ỨNG DỤNG LEAN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

ỨNG DỤNG LEAN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM .Ứng dụng Lean trong lãng phí.I.HIỆN TƯỢNG LÃNG PHÍI.1.Khái niệm•Lãng phí là những yếu tố làm tăng giá thành mà không làm tăng giá trị sản phẩm.•Nếu xét ở khía cạnh của doanh nghiệp thì lãng phí là những hoạt động gây hao tốn nguồn lực mà không tạo ra giá trị cho khách hàng. •Giá trị cho khách hàng là ba yếu tố quan trọng mà chúng ta thường thấy là chất lượng, giá cả và thời gian giao hàng. Vấn đề đó có lẽ nhiều người hiểu. Tuy nhiên, kết nối trong các hoạt động của nhà máy đến với giá trị của khách hàng đó không phải nhà quản lý trong doanh nghiệp nào cũng làm được.I.2.Ảnh hưởng của lãng phí•Sản xuất dư thừa (Over production)•Khuyết tật, phế phẩm (Defects)•Tồn kho không cần thiết (Inventory)•Di chuyển (Transportation)•Chờ đợi (Waiting)•Thao tác thừa (Motion)•Sửa sai (Correction)•Gia công thừa (Overprocessing)•Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection)I.3.Nguyên nhân gây ra lãng phíCó hai khía cạnh rõ ràng trong lãng phí của nhà máy như sau:•Thứ nhất, lãng phí từ chính những hoạt động của con người tạo ra bao gồm hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là những hoạt động làm thay đổi: Hình dáng, cấu trúc sản phẩm, tính chất sản phẩm, khách hàng sẵn sàng chi trả cho hoạt động đó.Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là hoạt động ngược lại với những hoạt động trên. Bên cạnh đó, có quan điểm cho rằng trong hoạt động không tạo giá trị tăng thêm có hoạt động không tạo giá trị tăng thêm nhưng cần thiết. Đó là họat động của người quản lý như đưa ra quyết định chưa chính xác cho việc tiến hành sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, dù quan điểm nào đi chăng nữa thì hoạt đông không tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng cũng cần loại bỏ hoặc cắt giảm.•Thứ hai là lãng phí do hệ quả của quá trình sản xuất tạo ra. II.ỨNG DỤNG LEAN TRONG LÃNG PHÍII.1.Khái niệmThuật ngữ “Lean Manufacturing” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong sách “The Machine that Changed the World” (Cổ máy làm thay đổi thế giới) của các tác giả Daniel Jones, James Womack và Daniel Roos. Khi đó Lean được làm tiền đề cho phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các qui trình kinh doanh.Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc. Các cấp độ trong Lean bao gồm Lean Manufacturing (sản xuất tinh giản), Lean enterprise (Doanh nghiệp thực hiện), Lean thinking (Tư duy tinh gọn).Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là Lean, là cách sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng, ngược lại với việc tạo ra lô và hàng đợi. Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất phát chủ yếu từ Toyota Production System (TPS).Từ những khái niệm trên, Lean có thể được hiểu là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp. Ngày nay hầu hết các nước phát triển đều quan tâm đến cải tiến Lean để đạt được hiệu quả tối ưu trong kinh doanh.II.2.Mục tiêuNhằm liên tục loại bỏ tối đa tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. mục tiêu chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất.Cụ thể hơn các mục tiêu bao gồm:Phế phẩm và sự lãng phíGiảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.Chu kỳ sản xuấtGiảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;Mức tồn khoGiảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;Năng suất lao độngCải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);Tận dụng thiết bị và mặt bằngSử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;Tính linh độngCó khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.Sản lượngNếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuấtVí dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1993:•Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%;•Phế phẩm giảm 90%•Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ•Thời gian giao hàng giảm từ 420 tuần xuống còn 14 tuần.

