TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Chương 4: TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Chapter 4: Sales Force Organization NỘI DUNG Cấu trúc lực lượng bán hàng Bán hàng (tiếp thị) từ xa  Bán hàng thông qua đại lý  Tổ chức LLBH để phục vụ khách hàng chiến lược  Tuyển dụng nhân viên bán hàng  Đào tạo lực lượng bán hàng   7:07:53 AM 4.1 CẤU TRÚC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG    Sự thay đổi môi trường cạnh tranh đòi hỏi phải tổ chức lại LLBH Quan điểm KH: Tổ chức LLBH xác định số lượng NVBH mà khách hàng “nhìn” thấy, cách thức mà NVBH đáp ứng nhu cầu KH, mức độ hiểu biết NVBH sản phẩm, dịch vụ, KH mà họ phục vụ Quan điểm LLBH: Tổ chức LLBH xác định công việc cho họ Đó việc xác định loại KH mà họ tiếp xúc, SP/DV họ bán, hoạt động mà họ phải thực 7:07:53 AM CẤU TRÚC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Cấu trúc LLBH tổng quát (theo địa bàn) Cấu trúc LLBH chuyên biệt theo sản phẩm  Cấu trúc LLBH chuyên biệt theo khách hàng  Cấu trúc LLBH chuyên biệt theo hoạt động  Chương trình quản lý khách hàng chiến lược   7:07:53 AM Tổ chức Lực lượng BH: Tác động Cơ cấu TC Structure Vai trò Quản lý bán hàng Đãi ngộ Compensation Tuyển dụng/ Chương trình Huấn luyện Lựa chọn Đánh giá Thành tích Hình 3-1: Các Quyết định bị ảnh hưởng Cơ cấu tổ chức LLBH 7:07:53 AM Cấu trúc chuyên biệt hay cấu trúc tổng hợp  Cơ cấu LLBH tổng quát: NVBH bán nhiều loại sản phẩm cho tất khách hàng địa bàn phụ trách  Cơ cấu LLBH Chuyên biệt: nhóm bán hàng tập trung vào sản phẩm, thị trường, hay hoạt động chuyên biệt  Các công ty cố gắng phát triển cấu LLBH cho dễ dàng thích ứng, có lực, hiệu 7:07:53 AM Cấu trúc tổng quát – Generalist Structure     Đây cấu trúc phổ biến phức tạp nhất, gọi cấu trúc theo khu vực địa lý NVBH bán đủ loại sản phẩm công ty cho khách hàng địa bàn NVBH hoạt động địa bàn hẹp, di chuyển ít, dành phần lớn thời gian để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Mơ hình thích hợp trường hợp chuỗi sản phẩm/dịch vụ có liên quan với phục vụ nhóm khách hàng đồng 7:07:53 AM Tổ chức LLBH: Mơ hình tổng qt Giám đốc bán hàng Toàn quốc Giám đốc bán hàng Miền Bắc Giám đốc bán hàng Miền Nam Giám đốc bán hàng Miền Trung Trưởng đại diện BH Miền Đông Nam Trưởng đại diện BH Khu vực TP.HCM Trưởng đại diện BH Miền Tây Nam Bộ Bà Rịa Đồng Nai Vũng Tàu Bình Dương Tây Ninh Bình Phước Quận 1, 3, 4, 7, 10 Quận 5, 6, 8, 11, Bình Tân Cần Thơ, Hậu Giang Long An, Tiền Giang Quận 2, 9, BT, Thủ Đức Quận TB, TP, GV, PN Bến Tre, Sóc Trăng, Trà Vinh Cà Mau, Bạc Liêu Đồng Tháp, Vĩnh Long An Giang, Kiên Giang Quận 12, HM, CC Bình Chánh, NB, CG AM Hình 3-2: 7:07:53 Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực8địa lý Cấu trúc tổng quát – Generalist Structure  Những thiếu sót nghiêm trọng phát sinh NVBH bán dải sản phẩm rộng cho nhóm khách hàng khác nhau, đó: ◦ NVBH có xu hướng tập trung vào sản phẩm quen thuộc, dễ bán bỏ qua sản phẩm lạ, khó bán Vì bán nhiều loại SP, khó có thành thạo cần thiết để có giải pháp phù hợp cho khách hàng 7:07:53 AM Cấu trúc tổng quát – Generalist Structure  Thiếu sót (tt): ◦ NVBH cảm thấy tự tin phải phục vụ qui trình bán hàng phức tạp cho khách hàng khác ◦ Vì vậy, NVBH thường bỏ nhiều thời gian cho KH quen thuộc dễ bán, họ thường khơng phải KH có tiềm phát triển cao hay mang lại LN lớn Kết địa bàn phát triển không hết mức 7:07:53 AM 10 Cấu trúc tổng quát – Generalist Structure Vấn đề gia tăng phối hợp nỗ lực bán hàng xuyên qua địa bàn nhằm thu hút thêm khách hàng  Sự phức tạp gia tăng đòi hỏi doanh nghiệp phải chun mơn hố muốn phục vụ khách hàng tốt Chun mơn hố tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thích nghi tốt với phức tạp mà cố gắng nhiều  Để chun mơn hố, nhiều trường hợp, hãng tập trung vào ba lĩnh vực: Sản phẩm, Khách hàng, Hoạt động  7:07:53 AM 11 Cấu trúc chuyên biệt theo sản phẩm – Product Specialization    Phù hợp doanh nghiệp có dòng sản phẩm rộng, đa dạng, phức tạp Mơ hình có điều kiện phát triển doanh nghiệp mở rộng dòng sản phẩm, sát nhập địa bàn, hay tăng số lượng khách hàng Mỗi NVBH tập trung bán vài sản phẩm danh mục sản phẩm doanh nghiệp báo cáo trực tiếp cho quản lý bán hàng phụ trách nhóm sản phẩm 7:07:53 AM 12 Cấu trúc chuyên biệt theo sản phẩm – Product Specialization    Mỗi nhóm NVBH phụ trách số sản phẩm, tập trung vào số nhóm khách hàng, đặt mục tiêu riêng, đánh giá thành tích kinh doanh riêng Sự hợp tác trình bán hàng diễn cấp cao sơ đồ tổ chức LLBH Báo cáo TC cơng ty phản ánh kết kinh doanh nhóm để đảm bảo nhóm kiểm sốt tốt hoạt động 7:07:53 AM 13 Tổ chức LLBH: Chuyên biệt theo SP Giám đốc bán hàng Toàn quốc Giám đốc bán hàng Miền Nam Trưởng đại diện BH Miền Đông Nam NVBH Thiết bị máy in NVBH Máy chủ (server) Trưởng đại diện BH KV TP.HCM NVBH Máy vi tính NVBH máy tính có tính lập trình Trưởng đại diện BH Miền Tây Nam NVBH Máy photocopy NVBH Máy điện tốn (Large Computer) 7:07:53 AM 14 Hình 3-3: Lực lượng bán hàng chuyên biệt theo sản phẩm Cấu trúc chuyên biệt theo sản phẩm – Product Specialization   Mơ hình đảm bảo cho sản phẩm/dòng sản phẩm có nỗ lực bán hàng cần thiết Việc huấn luyện, đào tạo, đãi ngộ LLBH quan tâm mực Một số hạn chế: ◦ Hiệu địa bàn thấp – NVBH phải hoạt động địa bàn rộng lớn nên tốn chi phí lại làm giảm thời gian tiếp xúc trực tiếp với KH ◦ Đơi lúc làm số KH bối rối – nhiều NVBH cố tiếp xúc KH, cạnh tranh lẫn 7:07:53 AM 15 Tổ chức LLBH chuyên biệt theo SP: Phân tích  Ưu điểm ◦ Cho phép tập trung vào nỗ lực bán hàng ◦ Sự thành thạo phát triển giới hạn sản phẩm  Nhược điểm ◦ Chi phí hoạt động cao ◦ Có thể xảy tình trạng nhiều NVBH liên hệ với khách hàng 7:07:53 AM 16 Cấu trúc chuyên biệt theo khách hàng – Customer Specialization    Còn gọi Tiếp thị theo chiều sâu (vertical marketing), NVBH nhóm NVBH bán ngun dòng sản phẩm cho số loại KH cụ thể Thay tập trung vào địa bàn, vài sản phẩm mơ hình trước, NVBH xếp phục vụ đối tượng KH xác định Mơ hình trở nên phổ biến công ty có định hướng tập trung vào thị trường (market focused) 7:07:53 AM 17 Tổ chức LLBH: Chuyên biệt theo khách hàng Giám đốc bán hàng Tồn quốc Trưởng phòng (GĐ) Quan hệ khách hàng Trưởng đại diện BH Miền Tây Nam NVBH Thiết bị Giáo dục Giám đốc bán hàng Miền Nam Trưởng đại diện BH