CHỨC NĂNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Khái quát trì nguồn nhân lực Để trì nguồn nhân lực cho công ty hay tạo lập trì mối 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ NGUỒN NHÂN LỰC quan hệ công với nhân viên ý đến vấn đề công phân bổ Khái niệm: Nguồn nhân lực nguồn lực sống, thể lực lao thủ tục hay sách, giúp xây dựng cam kết với công ty Những, hài lòng động người Do đó, người có lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp thỏa mãn với với công việc, chất lượng việc quản lý, nhận thức cần có, thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc ý thức sáng tạo hội để tiến bộ, mức tương xứng lương, huấn luyện, đánh giá hiệu mới, có khả thích ứng với môi trường tổ chức văn hóa doanh nghiệp làm việc đem đến cho nhân viên nhìn trước thực tế công việc đảm bảo nguồn lực quan trọng doanh nghiệp họ xã hội hóa cách thích đáng tạo kỳ vọng phù hợp Những Nguồn nhân lực nguồn lực có ý thức, có quan niệm gía trị khác nguồn nhân lực với nguồn lực khác Vì vậy, doanh nghiệp cần phải làm để động viên tính tích cực công nhân viên, tăng cường đồng cảm họ doanh nghiệp khiến họ có thái độ công tác tốt Vai trò: Nguồn nhân lực nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, phận theo lý luận Marx tạo giá trị thặng dư giá trị hàng hóa giá trị dịch vụ, lao động sáng tạo nguồn gốc lợi nhuận doanh nghiệp sách thủ tục tạo dựng mối quan hệ có hiệu suất, hiệu quả, tích cực quan trọng để trì cần phải - Hãy cung cấp môi trường làm việc an toàn bảo đảm mà nhân viên không cảm thấy bị đe dọa - Cung cấp ý kiến phản hồi cho nhân viên; bảo đảm nhân viên quản lý cách cung cấp việc huấn luyện ý kiến phản hồi quản lý - Trả lương trợ cấp với công ty khác ngành; Cung cấp làm việc linh động sách thân thiện với gia đình Nguồn nhân lực nguồn lực mang tính chiến lược tạo động lực cho phát triển - Cung cấp hội cho tăng trưởng phát triển tiến nơi doanh nghiệp, phát triển kinh tế- xã hội khiến cho vai trò nguồn tài lực, vật cho nhân viên tham gia vào vấn đề công ty giữ cho họ theo kịp với lực, thể lực bị suy giảm qua cạnh tranh, với hình thành kinh tế tri thức, biến cố công ty [7, tr 448] nguồn nhân lực có tri thức, có kỹ ngày trở thành nguồn lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược kinh doanh Duy trì đội ngũ nhân viên: Thị trường lao động cạnh tranh người lao động có nhiều hội để lựa chọn chỗ làm, điều khiến doanh nghiệp ngày Nguồn nhân lực nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp gặp khó khăn việc trì nguồn nhân lực, nguồn nhân lực có ngày phát triển nguồn lực người tạo khả cạnh tranh mạnh mẽ, biết kiến thức kỹ cao, doanh nghiệp cố gắng tạo động lực khai thác nguồn lực cách tạo nhiều cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp trọng tới việc nhu cầu ngày cao người [5, tr 16-21] trả lương, chế độ ưu đãi, vội vàng tăng lương thấy dấu hiệu nhân viên muốn nghỉ việc, kết quả, nhân viên bỏ doanh nghiệp Việc trì đội ngũ nhân viên trình lâu dài cần phải thực Việc đánh giá lực nhân viên thường gặp khó khăn thiếu thống cách chuyên nghiệp, để trì nguồn nhân sự, thân doanh nghiệp cần nội dung đo lường cách thức đo lường cụ thể Ví dụ bảng tiêu chí đánh ý thức hậu nhân viên nghỉ việc, xác định nguyên nhân, từ giá nhân viên công ty dịch vụ trình bày Bảng 1.1 kết hợp biện pháp khác cách hiệu [9] Bảng 1.1 Tiêu chí đánh giá lực nhân viên 1.2.2 Các sách cần thiết để trì nguồn nhân lực 1.2.2.1 Đánh giá lực thực công việc nhân viên Tiêu chí đánh giá Năng lực nhân viên thể thông qua: nhận thức, kiến thức kỹ thực hiện, đánh giá lực nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến Việc đánh giá lực thường thực theo từ điển kỹ nghề nghiệp, rõ chức vụ định, người thực công việc cần có lực cụ thể Mỗi lực lại định nghĩa phân loại theo mức độ để việc đánh giá xếp loại lực thống Ví dụ lực giao tiếp: thể kỹ tiếp xúc, truyền thông có hiệu chuyên nghiệp nhiều hình thức, phương tiện khác viết, nói, v.v… với đối tượng khác cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng, ý tưởng, suy nghĩ, trì phát triển mối quan hệ, biết lắng nghe hướng dẫn lời phê bình mang tính chất xây dựng, biết nhạy cảm thể thân thiện, chia sẻ Năng lực giao tiếp phân loại theo mức sau: Xuất sắc: khả ứng xử nhanh nhạy, giải vấn đề tạo quan hệ tốt với đa số người đơn vị, có khả thuyết phục cao, trình bày chuẩn xác, chuyên nghiệp Vượt trội: khả ứng xử tốt, vui vẻ hòa nhã sẵn sàng chia sẻ với đồng nghiệp Trình bày rõ ràng, dễ hiểu Đạt yêu cầu: quan hệ, giao tiếp với người, có khả tự trình bày để người khác hiểu Cần cố gắng hơn: khả cư xử yếu, trình bày dài dòng, không rõ ràng, không mạch lạc thường gây hiểu lầm I Kiến thức chuyên môn  Sử dụng kinh nghiệm kiến thức chuyên môn nghiệp vụ để bảo đảm tất giải pháp khả thi đạt hiệu  Theo dõi vấn đề kỹ thuật, nghiệp vụ trình thực  Am hiểu đề tài chuyên môn lĩnh vực II Quản lý công việc Hoạch định  Lập kế hoạch thời gian với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận hoặc/và tận dụng tất nguồn lực nhân viên  Theo dõi tiến độ công việc so với kế hoạch định đảm bảo dự kiến tình xảy Truyền đạt/ hướng tới kết công việc  Đảm bảo công việc giao hoàn tất cách hiệu quả, thời hạn, mục tiêu đề Giải vấn đề  Tổng hợp thông tin từ nhiều nguồn khác để tìm giải pháp để công việc thực tốt  Học hỏi kinh nghiệm, nhận vấn đề tiềm giải khó khăn III Sáng kiến / Tính sáng tạo Sáng kiến Mức độ đánh giá (1: thấp nhất; 5: cao nhất)  Đưa sáng kiến kinh doanh đáp ứng thách thức môi trường cạnh tranh Tính sáng tạo  Có khả đảm nhận nhiệm vụ đạt mục tiêu đề IV Phát triển người Tinh thần đồng đội  Động viên quản lý nhân viên để đảm bảo tinh thần đồng đội bền chặt Tự phát triển  Hiểu kỹ cá nhân cần phải có tận dụng điểm mạnh làm tăng giá trị cho kế hoạch kinh doanh nhu cầu phát triển cá nhân  Xem xét kế hoạch kinh doanh dựa sở liên tục xác định yêu cầu kỹ cần bổ sung đạt kỹ  Phát triển phong cách lãnh đạo hiệu quả, khả quản lý kỹ huấn luyện đào tạo Phát triển người khác  Lập kế hoạch phát triển cho nhân viên để đảm bảo mục tiêu phát triển lập đáp ứng yêu cầu cá nhân yêu cầu kinh doanh  Dẫn dắt nhân viên để họ thực nhiệm vụ huấn luyện người khác làm công việc tương tự  Nêu sáng kiến/ đóng góp vào chương trình phát triển nội cách soạn tài liệu huấn luyện Thang điểm Từ 4.81 trở lên Từ 3.81 đến 4.80 Từ 3.00 đến 3.80 Từ 2.00 đến 2.90 Từ 0.00 đến 1.99 Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ nguyên tắc bản: - Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý đo lường được, Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, khác biệt mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu Đôi người đánh giá nhân viên khái niệm xác cách thức phân loại, đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, dẫn đến tình trạng mức độ thực công việc, nhân viên phận đánh giá xuất sắc, nhân viên phận khác lại bị coi trung bình - Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, phổ biến công khai, cụ thể - Người thực đánh giá phải có nhận thức vai trò, ý nghĩa đánh giá công bằng, khách quan, trung thực Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá kết nhân viên dựa vào yếu tố, đặc điểm trội nhân viên Ví dụ, lãnh đạo đánh giá nhân viên tốt vào khả giao tiếp, khả thể thao văn nghệ v.v… nhân viên Ví dụ số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất nhân viên theo xu hướng cao thấp Cách đánh giá khiến nhân viên bi quan tự thỏa mãn với không muốn cố gắng phấn đấu để thực công việc tốt [1, tr 250-256] 1.2.2.2 Thu nhập người lao động Thu nhập người lao động từ việc làm bao gồm khoản: tiền lương bản, phụ cấp, tiền thưởng loại phúc lợi để nhằm kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo công việc trung thành với doanh nghiệp a) Tiền lương bản: Lương trả cố định cho người lao động thực trách nhiệm công việc cụ thể Lương tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) theo đơn giá sản phẩm Lương thường ghi Xuất sắc Trên mức yêu cầu Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Không đạt yêu cầu (Nguồn [1, tr 364-366]) hợp đồng lao động Tiền lương xác định sở mức độ phức tạp công việc; điều kiện làm việc; trình độ lực người lao động giá thị trường 10 b) Phụ cấp lương: Phụ cấp lương tiền trả công lao động tiền lương Nó bổ sung cho lương bản, bù đắp thêm cho người lao động họ phải làm việc điều kiện không ổn định không thuận lợi mà chưa tính đến xác định lương như: phụ cấp độc hại, làm v v c) Tiền thưởng: Tiền thưởng loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực 11 thực công việc, điều kiện làm việc.v.v trả theo mức lương khác - Quy chế tiền lương doanh nghiệp: Liên quan đến vấn đề quy chế xếp lương, tăng lương quy chế trả lương cho cá nhân có trình độ lành nghề, thâm niên, suất, trình độ học vấn người lao động việc phấn đấu thực công việc tốt Doanh nghiệp có Tăng lương tương xứng thực công việc: Đây phương pháp thù lao cho thể áp dụng số loại thưởng như: Thưởng suất chất lượng; thưởng tiết kiệm; thực công việc nhiều công ty áp dụng Phương pháp dựa vào đánh giá thực thưởng sáng kiến; thưởng theo kết hoạt động kinh doanh chung doanh nghiệp; công việc thường kỳ tất người lao động tỷ lệ tăng lương tương thưởng ký kết hợp đồng xứng Tăng lương tương xứng thực công việc thường kèm với tăng lương d) Phúc lợi: Phúc lợi thể quan tâm doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi doanh nghiệp bao gồm: bảo hiểm xã hội, y tế; hưu trí; tiền lương nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp khó khăn; ăn trưa doanh nghiệp đài thọ v.v… [1, tr 275-278] 1.2.2.3 Hệ thống thông tin sách doanh nghiệp a) Chính sách lương doanh nghiệp Chính sách tiền lương doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến ba định bản: định mức lương chung doanh nghiệp; định cấu tiền lương quy chế trả lương doanh nghiệp - Mức lương chung doanh nghiệp: Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp định trả lương cho nhân viên doanh nghiệp cao hơn, ngang thấp giá thị trường tùy theo triết lý, quan điểm nhà quản trị cấp cao, quy mô doanh nghiệp, ngành kinh tế lĩnh vực sản xuất kinh doanh - Cơ cấu tiền lương doanh nghiệp: Căn vào định giá công việc cách trả lương dựa theo giá trị công việc, cách trả lương mang tính khách quan theo thâm niên Để chương trình tăng lương tương xứng có hiệu quả, cần có điều kiện sau - Sự khác thực công việc cá nhân phải đủ lớn để thỏa đáng với thời gian nỗ lực người quản lý để đo lường thù lao cho khác - Ngạch lương phải đủ rộng phép chênh lệch tương xứng tiền lương dựa thực công việc - Người quản lý người lao động phải ủng hộ thực nghiêm túc hoạt động đánh giá thực công việc [6, tr 221-223] b) Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp phong tục, tập quán, nghi thức, giá trị chia sẻ tạo thành chuẩn mực hành vi chi phối, hành vi ứng xử nhân viên Môi trường văn hóa doanh nghiệp tạo nét đặc thù cá biệt, gồm hướng nội lẫn hướng ngoại cung cấp cho thành viên doanh nghiệp hành lang phong cách làm việc ứng xử định, tạo từ mối quan hệ thành viên doanh nghiệp [7, tr 77,80] có sở khoa học Các công việc doanh nghiệp phân tích, so sánh Văn hóa doanh nghiệp hiểu hệ thống giá trị vật thể phi vật vấn đề quan trọng yêu cầu kỹ năng, trách nhiệm, cố gắng thể gây dựng nên suốt trình tồn phát triển doanh nghiệp Các giá trị biểu thành quan niệm tập quán, truyền thông ăn sâu vào 12 13 hoạt động doanh nghiệp chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành yêu cầu vị trí người thực công việc trình độ đào tạo, kiến viên doanh nghiệp việc theo đuổi thực mực đích chung Văn hoá thức, kỹ năng, kinh nghiệm phẩm chất cần thiết doanh nghiệp coi yếu tố quan trọng đảm bảo cho thành công doanh Doanh nghiệp cần có sách hợp lý thủ tục đề bạt rõ ràng nhằm nghiệp, công cụ để tập hợp, phát huy nguồn lực người, gạch nối tạo lực điều khuyến khích phát triển cá nhân Một sách đề bạt tốt thể quan tiết, tác động đến tất yếu tố chủ quan, khách quan, làm gia tăng nhiều lần giá trị điểm quản lý khuyến khích quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến nội nguồn lực người đơn lẻ, nhằm góp phần vào phát triển bền vững doanh nghiệp đề tạo điều kiện lương cao hơn, công việc tốt cho người lao động doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp hệ thống chuẩn mực vật chất tinh thần quy định mối quan hệ, thái độ hành vi ứng xử tất thành viên - Thuyên chuyển việc chuyển người lao động từ công việc sang công việc khác, đề xuất từ phía doanh nghiệp, đề xuất từ phía người lao động với chấp thuận doanh nghiệp doanh nghiệp nhằm hướng đến giá trị tốt đẹp tạo nét riêng doanh Khi thuyên chuyển, cần đảm bảo phù hợp trình độ người lao động nghiệp tập tục, nề nếp "bất thành văn" trung thực tin tưởng lẫn vị trí việc làm mới, thực hoạt động đào tạo phát triển để cung cấp nhau, đấu tranh thẳng thắn, quan tâm giúp đỡ lẫn nhau; hình ảnh, biểu tượng, kiến thức kỹ cần thiết cho người lao động truyền thống, hệ thống sách doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp hình thành chuẩn mực quy tắc nói không thực hóa hoạt động hàng ngày doanh nghiệp Người quản lý doanh nghiệp gương thực chuẩn mực qui tắc để nhân viên noi theo [9] c) Các sách đề bạt, thuyên chuyển, xuống chức doanh nghiệp Cần lưu ý mối quan hệ mức tiến công người lao động với mức tiến công vị trí việc làm Cần phải thực thủ tục chặt chẻ, phải có biện pháp giáo dục trước thuyên chuyển phải người lãnh đạo phận chấp nhận - Xuống chức việc đưa người lao động đến vị trí việc làm có cương vị tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm hội - Đề bạt (thăng tiến) việc đưa người lao động vào vị trí việc làm có tiền lương Xuống chức kết việc giảm biên chế hay kỷ luật, để sửa chữa cao hơn, có uy tín trách nhiệm lớn hơn, có điều kiện làm việc tốt việc bố trí lao động không trước (do trình độ hay sức khỏe không đáp ứng hội phát triển nhiều Với mục đích đề bạt (thăng tiến) biên chế người lao yêu cầu công việc) Xuống chức phải thực sở theo dõi động vị trí việc làm trống mà vị trí doanh nghiệp đánh giá có giá đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực công việc người lao động [6, tr 8] trị cao vị trí cũ họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán phát triển d) Quan diểm, mức độ thỏa mãn nhân viên doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân người lao động Để hoàn thiện mối quan hệ lao động doanh nghiệp, tìm biện Các định đề bạt cần đưa trước hết sở yêu cầu công pháp kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, doanh nghiệp nên tìm hiểu việc, tức cần phải có vị trí trống cần biên chế người lao động quan điểm, mức độ thỏa mãn nhân viên ý thức gắn kết tổ chức thông qua việc định điều tra, khảo sát doanh nghiệp 14 15 Tổ chức định lượng khảo sát nhận xét cán nhân viên mức độ + Nhân viên mong đợi từ doanh nghiệp, nhu cầu họ thỏa mãn thỏa mạn họ chế độ sách, cảm nhận gắn kết cán nhân mức độ nào, liệu có khác biệt nhu cầu mức độ thỏa mãn nhân viên theo viên tổ chức đặc điểm cá nhân (trình độ văn hóa, chức vụ, thâm niên, giới tính, chức vụ v.v… - Thỏa mãn với công việc thể thái độ ảnh hưởng, ghi nhận nhân viên khía cạnh khác công việc họ Khi làm, nhân viên thường mong + Mức độ ảnh hưởng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ thỏa mãn nhân viên doanh nghiệp muốn thỏa mãn về: + Sự khác biệt lòng trung thành nhân viên tổ chức doanh nghiệp + Hình ảnh, uy tín công ty thị trường, cộng đồng theo đặc điểm cá nhân yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành nhân viên + Bản chất công việc thể thách thức công việc, hội để sử doanh nghiệp v.v… dụng lực cá nhân cảm nhận thú vị thực công việc Thực điều tra cung cấp thông tin cụ thể, xác giúp lãnh đạo doanh + Cơ hội đào tạo phát triển lực cá nhân nghiệp có sở khoa học khách quan việc đề hoàn thiện chiến lược, + Lãnh đạo, thể mối quan hệ nhân viên lãnh đạo cấp trực sách, đề biện pháp kích thích động viên nhân viên phù hợp tiếp; hỗ trợ cấp trên, phong cách lãnh đạo khả lãnh đạo thực điều kiện giới hạn nguồn lực [1, tr 364-366] chức quản trị tổ chức + Đồng nghiệp, thể hành vi, quan hệ đồng nghiệp nơi làm việc 1.3 ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP + Tiền lương, thể tính công (bên bên ngoài) trả lương 1.3.1 Khái niệm vai trò đào tạo phát triển + Phúc lợi, thể yếu tố bảo hiểm xã hội, y tế, bữa ăn trưa, v.v… Khái niệm: Các khái niệm đào tạo phát triển đề cập đến trình tương + Điều kiện làm việc như: điều kiện vệ sinh lao động, trang thiết bị, môi trường làm việc - Ý thức gắn kết tổ chức nhân viên thể thông qua ba tiêu thức: + Nỗ lực, cố gắng nhân viên công việc: nhân viên tổ chức nỗ lực nâng cao kỹ để cống hiến nhiều cho công việc sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân cần thiết để giúp đỡ tổ chức làm việc thành công + Niềm tự hào, yêu mến công ty: nhân viên yêu mến, tự hào công ty, coi tổ chức, doanh nghiệp nơi tốt để làm việc + Trung thành với tổ chức: nhân viên có ý định lại dài lâu tổ chức/ doanh nghiệp, có nơi khác có lời đề nghị lương bồng tương đối hấp dẫn - Các nghiên cứu nhu cầu, mức độ thỏa mãn nhân viên ý thức gắn kết tổ chức cho thấy kết khác tự: trình cho phép người tiếp thu kiến thức, học kỹ thay đổi quan điểm hay