Một số giải pháp nhằm duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015

Theo Nghị quyết trung ương VI năm 1986, cả nước bước vào nền kinh tế thị trường, sau năm 1990 thị trường bảo hiểm bao gồm Bảo Việt, Bảo Minh, các công ty bảo hiểm chuyên ngành và công ty

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG



Đinh Đức Hòa

“Một số giải pháp nhằm duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo

Việt Đồng Nai đến năm 2015”

Luận văn thạc sĩ kinh tế

MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Đất nước đang bước vào một thời kỳ phát triển mới, khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới đã đem lại những cơ hội và thách thức, những thuận lợi và khó khăn cho các cơ quan ban ngành và các doanh nghiệp của Việt Nam Do đó vấn đề phát triển nguồn nhân lực đã và đang trở thành vấn đề thời sự nóng bỏng và nhạy cảm

ở nước ta Nhưng thực trạng nguồn nhân lực hiện nay khó cho phép các doanh nghiệp tận dụng tốt nhất những cơ hội đang đến, thậm chí có nguy cơ khó vượt qua những thách thức và khó khăn trong nền kinh tế thị trường ở giai đoạn hiện nay

Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của các doanh nghiệp như vốn, nguyên vật liệu, công nghệv.v…đã dần dần trở nên bão hoà, mất dần tính tích cực, thay vào đó là một nguồn lực mới, một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp đó chính là cạnh tranh về nguồn nhân lực

Khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và tính đa dạng cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (thương hiệu, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường).Sự thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng "hụt hơi" hay bị loại khỏi "vòng chiến" trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, xét đến cùng thì nhân lực chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể huy động được nhưng để xây dựng một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm và làm việc hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn rất nhiều

Theo Nghị quyết trung ương VI năm 1986, cả nước bước vào nền kinh tế thị trường, sau năm 1990 thị trường bảo hiểm bao gồm Bảo Việt, Bảo Minh, các công ty bảo hiểm chuyên ngành và công ty cổ phần bảo hiểm được thành lập, với sự cạnh tranh nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng mãnh liệt, để có thể tồn tại

và phát triển trong môi trường cạnh tranh này thì cần phải duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Trước bối cảnh như vậy, xuất phát từ nhu cầu thực tế với sự mong muốn là Công

ty Bảo Việt Đồng Nai sẽ phát triển ổn định và bền vững trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay Vì vậy tác giả xin chọn đề tài: “ Một số giải pháp nhằm duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015” để thực hiện

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Đối tượng khảo sát: đội ngũ nhân sự của Công ty Bảo Việt Đồng Nai

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian nghiên cứu: Công ty Bảo Việt Đồng Nai

+ Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng hiện tại về hoạt động duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty Bảo Việt Đồng Nai trong giai đoạn 2006- 2010; đề xuất các giải pháp duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty Bảo Việt Đồng Nai tập trung đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài này gồm:

- Phương pháp nghiên cứu dựa trên hai cơ sở: định lượng và định tính

- Phương pháp khảo sát thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi + Bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông tin, số liệu về mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc đang thực hiện

+ Mẫu điều tra: đối tượng được gửi mẫu điều tra là cán bộ viên chức các phòng ban của Công ty Bảo Việt Đồng Nai

+ Xử lý kết quả điều tra: Bảng câu hỏi được tác giả phân tích, kiểm định và thực hiện bằng SPSS

5 Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được bố cụ theo 3

chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Đồng Nai

Chương 3: Giải pháp nhằm duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DUY TRÌ VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm: Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống, nó thể hiện ở năng lực lao

động của con người Do đó, một con người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần có, một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp chính

là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm về gía trị và đó là sự khác nhau giữa nguồn nhân lực với các nguồn lực khác Vì vậy, doanh nghiệp cần phải làm thế nào để động viên tính tích cực của công nhân viên, tăng cường sự đồng cảm của họ đối với doanh nghiệp khiến họ có thái độ công tác tốt

Vai trò: Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, đó

là bộ phận theo lý luận của Marx tạo ra giá trị thặng dư trong giá trị của hàng hóa và giá trị dịch vụ, về cơ bản là do lao động sáng tạo ra và chính là nguồn gốc lợi nhuận của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược tạo động lực cho phát triển doanh nghiệp, sự phát triển về kinh tế- xã hội đã khiến cho vai trò của nguồn tài lực, vật lực, thể lực bị suy giảm qua cạnh tranh, cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức, nguồn nhân lực có tri thức, có kỹ năng ngày càng trở thành nguồn lực quan trọng nhất,

có ý nghĩa chiến lược trong kinh doanh

Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người tạo khả năng cạnh tranh mạnh mẽ, nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người [5, tr 16-21]

1.2 CHỨC NĂNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Khái quát về duy trì nguồn nhân lực

Để duy trì nguồn nhân lực cho bất kỳ công ty nào hay tạo lập và duy trì mối quan hệ công bằng với nhân viên và chú ý đến vấn đề công bằng trong phân bổ và trong thủ tục hay chính sách, sẽ giúp xây dựng cam kết với công ty Những, sự hài lòng hoặc thỏa mãn với với công việc, chất lượng của việc quản lý, những nhận thức về cơ hội để tiến bộ, mức tương xứng của lương, huấn luyện, những đánh giá về hiệu quả làm việc sẽ đem đến cho nhân viên một cái nhìn trước về thực tế công việc và đảm bảo rằng họ được xã hội hóa một cách thích đáng sẽ tạo ra những kỳ vọng phù hợp Những chính sách và thủ tục tạo dựng được những mối quan hệ có hiệu suất, hiệu quả, tích cực cũng rất quan trọng để duy trì thì cần phải

- Hãy cung cấp một môi trường làm việc an toàn và bảo đảm mà ở đó nhân viên không cảm thấy bị đe dọa

- Cung cấp ý kiến phản hồi cho nhân viên; bảo đảm là nhân viên được quản lý bằng cách cung cấp việc huấn luyện ý kiến phản hồi về quản lý

- Trả lương và trợ cấp bằng với những công ty khác trong cùng ngành; Cung cấp giờ làm việc linh động và chính sách thân thiện với gia đình

- Cung cấp cơ hội cho sự tăng trưởng và phát triển và sự tiến bộ ở nơi có thể và cho nhân viên tham gia vào những vấn đề của công ty và giữ cho họ luôn theo kịp với những biến cố trong công ty [7, tr 448]

Duy trì đội ngũ nhân viên: Thị trường lao động càng cạnh tranh thì người lao

động càng có nhiều cơ hội để lựa chọn chỗ làm, điều này khiến các doanh nghiệp ngày càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực có kiến thức và kỹ năng cao, vì vậy các doanh nghiệp hiện nay đều cố gắng tạo động lực

để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp chú trọng tới việc trả lương, chế độ ưu đãi, hoặc vội vàng tăng lương khi thấy dấu hiệu nhân viên muốn nghỉ việc, nhưng kết quả, nhân viên vẫn bỏ doanh nghiệp ra đi