TP.HCM NVBH cho Khách hàng mua lẻ NVBH cho Các Doanh nghiệp NVBH cho Các quan Nhà nước Trưởng phòng (GĐ) KD xuất Trưởng đại diện BH Miền Đông Nam NVBH cho Các Ngân hàng NVBH cho Các nhà bn sỉ 7:07:53 AM 18 hàng Hình 3-4: Lực lượng bán hàng chuyên biệt theo Khách Tổ chức LLBH chuyên biệt theo khách hàng: Phân tích  Ưu điểm ◦ Phù hợp với chiến lược định hướng thị trường ◦ NVBH trở thành chuyên gia (cho) khách hàng ◦ Mỗi phân đoạn KH nhận nguồn lực thích hợp  Nhược điểm ◦ Có thể xung đột với cấu tổ chức tiếp thị (hay theo SP) ◦ Có thể thiếu hiểu biết chuyên sâu sản phẩm ◦ Chi phí hoạt động cao 7:07:53 AM 19 Tổ chức chuyên biệt theo chức – Functional Specialization Nhấn mạnh vào công việc hay chức người tiếp xúc với khách hàng  Có thể đòi hỏi nhiều kiến thức kỹ khác  Thường gặp cơng ty tồn cầu cỡ lớn: LLBH chuyên biệt hoá theo số chức hay hoạt động  7:07:53 AM 20 Tổ chức LLBH: Chuyên biệt theo chức Giám đốc tiếp thị Vùng/Bộ phận Giám đốc bán hàng SP Công nghiệp Giám đốc Hệ thống Trưởng phòng (GĐ) Quản trị NV quan hệ KH Đại diện hệ thống Quản trị thị trường (NV bán hàng) (Hỗ trợ kỹ thuật) (Lắp đặt & Đào tạo) 7:07:53 AM Hình 3-5: Lực lượng bán hàng chuyên biệt theo chức21 Tổ chức chuyên biệt theo chức – Functional Specialization  Một số chức năng: ◦ Chuyên gia KH mới: tập trung tìm kiếm phục vụ KH ◦ Chuyên gia trì quan hệ: trì quan hệ với KH cũ tìm cách gia tăng doanh số từ KH hữu ◦ Chuyên gia người dùng cuối (end-user): hướng tới việc tìm hiểu phục vụ nhu cầu khách hàng thực sử dụng sản phẩm 7:07:53 AM 22 Tổ chức chuyên biệt theo chức – Functional Specialization  Một số chức năng: ◦ Kỹ sư bán hàng (NVBH kỹ thuật): chuyên lo phát triển ứng dụng cho sản phẩm KH hữu, tập trung vào vấn đề kỹ thuật mà NVBH thông thường không giải ◦ Tư vấn dịch vụ: dành phần thời gian cho hoạt động liên quan đến dịch vụ: đặt hàng, tư vấn chuyển hàng, giải việc chậm đơn hàng… NV hỗ trợ cho NVBH 7:07:53 AM 23 Chọn cấu trúc LLBH nào? Khơng có mơ hình tốt nhất, tuỳ theo điều kiện doanh nghiệp để lựa chọn mơ hình phù hợp  Có cơng ty phải trải nghiệm nhiều mơ hình khác trước định mơ hình phù hợp  Trước tiên công ty nên khảo sát khách hàng đánh giá cơng ty từ góc độ khách hàng để có định đắn  Khi kỹ bán hàng phức tạp, cần chuyên biệt hoá Nhưng chuyên biệt hố q hiệu hoạt động lại giảm xuống Vì cần phải cân hai xu hướng  7:07:53 AM 24 Cơ cấu tổ chức Ưu điểm Nhược điểm Tổng qt (Địa lý) •Chi phí thấp •Khơng bị chồng lấn địa bàn •Khơng chồng lấn khách hàng •Hiểu biết hạn chế SP •Hiểu biết hạn chế KH •Thiếu kiểm sốt nhà quản lý việc tập trung vào SP hay KH Sản phẩm •Hiểu biết rõ sản phẩm •Kiểm sốt việc tập trung vào sản phẩm •Hiệu địa bàn thấp •Trùng lặp khách hàng •Trùng lặp địa bàn Khách hàng •Hiểu biết sâu khách hàng •Kiểm soát việc tập trung vào khách hàng Chức •Thực hoạt động bán hàng cách hiệu •Chi phí cao •Kém hiểu biết sản phẩm •Hay bị trùng lặp địa bàn •Khó phối hợp với nhà quản lý SP •Phải phối hợp •Trùng lặp địa bàn •Trùng lặp khách hàng Hình7:07:53 3-6: So sánh mơ hình tổ chức LLBH AM 25 4.2 BÁN HÀNG TỪ XA TELEMARKETING Bán hàng từ xa việc liên hệ với khách