LÃNH ĐẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Chương Lãnh đạo Lực lượng bán hàng Chapter Leadership and Sales Force Management NỘI DUNG  Lãnh  Quản đạo lực lượng bán hàng trị suất lực lượng bán hàng  Động viên lực lượng bán hàng  Đãi ngộ khuyến khích lực lượng bán hàng 5.1 LÃNH ĐẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Khái niệm Các kỹ Lãnh đạo Sử dụng Quyền lực hiệu Các phong cách lãnh đạo hiệu Các công việc lãnh đạo chủ yếu      Khái niệm Lãnh đạo định nghĩa Khả tạo ảnh hưởng truyền cảm hứng hành động cho người nhằm đạt mục tiêu mong muốn Các nhà lãnh đạo tạo nên niềm tin lòng trung thành, họ hiểu cách điều khiển tài người khác nhằm đạt mục tiêu quan trọng Những nhà lãnh đạo hiệu tạo dựng bầu khơng khí thay đổi để giải vấn đề kinh doanh thực tế cung cấp tầm nhìn chân thực tương lai    Leadership Overview Effective Sales Management Leadership Lãnh đạo Quản lý Nhà quản trị - Managers Nhà lãnh đạo - Leaders Administer Innovate Maintain Develop Control Inspire Ask How and When Ask What and Why Short-term View Long-term View Accept the Status Quo Challenge the Status Quo Do Things Right Do the Right Things Sự khác biệt nhà Lãnh đạo nhà quản lý NHÀ LÃNH ĐẠO (KIẾN TRÚC SƯ) NHÀ QUẢN LÝ (KỸ SƯ XÂY DỰNG) HOẠCH ĐỊNH Lãnh đạo người đưa ý tưởng Quản lý người thực thi ý tưởng Duy trì điều hành chiến lược xác lập theo mục tiên xác định Kiểm tra giám sát thường xuyên phòng ban, phận cho hiệu Am hiểu sử dụng nhân viên tốt với khả sở trường, sở đoản họ (dụng nhân dụng mộc) Phải có tầm nhìn Phải có nhiều ý tưởng Ln định hướng đưa nhiều chiến lược chiến thuật TỔ CHỨC Biết truyền cảm hứng cho tồn thể nhân viên Thơng qua người khác thực tốt ý tưởng mong muốn thực sứ mạng kinh doanh công ty Hiểu rõ mặt nhân viên: Điểm mạnh, điểm yếu, mức lương mong muốn sở thích, đam mê Để cấu NS Duy trì việc kiểm tra giám sát để phát huy tốt khả lực làm việc nhân viên nhằm đem lại doanh thu lợi nhuận cao cho công ty ĐIỀU HÀNH Sử dụng nhiều quyền uy Sử dụng nhiều quyền lực Buộc nhân viên thực theo yêu cầu quy định ràng buộc cho công việc Hướng nhân viên tự nguyện theo KIỂM SỐT Lãnh đạo củng cố niềm tin Lãnh đạo hỏi “cái sao” Quản lý dựa vào kiểm soát Quản lý hỏi “Như bao giờ” Mục tiêu Hiệu NHÀ LÃNH ĐẠO NHÀ QUẢN LÝ Mục tiêu nhà quản lý tính hiệu Mục tiêu nhà lãnh đạo ý nghĩa Là làm việc Là làm việc cách Nhà lãnh đạo đổi Nhà quản lý thực thi Nhà lãnh đạo phát triển Nhà quản lý trì Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng Nhà quản lý kiểm sốt Nhà lãnh đạo có nhìn dài hạn Nhà quản lý có nhìn ngắn hạn Nhà lãnh đạo hỏi Cái Tại sao? Nhà quản lý hỏi Như Khi nào? Nhà lãnh đạo sáng tạo Nhà quản lý mô Nhà lãnh đạo thách thức Nhà quản lý chấp nhận nguyên trạng So sánh tiêu chí Lãnh đạo Quản lý TIÊU CHÍ Bản chất Tập trung Có Tìm kiếm Mức độ cụ thể Quyền lực Tác động đến Năng lượng Mức độ động Thuyết phục Phong cách Trao đổi Rủi ro Nguyên tắc Xung đột Định hướng Đổ lỗi LÃNH ĐẠO Thay đổi Lãnh đạo người Người theo Tầm nhìn Định hướng Uy tín cá nhân Trái tim Đam mê Chủ động trước "Bán" ý tưởng Chuyển đổi tâm lý người Niềm hăng say cơng việc Chấp nhận- Tìm kiếm rủi ro Phá bỏ nguyên tắc Sử dụng xung đột Đường Nhận lỗi QUẢN LÝ Ổn định Quản lý cơng việc Cấp dưới/Nhân viên Mục tiêu Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực chuẩn tắc Trí óc Điều khiển Bị động, phòng vệ "Bảo" người khác làm theo Áp đặt tâm lý người Tiền - Công việc Tối thiểu hoá rủi ro Lập nguyên tắc Tránh xung đột Đường có Đổ lỗi cho người khác Nhu cầu Cá nhân vs Tổ chức Personal Goals Organizational Goals Want a feeling of power Control sales force costs Seek personal pleasure Meet sales & profit objectives Desire job security Meet customer retention goals Meet new challenges Meet administrative requirements High pay Increased “share of the customer” Hình 5-1: Các kỹ Lãnh đạo - Leadership Skills Trực giác Intuition Chia sẻ giá