hành vi nâng cao khả thực công việc cá nhân Đào tạo phát triển sử dụng nhằm tác động lên trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ thực hành Đào tạo phát triển trình đào tạo có định hướng vào tương lai, giúp cá nhân có kỹ cần thiết để thực tốt công việc tại, có trọng lên công việc tương lai cá nhân tổ chức Khi người thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần có kiến thức, kỹ theo yêu cầu công việc Công tác phát triển nhân viên giúp cho cá nhân chuẩn bị sẵn kiến thức, kỹ cần thiết 16 Vai trò: Đào tạo phát triển lực người lao động có ảnh hưởng vô 17 1.3.2 Các hình thức đào tạo phát triển to lớn đến phát triển kinh tế, xã hội quốc gia khả cạnh tranh Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại đào tạo phát triển khác doanh nghiệp Trong tổ chức, vấn đề đào tạo phát triển áp dụng nhằm: 1.3.2.1 Định hướng nội dung đào tạo phát triển - Đối với người lao động a) Theo định hướng nội dung đào tạo phát triển: Có hai hình thức + Trực tiếp giúp nhân viên thực công việc tốt hơn, đặc biệt nhân viên - Đào tạo phát triển định hướng công việc, hình thức đào tạo kỹ thực công việc không đáp ứng tiêu chuẩn mẫu + Cập nhật kỹ năng, kiến thức cho nhân viên, giúp họ áp dụng thành công thay đổi công nghệ, kỹ thuật doanh nghiệp thực loại công việc định, nhân viên sử dụng kỹ để làm việc doanh nghiệp khác - Đào tạo phát triển định hướng doanh nghiệp, hình thức đào tạo hội nhập + Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, trang bị kỹ văn hóa doanh nghiệp, cách ứng xử, kỹ năng, phương pháp làm việc điển hình chuyên môn cần thiết kích thích nhân viên thực công việc tốt hơn, đạt doanh nghiệp Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ đào tạo nhiều thành tích tốt hơn, muốn trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, thường không áp dụng có nhiều hội thăng tiến - Đối với tổ chức b) Theo mục đích nội dung đào tạo phát triển: Có hình thức - Đào tạo hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung + Tránh tình trạng quản lý lỗi thời, nhà quản trị cần áp dụng phương cấp thông tin, kiến thức dẫn cho nhân viên tuyển công việc pháp quản lý cho phù hợp với thay đổi quy trình công nghệ, kỹ doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thuật môi trường kinh doanh thức làm việc doanh nghiệp + Giải vấn đề tổ chức, đào tạo phát triển giúp nhà quản trị giải vấn đề mâu thuẫn, xung đột cá nhân công đoàn với nhà quản trị, đề sách quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp có hiệu + Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, nhân viên thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ ngày đầu làm việc tổ chức, doanh nghiệp, chương trình định hướng công việc nhân viên giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc doanh nghiệp + Chuẩn bị đội ngũ cán quản lý, chuyên môn kế cận, đào tạo phát triển giúp cho nhân viên có kỹ cần thiết cho hội thăng tiến thay cho cán quản lý, chuyên môn cần thiết [1, tr 195 - 199] - Đào tạo huấn luyện kỹ nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề kỹ phù hợp để thực công việc theo yêu cầu - Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa trường hợp tai nạn lao động Đó yêu cầu bắt buộc, nhân viên thiết phải tham gia khóa đào tạo ký tên vào sổ an toàn lao động trước làm việc - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán chuyên môn kỹ thuật cập nhật với kiến thức, kỹ 18 19 - Đào tạo phát triển lực quản trị nhằm giúp cho quản trị gia - Kèm cặp chỗ hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có tiếp xúc làm quen với phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ thực hành trình độ lành nghề cao (người hướng dẫn) giúp người vào nghề người có kinh nghiệm tổ chức quản lý khuyến khích nhân viên doanh nghiệp trình độ lành nghề thấp (người học) trình đào tạo diễn nơi làm việc c) Theo đối tượng học viên: Có hai hình thức - Đào tạo mới: áp dụng người lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề người lao động lần đầu làm làm việc chưa có kỹ để thực công việc - Đào tạo lại: áp dụng lao động có kỹ năng, trình độ lành nghề cần đổi nghề yêu cầu doanh nghiệp b) Phương thức đào tạo phát triển phân theo địa điểm nơi đào tạo: Có hai phương thức * Đào tạo nơi làm việc Đây hình thức đào tạo học viên cách thức thực công việc trình làm việc Tất nhân viên doanh nghiệp, chức vụ khác nhau, từ thấp đến cao nhất, trình làm việc rút kinh nghiệm 1.3.2.2 Phương thức tổ chức đào tạo phát triển làm việc cho để thực công việc tốt Việc đào tạo thường phân a) Phương thức đào tạo phát triển phân theo loại hình: Có loại hình công theo kế hoạch đào tạo người hướng dẫn nhân viên lành nghề có kỹ - Đào tạo quy: Học viên thoát ly khỏi công việc hàng ngày cao với nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có doanh nghiệp Do đó, thời gian đào tạo ngắn chất lượng đào tạo thường cao so khoảng 90% chương trình đào tạo thực nơi làm việc với hình thức đào tạo khác Tuy nhiên số lượng người tham gia khóa đào Các dạng đào tạo phổ biến nơi làm việc gồm có: tạo hạn chế - Kèm cặp, hướng dẫn chỗ - Đào tạo không quy: Áp dụng số cán bộ, nhân viên vừa làm, Cách thức tổ chức đơn giản trình thực công việc, học viên vừa tham gia khóa đào tạo Thời gian đào tạo thực làm việc, quan sát, ghi nhớ thực công việc theo cách người hướng dẫn dẫn kiểu lớp buổi tối thực phần thời gian làm việc, ví Phương pháp áp dụng để đào tạo công nhân kỹ thuật lẫn quản trị gia dụ, tuần học số buổi quý tập trung học vài tuần, v.v… tùy theo điều kiện cụ thể địa phương hay doanh nghiệp - Luân phiên thay đổi công việc Học viên luân chuyển từ phận sang phận khác, từ phân xưởng - Lớp cạnh xí nghiệp: Thường áp dụng để đào tạo nhân viên cho doanh sang phân xưởng khác, học cách thực công việc hoàn toàn nghiệp lớn Doanh nghiệp có sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo nghề khác nội dung phương pháp Khi đó, học viên nắm nhiều kỹ phổ biến, lựa chọn sinh viên xuất sắc khóa đào tạo, tuyển vào làm việc thực công việc khác nhau, hiểu cách thức phối hợp thực công việc doanh nghiệp Học viên học lý thuyết lớp sau tham gia thực hành phận khác doanh nghiệp Phương pháp áp dụng để phân xưởng doanh nghiệp Các lớp đào tạo thường hiệu quả, học viên vừa đào tạo quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật cán chuyên môn nắm vững lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp 60 hàng, thể tính chuyên nghiệp hoạt động dịch vụ khách hàng, hoàn thiện quy trình trình dựa phản hồi khách hàng - Về mức độ đóng góp công tác đào tạo đến hiệu hoạt động, có khoảng 61 - Các chế độ sách lương, thưởng đáp ứng nhu cầu thiết yếu, bù đắp công sức chi phí bỏ đám bảo nguyên tắc công minh bạch thực 20% hoạt động đào tạo có đóng góp tốt, 55 % đánh giá mức độ đóng góp mức - Các sách phát triển nghề nghiệp đề bạt, thuyên chuyển phải rõ ràng, tiêu 25% đánh giá độ trung bình Như 70% đánh giá mức độ tốt, chuẩn hóa chức danh, phươmg thức bổ nhiệm điều động, tạo môi trường học tập ghi nhận đáng khích lệ hoạt động đào tạo không ngừng có chế giám sát, phát bồi dưỡng nhân tài, nhằm có vị Đào tạo không qui: trình triển khai hoạt động đào tạo bắt đầu thực theo chuẩn mực thống nhất, vào kế hoạch đào tạo, quy trình đào tạo gồm bước thực tất khóa học như: phân tích nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, phát triển chương trình đào tạo, triển khai chương trình đào tạo đánh giá hiệu đào tạo trí cao đáp ứng yêu cầu công việc, góp phần vào phát triển ổn định bền vững công ty * Về công tác đào tạo phát triển: Công tác đào tạo phát triển Công ty Bảo Việt Đồng Nai - Đào tạo qui: sách đào tạo CBVC để nâng cao trình độ, đáp 2.3.2 Những mặt tồn trì đào tạo phát triển công ty ứng công việc tình hình cạnh tranh bắt buộc viên chức cần phải đủ điều *Về trì nguồn nhân lực: kiện, dựa tiêu chuẩn, tiêu chí theo vị trí công việc (đúng việc người) Công tác trì nguồn nhân lực nay, để thỏa mãn nhu cầu đạt mức độ hài lòng người lao động môi trường làm việc tổ chức, doanh nghiệp (công ty) cần phải xây dựng sách cụ thể, minh bạch, rõ ràng nhằm đánh giá hiệu - Đào tạo không qui: thực đào tạo nơi làm việc, đào tạo chỗ tháng lần theo luân phiên nghiệp vụ bảo hiểm - Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ đội ngũ cán viên chức sức lao động bỏ so với doanh thu đạt được, đồng thời viên chức mức lương, thưởng chế độ đãi ngộ nâng cao, đặc biệt văn hóa doanh Kết luận chương nghiệp làm cho CBVC tự giác, hoàn thiện khẳng định thành viên Qua phân tích đánh giá thực trạng, nhận thấy, hoạt động trì công ty, thành viên gắn kết, tạo nên thể thống giúp công