hàng thông qua công nghệ giao tiếp từ xa để bán hàng cá nhân mà không cần tiếp xúc trực tiếp  Bán hàng từ xa doanh nghiệp tăng trưởng bình quân 30-40% năm  7:07:53 AM 26 Bán hàng trực tiếp BHTX: Phân tích chi phí BH trực tiếp BH từ xa Số lần tiếp xúc KH ngày 25 Số lần tiếp xúc KH quý 325 1624 Số lần tiếp xúc KH năm 1300 6500 Số NVBH cần có 6.5 1.2 Chi phí lần tiếp xúc $250 $15 Chi phí năm $1,998,750 $117,000 7:07:53 AM 27 Tổ chức lực lượng bán hàng: Phạm vi bán hàng từ xa Hoạt động Mô tả Công ty cung cấp cho KH số ĐT để họ có Dịch vụ khách hàng thể gọi tới có vấn đề thắc mắc Các công ty chủ động tiếp cận KH tiềm Tìm kiếm đánh giá KH tiềm năng cách NVBH từ xa gọi ĐT đánh giá KH tiềm để bán hàng trực tiếp Bán dòng SP phụ phục vụ Quản lý KH nhỏ thông qua điện thoại, nhờ khách hàng để LLBH tập trung vào KH lớn dòng sản phẩm chiến lược Phát triển quảng cáo báo tạp Hỗ trợ xúc tiến bán hàng chí có uy tín để cung cấp thêm thông tin sản phẩm, dịch vụ giành thêm đơn hàng Hình 3-8: Phạm vi hoạt động 7:07:53 AM bán hàng từ xa 28 Tổ chức LLBHTX: Lợi điểm Thách thức Lợi điểm  Chi phí cho lần tiếp xúc thấp  Phục vụ KH vừa nhỏ hiệu  Tiết kiệm thời gian/tiền bạc nhờ đặt hàng qua điện thoại Thách thức  NVBH thực địa khó chấp nhận sợ bị cạnh tranh  Khó tìm NVBH phù hợp: bó buộc VP, gọi 20-30 ĐT giờ, am hiểu SP, tạo ấn tượng tích cực…  Vai trò Internet 7:07:53 AM 29 4.3 BÁN HÀNG THƠNG QUA ĐẠI LÝ Các đại lý (hay Đại diện phân phối cho công ty) thay quan trọng cho LLBH  Đại lý doanh nghiệp độc lập, ký kết hợp đồng phân phối cho công ty phạm vi địa bàn định hưởng hoa hồng doanh số  Đại lý thường sử dụng phát triển thị trường  7:07:53 AM 30 Khách hàng chiến lược: Các mơ hình tổ chức khác  Các Tổ bán hàng đa ◦ Khi tiến trình bán hàng phức tạp, tổ bán hàng định phục vụ KHCL ◦ Một quản lý KH có hiểu biết rộng SP KH làm tổ trưởng ◦ Tổ BH hỗ trợ kỹ thuật vài chuyên viên kỹ thuật hay chuyên viên SP 7:07:53 AM 43 Khách hàng chiến lược: Hiệu mơ hình tổ chức Lực lượng bán  Kém hiệu hàng hữu  Thành tích tiếp thị Quản lý bán  Hiệu cao hàng  Thành tích tiếp thị tốt Lực lượng bán  Khá hiệu hàng riêng biệt  Thành tích tiếp thị tốt Các tổ bán hàng  Hiệu đa  Thành tích tiếp thị tốt 7:07:53 AM Table 6-1: Doing the Math on Account Management 44 Các chương trình KHCL: Thành tích Gia tăng doanh số từ khách hàng CL 91% Gia tăng lợi nhuận từ khách hàng CL 83% Gia tăng thị phần 74% Cải thiện mối giao tiếp với KH 74% Tăng cường hợp tác với KH 30% 7:07:53 AM 45 4.5 TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN BÁN HÀNG Lập kế hoạch Tuyển mộ Lựa chọn Recruitment And Selection Planning Lựa chọn ứng viên Tuyển mộ ứng viên Select Prospects Phê chuẩn Quá trình Validating the Process Recruit Candidates 46 Lập kế hoạch tuyển dụng  Tiến trình lập kế hoạch tuyển mộ bao gồm Phân tích nhu cầu nhân sự, Phân tích công việc, xem xét lại lập Bản mô tả công việc, lập Bản yêu cầu công việc  Dựa kết phân tích để lập kế hoạch Nguồn tuyển mộ Qui trình tuyển chọn NVBH 47 Nhu cầu nhân  Nhu cầu NV dựa nhiều yếu tố: mục tiêu tăng trưởng DT, chiến lược phân phối, thay đổi LLBH, Tỷ lệ thay NVBH