Việc duy trì đội ngũ nhân viên là một quá trình lâu dài và cần phải thực hiện một cách chuyên nghiệp, để duy trì được nguồn nhân sự, thì bản thân mỗi doanh nghiệp cần

ý thức được những hậu quả khi nhân viên nghỉ việc, xác định được nguyên nhân, từ đó kết hợp các biện pháp khác nhau một cách hiệu quả [9]

1.2.2 Các chính sách cần thiết để duy trì nguồn nhân lực 1.2.2.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua: nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện, đánh giá năng lực của nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến Việc đánh giá năng lực được thường thực hiện theo từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần

có những năng lực cụ thể

Mỗi năng lực lại được định nghĩa và phân loại theo mức độ để việc đánh giá xếp loại năng lực thống nhất Ví dụ về năng lực giao tiếp: thể hiện kỹ năng tiếp xúc, truyền thông có hiệu quả và chuyên nghiệp bằng nhiều hình thức, phương tiện khác nhau như viết, nói, v.v… với các đối tượng khác nhau như cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng, về các ý tưởng, suy nghĩ, duy trì phát triển các mối quan hệ, biết lắng nghe những hướng dẫn và lời phê bình mang tính chất xây dựng, biết nhạy cảm và thể hiện

sự thân thiện, chia sẻ

Năng lực giao tiếp được phân loại theo các mức như sau:

Xuất sắc: khả năng ứng xử nhanh nhạy, giải quyết mọi vấn đề tạo quan hệ tốt với đa số mọi người trong và ngoài đơn vị, có khả năng thuyết phục cao, trình bày chuẩn xác, chuyên nghiệp

Vượt trội: khả năng ứng xử tốt, vui vẻ hòa nhã và sẵn sàng chia sẻ với đồng nghiệp Trình bày rõ ràng, dễ hiểu

Đạt yêu cầu: quan hệ, giao tiếp với mọi người, có khả năng tự trình bày để người khác hiểu

Cần cố gắng hơn: khả năng cư xử yếu, trình bày dài dòng, không rõ ràng, không mạch lạc thường gây hiểu lầm

Việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp khó khăn do thiếu sự thống nhất

về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể Ví dụ về một bảng tiêu chí đánh giá nhân viên trong một công ty dịch vụ được trình bày trong Bảng 1.1

Bảng 1.1 Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên

Tiêu chí đánh giá

Mức độ đánh giá (1: thấp nhất;

5: cao nhất)

1 2 3 4 5

I Kiến thức chuyên môn

 Sử dụng kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn nghiệp vụ để bảo đảm tất cả các giải pháp khả thi và đạt hiệu quả

 Theo dõi các vấn đề kỹ thuật, nghiệp vụ trong quá trình thực hiện

 Am hiểu các đề tài chuyên môn ngoài lĩnh vực của mình

II Quản lý công việc

1 Hoạch định

 Lập kế hoạch trong thời gian với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận hoặc/và tận dụng tất cả nguồn lực của nhân viên

 Theo dõi tiến độ công việc so với kế hoạch đã định và đảm bảo dự kiến được những tình huống xảy ra

2 Truyền đạt/ hướng tới kết quả công việc

 Đảm bảo rằng công việc được giao được hoàn tất một cách hiệu quả, đúng thời hạn, mục tiêu đề ra

 Đưa ra sáng kiến kinh doanh đáp ứng những thách thức và môi trường cạnh tranh

 Hiểu được những kỹ năng cá nhân cần phải có

và tận dụng điểm mạnh của mình làm tăng giá trị cho kế hoạch kinh doanh và nhu cầu phát triển cá nhân

 Xem xét kế hoạch kinh doanh dựa trên cơ sở liên tục xác định yêu cầu kỹ năng cần bổ sung và đạt được những kỹ năng đó

 Phát triển phong cách lãnh đạo hiệu quả, khả năng quản lý và những kỹ năng về huấn luyện đào tạo

3 Phát triển người khác

 Lập kế hoạch phát triển cho nhân viên để đảm bảo rằng những mục tiêu phát triển được lập ra đáp ứng được cả yêu cầu cá nhân và yêu cầu kinh doanh

 Dẫn dắt các nhân viên mới để họ thực hiện những nhiệm vụ mới và có thể huấn luyện người khác làm công việc tương tự

 Nêu sáng kiến/ đóng góp vào chương trình phát triển nội bộ bằng cách soạn tài liệu hoặc huấn luyện

(Nguồn [1, tr 364-366])

Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:

- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được, Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu

và kém Đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình

- Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể

- Người thực hiện đánh giá phải có nhận thức đúng về vai trò, ý nghĩa của đánh giá và công bằng, khách quan, trung thực Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá kết quả của nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên Ví

dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ v.v… của nhân viên Ví dụ một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu

để thực hiện công việc tốt hơn [1, tr 250-256]

1.2.2.2 Thu nhập của người lao động

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi để nhằm kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp

a) Tiền lương cơ bản: Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã

thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao động Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc; điều kiện làm việc; trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường

b) Phụ cấp lương: Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ

bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như: phụ cấp độc hại, làm ngoài giờ v v

c) Tiền thưởng: Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực

đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Doanh nghiệp có thể áp dụng một số loại thưởng như: Thưởng năng suất chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng do ký kết được hợp đồng mới

d) Phúc lợi: Phúc lợi là thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của

người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: bảo hiểm xã hội, y tế; hưu trí; tiền lương nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp khó khăn; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ v.v… [1, tr 275-278]

1.2.2.3 Hệ thống thông tin chính sách trong doanh nghiệp a) Chính sách lương trong doanh nghiệp

Chính sách tiền lương của một doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến ba quyết định cơ bản: quyết định về mức lương chung trong doanh nghiệp; quyết định về cơ cấu tiền lương và quy chế trả lương trong doanh nghiệp

- Mức lương chung trong doanh nghiệp: Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có

thể quyết định trả lương cho nhân viên trong doanh nghiệp cao hơn, ngang bằng hoặc thấp hơn giá thị trường tùy theo triết lý, quan điểm của nhà quản trị cấp cao, quy mô của doanh nghiệp, ngành kinh tế hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh

- Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp: Căn cứ vào định giá công việc là

cách trả lương dựa theo giá trị công việc, cách trả lương này mang tính khách quan và

có cơ sở khoa học nhất Các công việc trong doanh nghiệp sẽ được phân tích, so sánh

về những vấn đề quan trọng nhất như yêu cầu kỹ năng, trách nhiệm, sự cố gắng khi

thực hiện công việc, điều kiện làm việc.v.v thì được trả theo các mức lương khác nhau

- Quy chế tiền lương trong doanh nghiệp: Liên quan đến các vấn đề cơ bản về

quy chế xếp lương, tăng lương và quy chế trả lương cho các cá nhân có trình độ lành nghề, thâm niên, năng suất, trình độ học vấn