ty phát triển đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Đồng Nai năm qua ổn định bền vững bố trí xếp nhân theo yêu cầu công việc, xây dựng tổ chức máy tổ chức Để trì nguồn nhân lực nay, Công ty Bảo Việt Đồng Nai cần phải: - Đánh giá hiệu quả, có qui trình kiểm tra, giám sát nhân viên cách rõ ràng, xác người quản lý trực tiếp qua công việc giao - Môi trường làm việc động, thuận lợi cho người lao động điều kiện công cụ làm việc lao động thuộc phòng quản lý nghiệp vụ phòng phục vụ khách hàng kinh doanh bảo hiểm Việc xây dựng hệ thống trả công lao động Công ty Bảo Việt Đồng Nai thực thành qui chế, việc áp dụng sách thu nhập theo vị trí công tác suất lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho viên chức 62 63 Công ty Bảo Việt Đồng Nai xây dựng hệ thống thông tin quan hệ lao CHƯƠNG động, ký kết thỏa ước lao động tập thể với Ban chấp hành Công đoàn nhằm làm sở GIẢI PHÁP NHẰM DUY TRÌ VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN pháp lý để xác lập quan hệ lao động người sử dụng lao động người lao động LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015 theo qui định hành Nhà nước Quy chế thi đua khen thưởng Công ty Bảo Việt Đồng Nai áp dụng để khen thưởng cho cá nhân tập thể đạt thành tích cao công tác Các sách phát triển nghề nghiệp đề bạt, thuyên chuyển phải thực qui định, qui chế rõ ràng, tiêu chí, tiêu chuẩn cho vị trí chức danh cụ thể nhằm khuyến khích động viên cán viên chức phấn đấu, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giao Việc xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển Công ty Bảo Việt Đồng Nai tập trung nhiều nỗ lực thực hiện, mục tiêu đề nhằm không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ CBVC, không ngừng nâng cao kỹ như: quản lý, bán hàng giao tiếp v.v góp phần trì phát triển nguồn nhân lực mang tính cạnh tranh lâu dài Những giải pháp đề chương phát huy mặt tích cực, nhằm khắc 3.1 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO VIỆC DUY TRÌ VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ Công ty Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015 Chiến lược kinh doanh, liên quan nhiều tới việc doanh nghiệp cạnh tranh thành công thị trường cụ thể, liên quan đến quyến định chiến lược việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi cạnh tranh so với đối thủ, khai thác tạo hội v.v Chiến lược tác nghiệp, liên quan tới việc phận doanh nghiệp tổ chức để thực phương hướng chiến lược cấp độ công ty phận Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào vận đề nguồn lực, trình xử lý người v.v… phục mặt tồn hoạt động trì đào tạo phát triển Công ty Bảo Việt Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015 Đồng Nai thời gian qua Với giải pháp góp phần làm hoàn thiện xác định: thực tốt phương châm “Đổi mới, tăng trưởng hiệu quả” hoạt động trì đào tạo phát triển Công ty Bảo Việt Đồng Nai thời gian Bảo hiểm Bảo Việt, với mục tiêu “Phát triển, ổn định bền vững” Công ty Bảo Việt tới Đồng Nai phấn đấu trì tốc độ tăng trưởng ổn định phát triển bền vững, giữ vững vị trí chủ đạo thị trường bảo hiểm địa phương với thị phần chiếm giữ khoảng 40%, cách đáp ứng tốt nhu cầu bảo hiểm thiết yếu, thông thường cá nhân tổ chức, doanh nghiệp nước đầu tư nước với sản phẩm phù hợp chất lượng dịch vụ không ngừng cải tiến, thông qua việc nâng cao tính chuyên nghiệp đội ngũ CBVC kết hợp tốt với phát triển số lượng chất lượng Chiến lược kinh doanh Công ty Bảo Việt Đồng Nai với kế hoạch doanh thu Tồng công ty giao năm 2011: 124.500 triệu đồng, với doanh thu tăng trưởng 64 65 khoảng 10% /năm, doanh thu năm 2012 là: 137.000 triệu đồng, năm 2013: Mỗi doanh nghiệp hoạch định cho chiến lược phát triển riêng 150.700 triệu đồng, năm 2014: 165.800 triệu đồng, năm 2015: 182.400 triệu đồng nhằm đạt mục tiêu đặt ra, trình hoạt động doanh nghiệp phải đối mô tả bảng mặt với thách thức khó khăn môi trường tạo doanh Bảng 3.1: Định biên cho CBVC/doanh thu phí bảo hiểm nghiệp tạo khó khăn cho mình, chệch hướng chiến lược hoạt động Công ty Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015 doanh nghiệp điều dễ xảy ra, điều làm doanh nghiệp chuyển hướng chiến Đvt: triệu đồng Năm 2011 2012 2013 2014 2015 124.500 137.000 150.700 165.800 182.400 có hệ thống kiểm soát nhằm đảm bảo doanh nghiệp hoạt động hướng, ứng linh hoạt trước biến đổi môi trường, qua doanh nghiệp hướng đến thành công hiệu hoạt động kinh doanh Dự kiến định biên /doanh thu động doanh nghiệp hiệu Bất kể chiến lược đưa cần khắc phục kịp thời khó khăn thách thức, đồng thời củng cố có phản Doanh thu phí bảo hiểm lược tiến điến mục tiêu chậm so với kế hoạch, làm tổn hao nguồn lực, hoạt 83 91 100 110 121 (Nguồn: Phòng Tài - Kế toán) Qua bảng 3.1: định biên cho lao động biên chế thức doanh thu phí bảo hiểm là: 1.500 triệu đồng/lao động, năm 2011 với 83 lao động doanh thu 124.500 triệu đồng Như để mức tăng trưởng 10%/năm doanh thu đến năm 2015: 182.400 triệu đồng, số lượng CBVC đến thời điểm năm 2015 cần phải thu hút, phát triển trì là: 121 cán công nhân viên 3.1.2 Quan điểm mục tiêu định hướng chiến lược trì đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015 Một tổ chức kinh doanh cần tới nguồn lực quan trọng như: nhân lực, tài chính, thiết bị, sở hạ tầng, thời gian, thương hiệu Trong số nguồn lực quan trọng kể trên, nguồn nhân lực nhà lãnh đạo đánh giá quan trọng nhất, người sử dụng nguồn lực khác để tạo giá trị để sử dụng tốt nguồn lực khác trước hết phải quản trị nguồn nhân lực cách hiệu Trên thị trường cạnh tranh nay, ngành nghề, lĩnh vực hoạt động kinh doanh có nhiều doanh nghiệp hoạt động, nhiên, doanh nghiệp có điểm mạnh, điểm yếu riêng điều quan trọng phải nhận mạnh ưu việt mình, phải biết phát huy lợi vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Để xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp phải tìm hiểu, phân tích rõ ngành nghề, lĩnh vực hoạt động kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, phải xác định vị trí doanh nghiệp thị trường.Chiến lược cạnh tranh phù hợp phải xây dựng dựa giá trị cốt lõi doanh nghiệp, phát huy mạnh mình, thiết lập làm chủ tảng chuẩn, liên kết dọc/ngang giá thành thấp lợi cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo giá trị ưu việt cho khách hàng mang lại hiệu kinh doanh cao Xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp giúp doanh nghiệp có đường riêng, vượt qua đối thủ cạnh tranh đến thành công * Chiến lược trì nguồn nhân lực phục vụ kinh doanh dch vụ Thỏa mãn nhu cầu người lao động nhân tố quan trọng giúp cho sách doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ với mong muốn, tâm tư người lao 66 67 động, đạt điều mức độ hài lòng người lao động công việc tổ chức lợi ích vật chất gián tiếp hài lòng mặt tâm lý cho người lao động, việc cung cấp tăng lên cống hiến nhiều Hiểu nhu cầu nhân viên lợi ích vật chất trực tiếp gián tiếp chế chung mà thường nhìn thấy sở để doanh nghiệp xây dựng chế đãi ngộ thỏa đáng đáp ứng nguyện vọng doanh nghiệp, hình thức hài lòng mặt tâm lý khó nhìn số lượng công nhân viên khả tối đa cho phép, thực tế hoạt động doanh nghiệp ty ý đến yếu tố việc thiết kế thực chế đãi ngộ thành công cho thấy họ ý đến nhân tố coi chiến lược quan trọng để giữ chân người lao động - Sự hài lòng mặt tâm lý người lao động hình thức sử dụng phổ biến gần đây, kinh tế chuyển từ sản xuất công nghiệp sang kinh tế tri thức Một Quy định quản lý hiệu làm việc quy định nguyên tắc, phương môi trường làm việc an toàn, không nhàm chán thân thiện mong muốn phần lớn pháp, quy trình xây dựng mục tiêu, quản lý đánh giá hiệu làm việc người lao động người lao động cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp thành tích hành vi người lao động so với mục tiêu, mức độ mong đợi, nhằm giúp người lao họ ghi nhận đánh giá, họ có nhiều hội để học tập thăng tiến động hiểu rõ mục đích công việc để có phương pháp làm việc đạt hiệu cao, phát huy khả năng, tiềm thân, góp phần hoàn thành mục tiêu, chiến lược kinh doanh công ty Hệ thống đãi ngộ doanh nghiệp nhằm đạt tới hai mục tiêu thu hút nhân viên tiềm trì đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, nhân viên tổ chức cung mong muôn có môi trường làm việc thuận lợi, có hội học tập, thăng tiến có mức lương cao phù hợp với lực làm việc Mặt khác hệ thống đãi ngộ đòi hỏi phải cân bằng, đảm bảo lợi ích người lao động doanh nghiệp Trong bối cảnh nhân có nhiều biến động việc xây dựng hệ thống chế độ đãi ngộ hợp lý trở nên cấp thiết hết, đòi hỏi phái áp dụng phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngỗ tiên tiến kinh