trị chung Value Congruence Uỷ quyền Empowerment Leadership skills Tầm nhìn Vision Cảm thơng Self-understanding 11 Các kỹ Lãnh đạo Leadership Skills  Uỷ quyền - Empowerment: Khả chia sẻ quyền lực với người khác lãnh đạo thông qua việc thiết lập mục tiêu hoạch định  Trực giác - Intuition: Khả tiên đoán thay đổi chấp nhận rủi ro Khả đạt nhờ chủ động tìm kiếm thông tin từ KH, NVBH, NV hỗ trợ BH, thành tích cơng ty, nguồn khác  Cảm thơng - Self-understanding: Sẵn lòng tiếp thu hiểu phản hồi tích cực tiêu cực từ người khác, kể cấp Đó cịn việc hiểu cách lãnh đạo thúc đẩy người khác, phải chịu áp lực lớn kết kinh doanh so với năm trước 12 Các kỹ Lãnh đạo Leadership Skills  Tầm nhìn - Vision: Khả chuyển vấn đề tác động tới doanh nghiệp tương lai thay đổi cần thiết cho doanh nghiệp thành thịnh vượng Một tầm nhìn xuất sắc tồn ta mường tượng LLBH phải hướng tới đâu, truyền đạt niềm tin tồn tổ chức, đạt tán thành cấp độ, thực thi kế hoạch nhằm tới đích  Chia sẻ Giá trị chung - Value congruence: kỹ đạt người tổ chức phấn đấu cho mục tiêu chung DN Muốn đạt điều địi hỏi phải có kỹ giáo tiếp tốt khả thuyết phục người khác Kỹ cho phép người lãnh đạo uỷ quyền cho thuộc cấp hành động 13 Sử dụng Quyền lực hiệu - Using Power effectively  Quyền lực khả ảnh hưởng tới hành vi người khác Quyền lực có vai trị then chốt người lãnh đạo cho biết thuộc cấp lại tuân theo lãnh đạo  Có nguồn hình thành quyền lực, nhà lãnh đạo hiệu sử dụng kết hợp nguồn lực tuỳ thời điểm: Chính thức, Ban thưởng, Ép buộc, Quan hệ, Chuyên môn 14 Sử dụng Quyền lực hiệu - Using Power effectively   Quyền lực thức – Legitimate power: dựa vào chức vụ nhà quản lý tổ chức Trong mức độ đó, ta chuyển vai trị QLBH sang cho NVBH, quyền lực ta bị yếu Quyền lực Ban thưởng – Reward power: dựa khả người lãnh đạo ban thưởng cho NV họ hoàn thành công việc xuất sắc Quyền lực phụ thuộc vào giá trị phần thưởng tiền lương phụ trội cho NVBH 15 Sử dụng Quyền lực hiệu - Using Power effectively  Quyền lực Ép buộc – Coercive power: dẫn tới phục tùng sợ bị trừng phạt Tuy vậy, có suy nghĩ nghỉ việc quyền lực khơng cịn hiệu cao Phong cách lãnh đạo nhanh chóng bị vai trị tín nhiệm nhà quản lý có xu hướng hỗ trợ điều khiển huy  Quyền lực Quan hệ - Reference power: ảnh hưởng lãnh đạo lên người khác nhờ bạn bè với “sếp lớn” 16 Sử dụng Quyền lực hiệu - Using Power effectively  Quyền lực Chuyên môn – Expertise power: dựa nhận thức nhà quản lý có kiến thức cao thường có q khứ thành cơng Vì vậy, NVBH thường nỗ lực cao GĐBH bảo họ chìa khố cho thành cơng tương lai sếp có thành tích bán hàng đặc biệt kéo dài 17 Tiến trình Quản lý thay đổi –Change Management Process    8-18 Đánh giá – Assessment: Kiểm tra lại môi trường kinh doanh doanh nghiệp Thiết kế lại – Redesign: Khởi đầu dựa ba nhiệm vụ có liên quan với nhau: Định hướng Khách hàng - Customer orientation: Hiểu rõ tiến trình mua hàng KH Chiến lược Bán hàng - Sales strategy: Bố trí lực lượng bán hàng Phân khúc thị trường Tiến trình Bán hàng - Selling processes: Được xác định Phân khúc khách hàng Tiến trình Quản lý thay đổi –Change Management Process Đo lường – Measurement: xác định dấu thay đổi thành công Các chương trình hỗ trợ bán hàng - Sales Support Programs: Các chương trình hỗ trợ tưởng thưởng cho triển khai chương trình thay đổi Chiến lược thực - Implementation Strategies: chương trình kiểm nghiệm, thí điểm 8-19 How Change Oriented are You? Instructions: To find out to what degree you like change, use the following scale in responding to the following eighteen statements There is no right or wrong answer Rather, the intent is to help you explore your attitudes toward change SA A ? D SD = = = = = Strongly Agree Agree Undecided Disagree Strongly Disagree 8-20 How Change Oriented are You? I try new ideas and new approaches to problems SA A ? D SD I take things or situations apart to find out how they work SA A ? D SD I