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING ĐỀ TÀI : LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT MỤC LỤC I HIỆN TƯỢNG LÃNG PHÍ I.1 Khái niệm • • Lãng phí yếu tố làm tăng giá thành mà không làm tăng giá trị sản phẩm Nếu xét khía cạnh doanh nghiệp lãng phí hoạt động gây hao tốn • nguồn lực mà không tạo giá trị cho khách hàng Giá trị cho khách hàng ba yếu tố quan trọng mà thường thấy chất lượng, giá thời gian giao hàng Vấn đề có lẽ nhiều người hiểu Tuy nhiên, kết nối hoạt động nhà máy đến với giá trị khách hàng khơng phải nhà quản lý doanh nghiệp làm I.2 • • • • • • • • • Ảnh hưởng lãng phí Sản xuất dư thừa (Over - production) Khuyết tật, phế phẩm (Defects) Tồn kho không cần thiết (Inventory) Di chuyển (Transportation) Chờ đợi (Waiting) Thao tác thừa (Motion) Sửa sai (Correction) Gia công thừa (Over-processing) Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) I.3 Ngun nhân gây lãng phí Có hai khía cạnh rõ ràng lãng phí nhà máy sau: • Thứ nhất, lãng phí từ hoạt động người tạo bao gồm hoạt động tạo giá trị tăng thêm hoạt động không tạo giá trị tăng thêm Hoạt động tạo giá trị tăng thêm hoạt động làm thay đổi: Hình dáng, cấu trúc sản phẩm, tính chất sản phẩm, khách hàng sẵn sàng chi trả cho hoạt động Hoạt động không tạo giá trị tăng thêm hoạt động ngược lại với hoạt động Bên cạnh đó, có quan điểm cho hoạt động khơng tạo giá trị tăng thêm có hoạt động khơng tạo giá trị tăng thêm cần thiết Đó họat động người quản lý đưa định chưa xác cho việc tiến hành sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, dù quan điểm hoạt đơng • khơng tạo giá trị tăng thêm cho khách hàng cần loại bỏ cắt giảm Thứ hai lãng phí hệ trình sản xuất tạo II ỨNG DỤNG LEAN TRONG LÃNG PHÍ II.1 Khái niệm Thuật ngữ “Lean Manufacturing” lần đầu xuất năm 1990, sách “The Machine that Changed the World” (Cổ máy làm thay đổi giới) tác giả Daniel Jones, James Womack Daniel Roos Khi Lean làm tiền đề cho phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến qui trình kinh doanh Lean tiếng Anh có nghĩa tinh gọn, mạch lạc Các cấp độ Lean bao gồm Lean Manufacturing (sản xuất tinh giản), Lean enterprise (Doanh nghiệp thực hiện), Lean thinking (Tư tinh gọn) Lean Manufacturing thường biết đơn giản Lean, cách sản xuất hàng hóa tối ưu thơng qua việc loại bỏ hao phí thực luồng, ngược lại với việc tạo lô hàng đợi Lean Manufacturing phương pháp quản lý trình phổ biến xuất phát chủ yếu từ Toyota Production System (TPS) Từ khái niệm trên, Lean hiểu hệ thống công cụ phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất lãng phí q trình sản xuất Lean áp dụng ngày rộng rãi công ty sản xuất hàng đầu toàn giới, dẫn đầu nhà sản xuất ôtô lớn nhà cung cấp Ngày hầu phát triển quan tâm đến cải tiến Lean để đạt hiệu tối ưu kinh doanh II.2 Mục tiêu Nhằm liên tục loại bỏ tối đa tất lãng phí q trình sản xuất mục tiêu hệ thống giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất Cụ thể mục tiêu bao gồm:  Phế phẩm lãng phí Giảm phế phẩm lãng phí hữu hình khơng cần thiết bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, tính sản phẩm vốn không khách hàng yêu cầu  Chu kỳ sản xuất Giảm thời gian quy trình chu kỳ sản xuất cách giảm thiểu thời gian chờ đợi công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;  Mức tồn kho Giảm thiểu mức hàng tồn kho tất công đoạn sản xuất, sản phẩm dở dang công đoạn Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động hơn;  Năng suất lao động Cải thiện suất lao động, cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt suất cao thời gian làm việc (không thực công việc hay thao tác không cần thiết);  Tận dụng thiết bị mặt Sử dụng thiết bị mặt sản xuất hiệu cách loại bỏ trường hợp ùn tắc gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất thiết bị có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;  Tính linh động Có khả sản xuất nhiều loại sản phẩm khác cách linh động với chi phí thời gian chuyển đổi thấp  Sản lượng Nếu giảm chu kỳ sản xuất, tăng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc thời gian dừng máy, cơng ty gia tăng sản lượng cách đáng kể từ sở vật chất có Hầu hết lợi ích dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất Ví dụ như, việc sử dụng thiết bị mặt hiệu dẫn đến chi phí khấu hao đơn vị sản phẩm thấp hơn, sử dụng lao động hiệu dẫn đến chi phí nhân cơng cho đơn vị sản phẩm thấp mức phế phẩm thấp làm giảm giá vốn hàng bán Khi công ty Lantech, công ty sản xuất thiết bị Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đạt cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lơ sản