Tỷ lệ thay NVBH = Số NVBH nghỉ việc năm Tổng số NVBH bình quân 48 Tỷ lệ thay nhân số ngành kinh doanh Ngành Kinh doanh Tỷ lệ thay nhân Xây dựng Thiết bị văn phòng Bán lẻ Bán sỉ (Hàng tiêu dùng) Điện tử Dịch vụ kinh doanh Dược phẩm Ngân hàng Địa ốc 13.8% 47.0 51.2 18.5 14.1 26.2 8.3 4.3 11.9 Nguồn: Dartnell’s 30th Sales Force Compensation Survey (1999), p.187 49 Phân tích cơng việc  Phân tích cơng việc việc mơ tả cách hệ thống cách thức hồn thành công việc nhiệm vụ cần phải làm cơng việc  Có số phương pháp phân tích cơng việc khác nhau: ◦ Phỏng vấn NVBH quản lý bán hàng, ◦ Quan sát trường 50 Bản mô tả công việc – Job Description   Bản MTCV liệt kê mối quan hệ cơng việc u cầu cho vị trí công việc, xây dựng sở thông tin từ Phân tích cơng việc Bản MTCV giải thích: ◦ NVBH phải báo cáo cho ◦ NVBH quan hệ công việc với NV tiếp thị khác ◦ NVBH tiếp xúc với KH ◦ Những công việc chủ yếu phải thực ◦ Các đòi hỏi (tinh thần, thể lực…) cơng việc ◦ Loại sản phẩm kinh doanh 51 Các Tiêu chuẩn công việc – Job Qualifications    Tiêu chuẩn (điều kiện, yêu cầu) công việc thể đòi hỏi lực, kỹ năng, kiến thức, cá tính để đảm đương cơng việc Một mô tả tiêu chuẩn công việc nên bao gồm: cấp, kinh nghiệm làm việc, kỹ chuyên môn, lực, quan tâm khác Bản tiêu chuẩn công việc xây dựng sở Bản mô tả công việc dùng để giúp nhà tuyển dụng lựa chọn ứng viên 52 Tính hợp pháp Bản tiêu chuẩn cơng việc  Có phân biệt đối xử Bản tiêu chuẩn công việc hay không? (giới tính, dân tộc, quốc tịch, tơn giáo, tuổi tác…)  Có u cầu vi phạm pháp luật lao động hay không? (giờ giấc làm việc, hợp đồng lao động…) 53 Tuyển mộ - Recruiting Mục tiêu Tuyển mộ tìm kiếm thu hút ứng viên hội đủ phẩm chất cho vị trí LLBH  Số lượng ứng viên phải lớn số lượng NV cần tuyển dụng  Công thức xác định số ứng viên cần tuyển mộ (R): H R SA  ◦ H: Số Nhân viên cần tuyển ◦ S: Tỷ lệ (%) tuyển lựa ứng viên ◦ A: Tỷ lệ (%) số ƯV chọn chấp nhận vào làm việc 54 Ví dụ:  Nếu cơng ty cần tuyển 10 NVBH, tỷ lệ tuyển lựa ứng viên 20%, tỷ lệ chấp nhận vào làm 50% Vậy số ứng viên cần tuyển mộ là: 10 R  100 0,20  0,50 55 Các nguồn tuyển mộ ứng viên Recruiting Sources  Quảng cáo - Classified Ads ◦ Tiếp cận lượng độc giả lớn (Các ấn phẩm thương mại giới hạn bớt) ◦ Hữu ích doanh số lớn ◦ Có khuynh hướng phải tiếp số lượng lớn ứng viên không đủ tiêu chuẩn  Người lao động - Present Employees ◦ ◦ ◦ ◦  Quen thuộc với SP & cung cách làm việc công ty Hiểu rõ công việc Tuyển vào vị trí thăng chức Quá dựa dẫm vào kinh nghiệm trước Giới thiệu/Quan hệ - Referrals/Networking ◦ Được nhà quản trị công ty giới thiệu ◦ Khả phù hợp cho đòi hỏi cơng việc 56 Các nguồn tuyển mộ ứng viên Recruiting Sources  Các trung gian tuyển dụng - Employment Agencies ◦ Nhờ công ty chuyên làm dịch vụ tuyển mộ nhân có thu phí ◦ Hiệu tuyển mộ cao  Từ trường học - Schools & Colleges ◦ Sẵn sàng & dễ dàng đào tạo ◦ Thiếu kinh nghiệm & mau chán nản  Khách hàng, NCC, Đối thủ cạnh tranh - Customers, Suppliers & Competition ◦ Tốt muốn sử dụng ngay, không đào tạo thêm ◦ Cần xem xét vấn đề xung đột pháp lý ◦ Thường áp dụng: bảo hiểm, môi giới CK, thiết bị văn phòng, quần