can be counted on by my friends to find a new use for existing methods SA A ? D SD Among my friends, I’m usually the first person to try out a new idea SA A ? D SD I demonstrate originality SA A ? D SD I like to work on a problem that has caused others great difficulty SA A ? D SD 8-21 How Change Oriented are You? I plan on developing contacts with experts in my field located in different companies or departments SA A ? D SD I plan on budgeting my time and money for the pursuit of novel ideas SA A ? D SD I make comments at meetings on new ways of doing things SA A ? D SD 10 If my friends were asked, they would say I’m a wit SA A ? D SD 11 I seldom stick to the rules or follow protocol SA A ? D SD 12 I discourage formal meetings to discuss things SA A ? D SD 8-22 How Change Oriented are You? 13 I usually support a friend’s suggestion on new SA A ? D SD ways to things 14 I probably will not turn down ambiguous job assignments SA A ? D SD 15 People who depart from the accepted organizational routine should not be punished SA A ? D SD 16 I hope to be know for the quantity of my work rather than the quality of my work when starting a new project SA A ? D SD 17 I must be able to find enough variety of experience on my job or I will leave it SA A ? D SD 18 I am going to leave a job that doesn’t challenge me SA A ? D SD 8-23 How Change Oriented are You? Scoring: Give yourself the following points for each circled response SA = points A = points ? = points D = points SD = point Interpretation: Total your scores for all responses The higher the score, the more willing you are to be innovative and welcome change A score of 72 or greater is high; a score of 45 or less is low Innovative people like to create change; non-innovators have a tendency to maintain status quo 8-24 Transformational vs Transactional Leadership Transformation Leadership Transactional Leadership Appeal to higher ideals and moral values Appeal to self interest “Transform” people by increasing awareness and acceptance of organization’s goals Emphasizing fairness by relying on rewards and punishment to maintain control Creates a compelling vision for the organization Emphasizes day-to-day operations Transformational Vs Transactional Leadership Attributes Transactional Transformational Sales manager’s source of power Rank, position Character, competence Manager supervision Important Less important Coaching emphasis Evaluation of results Development of salesperson skills Salesperson reaction Compliance Commitment Time frame Short term results Longer term development and results Emphasis of rewards Pay, promotion, etc Pride, self-esteem, etc Where change occurs Salesperson behavior Salesperson attitudes, commitment, values Where “leadership” found Sales manager’s behaviors Salesperson’s heart Các phong cách lãnh đạo hiệu Effective leadership styles    Phong cách Lãnh đạo dạng hành vi mà người khác cảm nhận thấy Người lãnh đạo sử dụng cố gắng gây tác động lên họ Mỗi nhà quản lý có phong cách lãnh đạo riêng Nghiên cứu cho thấy: người quản lý nhận đánh giá công từ NV họ công khen thưởng NV không can thiệp vào đời sống riêng tư họ 27 Lãnh đạo theo tình – Situational Leadership  Mơ hình Ken Blancharch cộng giới thiệu, dựa thuộc tính: Hành vi Chỉ đạo Hành vi Hỗ trợ   Hành vi đạo – Directive Behavior: phạm vi mà người lãnh đạo tiến hành giao tiếp chiều, phải làm gì, nào, đâu, Hành vi Hỗ trợ - Surpportive Behavior: phạm vi mà người lãnh đạo tiến hành giao tiếp hai chiều, bao gồm lắng nghe cung cấp hỗ trợ khuyến khích 28 Lãnh đạo theo tình – Situational Leadership Kỹ Mơ hình lãnh đạo theo tình bao gồm : lãnh đạo Phân tích tình Phân tích khả động nhân viên Phân tích hành vi người lãnh đạo Lựa chọn phong cách lãnh đạo hiệu Triết lý lãnh đạo: Thành công người lãnh đạo phụ thuộc vào phù hợp hành vi người lãnh đạo với thành viên nhóm tình cụ thể