phẩm năm 1993: • Mặt sản xuất máy giảm 45%; • Phế phẩm giảm 90% • Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống ngày 14 • Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống 1-4 tuần II.3 Lợi ích Lean sử dụng rộng rãi ngành công nghiệp thiên lắp ráp có quy trình nhân cơng lặp lặp lại Trong ngành cơng nghiệp này, tính hiệu khả tâm vào chi tiết công nhân làm việc với công cụ thủ công vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến suất Ở công ty này, hệ thống cải tiến loại bỏ nhiều chi phí bất hợp lí Với đặc thù này, có số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử sản xuất thiết bị Vì Lean loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất cân chuyền nên Lean đặc biệt thích hợp cho cơng ty chưa có hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Điều đặc biệt quan trọng Việt Nam chúng tơi nhận thấy nhiều cơng ty tư nhân Việt Nam hoạt động mức công suất đáng kể, thường giao hàng không hẹn vấn đề hệ thống quản lý lên lịch sản xuất Lean thích hợp cho ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo mạnh cạnh tranh cho công ty II.4 Nguyên tắc lean Nguyên tắc chủ đạo Lean gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí suất trình cung cấp sản phẩm dịch vụ Doanh nghiệp phải hiểu khách hàng thật quan tâm đến điều sẵn sàng trả tiền cho giá trị từ sản phẩm dịch vụ cung cấp Từ đó, hoạt động doanh nghiệp không tạo giá trị mong muốn giảm thiểu loại bỏ Việc gia tăng doanh thu cần thiết, nhiên tiết kiệm chi phí từ hoạt động kinh doanh trực tiếp cải thiện lợi nhuận cho doanh nghiệp Lãng phí hiểu đất hoạt động doanh nghiệp không giúp tạo giá trị mong muốn cho khách hàng Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu điều khách hàng thật quan tâm, giá trị từ sản phẩm dịch vụ cung cấp khách hàng sẵn sàng trả tiền Trên sở đó, doanh nghiệp biết cách giảm thiểu, loại bỏ, hoạt động làm phát sinh chi phí kéo dài thời gian chờ đợi khách hàng Các ngun tắc Lean tóm tắt sau:  Nhận thức lãng phí Bước nhận thức có khơng làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính khơng tạo thêm giá trị theo quan điểm khách hàng xem thừa nên loại bỏ Ví dụ việc vận chuyển vật liệu phân xưởng lãng phí có khả loại bỏ  Chuẩn hố quy trình Lean đòi hỏi việc triển khai hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi Quy Trình Chuẩn, ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian kết cho tất thao tác công nhân thực Điều giúp loại bỏ khác biệt cách công nhân thực công việc  Quy trình liên tục Lean thường nhắm tới việc triển khai quy trình sản xuất liên tục, khơng bị ùn tắc, gián đoạn, vòng lại, trả hay phải chờ đợi Khi triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất giảm đến 90%  Sản xuất Lơi Kéo “Pull” Còn gọi Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương sản xuất cần vào lúc cần đến Sản xuất diễn tác động công đoạn sau, nên phân xưởng sản xuất theo yêu cầu công đoạn  Chất lượng từ gốc Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc việc kiểm soát chất lượng thực công nhân phần cơng việc quy trình sản xuất  Liên tục cải tiến Lean đòi hỏi cố gắng đạt đến hồn thiện cách khơng ngừng loại bỏ lãng phí phát chúng Điều đòi hỏi tham gia tích cực cơng nhân trình cải tiến liên tục II.5 Phân loại lãng phí dựa lí thuyết lean II.5.1 Sản xuất thừa II.5.1.1 Khái niệm Sản xuất thừa sản xuất nhiều hơn, sớm hơn, nhanh yêu cầu cách không cần thiết Việc làm làm gia tăng rủi ro lỗi thời sản phẩm, tăng rủi ro sản xuất sai chủng loại sản phẩm có nhiều khả phải bán sản phẩm với giá chiết khấu hay bỏ dạng phế liệu II.5.1.2  Nguyên nhân sản xuất dư thừa Dự báo sai nhu cầu tương lai: dự báo sai nhu cầu đặt hàng khách hàng cũ, đơn hàng chưa rõ, chưa ký hợp đồng triển khai thực hiện, sản xuất trước kỳ hạn chưa có yêu cầu đặt hàng, kế hoạch sản xuất không linh động  Sản xuất theo lô hàng lớn hay sản xuất hàng loạt : đơn hàng bị hủy giảm   số lượng lý bị thiệt hại hồn tồn Thơng tin vật liệu khơng rõ giám sát thông tin tuân thủ không tốt Thay đổi thiết bị chậm thiết bị sản xuất hệ thống sản xuất hàng  loạt sản xuất đơn lẻ Dư thừa công nhân hay nhiều thiết bị II.5.1.3  Cân Phương pháp loại bỏ sản xuất dư thừa dây chuyền sản xuất: bố trí lại lưu lượng sản xuất chuẩn loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu đột biến khối