nghiệm áp dụng điều kiện Việt Nam, hệ thống đãi ngộ hiệu chất kết dính người tổ chức, gập huy ban lãnh đạo Nhờ doanh nghiệp có ổn định nhân để đạt mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc đam mê công việc, làm việc hết lòng tổ chức - Cơ chế đãi ngộ hiểu theo nghĩa chung bao gồm toàn lương, thưởng, chế độ phúc lợi hữu vô hình mang tính vật chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất tinh thần người lao động doanh nghiệp cung cấp Như chế đãi ngộ doanh nghiệp gồm hình thức bản: lợi ích vật chất trực tiếp, việc phát triển nghề nghiệp * Xây dựng đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động Người lao động cần hỗ trợ để xây dựng đường phát triển nghề nghiệp mình, hội để thăng tiến nâng cao vị nghề nghiệp phát huy mạnh việc thúc đẩy người lao động gắn bó với doanh nghiệp Người lao động không cam kết làm việc doanh nghiệp, nơi họ không nhìn thấy tương lai cho phát triển nghề nghiệp mình, đặc biệt điều kiện kinh tế mở, người lao động ngày thông tin đầy đủ có nhiều hội để lựa chọn, định nghỉ việc người lao động để làm cho doanh nghiệp khác, nơi họ có hội tiềm để phát triển nghề nghiệp Các sách phát triển nghề nghiệp doanh nghiệp rõ ràng, chi tiết, người lao động xác định rõ hướng đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc đạt mục đích cao 68 3.2 GIẢI PHÁP NHẰM DUY TRÌ VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT ĐỒNG NAI 3.2.1 Giải pháp nhằm trì nguồn nhân lực 3.2.1.1 Xây dựng nguồn nhân lực theo yêu cầu chiến lược kế hoạch kinh doanh dịch vụ Trong bối cảnh nhân có nhiều biến động việc xây dựng hệ thống chế độ đãi ngộ hợp lý trở nên cấp thiết hết, đòi hỏi phái áp dụng phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngộ tiên tiến kinh nghiệm áp dụng điều kiện công ty tương xứng với tình hình chung thị trường 69 3.2.1.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc quản lý hiệu làm việc Công ty Bảo Việt Đồng Nai Tất cán bộ, nhân viên phải xây dựng mục tiêu làm việc theo hướng dẫn người quản lý trực tiếp, mục tiêu làm việc cá nhân phải gắn với công việc đảm nhận, chức năng, nhiệm vụ, kế hoạch hoạt động Ban chức năng, Khối chức (và tương đương) đồng thời phải phù hợp với mục tiêu chiến lược công ty Mục tiêu làm việc cán bộ, nhân viên phải xác định thời điểm hoàn thành mục tiêu với kết mong muốn có tính tập trung, đo lường Quy trình xây dựng mục tiêu làm việc: phải xây dựng hoàn thành mục tiêu làm việc thời gian từ tháng đến hết tháng dương lịch hàng năm định kỳ vào Hệ thống đãi ngộ doanh nghiệp nhằm đạt tới hai mục tiêu tháng hàng năm, người quản lý trực tiếp mục tiêu chiến lược Tổng công thu hút nhân viên tiềm trì đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, ty công ty để xác định mục tiêu làm việc thực truyền thông tới cá nhân để nhân viên tổ chức cung mong muôn có môi trường làm việc thảo luận thống mục tiêu làm việc cá nhân thuận lợi, có hội học tập, thăng tiến có mức lương cao phù hợp với lực làm Mục tiêu làm việc cán nhân viên xây dựng phải thống nhất, phù hợp với việc, mặt khác hệ thống đãi ngộ đòi hỏi phải cân bằng, đảm bảo lợi ích người mục tiêu công ty vị trí công tác, với.các mục tiêu đặt phải xác định cụ lao động công ty thể, rõ ràng, định lượng được, khả thi, thực tế có mốc thời gian hoàn thành cụ thể Những biến động cạnh tranh liên tục thị trường cộng với thay đổi Sau thống mục tiêu làm việc, người quản lý trực tiếp người lao nhân bên tổ chức đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm tranh đội động phải ký tên vào mục tiêu làm việc gửi tới phòng nhân để lưu hồ sơ theo ngũ nhân doanh nghiệp để đưa điều chỉnh sách phù dõi, đánh giá năm hoạt động hợp Vì việc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực doanh nghiệp, rà soát Mỗi cán nhân viên đánh giá cách khách quan, rõ ràng, lực đội ngũ mối tương quan với yêu cầu công việc điều xác hiệu làm việc phải có 02 thảo luận thức hiệu quan trọng Trên sở đó, doanh nghiệp thấy điểm mạnh, điểm yếu nguồn làm việc năm vào thời điểm kỳ cuối năm nhân lực từ đưa giải pháp phù hợp sách trì phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy lực đội ngũ nhân viên nâng cao hiệu hoạt động công ty Quy trình quản lý hiệu làm việc Quản lý hiệu làm việc quy trình tuần hoàn, liên tục có quan hệ chặt chẽ, đồng hành nhân viên, người quản lý trực tiếp phận nhân hoạt động: thiết lập mục tiêu, quản lý, điều chỉnh mục tiêu đánh giá hiệu làm việc kết đánh giá xem xét làm sở cho định khen thưởng, 70 71 điều chỉnh lương, thuyên chuyển v.v… có kế hoạch nâng cao kiến thức, kỹ năng, Tập đoàn, Tổng công ty, công ty Phòng ban Sau thực mục tiêu mà xây dựng định hướng lộ trình phát triển nghề nghiệp phù hợp với lực đưa ra, từ tháng 06 đến tháng 08 năm (03 tháng), thời điểm rà soát cá nhân năm, người quản lý cán phải thu thập liệu hiệu làm việc nhân viên Qua trình từ lúc khởi đầu lập kế hoạch đánh giá hiệu hoạt động nửa năm đầu nhân viên tự đánh giá thân, sau đến cuối tháng 08, nhân viên làm việc năm nhằm theo dõi quản lý huấn luyện xây dựng hiệu thảo luận đánh giá năm với cán quản lý tiếp nhận thang đánh giá hiệu quả làm việc công ty năm Trong tháng 11 năm cán quản lý thu thập liệu quản lý hiệu làm việc nộp đánh giá sơ để chuẩn bị họp chỉnh sửa cá nhân bắt đầu tự đánh giá thân, cuối đánh giá từ thánh 11 đến tháng 01 năm kế tiếp, nhân viên thảo luận hiệu làm việc với người quản lý trực tiếp nhận mức đánh giá cuối năm 3.2.1.3 Xây dựng hoàn thiện tiêu chí, tiêu chuẩn nhân để bố trí, xếp người, lực theo yêu cầu công việc a Hoàn thiện tiêu chí đánh giá kết thực công việc nhân viên Công ty Bảo Việt Đồng Nai * Xác định vai trò trách nhiệm cá nhân Chủ động thảo luận với người quản lý trực tiếp để xây dựng, hiệu chỉnh mục tiêu làm việc; kiểm soát công việc, bám sát mục tiêu xây dựng, có phương pháp làm việc thích hợp để không làm việc đạt hiệu mà vuợt trội yêu cầu hiệu hành vi so với đồng nghiệp, thường xuyên bổ sung kiến thức, phát triển kỹ có thái độ làm việc tích cực để hỗ trợ thực mục tiêu tại, phát triển thân; hoàn thành Tự đánh giá kỳ, đánh giá cuối năm chuẩn bị Nguồn: Tổng hợp tác giả, tháng 5/2011 Hình 3.1: Quy trình quản lý hiệu làm việc Quy trình quản lý hiệu làm việc áp dụng cho nhân viên cho buổi thảo luận với người quản lý trực tiếp, chủ động tích cực tham gia buổi thảo luận, rà soát hiệu làm việc hoàn thành tài liệu quản lý hiệu làm việc thời hạn cách khởi đầu lập kế hoạch mục tiêu cho năm tiếp theo, tháng 12 năm * Xác dịnh vai trò trách nhiệm người quản lý trực tiếp trước hết tháng 02 năm sau (03 tháng) với công việc như: nhân viên hoàn Truyền thông mục tiêu chiến lược Công ty, kế hoạch hoạt động tất nhận thức rõ mục tiêu cho năm làm việc quán mục tiêu Phòng, Ban chức để đưa định hướng, xây dựng thống mục tiêu quản lý 72 73 hiệu làm việc nhân viên thuộc phạm vi quản lý; đảm bảo tất nhân viên + Những kết đạt thuộc phạm vi quản lý có mục tiêu hiệu làm việc năm; truyền đạt để + Những tồn tại, hạn chế, nhược điểm nhân viên thuộc phạm vi quản lý hiểu rõ rõ ràng mục tiêu, chuẩn mực, thước đo, ý + Những nội dung công việc phát sinh (không đề cập mục tiêu) nghĩa việc xây dựng quản lý hiệu làm việc; quản lý giám sát, đánh giá nhân + Đề xuất hướng khắc phục/cải tiến viên cách khách quan, kịp thời phát cung cấp thông tin phản hồi mang tính Hệ thống quản lý hiệu làm việc phải thống phương pháp đánh giá (sử xây dựng để nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên; chủ động lập kế hoạch tổ chức dụng Thang đánh giá mức độ Bảo Việt), đảm bảo quản lý theo dõi sát thảo luận hiệu làm việc kỳ, đánh giá cuối năm với nhân viên thuộc phạm hiệu hoạt động, huấn luyện đào tạo phát triển nguồn nhân lực thông qua hệ thống vi quản lý; tham gia họp Hội đồng hiệu chỉnh đánh giá hiệu làm việc (khi phản hồi thông tin người quản lý trực tiếp nhân viên mời tham dự) để thảo thuận thống mức đánh giá hiệu làm việc nhân viên thuộc phạm vi quản lý; quản lý kết đánh giá nhân viên, cung cấp liệu, chứng ví dụ thực tế để giải thích tính hợp lý kết Thang đánh giá Hiệu làm việc Mọi nhân viên nhận mức đánh giá hiệu làm việc kỳ đánh giá gồm đánh giá Căn phê duyệt Lãnh đạo công ty hiệu làm việc, người quản lý trực + Loại 1- Xuất sắc: Là cán bộ, nhân viên vượt trội yêu cầu hành vi, hiệu công việc xuất sắc so với đồng nghiệp tổ chức tiếp hoàn tất truyền đạt kết đánh giá hiệu làm việc tới cán bộ, nhân viên thuộc phạm vi quản lý Kết đánh giá cuối hoặc/và kết đánh giá hiệu + Loại 2- Tốt: Những cán bộ, nhân viên thường xuyên hoàn thành tốt yêu cầu hành vi, hiệu công việc xuất sắc so với đồng nghiệp tổ chức + Loại 