áo 57 Lựa chọn ứng viên – Selecting prospects  Qui trình lựa chọn bao gồm bước bản: ◦ Sàng lọc Hồ sơ xin việc; ◦ Phỏng vấn; ◦ Xác minh lại thông tin 58 Tuyển mộ trực tiếp Điền đầy đủ vào Phiếu thông tin ứng viên Thực đợt vấn sàng lọc (vòng 1) Xác minh lại thơng tin Năng lực Hoàn tất kiểm tra tâm lý thành tích Phỏng vấn vòng Đề xuất vị trí làm việc cho ứng viên Kiểm tra sức khoẻ Hiệu chỉnh tiêu chí tuyển dụng, kiểm tra, thủ tục vấn Đo lường mức độ thành công với cơng việc Từ chối Hình 5-1: Một mơ hình lựa ứng viên 59 Phân tích Sơ yếu lý lịch - Resume analysis Kiểm tra mốc thời gian Kiểm tra công việc trải qua, thời gian làm công việc Lý rời bỏ cơng việc cũ Có thể q trình thăng tiến? 60 Một số sai lầm hay mắc phải vấn Thất bại thiết lập quan hệ Thiếu kế hoạch Không đủ thời gian Không ý lắng nghe Thành kiến cá nhân Đặt câu hỏi không tốt Ấn tượng ban đầu 61 Chữ ký nói lên điều gì? Những ký tự nhỏ “a,” “e,” “o” cao 0,7 cm nằm xa tít bên góc phải tờ giấy Người có khuynh hướng táo bạo chấp nhận rủi ro, dám lãnh đạo, thích đạo Họ NVBH điển hình bạn Những chữ ký nhỏ, thấp 0,4 cm với dấu gạch xéo lên bên phải đặt phía bên trái tờ giấy Người có khuynh hướng quan sát khách quan Họ giữ bình tĩnh, khơng bị kích động áp lực, lắng nghe thương lượng tốt Họ phù hợp cho việc nâng cao doanh số tìm kiếm khách hàng Những chữ ký trung bình (khoảng 0,65 cm) Người nằm LLBH Họ biết nghe lời, tuân thủ quy định Họ cân nhắc rủi ro, dựa nhiều vào tính tốn Khơng phải NVBH thơng thường 62 Chuẩn hố q trình tuyển dụng – Validating the hiring process    Chuẩn hố có vai trò quan trọng trường hợp số lượng ứng viên lớn, có hiệu chỉnh q trình lựa chọn ứng viên Chuẩn hố đòi hỏi nhà quản lý xác định rõ khác biệt người chọn người khơng chọn Chuẩn hố giúp xây dựng tiêu chí tuyển dụng để loại bỏ ứng viên yếu kém, chọn người tài 63 4.6 ĐÀO TẠO LLBH – SALES FORCE TRAINING Lên kế hoạch Đào tạo NVBH Đánh giá Thiết lập Thiết lập Nhu cầu Các mục tiêu Ngân quỹ Đào tạo Triển khai Chương trình ĐT Các chủ đề gì? Đào tạo đâu? Ph pháp Đào tạo? Ai Đào tạo? Đánh giá công tác đào tạo Evaluating Training Đào tạo Follow-Up Training 64 Mục tiêu đào tạo nhân viên bán hàng – Sales training objectives  Gia tăng doanh số lợi nhuận  Tạo thái độ tích cực/cải thiện tinh thần  Tăng cường mối quan hệ với khách hàng  Giảm bớt xung đột chức nhập nhằng  Cải thiện hiệu (thời gian địa bàn)  Giới thiệu sản phẩm, thị trường, chương trình 65 Lên kế hoạch đào tạo NVBH – Planning for sales training  Việc lập kế hoạch đào tạo NVBH bao gồm ba tiến trình có liên quan với nhau: Đánh giá nhu cầu đào tạo; Thiết lập mục tiêu cho chương trình đào tạo; Thiết lập ngân quỹ cho chương trình 66 Đánh giá nhu cầu đào tạo  Phân tích nhu cầu đào tạo trình xác định hội vấn đề tồn đâu liệu việc đào tạo có nhắm mục tiêu hay khơng  Một phân tích nhu cầu đào tạo hồn chỉnh bao gồm nhìn tổng quan mục tiêu chiến lược công ty, quan sát khảo sát LLBH, thông tin từ khách hàng, thông tin lưu cơng ty thành tích hồ sơ NVBH 67 Các bước thực phân tích đào tạo – Steps in performing a training analysis Phỏng vấn thành viên chủ chốt quản lý để tìm hiểu thay đổi cần thiết hoạt động lực lượng bán hàng Gửi câu hỏi (giấu tên) cho khách hàng tiềm năng, hỏi:  Bạn mong đợi từ NVBH ngành này?  