Con người nâng cao hiệu làm việc thông qua giáo dục, đào tạo phát triển 29 Phân tích tình quản lý Để đánh giá mức độ thuận lợi khó khăn tình quản lý, bạn nên xem xét: Vị trí quyền lực Quan hệ lãnh đạo – nhân viên Cấu trúc công việc 30 KỸ THUẬT động viên Motivational TECHNIQUES           Dạy làm việc theo nhóm - Teach teamwork Uỷ quyền - Empower Giao tiếp - Communicate Lắng nghe - Hear Chú ý - Notice Khởi xướng toàn vẹn - Initiate integrity Truy vấn - Query Hợp - Unify Làm phấn khởi - Exalt Thiết lập tiêu chuẩn - Set standards 76 5.4 ĐÃI NGỘ VÀ KHUYẾN KHÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG    Khái quát đãi ngộ khuyến khích nhân viên Các phương pháp đãi ngộ nhân viên bán hàng Các phương pháp khuyến khích nhân viên bán hàng 77 Đãi ngộ nhân viên bán hàng Compensating salespeople  Đãi ngộ công cụ quan trọng để động viên trì nhân viên bán hàng 78 Các mục tiêu hệ thống tưởng thưởng LLBH     Tỷ lệ chấp nhận chi phí cho LLBH so với doanh thu, lợi nhuận, mục tiêu khác Khuyến khích hoạt động phù hợp với mục tiêu chiến lược toàn doanh nghiệp, marketing, lực lượng bán hàng Thu hút giữ chân NVBH có lực, tăng cường mối quan hệ lâu dài với khách hàng Đủ rõ ràng linh hoạt phép điều chỉnh nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý 79 Đãi ngộ nhân viên bán hàng Compensating Salespeople Thành tố Nhu cầu LƯƠNG BỔNG Salary    HOA HỒNG Commissions  CHI KHUYẾN KHÍCH Incentive Payments     Nỗ lực khuyến khích hoạt động phi bán hàng Điều chỉnh cho địa bàn tiềm Khen thưởng cho kinh nghiệm lực Thúc đẩy nỗ lực bán hàng cao Khuyến khích bán hàng thành cơng Nỗ lực trực tiếp hướng tới mục tiêu chiến lược Dành phần thưởng bổ sung cho người có thành tích xuất sắc Khuyến khích bán hàng thành cơng CÁC HỘI THI BH Sales Contests  Kích thích nỗ lực bổ sung nhắm tới mục tiêu ngắn hạn đặc biệt LN CÁ NHÂN Personal Benefits  Đáp ứng nhu cầu an toàn NVBH Phù hợp với lời chào mời cạnh tranh  80 Ưu điểm khoản tiền khuyến khích thường xuyên & không thường xuyên Ưu điểm Chi thường xuyên (hàng Tháng/Quý)    NVBH nhận phần thưởng phản hồi thường xuyên chu kỳ bán hàng ngắn Các phần thưởng kịp thời liên quan đến thành tích trao thưởng Có mối liên hệ chặt chẽ hành vi thành công phần thưởng – Tác dụng động viên gia tăng 81 Ưu điểm Chi định kỳ (nửa Năm/hàng Năm)    Các khoản chi thưởng lớn có hiệu ảnh hưởng mạnh Thành tích ổn định thay đổi doanh số ngắn hạn thường bị biến động qua thời gian dài Các khoản tiền khuyến khích khơng chi cuối năm – dịng tiền ổn định Compensation is more than money  Any type of sales organization can reward sales performance in three fundamental and interrelated ways:   Direct financial rewards Career advancement and personal development opportunities Nonfinancial compensation A sales reward system is not the only means of motivating salespeople, but it is the most important Measuring sales performance but not properly rewarding it severely limits the achievement level for salespeople 82 Purposes of compensation       Connect individual with organization Influence work behavior Organizational choice Influence satisfaction Feedback Reinforcement 83 Hình Hệ việc khơng thoả mãn với tiền lương Performance P a y D issa tisfa ction 84 D esire for M ore Pay Absenteeism Grievances Psychological Withdrawal Job Job Dissatisfaction Stress, Anxiety Turnover Poor Mental Health Individuals are satisfied with the rewards they receive in the following terms:      How much reward is actually received in relation to how much was expected to be received How the rewards received compare with what others received Whether the rewards lead to other rewards The level of extrinsic and intrinsic satisfaction from the rewards The value of different rewards 85 Hình FORMAL COMPENSATION PROCESS E s t a b l i s h S a l e s F o r c e O b j e c t i v e s a n d P l a n s Determine Compensation Objectives, Strategies, and