lượng công việc Một công đoạn chuyền sản xuất nhanh làm sản xuất thừa  Sản xuất vừa mức độ, sản xuất lơ nhỏ, hỗn hợp Khi có đơn đặt hàng khách hàng sản xuất khơng sản xuất trước, cần dự báo mức sản phẩm trước sản xuất cách theo dõi mức tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp năm trước phân tích môi trường  Kaban bao gồm kaban sản xuất: người phụ trách chuyền có trách nhiệm thơng báo chi tiết, sản phẩm cần sản xuất để bù vào lượng giao cho khách hàng tránh sản xuất thừa nhiều hàng sản phẩm tồn kho nhiều, kaban tín hiệu cần có thơng báo kế hoạch sản xuất lô cho khoảng thời gian cụ thể  Sản xuất theo mơ hình dòng chảy sản phẩm (One piece flow - theo kiểu “1 chuyển 1”) II.5.2 Tồn kho II.5.2.1 Khái niệm Là dự trữ mức cần thiết nguyên vật liệu, bán thành phẩm lượng tồn kho nhiều dẫn đến chi phí tài chính, chi phí bảo quản cao tỉ lệ khuyết tật nhiều Như kiểm soát hàng tồn kho vấn đề cần thiết quan trọng quản trị sản xuất.Trong sản xuất theo Lean, việc tồn kho xem triệu chứng nhà máy (Symptom of a sick factory) Do vậy, cách tốt để bắt đầu tìm lãng phí nhìn vào điểm cầm giữ sản phẩm, nơi mà tồn kho có khuynh hướng tăng lên ngày Các dạng tồn kho sản phẩm: - Lưu giữ sản phẩm: lưu trữ sản phẩm nhiều mức cần thiết - Tồn kho hàng: kho thành phẩm, kho ngun liệu, vật tư, hóa chất, bao bì bao gồm tồn ngắn hạn, tồn dài hạn - Tồn trữ q trình sản xuất cơng đoạn Dấu hiệu dễ thấy tượng Palette xe chứa hàng với nhiều hình thức khác + Dự phòng chờ chế biến (nhiều lơ hàng chờ để đến lượt sản xuất) + Chờ để hồn tất lơ hàng (1 phần lô hàng lưu giữ, phần khác chế biến) Tồn kho nhân tố quan trọng để đánh giá mức độ tinh gọn doanh nghiệp theo công cụ LAT (Lean Assessment Tool with Fuzzy Methodology) Các số tồn kho như: - Hàng tồn kho/ doanh số - Tồn kho bán thành phẩm (WIP)/ tổng tồn kho - Tổng tồn kho/ giá trị tài sản … Các giá trị lớn mức độ tinh gọn thấp cần phải cải thiện số II.5.5 Lãng phí khuyết tật (Defect Waste) II.5.5.1 Khái niệm Khuyết tật sản phẩm hoàn thành bị sai lệch mặt kĩ thuật, bị trầy xước, hay độ chênh lệch vượt mức cho phép…(khuyết tật vật lý) Mặt khác khuyết tật xuất sai sót giấy tờ, tiếp nhận thơng tin sai lệch Khuyết tật sản phẩm không gây khoản chi phí trực tiếp sửa chữa lại sản phẩm chí phải làm lại sản phẩm hồn tồn, mà gây hệ lụy khó lường khách hàng khơng hài lòng, khiếu nại, đòi bồi thường…mất tín nhiệm doanh nghiệp II.5.5.2  Nguyên nhân gây khuyết tật sản phẩm Nguyên nhân xuất phát từ người lao động Từ kinh nghiệm làm việc đến tính kỉ luật, tinh thần trách nhiệm thái độ làm việc người lao động ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm tạo Vậy nên cần trang bị cho người lao động kiến thức cần thiết trước áp dụng họ vào cơng việc cụ thể Duy trì tinh thần làm việc hăng hái, kỉ luật, hướng công việc vào nề nếp, thưởng phạt công Đảm bảo nhân viên thực cơng việc cách tự giác Bộ phận nhân cần đưa sách khuyến khích nhân viên làm việc, rõ lợi ích họ đạt hồn thành tốt nhiệm vụ giao  Chế độ công nghệ: Tùy vào quy mơ tính chất doanh nghiệp mà chế độ công nghệ ảnh hưởng đến sản xuất mức độ khác Áp dụng công nghệ cao giúp doanh nghiệp tăng suất, giảm tỉ lệ phế phẩm từ tăng khả cạnh tranh rút ngắn q trình làm hài lòng khách hàng Mọi cơng việc đưa vào quy trình nghiêm ngặt hiệu nhiều so với cách làm thông thường  Nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu yếu tố tác động trực tiếp đến sản phẩm, nguồn ngun vật liệu tốt doanh nghiệp tạo sản phẩm tốt Cần kiểm soát nguồn nguyên liệu cách chặt chẽ không để xảy sai sót Ví dụ: Một xưởng sản xuất bình hoa cần sơn bóng gấp để hồn tất cơng đoạn cuối sản phẩm khơng may nhà cung cấp sơn bóng hết loại mà xưởng thường dùng, người mua định chọn loại sơn bóng khác tương tự chất lượng không loại cũ Sau thời gian sử dụng khách hàng khiếu nại bình hoa họ bị hoen ố đòi bồi thường Vậy nên, doanh nghiệp cần ý kĩ lưỡng, lên kế hoạch cho nguyên vật liệu phương án thay cần thiết Cần có nhiều nguồn cung cấp nguyên liệu khác nhau, đảm bảo cho sản phẩm sản xuất hoàn hảo để giữ vững thương hiệu lòng tin khách hàng vào sản phẩm II.5.5.3 Phương pháp loại bỏ lãng phí  Cơng tác quản lý Công tác quản lý việc kiểm tra để phân loại xem sản phẩm tốt, sản phẩm khuyết tật mà phải tìm đến nguyên nhân gốc rễ vấn đề Quy trình làm sản phẩm phải