3- Đạt yêu cầu: Những cán bộ, nhân viên thường xuyên đạt vượt chỉnh (nếu có) phải người lao động cán quản lý trực tiếp (hoặc cán đồng quản lý) xác nhận ký tên theo quy định Công ty Điều kiện đưa cho nhân viên tham gia đánh giá hiệu làm việc - Cán bộ, nhân viên làm việc Công ty Bảo Việt Đồng Nai có mặt danh sách lao động thường xuyên thời điểm: + 31/03 hàng năm đánh giá kỳ; từ tháng đến hết tháng + 31/12 hàng năm đánh giá cuối kỳ; từ tháng 11 đến hết tháng dương lịch năm - Có thời gian làm việc thực tế liên tục năm từ tháng trở lên có mục tiêu làm việc người quản lý trực tiếp phê duyệt - Hưởng lương từ Quỹ lương Công ty - Nội dung đánh giá bao gồm: yêu cầu hành vi, hiệu công việc so với đồng nghiệp tổ chức + Loại 4- Chưa đạt yêu cầu: Những cán bộ, nhân viên không thường xuyên đáp ứng yêu cầu hành vi hiệu công việc và/ so với đồng nghiệp + Loại 5- Yếu: Những cán nhân viên không đáp ứng yêu cầu hành vi hiệu công việc so với đồng nghiệp tổ chức b Hoàn thiện hệ thống sách trả công lao động Công ty Chính sách tiền lương Công ty ban hành nhằm tạo công nội cạnh tranh bên ngoài, đảm bảo Công ty thu hút trì người lao động giỏi, mẫn cán, có động lực cam kết cống hiến lâu dài cho Công ty Chính sách tiền lương với định hướng theo hiệu làm việc, gắn kết với việc phát 74 75 triển hệ thống quản lý hiệu làm việc nhằm khích lệ khen thưởng sáng - Tiền lương: tùy theo chiến lược họat động, biến động thị trường cạnh kiến cá nhân, tuyên dương thành tích cá nhân tập thể có hiệu làm việc tranh đặc biệt kết kinh doanh Tổng công ty, có thành phần khác cao; luôn hướng tới hỗ trợ thực mục tiêu chiến lược kinh doanh, truyền nhau, với tỷ trọng khác nhau, tạo nên hệ thống đãi ngộ cạnh tranh nhằm thu đạt củng cố giá trị văn hóa doanh nghiệp Công ty hút, gìn giữ phát triển người lao động cách hiệu Tiền lương bao gồm: * Xây dựng sách tiền lương sở - Hệ thống Bản mô tả công việc vị trí công việc theo mô hình tổ chức máy phê duyệt + Lương bản: trả cho người lao động hàng tháng, 12 tháng năm, dựa yếu tố: mức lương tối thiểu chung theo quy định Nhà nước, hệ số lương phụ cấp (nếu có) theo quy định hành hệ thống thang, bảng lương Nhà - Thị trường lương mục tiêu theo Khảo sát lương thị trường hàng năm nước, lương sử dụng làm đóng khoản đóng góp chi trả bắt buộc - Đánh giá công việc, đánh giá vị trí công việc nhằm xác định mức độ tương theo quy định pháp luật lao động bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất quan công việc, bậc công việc hệ thống cấp bậc công việc cho vị trí nghiệp để trả trợ cấp việc làm, trợ cấp việc quyền lợi khác (nếu có) công việc Bảo Việt người lao động chấm dứt hợp đồng lao động - Hệ thống đánh giá hiệu làm việc, theo tỷ lệ phân bổ hàng năm hiệu làm việc người lao động năm làm việc - Căn vào hệ thống lương loại phụ cấp (nếu có) theo Nghị định số : 141/2007/NĐ-CP ngày 5/9/2007 Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 + Lương kinh doanh: người lao động hưởng lương kinh doanh, phụ thuộc vào tình hình kinh doanh Công ty Lương kinh doanh ứng trước hàng tháng đến cuối năm toán tùy biến động thị trường hiệu kinh doanh Tổng công ty Chính Phủ quy định tiền lương dùng để: làm sở đóng khoản bắt buộc theo + Lương tháng thứ 13: người lao động hưởng thêm tháng lương pháp luật lao động bảo hiểm Xã hội, y tế, thất nghiệp số trường hợp đặc gọi Lương tháng thứ 13, có giá trị tháng lương bình quân trả cho người lao biệt như: trả lương cho người lao động thử việc, làm thêm giờ, thời gian cử động năm (bao gồm lương lương kinh doanh), việc trả lương tháng thứ 13 học, lương tháng thứ 13 trả lương theo hiệu làm việc hưởng theo tỷ lệ sở số ngày công thực tế năm người lao động * Quỹ lương, yếu tố cấu thành tiền lương khoản khác người lao so với tổng số ngày làm việc toàn 12 tháng năm theo quy định + Lương theo hiệu làm việc: xác định hàng năm dựa vào hiệu qui động - Nguồn quỹ tiền lương công ty hình thành từ doanh thu đạt ước Tổng công ty giao cho công ty, chia theo phận hiệu làm việc năm hiệu qui ước hoạt động kinh doanh, tính toán sở đơn giá người lao động giám đốc công ty định theo thẩm quyền, lương theo hiệu tiền lương Tổng giám đốc Tổng công ty giao Ví dụ năm 2010 43,78đ/1.000đ làm việc có khác biệt cá nhân, phụ thuộc vào phân loại nhóm chức danh doanh thu 210đ/1.000đ hiệu qui ước (hiệu qui ước hiệu Tổng công ty theo bậc công việc mức độ đánh giá hiệu làm việc cá nhân năm làm việc giao, năm 2010: 9,8 tỷ đồng) Lương trả cho người lao động dựa sau: bậc công việc, đánh giá sở mô tả công việc người lao động, Hội đồng Đánh giá công việc 76 77 chịu trách nhiệm đánh giá công việc trình giám đốc công ty phê duyệt bậc công việc, kiện cho người lao động phát triển, mà bao gồm việc xây dựng môi trường văn hóa ngày công thực tế người lao động tháng, hiệu làm việc người lao động kinh doanh dựa nguyên tắc nhân ái, bình đẳng Một môi trường kinh doanh nhân hiệu qui ước công ty khuyến khích sáng tạo cổ vũ cho tiến bộ, phát triển người lao động Bình đẳng c Hoàn thiện hệ thống thông tin quan hệ lao động sách tạo hội học tập phát triển chủ nghĩa bình quân, cào Ban chấp hành Công đoàn đại diện cho người lao động, ký thỏa ước lao người giỏi người hay buông thả kỷ luật không tuân theo mục tiêu tổ động tập thể cần phải thực tốt ba nhiệm vụ : Bảo vệ quyền lợi, lợi ích hợp pháp người lao động, tham gia quản lý doanh nghiệp gíao dục động viên người lao động Cần phải xây dựng ý thức mục đích mà nhân viên tin tưởng liên hệ tới công việc thực tiễn cho từ đó, nhân viên tự gặt hái nhiều kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức nhằm phát huy tác dụng sau đào tạo Có sách sử dụng nhân lực lĩnh vực bảo hiểm cách cụ thể, thiết thực thông qua việc sử dụng hiệu nguồn nhân lực có, có sách đào tạo theo qui chuẩn quốc tế Trẻ hoá đội ngũ cán bảo hiểm, tăng tính động tiếp cận thị trường cách kịp thời hơn, chủ động Hạn chế sử dụng cấp theo kiểu hình thức, đề cao khả lực thực tế Đặc biệt, xây dựng sách đãi ngộ chuyên gia, giúp tránh tình trạng chảy máu chất xám Các sách chế phải rõ ràng, phản hồi hệ thống liên lạc hai chiều phải đồng lòng thông suốt Coi trọng việc làm nhân viên nhân viên cảm thấy họ trân trọng Đồng thời Khen ngợi thưởng nhân viên đạt thành tích xuất sắc hiệu hoạt động hay hoàn thành mục tiêu đề sau phải có Cơ chế làm việc Thời gian nghỉ phép linh hoạt d Bổ sung yêu cầu cụ thể cho việc xây dựng môi trường văn hóa phong trào thi đua công ty Trong quan hệ với người lao động, văn hóa doanh nghiệp qua việc trả lương theo cống hiến hay suất, bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội, tạo điều chức, vậy: Công ty cần xây dựng quy trình nghiêm ngặt, chặt chẽ, tuân thủ theo hệ thống có tổ chức bản, phải hệ thống hoá ngăn nắp, tính khoa học Nó tạo nên “văn hoá doanh nghiệp”, gây ấn tượng để khách hàng, đối tác tin vào chất lượng sản phẩm công ty Đặc biệt mối quan hệ Phòng, Ban với thân người lao động xây dựng tinh thần đồng đội, tính làm việc theo tổ, nhóm hiệu nhất, giúp tạo dựng thói quen làm việc có kỷ luật tập thể phát triển vai trò lãnh đạo cán lãnh đạo quản lý thông qua hoạt động thực tế Để xây dựng môi trường văn hoá công ty, cần có tham gia quan Nhà nước nhằm hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng văn hoá công sở, văn hoá ứng xử với công dân doanh nghiệp, tôn trọng pháp luật, từ CBVC tự hào nơi làm việc môi trường an toàn, tạo tảng vững để thực hoạt động cải tiến nhằm xây dựng ý thức cho người nơi làm việc Công ty Bảo Việt Đồng Nai xây dựng tổ chức máy theo định hướng “Khách hàng trung tâm hoạt động” với phương châm Bảo Việt “Phục vụ khách hàng cách tốt để phát triển” cần thực theo bước sau: Thứ nhất, phải xây dựng văn hoá doanh nghiệp xoay quanh trung tâm khách hàng tiến hành điều tra, phân tích nghiên cứu kỹ đặc điểm, sở thích khách hàng, yêu cầu khách hàng dịch vụ công ty Công tác nghiên cứu điều tra khách hàng công ty cần đẩy mạnh, tiến hành thường xuyên, kịp thời phản ánh phản hồi khách hàng công ty để giúp đưa 78 79 sách, kế hoạch hành động, quy định, hành xử văn hóa phù hợp đại lý, cán lĩnh vực bảo hiểm, tăng khả cạnh tranh hội nhập ngành bảo hiểm Công ty Chỉ văn hóa doanh nghiệp xây dựng tảng đó, khách hàng Việt Nam tham gia tổ chức thương mại Thế giới hài lòng trung thành với Công ty Đầu tư vào việc đào tạo nhân viên công việc giải pháp tự đáp Thứ hai, phải đặc biệt ý phong tục tập quán Việt Nam, văn ứng nhu cầu chất lượng nguồn nhân lực Song doanh nghiệp, thời điểm hoá Việt Nam, mức độ phát triển doanh nghiệp Việt Nam so với doanh nghiệp nước có nhu cầu điều kiện làm việc đặc thù, khó nói