Tactics Appraisal and Recycling Measure Individual, Group, and Organizational Performance D eterm in eM ajor C om p en sation F actors Im p lem ent L ong-andSh ortR an geP rogram s R e la teR e w a r d s to P e r fo rm a n c e Com m unicate Com pensation Policy 86 Designing a compensation program Compensation plans should have general and specific objectives: • Attaining yearly sales volume and gross margins (general) • Attaining monthly sales volume and sales on specific products (specific) • Market penetration and exploiting the territory’s potential (general) • Call management and development of potential in key accounts as well as development of new accounts (specific) • Introduction of new products (specific) 87 DETERMINE MAJOR COMPENSATION FACTORS • Wage level • Wage structure • Individual wage • Administration procedures 88 IMPLEMENT LONG AND SHORT-RANGE COMPENSATION PROGRAMS Communicate compensation policy 89 The compensation message should contain several elements: The salesperson needs to know what part the sales force is expected to take in attaining the organization’s goals The salesperson’s role in achieving sales objectives should be thoroughly discussed The limitations and weaknesses of the compensation program should not be hidden from the salesperson 90 RELATE REWARDS TO PERFORMANCE Rewards and promotions should be tied directly to the salesperson’s individual contributions to sales force objectives 91 MEASUREMENT OF PERFORMANCE Companies need to regularly measure individual, sales group, and organizational performance to determine whether the compensation program’s objectives are being met 92 APPRAISAL AND RECYCLING Key questions in terms of the success of a plan: • Are the compensation objectives being met? • Is the firm able to attract new salespeople with this plan? • What is the relationship of compensation to turnover? PERFORMANCE-BASED PAY: PREREQUISITES AND OBSTACLES If pay is going to influence salespeople’s performance, the following factors are important: • The salesperson must perceive a close relationship between performance and pay • Pay must be important to the salesperson 94 If pay is going to influence salespeople’s performance, the following factors are important: continued • The salesperson must be able to perform what is necessary to achieve the pay • The salesperson must know what is expected • Performance must be measurable, and its evaluation must be fair 95 For these conditions to exist, the organization must its part, which means: • Sales territories must have equal potential • The salesperson must know and understand how the pay program works • The performance appraisal system must be free from potential bias • Managers must be trained in giving feedback 96 For these conditions to exist, the organization must its part, which means: continued • The amount of money set aside for merit or incentive pay must be sufficiently large to make extra effort worthwhile • The job evaluation must be valid so the overall salary relationships are equitable • The sales culture must be such that the high performers are encouraged rather than discouraged by their peers 97 Hình TYPICAL COMPENSATION PLANS 98 Types of compensation plans  Straight salary  99 Of all the compensation plans, the straight salary plan is the simplest: The salesperson is paid a specific dollar amount at regular intervals Profile of a straight salary company       Dominant market share in mature, stable industry Highly defined and stable customer base Strongly centralized and closely managed selling effort Significant number of house accounts Highly team-oriented sales effort Service versus selling emphasis 100 STRAIGHT COMMISSION PLANS The straight commission plan is a complete incentive plan If salespeople not sell anything, they not earn anything Two basic types of commission plans