quản lý chặt chẽ để kịp thời phát sai sót sửa chữa Một guồng máy mà thực từ đầu giảm lượng sản phẩm khuyết tật đáng kể Cần có chuẩn mực cụ thể rõ ràng để nhân công tự kiểm tra sản phẩm đạt yêu cầu hay chưa, hạn chế khuyết tật lặp lặp lại không phát  Máy móc thiết bị Một vài khuyết tật sản phẩm phát sinh máy móc thiết bị hư hỏng, mòn, hay lạc hậu khơng phù hợp Vậy nên việc bảo trì máy móc theo định kì giảm thiểu trường hợp chết máy, làm gián đoạn công việc nhà xưởng  Xếp dở vận chuyển: Q trình bốc dở vận chuyển hàng hóa phải lên phương án cụ thể quy cách để người thực làm theo nhằm hạn chế trầy xước hay bể vỡ sản phẩm đến tay khách hàng II.5.6 Thao tác (Motion) Bất kỳ chuyển động tay chân hay việc lại không cần thiết công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn việc lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay chí chuyển động thể khơng cần thiết hay bất tiện quy trình thao tác thiết kế làm chậm tốc độ làm việc công nhân II.5.7 Gia công thừa (Overprocessings) Không làm tăng giá trị, gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia cơng mức khách hàng u cầu hình thức chất lượng hay cơng sản phẩm Ví dụ: đánh bóng kỹ điểm sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu không quan tâm; sử dụng thiết bị có độ xác cao nơi mà dụng cụ đơn giản giải II.5.8 Sửa sai hay gia công lại Khi việc phải làm lại khơng làm lần Quá trình không gây nên việc sử dụng lao động thiết bị hiệu mà làm gián đoạn luồng sản xuất thơng thống dẫn đến ách tắc đình trệ quy trình Ngồi ra, vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể cấp quản lý làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung II.5.9 Kiến thức rời rạc Đây trường hợp thơng tin kiến thức khơng có sẵn nơi hay vào lúc cần đến Ở bao gồm thông tin thủ tục quy trình, thơng số kỹ thuật cách thức giải vấn đề, v.v Thiếu thơng tin xác thường gây phế phẩm tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thơng tin cơng thức phối trộn ngun liệu, pha màu làm đình trệ tồn quy trình sản xuất tạo sản phẩm lỗi lần thử-sai tốn nhiều thời gian III ỨNG DỤNG LEAN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Ngày nhiều cơng ty, tập đồn giới ứng dụng cách tiếp cận Lean để nâng cao hiệu hoạt động mình.Theo thống kê việc ứng dụng thành công Lean sản xuất công ty Toyota, Wal-Mart, General Electric, Southwest Airlines, IBM, Lenovo… mang lại hiệu xuất sắc hoạt động kinh doanh như: giảm hàng lỗi 20%, thời gian giao hàng giảm 75%, giao hàng hẹn đến 99%, suất (số lượng hàng bán/ nhân viên) tăng từ 15-35%, hàng tồn kho giảm 75% Lean doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu tìm hiểu áp dụng từ khoảng đầu năm 2000 Đến nay, có khoảng 75% cơng ty sản xuất xem xét thực Lean có khoảng 2% thực thành công Nguyên nhân việc có doanh nghiệp Việt Nam thành cơng áp dụng Lean đa phần cơng ty sử dụng Lean không hiểu cách kết hợp chúng lại thành hệ thống Các doanh nghiệp Việt Nam thường tập trung nhiều vào thay đổi vật chất, chép vài công cụ phương pháp Lean mà không hiểu để áp dụng Lean thành cơng phải có đầu tư nghiêm túc xuất phát từ nhu cầu doanh nghiệp Bên cạnh đó, có khơng doanh nghiệp Việt Nam nghĩ sa thải nhân viên cách tiết kiệm chi phí Áp dụng Lean thành công số danh nghiêp Việt Nam III.1 Toyota Bến Thành Toyota Bến Thành đại lý có hoạt động kinh doanh xuất sắc hệ thống đại lý Toyota Việt Nam Trong năm 2006, Toyota Bến Thành đón 44.000 lượt xe vào sửa chữa, dự tính số tăng lên 48.000 lượt xe năm nay, tăng 10% so với năm 2006 Toyota Bến Thành ứng dụng Lean thành công Việt Nam nhắc đến nhiều thời gian qua Đây trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu Toyota Việt Nam Kết thăm dò ý kiến khách hàng Công ty Toyota Việt Nam tiến hành cho thấy, gần 90% chủ xe muốn chờ trạm để nhận lại xe sau bảo trì xong có đến 67% nói họ muốn ngồi chờ khoảng 60 phút Trong đó, việc bảo trì bình thường Toyota Bến Thành khoảng 240 phút Như làm để rút ngắn thời gian chờ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Đầu tiên cơng ty cho quay phim lại tồn quy trình bảo trì xe, kể từ lúc tiếp nhận bàn giao xe cho khách Qua phân tích băng hình, cơng ty phát hịên 240 phút có đến 70 phút thời gian chết ách tắc công đoạn quy trình mà chủ yếu chờ đợi để giao nhận phụ tùng Thời gian bảo trì thực có 150 phút phần