Tăng lương tương xứng thực hiện công việc: Đây là phương pháp thù lao cho

thực hiện công việc được nhiều công ty áp dụng Phương pháp này dựa vào đánh giá thực hiện công việc thường kỳ đối với tất cả mọi người lao động và tỷ lệ tăng lương tương xứng Tăng lương tương xứng thực hiện công việc thường được đi kèm với tăng lương theo thâm niên Để các chương trình tăng lương tương xứng có hiệu quả, cần có các điều kiện sau đây

- Sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân phải đủ lớn để thỏa đáng với thời gian và sự nỗ lực của người quản lý để đo lường thù lao cho những sự khác nhau đó

- Ngạch lương phải đủ rộng để cho phép sự chênh lệch tương xứng về tiền lương dựa trên sự thực hiện công việc

- Người quản lý và người lao động phải ủng hộ và thực hiện nghiêm túc hoạt động đánh giá thực hiện công việc [6, tr 221-223]

b) Xây dựng môi trường văn hóa trong doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là phong tục, tập quán, nghi thức, các giá trị được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực hành vi chi phối, hành vi ứng xử của nhân viên

Môi trường văn hóa doanh nghiệp tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp một hành lang trong phong cách làm việc và ứng xử nhất định, nó được tạo ra từ mối quan

hệ của các thành viên doanh nghiệp [7, tr 77,80]

Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là hệ thống các giá trị vật thể và phi vật thể được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Các giá trị này được biểu hiện thành các quan niệm và tập quán, truyền thông ăn sâu vào

hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mực đích chung Văn hoá doanh nghiệp được coi như một yếu tố quan trọng đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp, là công cụ để tập hợp, phát huy nguồn lực con người, là gạch nối tạo ra lực điều tiết, tác động đến tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các chuẩn mực về vật chất và tinh thần quy định các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhằm hướng đến những giá trị tốt đẹp và tạo ra nét riêng của doanh nghiệp như những tập tục, nề nếp "bất thành văn" như sự trung thực và tin tưởng lẫn nhau, đấu tranh thẳng thắn, sự quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau; hình ảnh, biểu tượng,

truyền thống, hệ thống các chính sách của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp không thể hình thành nếu những chuẩn mực và quy tắc nói trên không được hiện thực hóa trong các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp Người quản lý doanh nghiệp chính là tấm gương thực hiện các chuẩn mực và qui tắc để

nhân viên noi theo [9]

c) Các chính sách đề bạt, thuyên chuyển, xuống chức trong doanh nghiệp

- Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn Với mục đích của đề bạt (thăng tiến) là biên chế người lao động và một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động

Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công việc, tức là cần phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và

yêu cầu của các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết

Doanh nghiệp cần có các chính sách hợp lý và các thủ tục đề bạt rõ ràng nhằm khuyến khích sự phát triển của các cá nhân Một chính sách đề bạt tốt thể hiện quan điểm của quản lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến trong nội bộ doanh nghiệp đề tạo điều kiện lương cao hơn, công việc tốt hơn cho người lao động

- Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác, nó có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp, cũng có thể đề xuất từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp

Khi thuyên chuyển, cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của người lao động

và vị trí việc làm mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động

Cần lưu ý mối quan hệ giữa mức tiến công hiện tại của người lao động với mức tiến công ở vị trí việc làm mới

Cần phải được thực hiện bởi các thủ tục chặt chẻ, phải có các biện pháp giáo dục trước khi thuyên chuyển và phải được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận

- Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn

Xuống chức là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc) Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động [6, tr 8]

d) Quan diểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn nhân viên và ý thức gắn kết đối với tổ chức thông qua việc định kỳ thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp

Tổ chức có thể định lượng khảo sát nhận xét của cán bộ nhân viên về mức độ thỏa mạn của họ đối với các chế độ chính sách, về cảm nhận gắn kết của cán bộ nhân viên đối với tổ chức

- Thỏa mãn với công việc thể hiện thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ Khi đi làm, nhân viên thường mong muốn được thỏa mãn về:

+ Hình ảnh, uy tín của công ty trên thị trường, trong cộng đồng

+ Bản chất công việc thể hiện những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

+ Cơ hội đào tạo phát triển các năng lực cá nhân

+ Lãnh đạo, thể hiện các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

+ Đồng nghiệp, thể hiện các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc + Tiền lương, thể hiện tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lương + Phúc lợi, thể hiện các yếu tố về bảo hiểm xã hội, y tế, bữa ăn trưa, v.v… + Điều kiện làm việc như: điều kiện vệ sinh lao động, trang thiết bị, môi trường làm việc

- Ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên thể hiện thông qua ba tiêu thức:

+ Nỗ lực, cố gắng của nhân viên đối với công việc: nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc và sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ tổ chức làm việc thành công

+ Niềm tự hào, yêu mến công ty: nhân viên yêu mến, tự hào về công ty, coi tổ chức, doanh nghiệp là nơi tốt nhất để làm việc

+ Trung thành với tổ chức: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp, mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bồng tương đối hấp dẫn hơn

- Các nghiên cứu về nhu cầu, mức độ thỏa mãn của nhân viên và ý thức gắn kết đối với tổ chức cho thấy các kết quả rất khác nhau về

+ Nhân viên mong đợi từ doanh nghiệp, nhu cầu của họ đã được thỏa mãn ở mức độ nào, liệu có sự khác biệt về nhu cầu và mức độ thỏa mãn của nhân viên theo đặc điểm cá nhân (trình độ văn hóa, chức vụ, thâm niên, giới tính, chức vụ v.v…

+ Mức độ ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp

+ Sự khác biệt của lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức doanh nghiệp theo đặc điểm cá nhân và các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp v.v…

Thực hiện điều tra sẽ cung cấp thông tin cụ thể, chính xác giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở khoa học và khách quan trong việc đề ra và hoàn thiện chiến lược, chính sách, đề ra các biện pháp kích thích động viên nhân viên phù hợp nhất trong những điều kiện giới hạn về các nguồn lực [1, tr 364-366]

1.3 ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

1.3.1 Khái niệm và vai trò về đào tạo phát triển

Khái niệm: Các khái niệm đào tạo phát triển đều đề cập đến một quá trình tương

tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân

Đào tạo phát triển được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành

Đào tạo phát triển là quá trình đào tạo có định hướng vào tương lai, giúp các cá nhân có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại, có chú trọng lên các công việc tương lai của cá nhân trong tổ chức Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

Vai trò: Đào tạo phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng

to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo phát triển được áp dụng nhằm:

- Đối với người lao động

+ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu

+ Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

+ Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn,

có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

- Đối với tổ chức

+ Tránh tình trạng quản lý lỗi thời, các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức, đào tạo phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp

có hiệu quả

+ Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

+ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, đào tạo phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết [1, tr 195 - 199]

1.3.2 Các hình thức đào tạo phát triển

Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại đào tạo phát triển khác nhau

1.3.2.1 Định hướng nội dung đào tạo phát triển a) Theo định hướng nội dung đào tạo phát triển: Có hai hình thức

- Đào tạo phát triển định hướng công việc, đây là hình thức đào tạo và kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau

- Đào tạo phát triển định hướng doanh nghiệp, đây là hình thức đào tạo hội nhập văn hóa doanh nghiệp, về cách ứng xử, các kỹ năng, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa

b) Theo mục đích của nội dung đào tạo phát triển: Có các hình thức

- Đào tạo là hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc

và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động Đó là yêu cầu bắt buộc, nhân viên nhất thiết phải tham gia khóa đào tạo này và ký tên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhật với các kiến thức,

kỹ năng mới

- Đào tạo phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được tiếp xúc làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp

c) Theo đối tượng học viên: Có hai hình thức

- Đào tạo mới: áp dụng đối với những người lao động phổ thông, chưa có trình

độ lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm hoặc đã đi làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc

- Đào tạo lại: áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp

1.3.2.2 Phương thức tổ chức đào tạo phát triển a) Phương thức đào tạo phát triển phân theo loại hình: Có 4 loại hình

- Đào tạo chính quy: Học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại doanh nghiệp Do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác Tuy nhiên số lượng người có thể tham gia các khóa đào tạo như thế rất hạn chế

- Đào tạo không chính quy: Áp dụng đối với số cán bộ, nhân viên vừa đi làm, vừa tham gia các khóa đào tạo Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc, kiểu như các lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví

dụ, mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần, v.v… tùy theo điều kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp

- Lớp cạnh xí nghiệp: Thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp lớn Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghề phổ biến, lựa chọn những sinh viên xuất sắc của khóa đào tạo, tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững về lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp

- Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình độ lành nghề cao (người hướng dẫn) giúp người mới vào nghề hoặc người có trình độ lành nghề thấp (người học) quá trình đào tạo này diễn ra tại nơi làm việc

b) Phương thức đào tạo phát triển phân theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: Có

hai phương thức

* Đào tạo tại nơi làm việc Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc

Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc, học viên

sẽ quan sát, ghi nhớ và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia

- Luân phiên thay đổi công việc

Học viên được luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp Khi đó, học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn

* Đào tạo ngoài nơi làm việc

- Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị, học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được những cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Công ty

- Trò chơi quản trị

Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên, các học viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong Ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó

- Phương pháp hội thảo

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định v.v…

Đề tài của hội thảo có thể là:

+ kích thích động viên nhân viên như thế nào trong giai đoạn suy thoái kinh tế? + Doanh nghiệp nhỏ và vừa cần làm gì để thu hút được ứng viên tài năng? v.v

- Chương trình liên kết với các trường Đại học

Trường Đại học có thể cung cấp chương trình nâng cao năng lực quản trị như: + Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh, v.v Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

+ Các chương trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán, v.v…

+ Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như Cao học Quản trị kinh doanh hoặc sau Đại học, v.v… Các khóa này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần

- Phương pháp đóng vai

Giảng viên đưa ra các đề tài, tình huống giống như thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống Ví dụ, khi đào tạo kỹ năng tuyển dụng, học viên sẽ phải đóng vai thành viên của hội đồng phỏng vấn và đóng vai ứng viên để thực hành phỏng vấn Việc thực hiện các bài tập nhập vai thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia Phương pháp này thường rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới

- Phương pháp huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu

+ Học viên được xem mô hình mẫu qua phim, video, v.v… trong đó có trình bày mẫu thực hiện một vấn đề nhất định cần nghiên cứu Ví dụ, cách thức nhà lãnh đạo bắt tay, chào hỏi nhân viên, hoặc cách phê bình cấp dưới, v.v…

+ Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu

+ Người hướng dẫn cung cấp thông tin phản hồi về cách thực hiên của học viên + Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính, v.v… cụ thể trong từng doanh nghiệp [1, tr 199-209]

1.4 XÁC ĐINH NHU CẦU ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN THEO YÊU CẦU

KẾ HOẠCH KINH DOANH

Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi

nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu về:

- Phân tích doanh nghiệp: cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

- Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc

- Phân tích nhân viên: loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển

1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển công nhân kỹ thuật

Xác định nhu cầu đào tạo phát triển công nhân kỹ thuật thường áp dụng theo các phương pháp sau:

- Phương pháp trực tiếp: căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau

đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác

- Phương pháp tính toán theo chỉ số: căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

1.4.2 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo phát triển cho các cán bộ quản lý Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ,

nhân viên hiện tại, đối với những cán bộ quản lý hiện đang “có vấn đề” trong thực hiện

công việc hiện tại, sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến thì cần được bồi dưỡng

thêm để hoàn thành công việc hiện tại, riêng đội ngũ các cán bộ quản lý đang thực hiện

tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, mới

có thể đảm lãnh cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo phát triển quản trị của doanh nghiệp

Kết luận chương 1

Trong chương 1, những vấn đề cơ bản sau đây đã tập trung giải quyết:

Một là, luận văn đã nêu lên dược khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực Hai là, luận văn đã nêu lên được khái niệm, vai trò, chức năng và các hình thức của duy trì nguồn nhân lực

Ba là, luận văn đã nêu lên được khái niệm, vai trò, chức năng và các hình thức của đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Chương tiếp theo tập trung nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng về duy trì

và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Đồng Nai làm cơ sở cho việc

đề xuất những giải pháp nhằm duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG DUY TRÌ VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT ĐỒNG NAI 2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY BẢO VIỆT ĐỒNG NAI

Công ty Bảo Việt Đồng Nai là công ty thành viên của Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt trực thuộc Tập đoàn Bảo Việt, các giai đoạn hình thành và phát triển của công ty gắn liền với quá trình phát triển của Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt

- Tên gọi: Công ty Bảo Việt Đồng Nai

- Tên tiếng Anh: BaoViet Insurance Corporation – Dongnai Branch

- Địa chỉ: 72 CMT8, Phường Quyết Thắng, Tp Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

- Điện thoại: 0613.843777 Fax: 0613.843888

- Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ

Thực hiện các loại hình bảo hiểm: Bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm và bảo hiểm con người

- Công ty Bảo Việt Đồng Nai được hình thành từ ngày 01/10/1979 với tên gọi ban đầu là Đại lý Bảo hiểm, sau đó là tổ bảo hiểm tỉnh Đồng Nai với nhân sự chỉ có 3 cán bộ

- Đến năm 1985 được mở rộng và nâng lên thành Phòng đại diện bảo hiểm tỉnh Đồng Nai thuộc Công ty bảo hiểm Việt Nam với nhân sự là 12 cán bộ

- Năm 1989, khi Công ty bảo hiểm Việt Nam được chuyển thành Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam, Công ty bảo hiểm Đồng Nai chính thức được thành lập với số lượng 19 cán bộ

- Năm 1999, với qui mô tăng trưởng đã đạt được và đáp ứng các điều kiện và tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp Nhà nước, Công ty bảo hiểm Đồng Nai đã được Bộ

trưởng Bộ Tài chính quyết định xếp hạng là “Doanh nghiệp Nhà nước hạng I”