NVBH làm bạn thất vọng nào?  Công ty ngành thực việc bán hàng tốt nhất?  Làm cách NVBH làm việc tốt hơn? 68 Các bước thực phân tích đào tạo – Steps in performing a training analysis Gửi câu hỏi kín cho NVBH, hỏi:  Loại thông tin LLBH cần nhất?  Bạn muốn học tốt loại thông tin nào?  NVBH cần tăng cường kỹ nào? Làm kiểm tra thực tế (làm viếng thăm chào hàng) với 20% lực lượng bán hàng Phỏng vấn giám sát bán hàng Trao đổi thống với cấp quản lý ưu tiên đào tạo Xác định chủ đề đào tạo từ thơng tin thu thập bước 1-5 69 Thiết lập mục tiêu đào tạo    Sau phân tích nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo phải thiết lập viết giấy Mục tiêu đào tạo phải cụ thể đo lường để triển khai đánh giá kết Điều giúp tránh rắc rối phải điều chỉnh chương trình đào tạo Mục tiêu viết giúp cho việc phê chuẩn cấp kinh phí đào tạo nhanh chóng 70 Thiết lập ngân quỹ đào tạo  Ngân quỹ đào tạo tính tốn chi tiết cho hai đối tượng: ◦ NVBH mới: vào số lượng NV, mục tiêu, chương trình đào tạo, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo… để tính tốn ◦ Đào tạo lại: thay đổi sản phẩm, thị trường, kỹ năng, quan điểm… nên cần phải thường xuyên đào tạo lại NVBH 71 Triển khai Chương trình đào tạo – Developing the Training Program  Một số định có vai trò quan trọng đến thành cơng chương trình đào tạo cần phải xác định, là: ◦ Đào tạo gì? – Training Topics? ◦ Đào tạo đâu? – Where to Train? ◦ Đào tạo phương pháp nào? – Training Media (methods)? ◦ Ai đào tạo? – Who should Train? 72 Chủ đề đào tạo – Training Topics Việc lựa chọn chủ đề đào tạo sản phẩm bán, mục tiêu đào tạo, trình độ học viên  Mục tiêu đào tạo Đào tạo cho NV tuyển, Đào tạo nâng cao, hay Đào tạo cho tình đặc biệt  Các chủ đề đào tạo sau:  Kiến thức SP, Kỹ bán hàng, Kỹ làm việc nhóm, Thông tin thị trường KH, Định hướng công ty, Các chủ đề khác 73 Nơi đào tạo – Where to Train ĐT tập trung cho số lượng lớn người nơi giúp đảm bảo tính quán, dễ sử dụng phương tiện đại vào giảng dạy nên chất lượng truyền đạt đảm bảo Nhược điểm: tốn thời gian chi phí  ĐT khơng tập trung thực trường, VP bán hàng nhằm đưa trình học tập đến gần KH thực tế Nhược điểm: QLBH bận rộn, không đủ quan tâm tới ĐT NV mới, thường giao cho người quyền hướng dẫn  ĐT thực địa (Field training, on-the-job training (OJT)) sử dụng rộng rãi cho NV tuyển, giúp tiết kiệm chi phí, NV mau thạo việc va chạm thực tế nhiều Nhược điểm: rủi ro KH cao, chất lượng ĐT không đồng đều, NV dễ nhiễm hành vi xấu từ đồng nghiệp  74 Đào tạo từ thực tế - On-the-job sales training  80% thời gian đào tạo NVBH (nên) tập trung vào phát triển Hồ sơ KH, tìm hiểu số liệu nghiên cứu KH, xây dựng mối quan hệ làm việc thực tế  15% thời gian dùng để học cách KH sử dụng SP/DV Thực tế nơi thu nhận kiến thức SP, từ người huấn luyện văn phòng hay kỹ sư bán hàng 75 Đào tạo từ thực tế - On-the-job sales training  Chỉ có 5% thời gian lại dùng để phát triển kỹ bán hàng  Một lần nữa, nơi để thực mặt đối mặt với KH thực tế: ◦ Thiết lập kiểm tra mục tiêu bán hàng thực ◦ Yêu cầu hội kinh doanh thực  Hiểu việc cần phải làm để xây dựng kỹ bán hàng vòng 15 phút Nhưng thơng thạo có hàng năm làm việc thực tế, khơng phải thực tập tình 76 Phương tiện đào tạo – Training Media  Hiện nay, cơng ty có nhiều phương tiện phục vụ giảng dạy, đặc biệt việc ứng dụng công nghệ media chi phí ngày thấp Các phương thức đào tạo chủ yếu: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ Role-Playing (đóng vai); CD-ROM; Băng cát-xét; Internet; Tài liệu hướng dẫn/Sách tập; Học lớp với giảng viên 77 Hình 5-4 Phương tiện dùng đào tạo NVBH 77% Classroom with Instructor Workbooks/Manuals Role Plays 54% 44% CD-ROM 39% Audiocassettes 34% Internet 32% 78 Ai tham gia giảng dạy – Who should train?  Chuyên gia công ty – Staff Specialists: Sư phạm tốt, thiếu thực tế, chi phí cao  Chun gia từ bên ngồi cơng ty – Outside Specialists: Mới mẻ, thú vị, chuyên nghiệp, thiếu thực tế, không am hiểu công ty, không chủ động  Các nhà quản lý thực tế - Line Executives: kỹ cao, am hiểu thực tế công việc, sư phạm kém, bị chi phối công việc nên khơng tồn tâm cho việc hướng dẫn NV 79 Đánh giá hiệu đào tạo – Evaluating Sales Trainning Cấp độ đánh giá: Các phản ứng:  “Người học có hài lòng khơng?”    Học tập:  Cách đo lường: Đo lường gì:  “Khố học có hiệu mong muốn khơng?” Nhận thức đào tạo Đánh giá khoá học Đánh giá giảng viên Kiến thức mà khoá học mang lại      Thời điểm đánh giá: Khảo sát Phỏng vấn  Khi khoá học vừa kết thúc Thi, Kiểm tra Bài thu hoạch Phỏng vấn  Khi khoá học kết thúc số thời điểm tương lai 80 Đánh giá hiệu đào tạo – Evaluating Sales Trainning Cấp độ đánh giá:  Đo lường gì: Hành vi:  “NVBH có sử dụng kiến thức kỹ học vào công việc?”    Các kỹ Thành tích cơng việc Vắng mặt khơng có lý Mức độ thay đổi nhân viên Cách đo lường:     Các số đánh giá thành tích Quan sát Đánh giá cấp quản lý Tự đánh giá Thời điểm đánh giá:  Hơn năm sau đào tạo 81 Đánh giá hiệu đào tạo – Evaluating Sales Trainning Cấp độ đánh giá:  Kết quả: Đo lường gì:  “Việc đào tạo mang lại hiệu cho công ty nào?”     Thoả mãn với công việc Sự thoả mãn khách hàng Doanh số Lợi nhuận ROI Cách đo lường:    Thời điểm đánh giá: Khảo sát Thử nghiệm Đánh giá cấp quản lý  Sau khoá đào tạo năm 82 Đánh giá hiệu đào tạo* – Evaluating Sales Trainning Phản ứng: 86% NV học việc Giám sát 68% Học tập: 63% Thành tích Trước Sau Đ.tạo 31% Hành vi: 64% Đánh giá giám sát Đánh giá khách hàng 41% Kết quả: Doanh thu/ Lợi nhuận 40% * % công ty cho biết họ thường xuyên dùng cách để đánh giá hiệu đào tạo 83 Bảng 4-5 Thực tế Đánh giá hiệu đào tạo NVBH Đo lường Phản hồi HV Loại tiêu chí Xếp loại quan trọng Phản ứng Đánh giá giám sát Hành vi Tự đánh giá Hành vi Doanh thu, Lợi nhuận Kết Đánh giá K hàng Hành vi 84 Xây dựng chương trình đào tạo – Building A Sales Training Program  Coi người làm thuê người chuyên nghiệp tiềm  Yêu cầu thường xuyên đào tạo lại  Chi tiêu thời gian tiền bạc cách rộng rãi  NVBH quản lý BH phải đầu việc đưa nội dung cần thiết vào chương trình đào tạo  Trong thời gian khủng khoảng, phải tăng cường, thay giảm bớt, chương trình đào tạo 85