lại thời gian cho công tác liên quan chuẩn bị phụ tùng bước trước bảo trì, kiểm tra lại sau hồn tất cơng việc, thủ tục bàn giao xe cho khách ” Như vậy, cần loại bỏ thời gian chết, trung tâm rút ngắn thời gian bảo trì xe xuống 170 phút Phân tích tiếp thời gian 150 phút thực cơng tác bảo trì cơng nhân, nhóm cải tiến tiếp tục phát bất hợp lý cách thức làm việc, xếp dụng cụ lựa chọn dụng cụ không phù hợp, chỗ đứng công nhân chưa tối ưu nên nhiều thời gian di chuyển Chỉ riêng di chuyển thiếu hợp lý chiếm phần ba thời gian hoạt động bảo trì Do đó, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu nhân viên phải đợi lúc giao nhận phụ tùng cơng đoạn quy trình Tuy nhiên, nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu khách Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc xếp chỗ đứng cơng nhân thao tác để hỗ trợ nhiều hơn, thời gian di chuyển hơn, đặt lại dụng cụ theo thao tác phù hợp để công nhân sử dụng thời gian tối ưu việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm thiết bị chuyên dùng huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo thiết bị Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành rút ngắn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho xe từ 240 phút xuống khoảng 50 phút Ở Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị khoảng 10.000 la Mỹ, lại thứ tương tự trung tâm bảo trì xe khác Kết mang lại không hài lòng khách hàng mà lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành tăng số lượng xe bảo trì từ lên 16 chiếc/ngày Điều cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa đổi thiết bị, cơng nghệ nhằm tăng suất lao động Trên thực tế, nhiều sở sản xuất công nghiệp Việt Nam chưa thấy tầm quan trọng việc quy hoạch mặt nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất giúp tăng hiệu suất làm việc công nhân III.2 Công ty CP MANUTRONICS Việt Nam Được thành lập năm 2003 với 100% vốn Việt Nam, hoạt động lĩnh sản xuất đĩa trắng đĩa chương trình: DVD, CDR, VCD Dưới sức ép cạnh tranh hiệu kinh tế, áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng, thay đổi công nghệ cách nhanh chóng, định hướng thị trường đặt vào chất lượng, chi phí việc giao hàng thời hạn, mong đợi khách hàng ngày tăng Trước tình hình lãnh đạo cơng ty nhìn thấy cần thiết phải triển khai xây dựng áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Dự án Lean triển khai Công ty tháng (từ tháng 10/2012 – 5/2013) thuộc Dự án “thúc đẩy hoạt động suất chất lượng” chương trình quốc gia “Nâng cao suất chất lượng sản phẩm hàng hóa doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” Viện Năng suất Việt Nam thực hiện.Dự án thực tuân thủ theo chu trình cải tiến DMAIC, bao gồm giai đoạn: Define: xác định Đây giai đoạn chu trình DMAIC, bước quan trọng, xác định mục tiêu, điểm trọng tâm việc thực cải tiến Cơng ty lựa chọn 03 nhóm Dự án để thực 03 Dự án Lean Công ty: Dự án 1: Nâng cao hiệu suất, giảm tỷ lệ phế phẩm dây chuyền VCD1, nhân hàng OEM Mục tiêu tăng hiệu suất chạy máy dây chuyền VCD1 từ 78,09 % lên 85% Dụ án 2: Nâng cao Hiệu suất, đảm bảo chất lượng dây chuyền in offset Mục tiêu tăng hiệu suất dây chuyền từ 46,6% lên 70% tỷ lệ phế phẩm nhỏ 0,04% Dự án 3: Tăng hiệu suất tổ đóng gói hàng OEM Mục tiêu tăng từ 45,17% lên 80% Measure: đo lường Sau xác định dự án mục tiêu thực hiện; nhóm Dự án bắt đầu tiến hành thu thập, phân tích số liệu đánh giá thực trạng bước công việc Dự án Các số liệu thu thập được, nhóm phân tích phần mềm phân tích thống kê.Thơng qua việc đo lường phân tích số liệu cộng với việc xác định chuỗi trình cơng việc, nhóm Dự án xác định nút thắt tập trung vào giải nút thắt Analyse: phân tích Trong q trình triển khai thực tế, nói giai đoạn phân tích giai đoạn khó khăn Dự án, giai đoạn cẩn phải tập trung đầy đủ phận, cá nhân liên quan đến công đoạn quy trình cơng việc nhóm Dự án với não cơng (Brainstoming) thành viên nhóm để xác định nguyên nhân gốc rễ cho nút thắt xác định giai đoạn “đo lường” Để thể rõ nguyên nhân gốc rễ nút thắt Dự án cải tiến Improve: Cải tiến Sau xác định nguyên nhân gốc rễ đưa giải pháp cho nguyên nhân, nhóm Dự án tiến hành lựa chọn giải pháp để ưu tiên thực cải tiến trước cách xác định mức độ của: tính khả thi tiến hành cải tiến, tầm ảnh hưởng rủi ro thực Các giải pháp chọn lựa chuẩn hóa quy