tới hình thức ngoài, thực trạng đội ngũ cán tại, đối tượng khách hàng… đào tạo chung chung cho tất Công ty Việc đào tạo nhân viên trở thành Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp bất di bất dịch cần có thay đổi, chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Hiểu hình thức đào tạo khác điều chỉnh theo xu thị trường, theo nhu cầu khách hàng Do doanh nghiệp giúp nhà lãnh đạo lựa chọn hình thức phù hợp với đặc điểm doanh không bị tụt hậu liên tục phát triển nghiệp Thứ tư, xây dựng văn hoá doanh nghiệp “việc làm sớm chiều” cần thời gian để đạt kết đạt kết phải làm liên tục Sự cạnh tranh doanh nghiệp bảo hiểm ngày gay gắt, yêu cầu công việc đòi hỏi trình độ ngày cao đội ngũ cán công nhân viên, điều Thứ năm, tạo nên khác biệt văn hoá riêng phải thực đặt toán nâng cao trình độ cho đội ngũ cán nhân viên ngày cấp thiết Bên đồng công việc: xác định nghiên cứu thấu đáo khách hàng mục tiêu; đào tạo, cạnh việc xây dụng chương trình đào tạo phát triển lực cho phù hợp, ghi nhận, đặt mục tiêu, động viên, đánh giá kết quả, công khai mục tiêu cho nhân đảm bảo đội ngũ nhân viên trang bị kỹ kiến thức phù hợp với viên yêu cầu nhiệm vụ chiến lược kinh doanh đố điều mà Công ty quan Thứ sáu, kế hoạch xây dựng văn hoá doanh nghiệp phải coi đào tạo tâm hàng đầu Việc khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo để xây dựng chương trình đào phận then chốt, tách rời, đầu tư vào đào tạo đòi hỏi nhiều thời gian tiền tạo hiệu cần thiết quan trọng doanh nghiệp Thông qua bạc doanh nghiệp, khoản đầu tư có hiệu không nâng chương trình đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ cán nhân viên, tạo điều kiện cho cao trình độ, kỹ nhân viên mà tạo “văn hóa học tập” nuôi dưỡng nhân viên phát triển, gắn bó với Công ty tạo động lực cho nhân viên cống hiến gắn bó doanh nghiệp nhân viên, khích lệ tinh thần làm việc nhân viên cho Công ty làm việc tâm huyết với Công ty 3.2.2 Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 3.2.2.1 Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực a Áp dụng hình thức đào tạo đào tạo lại cho nhân viên theo loại hình công việc chức danh Trong giải pháp chiến lược không ngừng nâng cao chất lượng Nâng cao khả hợp tác quốc tế giáo dục đào tạo lĩnh vực đội ngũ cán viên chức (CBVC), qua công tác đào tạo công ty quan tâm bảo hiểm Chuẩn hoá hệ thống kiến thức giảng dạy theo chuẩn quốc tế, giúp xây từ khâu xác định nhu cầu đào tạo, tuyển dụng Công tác đào tạo phải thời dựng đội ngũ chuyên gia lĩnh vực này, hình thành nguồn nhân lực chất lượng cao điểm, theo đồ học tập Bảo Việt, theo yêu cầu kinh doanh thực tế Công ty Công tác đào tạo phải lấy hiệu quả, chất lượng làm phương châm, đáp ứng nhu cầu phát 80 81 triển Bảo Việt sở tiết kiệm thời gian chi phí Các hình thức đào tạo + Giúp nhân viên có tranh tổng quan Công ty, bao gồm : Lịch qui không qui, thường nâng cao thông qua công tác đào tạo cho lực sử thành lập hoạt động Công ty, quy định, nguyên tắc, sách lượng lao động làm việc Công ty Vì để thực phương châm nhân viên, chức Phòng ban “Phát triển ổn định bền vững” cần phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đưa + Tiến hành đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, đào tạo chỗ đào tạo kỹ phương pháp triển khai thực đào tạo bám sát yêu cầu nâng cao hiệu giao tiếp, làm việc nhóm , tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc công tác đào tạo trau dồi thêm kinh nghiệm công việc liên quan đến phạm vi mà họ đảm trách Công tác đào tạo công ty Bảo Việt Đồng Nai triển khai mặt : đào tạo định hướng cho viên chức mới, đào tạo nâng cao cho viên chức làm việc đào tạo nâng cao trình độ quản lý cho cán cấp tìm hiểu công việc phòng ban khác để họ nắm bắt tình hình hoạt động chung Công ty + Hoạch định cho tương lai cách tìm hiểu tiềm năng, nguyện vọng * Đối tượng đào tạo công tác nhân viên (đôi trình tuyển dụng chưa đủ điều kiện làm rõ), từ Có ba đối tượng chủ yếu mà Công ty cấn trọng đầu tư đào tạo nhân chuẩn bị để giúp phát triển nghề nghiệp định hướng đầu tư cho họ hiệu viên mới, nhân viên trình làm việc có nhu cầu nâng cao lực nâng cao trình độ quản lý cho cán lãnh đạo - Huấn luyện nhân viên : Sau trình tuyển dụng, tiến hành định hướng - Công ty cần phải thường xuyên quan tâm đào tạo đội ngũ nhân viên Đây yếu tố quan trọng, giúp Công ty tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đồng thời nâng cao mạnh Công ty huấn luyện cho nhân viên cách định đến hiệu làm + Đáp ứng nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán việc sau đội ngũ nhân viên, giữ họ lại lâu dài với Công ty, giảm chi phí đào tạo phù hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Đồng Nai chiến lại Mục đích công tác đào tạo nhân viên vào giúp nhân viên cảm thấy tự lược phát triển kinh doanh Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt tin hòa nhập với môi trường mới, nhanh chóng thích nghi với công việc chung + Quy định cụ thể trình thực thi công tác đào tạo Tổng công ty Bảo hiểm giúp Công ty có sách hỗ trợ hợp lý phát triển tương lai họ Bảo Việt, bao gồm tiêu chuẩn đối tượng đào tạo, phân cấp quản lý đào tạo, quyền lợi Việc tiến hành đào tạo nhân viên cần ý tới vấn đề sau : nghĩa vụ cán cử đào tạo + Lựa chọn người hướng dẫn cho nhân viên từ nhân viên cũ có kinh nghiệm chuyên môn hiểu biết hoạt động Công ty + Xây dựng quan hệ tương tác cá nhân từ buổi đầu nhân viên làm quen với môi + Sử dụng cách hiệu ngân sách đào tạo; đào tạo kỹ năng, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho đối tượng thời điểm Khóa đào tạo ngắn hạn có thời gian đào tạo 30 ngày (1 tháng) trường Có thể giới thiệu họ với người giám sát trực tiếp đồng nghiệp khác Khóa đào tạo trung hạn có thời gian từ 30 ngày (1 tháng) đến 365 ngày (1 năm) hình thức trò chuyện thân mật, thoải mái Đồng thời, nên thông báo Khóa đào tạo dài hạn có thời gian đào tạo từ 365 ngày (1 năm) trở lên trước tên tuổi, hình ảnh, chức vụ họ để nhân viên cũ biết chào đón 82 * Nguyên tắc đào tạo - Tất cán hệ thống Bảo hiểm Bảo Việt có hội tham gia khóa học Bảo hiểm Bảo Việt tổ chức theo nhu cầu phát triển Bảo hiểm Bảo Việt, nhu cầu đào tạo cán - Công tác đào tạo phải thời điểm, theo đồ học tập Tập đoàn Bảo Việt Bảo Hiểm Bảo Việt, theo yêu cầu kinh doanh thực tế đơn vị - Công tác đào tạo phải lấy hiệu quả, chất lượng làm phương châm, đáp ứng nhu cầu phát triển Bảo Việt sở tiết kiệm thời gian chi phí - Việc đào tạo thực hiện: cán tuyển dụng thức; Theo 83 - Tham mưu, báo cáo giám đốc vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng hiệu ứng dụng khóa học - Đánh giá kết đào tạo áp dụng vào thực tế lực cán sau tham dự khóa đào tạo Bảo hiểm Bảo Việt tổ chức - Định kỳ tổ chức khóa đào tạo quản lý dành cho trưởng, phó phòng công ty; đào tạo kỹ mềm cho cán viên chức; đào tạo nâng cao nghiệp vụ bảo hiểm, đào tạo nghiệp vụ tập huấn quy định quản lý nghiệp vụ cho cán công ty với thời lượng đào tạo tối thiểu 16 giờ/quý 3.2.2.2 Các biện pháp thực việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực kế hoạch đào tạo hàng năm; có sản phẩm quy định quản lý nghiệp * Công ty Bảo Việt Đồng Nai phối hợp với trường đại học Đại học vụ; chuẩn bị đội ngụ lãnh đạo nguồn phục vụ cho chiến lược phát triển Bảo hiểm Bảo Lạc Hồng, Đại học Đồng Nai để đào tạo chuyên ngành bảo hiểm, hình thành Việt; có yêu cầu quan quản lý nhà nước trung tâm, sở đào tạo bảo hiểm nghiệp vụ bảo hiểm, xây dựng hệ thống - Việc đào tạo phải kèm với việc đánh giá sau đào tạo, sở cho việc đánh giá phát triển lực cán b Tổ chức hội nghị, hội thảo, chuyên đề định kỳ để bổ sung kiến thức nghiệp vụ cho đội ngũ nhân công ty - Lập kế hoạch đào tạo tổng thể hàng năm phù hợp với định hướng phát triển kế hoạch kinh doanh Công ty Bảo Việt Đồng Nai chương trình, tài liệu v.v… chặt chẽ để áp dụng thuận tiện, chuẩn xác, tạo nguồn nhân lực bảo hiểm sau tốt nghiệp sử dụng ngay, đồng thời phối hợp với đối tác trung tâm đào tạo Đồng Nai, nhằm tăng cường chương trình đào tạo để nâng cao lực cho đội ngũ cán hoạt động lĩnh vực bảo hiểm Đặc biệt thay đổi phương pháp giảng dạy, gắn sát với hoạt động thực tiễn đào tạo ưu cạnh tranh tin học, ngoại ngữ hay tác - Phối hợp với Trung tâm Đào tạo Bảo Việt triển khai khóa đào tạo, hội nghị, phong công nghiệp v.v đồng thời công ty vận dụng cách đào tạo qua khóa hội thảo, chuyên đề thông qua Trung tâm đào tạo, lựa chọn mời tổ chức đào huấn luyện công ty tự thực giao cho đối tác chuyên nghiệp tạo/giảng viên bên tham gia giảng dạy khóa đào tạo cho cán viên chức phụ trách Phân công cán có lực tham gia công tác giảng dạy để phục