exist: Straight commission Draw against commission 101 Drawing Accounts Drawing accounts combine the incentive of a commission plan with the security of a fixed income 102 Situations where commission plans can be used: • Little nonselling, missionary work involved • The company cannot afford to pay a salary and wants selling costs to be directly related to sales • The company uses independent contractors and part-timers 103 Profile of a commission plan company        Low barriers to entry into the job Limited corporate cash resources Small entrant into an emerging market or market segment High risk reward sales force culture Undefined market opportunity or customer base Inability to set quotas or other performance criteria Volume-oriented business strategy 104 HOW TO CALCULATE INCENTIVES Factors on which to base quotas: • The past year’s sales • The sales force’s forecast of the coming year’s sales • Corporate marketing targets • A specific net profit target • Geographic market potentials 105 Consider Profitable Products • The profitable products can carry a higher commission or incentive reward • The more profitable products can be weighted so one of them counts as much as two or three of the routine products • Separate quotas can be set for each product line • Salespeople can be paid on the basis of their individual contributions to profit 106 Who Should Participate? The question of who gets incentive payments has two aspects: • Split credit • Support people 107 Numerous types of combination salary plans exist The more popular plans are: • Salary and commission • Salary and bonus: individual or group bonus • Salary, commission, and bonus: individual or group bonus 108 Bonus: Individual or Group Nonproductivity bonus Productivity bonus 109 Sales contests are special sales programs offering salespeople incentives to achieve short-term work goals 110 Profile of a combination-pay plan company    Established company with growth potential, many products, and active competition Need to direct a complex set of behaviors Need for a variable pay component that will ensure top performers are rewarded commensurately 111 When to Use a Combination Salary Plan To motivate the sales force To attract and hold good people To direct the sales force efforts in a profitable direction 112 Sales force expenses  Expense plans have the same basic objectives as a compensation system, that is, to motivate the salesperson’s behavior in terms of membership, performance, and attendance 113 Several criteria for an effective expense plan: 114 Fair for the salesperson Fair for the company Cost effective Understandable Convenient Types of Expense Plans:    The company pays all expenses The salesperson pays all expenses The company partially pays expenses 115 Fringe benefits Five basic classifications of salespeople’s benefits and services are: Benefits that are required legally Pension and retirement programs Nonworking time Insurance Miscellaneous services 116 Factors to consider when developing a new plan   Companies with a sales force on a straight salary may find it highly advantageous to move to a salary-plus-incentive plan Companies with a sales force on straight commission may sometimes adopt a salary-plus-incentive plan to gain more control over the sales force 117 Information to Collect • Competitor’s plans • Product profitability • Sales force activities 118 Key indicators for possible sales compensation problems         Declining revenues Declining market share Declining profitability Insufficient premier accounts High sales force turnover Uneven sales force performance Inadequate servicing of customers Concentrating on easy-to-sell and unprofitable products 119 Pretest the Plan • In boom times • During a recession • If a runaway market occurs for one product • If old products are dropped or new ones added 120