- Đến năm 2007, thực hiện chủ trương đổi mới và phát triển doanh nghiệp Nhà nước và Bảo Việt là một doanh nghiệp Nhà nước thành lập Tập đoàn Tài chính-Bảo

hiểm và Công ty Bảo Việt Đồng Nai trực thuộc Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt, với

số lượng biên chế đến 31/12/2010 là 83 cán bộ

2.1.1 Tổ chức lao động của Công ty Bảo Việt Đồng Nai

Thực hiện phương châm kinh doanh “phục vụ khách hàng một cách tốt nhất để phát triển” Công ty Bảo Việt Đồng Nai xây dựng tổ chức bộ máy theo định hướng

“Khách hàng là trung tâm mọi hoạt động” Các phòng thuộc Khối quản lý với chức năng chuyên môn, còn lại các phòng thuộc Khối kinh doanh - các phòng Phục vụ Khách hàng (PVKH), được bố trí nhằm phục vụ tất cả đối tượng khách hàng trên một địa bàn cụ thể, được phân cấp khai thác tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm cũng như thực hiện tất cả các khâu khai thác, giám định, giải quyết quyền lợi bảo hiểm Cơ cấu tổ chức này vừa phục vụ cho công tác quản lý, vừa tạo điều kiện thuân lợi cho khách hàng (Khách hàng dù tham gia nhiều loại hình bảo hiểm, từ khi bắt đầu tham gia cho đến khi yêu cầu giải quyết quyền lợi bảo hiểm chỉ phải liên hệ đến một nơi)

(Nguồn: Phòng TC-HC)

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Bảo Việt Đồng Nai

KHỐI KINH DOANH

KHỐI QUẢN LÝ

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG TỔNG HỢP

PHÒNG TC-HC

PHÒNG TCKT

PHÒNG NGHIỆP VỤ I

PHÒNG NGHIỆP VỤ II

PHÒNG NGHIỆP VỤ III

PHÒNG PVKH SỐ 1

PHÒNG PVKH SỐ 2,3

PHÒNG PVKH SỐ 4,5,6

PHÒNG PVKH SỐ 7,8,9

PHÒNG PVKH SỐ 10,11

PHÒNG PVKH

NN

Chức năng và nhiệm vụ chính của các phòng nghiệp vụ và kinh doanh

* Khối quản lý, bao gồm các Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Tổng hợp, Phòng

Tổ chức Hành chính và ba Phòng Nghiệp vụ với chức năng tổ chức thực hiện công tác

quản lý nghiệp vụ, giám định và giải quyết bồi thường khi có những tổn thất và tai nạn

lớn xẩy ra

- Phòng Nghiệp vụ I: phụ trách nghiệp vụ bảo hiểm Hàng hải, Cháy & Kỹ thuật

và các nghiệp vụ liên quan đến doanh nghiệp đầu tư nước ngoài

- Phòng Nghiệp vụ II: phụ trách nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới

- Phòng nghiệp vụ III: phụ trách nghiệp vụ bảo hiểm con người

* Khối kinh doanh, bao gồm các phòng PVKH có chức năng triển khai khai thác

các nghiệp vụ bảo hiểm và giải quyết quyền lợi bảo hiểm theo phân cấp

- Phòng PVKH nước ngoài: đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp có vốn

đầu tư nước ngoài trên địa bàn trong và ngoài tỉnh Đồng Nai

- Phòng PVKH số 1: đối tượng và phạm vi là những khách hàng bao gồm các đơn

vị, các doanh nghiệp, các thành phần dân cư trên địa bàn Thành phố Biên Hòa

- Phòng PVKH số 2,3: đối tượng và phạm vi là những khách hàng trên địa bàn

huyện Long Thành và huyện Nhơn Trạch

- Phòng PVKH số 4,5,6: đối tượng và phạm vi là những khách hàng trên địa bàn

huyện Long Khánh, huyện Xuân Lộc và huyện Cẩm Mỹ

- Phòng PVKH số 7,8,9: đối tượng và phạm vi là những khách hàng trên địa bàn

huyện Trảng Bom, huyện Thống Nhất và huyện Vĩnh Cửu

- Phòng PVKH số 10,11: đối tượng và phạm vi là những khách hàng trên địa bàn huyện Định Quán và huyện Tân Phú

Tỉnh Đồng Nai có tổng cộng 09 Huyện, 01 Thị xã Long Khánh và 01 thành phố Biên Hòa Do đó mỗi văn phòng tại khu vực các huyện, thị xã, thành phố được đặt theo

số thứ tự như: TP Biên Hòa là phòng PVKH số 1, Huyện Long Thành số 2, H Nhơn Trạch số 3 và cuối cùng là H Tân phú số 11

Tình hình cơ cấu nhân lực của Công ty Bảo Việt Đồng Nai

Tính đến 31/12/2010, toàn công ty có 83 nhân sự, số liệu cụ thể được thể hiện ở bảng 2.1

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân lực Công ty Bảo Việt Đồng Nai tính đến 31/12/2010

Đơn vị tính: người

Chức danh

Số lượng CBVC

Giới tính Tuổi Trình độ Thâm

Đại học

<

5 năm

≥

5 năm

Trưởng, Phó phòng 25 19 6 11 14 4 21 1 24 Nhân viên 53 24 29 42 11 30 23 22 31 Nhân viên tập nghề 2 1 1 2 1 1 1 2

Cộng 83 47 36 55 28 35 48 25 58

(Nguồn: Phòng TC-HC)

Qua bảng 2.1, lãnh đạo công ty từ phó phòng trở lên chiếm 33,73% (28/83) được công ty đào tạo và đề bạt chức vụ Đây thể hiện sự trưởng thành của đội ngũ nhân viên, vừa là điều kiện đáp ứng yêu cầu của việc xây dựng tổ chức bộ máy định hướng theo khách hàng, theo khu vực được phân công, phụ trách

Đội ngũ cán bộ viên chức (CBVC) Công ty Bảo Việt Đồng Nai có những tính chất sau :

- Tương đối trẻ: tuổi đời bình quân là 37, số CBVC có tuổi dưới 40 chiếm 66,27% (55/83)

- Có trình độ đào tạo cơ bản tương đối cao: số CBVC có trình độ từ Đại học trở lên chiếm 56,63% (47/83)

- Có thâm niên trong ngành bảo hiểm cao: số CBVC có thâm niên công tác trong ngành trên 5 năm chiếm 69,88% (58/83)

- Cơ cấu về giới tính tương đối phù hợp: số CBVC nữ chiếm 43,37% (36/83)

2.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bảo Việt Đồng Nai từ 2006-2010

Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh của công ty ổn định, doanh thu ổn định ở mức khoảng trên 100 tỉ đồng mỗi năm, số liệu cụ thể thể hiện ở hình 2.2

Doanh thu (triệu đồng)