trình, quản lý cơng cụ trực quan, 5S, bảo trì ngăn ngừa, thời gian chuyển đổi, cân sản xuất lên kế hoạch thực giao cho phận, cá nhân có giới hạn thời gian phải hồn thành Các giải pháp thực phải ghi nhận, đo lường, đánh mức độ hiệu để so sánh với trước chưa thực cải tiến Nếu kết việc thực giải pháp cho thấy trình cải tiến, giảm thiểu lãng phí…và đạt mục tiêu Dự án đưa giải pháp ghi nhận có hiệu cần tri,cải tiến liên tục cho phù hợp với tình hình sản xuất Bên cạnh lên kế hoạch để thực giải pháp nhằm đem lại lợi ích lớn cho Cơng ty Control: kiểm soát Để đảm bảo giải pháp triển khai thực không bị sai lỗi đem lại hiệu cao cần phải xem xét giải pháp đưa có 100% ln mang lại kết tốt theo thời gian, có giải pháp mà xảy sai lỗi? biện pháp phòng chống? phải ln ln thu thập số liệu phân tích chúng theo tháng/q…để hoạt động ln kiểm soát tốt Sau tháng triển khai dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean, Công ty đạt thành công lớn, cụ thể mục tiêu đề đạt vượt: - Hiệu suất dây chuyền VCD1 tăng từ 78,09% lên 86,7% vượt tiêu đề 1,7% - Hiệu suất dây chuyền In offset tăng từ 46,7% lên 70% đề mục tiêu đề ra, lệ phế phẩm giảm từ 0,04% xuống 0,027% - Hiệu suất tổ đóng gói hàng OEM tăng từ 45,17% lên 87% vượt tiêu đề 7% Từ thành công triển khai dự án sản xuất tinh gọn Lean, Công ty đào tạo đội ngũ cán có kiến thức kỹ triển khai dự án cải tiến Ban lãnh đạo Công ty định tiếp tục cho triển khai giải pháp khác đồng thời tiến hành mở rộng phạm vi để thực xây dựng hoạt động sản xuất theo hệ thống sản xuất tinh gọn Lean góp phần trì vị trí đứng đầu thị trường Việt Nam phát triển bền vững Một số doanh nghiệp ngành dệt may áp dụng Lean thành công III.3 Tại Tổng công ty May 10 Sau áp dụng Lean, suất lao động đơn vị tăng 52%, tỷ lệ hàng lỗi giảm tới 8%, giảm làm giờ/ngày, tăng thu nhập 10% giảm phí từ 510%/năm Người đại diện Tổng Giám đốc Tổng Công ty May 10 cho biết: áp dụng Lean thời gian đầu gặp phải khơng nghi ngờ hiệu thiết thực chương trình, tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị cách thức điều hành hoạt động công ty Giới quản lý cấp cao doanh nghiệp phản đối việc áp dụng Lean phủ nhận cơng lao đóng góp họ Do áp dụng Lean q trình lâu dài cần phải xây dựng bước Người đứng đầu doanh nghiệp phải liệt triển khai, nhiều lần thất bại song tuyệt đối khơng bỏ Bên cạnh đó, cần phải thay đổi tư từ cán quản lý đến người lao động Áp dụng Lean, doanh nghiệp không cần đến bàn tay người lao động mà cần đến trí tuệ trái tim họ Chỉ ý chí đồn kết thơng suốt từ xuống Lean triển khai mang lại hiệu cho doanh nghiệp III.4 Tại Tổng Công ty May Nhà Bè – CTCP (NBC) Ngay năm 2013, triển khai đồng loạt Lean cho chủng loại sản phẩm Veston Nam, bước sang năm 2014, đơn vị tiếp tục triển khai hoàn thành cho tổ cắt, tạo đồng sản xuất Thời gian tới, NBC cải tiến rộng thêm chủng loại sản phẩm khác áo sơ mi, quần Jean, hàng knit, Chính nhờ áp dụng Lean, suất toàn hệ thống NBC tăng 20% điều quan trọng tạo cộng hưởng thi đua sản xuất đơn vị Năng suất, chất lượng chuyền ổn định kiểm soát qua sản xuất Thu nhập người lao động tăng lên đáng kể Đặc biệt từ áp dụng Lean, NBC giảm làm cho công nhân 1h/ngày, nghỉ chiều thứ tuyệt đối khơng phải làm ca, kíp III.5 Đối với Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ Sau áp dụng Lean, doanh nghiệp sử dụng hiệu mặt nhà xưởng, giảm hàng tồn chuyền từ 30 sản phẩm xuống sản phẩm, hàng lỗi giảm từ 20% xuống 8% Lean giúp tạo mơi trường làm việc chuyên nghiệp cho đơn vị này, tư tưởng người lao động ổn định, cầu tiến, đặc biệt không cần làm thêm mà thu nhập tăng III.6 Tổng công ty CP May Việt Tiến Cũng nhờ áp dụng Lean, báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013 Tổng công ty CP May Việt Tiến khẳng định: Lean thúc đẩy tăng trưởng đơn vị đạt 14% so với kỳ năm 2012 Bước sang năm 2014, Việt Tiến chọn công nghệ Lean 10 giải pháp quan trọng để phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng từ 10 – 15% Trong đó, đạo triển khai áp dụng rộng rãi Lean từ khối phòng ban nghiệp vụ đến đơn vị sản xuất tồn hệ thống Tổng Cơng ty Ngun tắc chủ đạo Lean gia tăng giá trị cho khách hàng thơng qua việc liên tục loại bỏ lãng phí suốt trình cung cấp sản phẩm dịch vụ Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu điều khách hàng thật quan tâm, giá trị từ sản phẩm