vụ nhu cầu Công ty đào tạo dạng kèm cặp, đào tạo chỗ công ty tham gia khóa đào - Đề xuất cử cán phó giám đốc, trưởng, phó phòng công ty tham gia khóa đào tạo, hội nghị, hội thảo, chuyên đề nước nước tạo giảng viên sở Bảo hiểm Bảo Việt có yêu cầu * Một giải pháp chiến lược không ngừng nâng cao chất - Sau đào tạo phải tổng hợp kết đào tạo bao gồm: công tác giảng dạy, học tập, lượng đội ngũ CBVC, chất lượng đội ngũ CBVC công ty quan tâm đánh giá học viên sau khóa học, đánh giá lực cán để làm sở đánh từ khâu tuyển dụng, tính chuyên môn nghiệp vụ bảo hiểm, trình độ giá chất lượng hiệu đào tạo chuyên môn nghiệp vụ đội ngũ CBVC thường nâng cao thông qua công 84 85 tác đào tạo cho lực lượng làm việc Bố trí công việc phù hợp với kỹ năng, nghiệp gặp phải công việc để thiết kế giảng theo sát thực tế; cần tìm hiểu kỹ nhu cầu vụ đào tạo cho cán hoàn thành khóa đào tạo mong muốn học viên tham gia đào tạo * Về chương trình đào tạo phát triển - Thứ ba, tham gia phận nhân vào việc thiết kế chương trình đào Qua công tác đào tạo phối hợp tổ chức chương trình đào tạo tạo: chương trình đào tạo thực hiện, công ty đưa yêu cầu đặt số điểm cần rút kinh nghiệm, đề xuất số giải pháp để nâng cao hàng với đối tác, nhiên số chương trình có tính đặc thù cần có tham gia góp ý chất lượng khóa học thời gian tới cần lưu ý phải thực nguyên Ban/phòng nhân đơn vị lãnh đạo quản lý trực tiếp tắc học tập theo qui trình sau: Ban/phòng để nội dung chương trình bám sát đáp ứng đầy đủ yêu cầu Thứ nhất, công tác lên danh sách triệu tập học viên: việc lựa chọn xếp lực yêu cầu công việc thực tế học viên học viên khóa học có định lớn đến chất lượng hiệu khóa học - Thứ tư, công tác truyền thông tạo động học tập cho học viên: công tác Học viên khóa học đa dạng khó khăn cho việc xây dựng chương trình đào truyền thông tạo ý thức học tập cho cán cử chưa thật tốt Một số học viên học tạo, tập tình huống, chia sẻ kinh nghiệm v.v… khó đáp ứng đầy đủ không nắm mục tiêu khóa học, chưa tích cực tham gia hoạt động mong đợi học viên, học viên không hào hứng tham gia, chất lượng đào tạo khóa học nên chậm hòa nhập vào chương trình đào tạo Do vậy, trước khóa học, không cao Việc ghép cán có thâm niên công tác học với cán hay cán có Ban/phòng nhân phối hợp với phòng ban trực tiếp quản lý học viên, cung cấp cho thâm niên công tác học chung dẫn đến lớp trình độ học viên không đồng đều, học viên đầy đủ thông tin nội dung khóa học, thời gian học, nội quy học tâm lý e ngại, ảnh hưởng đến chất lượng khóa học, gây khó khăn cho việc xây dựng nội tập v.v dung chương trình Do cần lưu ý việc xếp đối tượng học viên cho - Thứ năm, hỗ trợ theo dõi trình ứng dụng kết đào tạo: công tác hỗ khóa học, đảm bảo độ đồng trình độ lực, lĩnh vực công tác,…để thuận trợ giám sát trình ứng dụng công cụ kết đào tạo học viên vào công việc lợi việc xây dựng chương trình, xây dựng tập tình sát với công thực tế hạn chế Việc ứng dụng có hiệu hay không phụ thuộc nhiều vào việc hàng ngày học viên, tạo hứng khởi cho học viên tham dự khóa học công tác hỗ trợ theo dõi giám sát, việc hỗ trợ học viên theo quy trình đào tạo Thứ hai, công tác thực khảo sát trước khóa học: việc thực khảo sát Bộ phận nhân đặc biệt cán quản lý trực tiếp vô quan trọng Để trước khóa học chưa thực hiệu quả, nhiều khóa học phiếu khảo sát gửi không đủ nâng cao ý thức học tập học viên, cán quản lý trực tiếp nên yêu cầu học viên có gửi muộn khóa học bắt đầu, việc thực trả lời phiếu khảo sát học báo cáo kết tham dự sau khóa học, có kế hoạch ứng dụng kết học vào viên hình thức, nội dung trả lời sơ sài, Do giảng viên có thông tin học thực tế công việc, đồng thời có kiểm tra, đánh giá kết ứng dụng Về phía Bộ viên để xây dựng giảng phương pháp huấn luyện.Vì việc thực đánh giá phận Nhân cần đặt yêu cầu cho cán quản lý thực đánh giá giám sát trình độ học viên phải thật kỹ, thông qua phiếu khảo sát trước khóa học trình ứng dụng kết học tập vào môi trường làm việc, đề nghị đưa thêm chức thiết kế riêng biệt cho loại chương trình, nhằm xác định vấn đề học viên phát triển nhân viên vào mô tả công việc lãnh đạo Ban coi phần nhiệm vụ nhà quản lý để xem xét đánh giá hiệu làm việc cuối kỳ 86 87 - Thứ sáu, số lượng khóa học tham dự: với mục đích chuẩn hóa toàn kiến thức, kỹ cho CBVC theo yêu cầu Bản đồ học tập, cử cán Một là, đề xuất hương hướng, quan điểm mục tiêu hoạt động trì đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty đền năm 2015 tham dự khóa học cần lưu ý số khóa học mà cán tham dự, cán Hai là, luận văn đề xuất ba nhóm giải pháp nhằm trì nguồn nhân lực nên tham dự không khóa học, đồng thời cần có kế hoạch học tập, tham dự cho Công ty Bảo Việt Đồng Nai đề xuất nhóm giải pháp nhằm đào tạo phát khóa học cho cán từ đầu năm triển nguồn nhân lực cho Công ty Bảo Việt Đồng Nai Thứ bảy, lực lượng giảng viên đối tác chưa đáp ứng yêu cầu công ty, Ba là, để giải pháp luận văn thực thi cách hiệu quả, luận văn dẫn tới giảng viên phải đảm nhận nhiều chuyên đề nhiều khóa học, việc lựa đề xuất kiến nghị với nhà nước hai kiến nghị với Tổng công ty bảo hiểm Bảo chọn đối tác, giảng viên thực chương trình đào tạo cần đa dạng hơn, cần Việt có tham gia trực tiếp giảng viên việc xây dựng chương trình, giảng viên nên thực chương trình, chuyên đề khóa học 3.3 KIẾN NGHỊ 3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước Nhà nước giao cho Hội đồng quản trị Bảo Việt tự chủ việc thực thi sách lương chế đãi ngộ theo kinh tế thị trường 3.3.2 Kiến nghị với Tổng công ty Các sách áp dụng lương, thưởng chế đãi ngộ cho Công ty thành viên phải cao so với thị trường lao động khu vực để tuyển dụng, thu hút trì giữ chân người giỏi Công tác đào tạo phát triển theo đồ học tập kỹ quản lý theo yêu cầu sát với thực tế CBVC vị trí đảm nhận cho công việc nhiệm vụ tương lai Kết luận chương Xây dựng chiến lược trì đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Đồng Nai nhu cầu cấp bách Sự hoàn thiện sách Công ty cần phải thực đầy đủ tiêu chuẩn, tiêu chí rõ ràng, mang lại công cho vị trí chức danh công việc Trong chương giải vấn đề sau đây: 88 KẾT LUẬN Luận văn hệ thống hóa lý thuyết sách hoạt động nhóm chức trì, đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn người lao động, liên quan đến vấn đề quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm nhân viên 89 Công ty Bảo Việt Đồng Nai tập trung nhiều nỗ lực cho việc xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển để nâng cao chất lượng đội ngũ cán viên chức, không ngừng tiếp thu kiến thức mới, đáp ứng tốt cho công việc cá nhân Công ty Bảo Việt Đồng Nai bị thiếu hụt nhân đáp ứng cho tăng trưởng phát triển, đồng thời với.sự cạnh tranh doanh nghiệp bảo hiểm ngày Để trì nguồn nhân lực doanh nghiệp, tổ chức phải phát huy tối đa mối gay gắt, Công ty cần phải tạo điều kiện nâng cao trình độ cho đội ngũ quan hệ công với nhân viên, xây dựng gắn kết qua lại hai bên mức độ hài cán nhân viên theo yêu cầu công việc mà đòi hỏi trình độ ngày cao đội lòng công việc, mức lương thưởng tương xứng, chế độ trả công khuyến ngũ CBVC, bên cạnh việc xây dụng chương trình đào tạo phát triển lực khích cho công việc mà họ mang lại hiệu cao, môi trường làm việc thoải mái, cho phù hợp, đảm bảo đội ngũ nhân viên trang bị kỹ kiến thức thăng tiến cá nhân tổ chức phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ Công ty Việc khảo sát, đánh giá nhu cầu đào Để đào tạo phát triển nguồn nhân lực giúp cho cá nhân thực tốt tạo để xây dựng chương trình đào tạo hiệu cần thiết quan trọng công việc chuẩn bị sẵn kiến thức, kỹ cần thiết đó, doanh nghiệp, thông qua chương trình đào tạo nhằm nâng cao trình độ đội ngũ thăng tiến lên chức vụ theo yêu cầu công việc Công tác đào tạo cán nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, gắn bó với công ty tạo phát triển nhân viên doanh nghiệp phải thực thường xuyên nhằm bồi động lực cho nhân viên cống hiến cho công ty dưỡng, nâng cao lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên tương lai Thực trạng trì phát triển nguồn nhân lực Công ty Bảo Việt Đồng Nai năm qua xây dựng tổ chức máy, xếp bố trí nhân theo yêu cầu công việc, thành lập phòng quản lý nghiệp vụ phòng phục vụ khách hàng để phục vụ tốt yêu cầu khách hàng Công ty Bảo Việt Đồng Nai xây dựng hệ thống thông tin quan hệ lao động, Việc xây dựng hệ thống trả công lao động thực theo qui chế, sách trì phát triển người lao động cụ thể qui định, qui chế rõ ràng, tiêu chí, tiêu chuẩn phổ biến rộng rãi đến thành viên công ty nhằm dông viên khuyến khích cán viên chức phấn đấu, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giao