98.063 105.583

119.922 102.461

105.046

2006 2007 2008 2009 2010

Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán

Hình 2.2: Doanh thu của công ty Bảo Việt Đồng Nai từ 2006-2010

Qua hình 2.2 cho thấy, doanh thu hàng năm khoảng trên 100 tỉ đồng Năm 2008

là năm có doanh thu cao nhất với gần 120 tỉ đồng Nhìn chung doanh số của công ty có

xu hướng tăng, năm 2010 đạt mức 105 tỉ đồng Trong thời gian tới công ty cần có những bước đi thích hợp và đột phá để gia tăng doanh số trong thị trường khá tiềm năng như Đồng Nai

Tình hình lợi nhuận, công ty đã có nhiều cố gắng trong hoạt động kinh doanh nên tình hình lợi nhuận hàng năm khoảng 10 tỉ đồng số liệu cụ thể thể hiện ở hình 2.3

Lợi nhuận (triệu đồng)

9.870

13.510 8.190

1.940

11.460

2006 2007 2008 2009 2010

Nguồn Phòng Tài chính- Kế toán

Hình 2.3: Tình hình lợi nhuận của công ty Bảo Việt Đồng Nai từ 2006-2010

Qua hình 2.3 cho thấy, lợi nhuận hàng năm khoảng 10 tỉ đồng Tuy nhiên, ở năm 2009, do một số công ty tại Đồng Nai bị cháy, công ty phải bồi thường số tiền lớn Nên năm 2009 công ty có lợi nhuận thấp nhất trong 5 năm qua

Tình hình sử dụng lao động, lực lượng lao động bình quân mỗi năm sử dụng gần

100 người số liệu cụ thể thể hiện ở hình 2.4

Hình 2.4: Tình hình lao động của công ty Bảo Việt Đồng Nai từ 2006-2010

Số lượng lao động (người)

91

97

104 98

Qua hình 2.4 cho thấy, năm 2006 sử dụng 91 người, trong khi đó đến năm 2008

số lượng lao động tăng lên 104 người, đến năm 2010 số lượng lao động lại giảm xuống còn 93 người tính đến 31/12/2010 số lượng lao động lại chỉ còn 83 người Điều này cho thấy sự bất ổn trong chính sách duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Đồng Nai Đây cũng chính là cơ hội cho đề tài hình thành và phát triển nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác duy trì và đào tạo phát triển cho công ty trong thời gian tới

Về năng suất lao động, theo số liệu của phòng Tài chính- Kế toán, cho thấy năm suất lao động bình quân trong năm năm qua đạt 92 triệu đồng mỗi tháng Số liệu cụ thể được thể hiện ở bảng 2.2

Bảng 2.2 Năng suất lao động của công ty Bảo Việt Đồng Nai từ 2006-2010

STT Năm Doanh thu

( tr đồng)

Số lượng lao động (người)

Năng suất lao động bình quân tháng (triệu đồng)

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

Qua bảng 2.2, năng suất lao động trung bình qua các năm không thay đổi nhiều

do cạnh tranh từ các công ty bảo hiểm trong nước và nước ngoài, riêng năm 2009 thì doanh thu và năng suất lao động bị giảm mạnh, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt Đồng Nai Cần phải có giải pháp thích hợp để năng cao năng suất lao động của đội ngũ nhân viên trong thời gian tới

2.2 THỰC TRẠNG VỀ DUY TRÌ VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT ĐỒNG NAI TỪ 2006-2010

2.2.1 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực 2.2.1.1 Việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

Quản lý hiệu quả làm việc là một quy trình tuần hoàn, liên tục có quan hệ chặt chẽ, đồng hành giữa nhân viên, người quản lý trực tiếp và bộ phận nhân sự bằng các hoạt động : thiết lập mục tiêu, quản lý, điều chỉnh mục tiêu và đánh giá hiệu quả làm việc Kết quả đánh giá được xem xét làm cơ sở cho những quyết định khen thưởng, điều chỉnh lương, thuyên chuyển v.v… hoặc có kế hoạch nâng cao kiến thức, kỹ năng, xây dựng định hướng và lộ trình phát triển nghề nghiệp

* Đánh giá của cá nhân

Trên cơ sở đánh giá kết quả hoạt động, mỗi cá nhân tự đánh giá hiệu quả làm việc cho từng công việc được giao và đưa ra nhận xét tổng quan về hiệu quả làm việc của bản thân trong kỳ đánh giá

Nội dung đánh giá CBVC bao gồm các điểm chính sau

- Năng lực của mỗi cá nhân:

+ Kiến thức chung, có kiến thức về các vấn đề pháp lý liên quan đến hoạt động kinh doanh bảo hiểm, về các thủ tục, nguyên tắc hành chính theo qui định của pháp luật, hiểu biết về các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật - xã hội của các đối tượng bảo hiểm thuộc phạm vi trách nhiệm, về tình hình thị trường bảo hiểm trên địa bàn, nắm vững các nguyên

lý cơ bản về bảo hiểm, quy tắc, điều khoản, hợp đồng bảo hiểm, biểu phí và các qui định nội bộ về nghiệp vụ được phân công

+ Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, thực hiện được các thao tác nghiệp vụ trong phạm vi công việc, biết xây dựng và triển khai chương trình, kế hoạch công tác theo chức trách, thiết lập và phát triển quan hệ với khách hàng và thực hiện công tác chăm sóc, phục

vụ khách hàng

+ Kỹ năng hành chính văn phòng, có trình độ tin học văn phòng, biết sử dụng các phần mềm tin học phục vụ công việc, trình độ ngoại ngữ đáp ứng được yêu cầu công việc, thực hiện được công tác thống kê, báo cáo, bảo quản tài liệu nghiệp vụ và phải biết soạn thảo các báo cáo, văn bản có liên quan đến công việc được giao

+ Kỹ năng hỗ trợ, có kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quan hệ, có kỹ năng thương lượng,

kỹ năng đàm phán và có kỹ năng làm việc nhóm, làm việc tập thể

- Thái độ và tinh thần làm việc có các tiêu chuẩn sau:

+ Tính chủ động, hiểu biết chức trách nội dung công việc và đưa ra được các giải pháp, cách thức thực hiện công việc, có khả năng hoạt động độc lập, biết xử lý công việc phát sinh, có thực hiện cải tiến nâng cao năng suất, chất lượng công việc và có ý thức học tập nâng cao trình độ

+ Tinh thần hợp tác, biết duy trì và phát triển mối quan hệ hợp tác với đồng nghiệp

(trong và ngoài bộ phận), có chia sẻ thông tin, kinh nghiệm, hợp tác, hỗ trợ đồng nghiệp,

cố gắng giảm thiểu các xung đột cá nhân với đồng nghiệp, có thái độ đúng mực trong xử

lý các xung đột

+ Tinh thần trách nhiệm, hoàn thành trọn vẹn công việc đúng thời hạn, sẵn sàng thực hiện các công việc phát sinh để bộ phận hoàn thành nhiệm vụ, có đề xuất để phát triển công ty, phòng và sẵn sàng nhận công việc mới, khó khăn hơn

+ Ý thức tổ chức kỷ luật, đảm bảo ngày giờ công, chấp hành tốt nội quy, kỷ luật, thực hiện nghiêm các qui định, qui trình, thủ tục nghiệp vụ, tôn trọng cấp trên, khách hàng

và có ý thức phục vụ tận tâm, nhiệt tình

- Kết quả công việc có các tiêu chuẩn sau:

+ Khối lượng, doanh thu phí bảo hiểm thực hiện/ số lượng hồ sơ bồi thường thụ lý báo cáo

+ Chất lượng, đáp ứng được các yêu cầu của Khách hàng, của công ty

+ Hiệu quả, khối lượng và chất lượng công việc của viên chức đạt được so với công sức, chi phí bỏ ra

Tự đánh giá là một cơ hội tốt để bản thân tự nhận xét về mình đã thực hiện các công việc đã qua và báo cáo hiệu quả làm việc của từng cá nhân đến lãnh đạo trực tiếp Đây là những đánh giá được xem xét là có tính hệ thống và xác thực nhất về hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân

* Đánh giá của người lãnh đạo trực tiếp

Trong mỗi kỳ đánh giá, người lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm đánh giá và quyết định mức đánh giá đối với các nhân viên thuộc phạm vi quản lý về mức độ hiệu quả làm việc cũng như hành vi của người lao động so với công việc và nhiệm vụ được giao Bản đánh giá đưa ra những điểm mạnh và những điểm cần cải thiện về hiệu quả làm việc

Người lãnh đạo trực tiếp phải tiến hành buổi họp nhằm trao đổi, thảo luận kết quả đánh giá mỗi kỳ với từng cán bộ, nhân viên về hiệu quả làm việc của nhân viên Nội dung trao đổi phải bao gồm các điểm chính sau: những kết quả đã đạt được, những tồn tại, hạn chế, nhược điểm và các đề xuất hướng cải tiến, khắc phục

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty, hệ thống tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chuyên môn nghiệp vụ tại Công ty Bảo Việt Đồng Nai

Đội ngũ nhân viên của Công ty Bảo Việt Đồng Nai có 4 loại chức danh Trình độ đại học: - Kinh tế viên thu nhận bảo hiểm

- Kinh tế viên giải quyết quyền lợi bảo hiểm

Trình độ trung cấp: - Kinh tế viên trung cấp thu nhận bảo hiểm

- Kinh tế viên trung cấp giải quyết quyền lợi bảo hiểm Công ty Bảo Việt Đồng Nai hiện nay đang thực hiện tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên Việc đánh giá chất lượng lao động hay chất lượng công tác hiện nay, được giao cho các phòng họp hàng tháng để đánh giá các công việc được giao trong tháng, trên cơ sở cá nhân lập kế hoạch tuần và các công việc được giao

Việc đánh giá một nhân viên sẽ căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc là cao, trung bình hay thấp theo chức danh hiện được xếp

- Năng lực chuyên môn, đáp ứng tốt các yêu cầu về trình độ chuyên môn theo

chức danh được xếp và có tinh thần học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ

- Kết quả công việc, hoàn thành công việc được giao với chất lượng cao, không

có sai phạm về chuyên môn

- Tinh thần trách nhiệm, tổ chức kỷ luật, thái độ phục vụ, có tinh thần trách nhiệm cao đối với nhiệm vụ được giao, chấp hành nghiêm chính sách pháp luật của Nhà nước, nội quy quy định của công ty, đảm bảo ngày giờ công, đoàn kết nội bộ và phối hợp với đồng nghiệp tốt, nêu cao tinh thần phục vụ khách hàng, không nhũng nhiễu gây khó khăn cho khách hàng

- Phẩm chất đạo đức, tham gia phong trào, có lối sống trong sạch lành mạnh, không dùng cương vị công tác để tư lợi, tham gia tích cực các phong trào do công ty và các đoàn thể tổ chức

Đến cuối tháng họp xét phân loại qua các tiêu chuẩn (chỉ tiêu/tiêu chí) theo 4 mức và chia thang điểm như sau

Loại A: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đạt 9 – 10 điểm

Loại B: Hoàn thành tốt nhiệm vụ đạt 7 – 8 điểm

Loại C: Hoàn thành nhiệm vụ đạt 5 – 6 điểm

Loại D: Không hoàn thành nhiệm vụ từ 4 điểm trở xuống (vi phạm pháp luật, nội qui quy định của Tổng công ty hoặc công ty)

2.2.1.2 Việc xây dựng hệ thống trả công lao động và quan hệ lao động tại Công ty Bảo Việt Đồng Nai

a) Chính sách thu nhập theo vị trí công tác và năng suất lao động

Người lao động được hưởng lương với bậc lương và hệ số theo bảng lương viên chức chuyên môn nghiệp vụ ban hành kèm theo Nghị định số 26/CP ngày 23/05/1993 của Chính phủ Thời gian hưởng và tính nâng bậc lương căn cứ theo quyết định xếp lương và/hoặc chuyển xếp lương và/hoặc nâng bậc lương cơ bản của người lao động cùng với lương cơ bản thì người lao động được hưởng các chế độ phụ cấp lương (nếu có) theo

quy định tại quy chế trả lương của công ty và quy định của pháp luật Ngoài tiền lương

cơ bản, phụ cấp lương theo quy định, người lao động có thể được hưởng thêm các chế

độ khác theo quy định của công ty

Người lao động làm việc tại công ty được hưởng lương cơ bản và hệ số lương kinh doanh (hi) theo quy chế trả lương của công ty đã được Tổng công ty phê duyệt Việc phân phối tiền lương cho từng người lao động căn cứ vào hệ số lương cơ bản, phụ cấp chức vụ (nếu có), hệ số lương kinh doanh (hi), hệ số chất lượng lao động và ngày công thực tế làm việc Thu nhập bình quân toàn công ty không thấp hơn 3.500.000 đồng/tháng/người

Phân bổ quỹ lương: tổng quỹ lương được phân bổ theo doanh thu thực hiện và hiệu quả qui ước (lương doanh thu: 43,78 đ/1.000 đ phí bảo hiểm thu được và lương hiệu quả: 210 đ/1.000 đ hiệu quả qui ước) Số liệu tổng quỹ lương được cụ thể hóa ở hình 2.5

Tổng quỹ lương (triệu đồng)

3.718

6.810

10.341 7.408

6.468

2006 2007 2008 2009 2010

Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán

Hình 2.5: Tình hình tổng quỹ lương của Công ty Bảo Việt Đồng Nai từ 2006- 2010

Qua hình 2.5 cho thấy, tổng quỹ lương hàng năm bình quân trong năm năm qua đạt khoảng 7 tỉ đồng Nếu năm 2006 đạt chưa đến 4 tỉ thì năm 2010 đã đạt gần 6,5 tỉ đồng đặc biệt năm 2008 có sự đột biến về quỹ lương lên đến 10,3 tỉ đồng Nguyên nhân

là phí bảo hiểm thu được trong năm 2008 đạt cao nhất trong năm năm và đạt gần 120 tỉ đồng

Tổng quỹ lương của đơn vị được phân bổ để sử dụng như sau

- Quỹ lương để trả trực tiếp (gọi là Q1) bằng 85% tổng quỹ lương

- Quỹ lương dự phòng (gọi là Q2) bằng 10% tổng quỹ lương

- Lập quỹ khen thưởng từ quỹ lương dùng để thưởng đột xuất cho viên chức có thành tích xuất sắc, tổ chức thi đua nước rút cuối năm trong công tác v.v… (gọi là Q3) bằng 5% tổng quỹ lương

Khi quyết toán Q2, Q3 không dùng hết thì được nhập với quỹ lương Q1

Quỹ lương Q1 của đơn vị được chia làm 02 phần (Q1.1 và Q1.2) và được sử dụng như sau:

+ Phần 1: Quỹ lương cơ bản (ký hiệu là là Q1.1): dùng để trả cho viên chức dựa trên cơ sở hệ số lương cơ bản và các loại phụ cấp (nếu có) của viên chức được xếp theo Nghị định số 26/CP ngày 23/05/1993 của Chính phủ

Quỹ lương được tính như sau :

Q 1.1= Tổng hệ số lương cơ bản và phụ cấp x Lương tối thiểu x 12 tháng

+ Phần 2: Quỹ lương theo kết quả công việc (ký hiệu là Q1.2) : Dùng để trả cho

viên chức dựa trên kết quả công việc được giao của viên chức

Các phương pháp trả lương theo kết quả công việc được áp dụng đối với từng bộ phận đơn vị như sau

- Phương pháp trả lương khoản cố định: là phương pháp trả lương cho 1 khối

lượng công việc bằng một số tiền nhất định (Phương pháp này được áp dụng đối với viên chức hợp đồng bảo vệ và tạp vụ)

Lương cơ bản của viên chức (Ký hiệu là V1) được trả theo hệ số lương cơ bản và

hệ số phụ cấp (nếu có) của viên chức xếp theo Nghị định số 26/CP ngày 23/05/1993 của Chính phủ (ký hiệu là Hcđ)

Công thức tính lương cơ bản cho viên chức giữ chức danh công việc i như sau: Hcđi x Lmin

V1i = x n I

N

Trong đó:

V1i: Tiền lương cơ bản của viên chức giữ chức danh công việc i

Lmin: Tiền lương tối thiểu do Nhà nước quy định Hcđi: Hệ số lương cơ bản của viên chức giữ chức vụ công việc i

N: Ngày công tiêu chuẩn theo quy định

ni: Ngày công thực tế của viên chức giữ chức danh công việc i

- Phương pháp trả lương sản phẩm: Là phương pháp trả lương theo kết quả

công việc được căn cứ vào các yếu tố: Đơn giá tiền lương giao cho các bộ phận; Doanh thu, hiệu quả kinh doanh thực hiện (bộ phận trực tiếp khai thác), Hoặc khối lượng công việc hoàn thành (bộ phận gián tiếp); Hệ số chất lượng lao động Phương pháp trả lương sản phẩm áp dụng với toàn bộ cán bộ viên chức trong Công ty (trừ Bảo vệ và Tạp vụ) Lương theo kết quả công việc (ký hiệu là V2) được trả cho viên chức được tính cụ thể như sau :

V2 = Doanh thu hiệu quả qui ước x Đơn giá tiền lương do Công ty khoán

hi : Hệ số trả lương theo việc của viên chức giữ chức danh công việc i

ki : Hệ số chất lượng lao động của viên chức giữ chức danh công việc i

ni : Ngày công thực tế của viên chức giữ chức danh công việc i

Ngoài ra Công ty Bảo Việt Đồng Nai còn trả lương cho CBVC trong một số trường hợp như: trả lương cho viên chức thử việc, tập nghề, nghỉ chế độ trước khi nghỉ hưu, nghỉ phép theo chế độ thì được hưởng 100% lương cơ bản và các phụ cấp (nếu có)

Việc trả lương cho viên chức trong Công ty Bảo Việt Đồng Nai được thực hiện phụ thuộc vào kết quả lao động cuối cùng của từng viên chức Trong năm năm qua, lương bình quân của các bộ công nhân viên đạt khoảng 6 triệu đồng mỗi tháng, đây là mức lương tương đối thấp so với các doanh nghiệp cùng ngành Số liệu được thể hiện ở bảng 2.3

Bảng 2.3: Tiền lương bình quân tháng của người lao động từ 2006-2010

STT Năm Tổng tiền lương (đồng)

Số lượng lao động bình quân (người)

Lương bình quân tháng (đồng/người/tháng)

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

Qua bảng 2.3, cho thấy mức lương bình quân có xu hướng giảng dần Nếu năm

2008 đạt bình quân khoảng 8,3 triệu đồng mỗi tháng thì năm 2009 mức lương bình quân giảm xuống còn khoảng 6,3 triệu đồng và tương tự như vậy mức lương bình quân ở năm

2010 giảm xuống còn 5,8 triệu đồng Như vậy mức lương bình quân ngày càng giảm thì nhân viên sẽ không an tâm về công việc với mức lương không đảm bảo cho cuộc sống

và điều tất yếu là sẽ ra đi hoặc nghỉ việc để tìm công việc mới và/hoặc công ty khác phù hợp hơn Doanh nghiệp cần có những chính sách thích hợp để duy trì nguồn nhân lực

b) Phong trào thi đua khen thưởng tại công ty

Phong trào thi đua khen thưởng của Công ty Bảo Việt Đồng Nai được soạn thảo thành quy chế và áp dụng, dựa trên các qui định, quy chế và thông báo của Bảo hiểm Bảo Việt Các qui định gồm: quy định chung về công tác thi đua khen thưởng đối với các Công

ty trực thuộc Bảo hiểm Bảo Việt, quy chế chi thưởng tăng năng suất lao động, thưởng sáng kiến, cải tiến, thưởng tiết kiệm vật tư, chi phí và các chương trình thi đua và khen thưởng nghiệp vụ, quy định về thưởng khách hàng, đối tác của Bảo hiểm Bảo Việt

Hàng năm công ty trích lập quỹ khen thưởng cho các cán bộ công nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Tuy nhiên quỹ khen thưởng của công ty càng ngày càng giảm

số liệu thể hiện tại hình 2.6

Tổng quỹ thưởng (triệu đồng)

Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán

Hình 2.6: Tổng quỹ thưởng của Công ty Bảo Việt Đồng Nai từ 2006- 2010

Qua hình 2.6 cho thấy, nếu năm 2007 tổng quỹ khen thưởng khoảng 1,5 tỉ đồng thì năm 2008 giảm xuống còn 356 triệu đồng, tiếp tục giảm ở các năm 2009 và 2010 Năm 2010 chỉ đạt 173 triệu đồng, đây là năm có mức tổng quỹ khen thưởng thấp nhất trong vòng 5 năm qua Đây là xu hướng không tốt cho duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty hiện nay

Thực hiện công tác thi đua khen thưởng của Công ty Bảo Việt Đồng Nai: đối với các hình thức thi đua khen thưởng cả năm, khen thưởng đột xuất khen thưởng viên chức,