dịch vụ cung cấp khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên sở đó, doanh nghiệp biết cách giảm thiểu, loại bỏ, hoạt động làm phát sinh chi phí kéo dài thời gian chờ đợi khách hàng  • Đề Xuất Sử Dụng Lean Tại Doanh Nghiệp May Mặc Trước sản phẩm may mặc có người chuyên phụ trách việc cắt vải, áp dụng Lean người phụ trách việc cho nhóm sản phẩm Đây điều khó khăn tức thời khơng dễ tìm, hay đào tạo người có kỹ “chuyên sâu” Bên cạnh Lean yêu cầu sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho Nhưng điều lại làm lộ nhiễu tổn thất tiềm ẩn tăng áp lực cho nhà quản lý máy hư không sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất dẫn đến không làm kịp đơn hàng Việc thực việc chuyền mẫu, tức bố trí cơng nhân ngồi sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý sản phẩm Trước đây, cơng nhân tự chọn cho chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất có hai cơng đoạn liền hai máy lại đặt cách xa Bài học cách trả lương Lâu doanh nghiệp trả lương theo số lượng, mà không vào độ khó việc tạo sản phẩm cơng đoạn nên ln có cách biệt lớn thu nhập chuyền sản xuất Nay lương trả theo sản lượng chuyền sản xuất, nên thu nhập người lao động tính tốn hợp lý Người có tay nghề cao hay thâm niên doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ người yếu nghề chuyền sản xuất Những kết doanh nghiệp may mặc áp dụng Lean giúp giảm thời gian thực đơn hàng; giải tắc nghẽn dây chuyền sản xuất (vì người giỏi nghề hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản phân thêm việc cho với thời gian người làm công đoạn phức tạp) Quan trọng hết doanh nghiệp, tính đồn kết phận tăng lên, từ chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc thành viên cân thời gian hư hỏng máy móc rút ngắn lại • Tại Doanh Nghiệp Thực Phẩm Vấn đề Doanh Nghiệp Thực Phẩm số lượng hàng tồn kho điều ảnh hưởng lớn đến chi phí doanh nghiệp Bên cạnh đó, ngồi việc có nhiều loại sản phẩm tranh thủ hội thị trường, khối sản xuất ln mong muốn có chu kỳ sản xuất thật dài nhằm giảm thiểu tỷ lệ ngừng máy hao phí cho đợt chạy Do đó, hướng áp dụng Lean vào nhà máy thực phẩm giảm chu kỳ sản xuất trung bình xuống cho tất sản phẩm Để đạt được, cần phải thay đổi việc sản xuất sản phẩm nhiều lần Mỗi phút ngừng máy cho lần chuyển đổi, sản phẩm lỗi sản xuất khởi động lại máy việc trì tốc độ máy thấp trước tăng dần đến tốc độ mong muốn, … trở nên quan trọng Điều dẫn đến yêu cầu bách cho khối sản xuất phải thực chuyển đổi thật nhanh hiệu quả: thời gian ngừng máy ngắn, sản phẩm lỗi trình khởi động thấp quy trình tăng tốc sau khởi động thật nhanh Bên cạnh đó, cần phải trang bị cho khối sản xuất thật nhiều kiến thức kỹ cho việc chuyển đổi sản phẩm nhanh Với kỹ trang bị với hệ thống phát huy sáng kiến cải tiến, nhiều thao tác chuyển đổi sản phẩm rút ngắn nhiều lần Ngồi ra, lưu ý đến dây chuyền đưa nguyên liệu vào nhà máy Điều giúp tăng nhanh thời gian sản xuất giảm thiểu thời gian chờ Một yếu tố quan trọng khác việc thu thập thơng tin nhu cầu khách hàng thị trường Thông tin giúp nhà sản xuất hoạch định sản lượng sản phẩm sản xuất thị trường nhờ tránh tình trạng lưu trữ tồn kho  Những vấn đề ứng dụng LEAN vào doanh nghiệp Việt Nam Ý thức toàn thể thành viên tổ chức Mục xếp Lean, nói đến vận hành hệ thống (system) dựa nỗ lực tập thể, đội nhóm khơng phải cá nhân Đội ngũ công nhân viên Hệ thống sản xuất Lean đòi hỏi người lao động phải có ý thức tinh thần trách nhiệm cao công việc Ví dụ điển hình, Lean, đội ngũ làm công việc kiểm tra sản phẩm (QC hay KCS) xem lãng phí Chính người thực cơng việc (cell layout) chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm làm Hay việc rút ngắn thời gian lắp đặt hay điều chỉnh máy móc, người lao động phải tuân thủ nghiêm túc quy trình chuyển đổi có hiệu Với thói quen làm việc thong dong chậm rãi người Việt Nam chúng ta, liệu có tinh thần chủ động tuân thủ quy trình tiết kiệm thời gian để tăng suất hay nghĩ đến việc có nhiều thời gian, phải làm nhiều việc hơn? Đội ngũ quản lý Đây lại người ảnh hưởng lớn đến tiến trình ứng dụng Lean Đối với người làm quản lý, người có tư tưởng làm việc cũ, dựa vào kinh nghiệm thích ổn định cơng việc thử thách lớn yêu cầu họ thay đổi cơng việc đó, làm việc tốt cho thân Hiện nay, người có tư tưởng làm việc có mặt đa số tổ chức Họ tự tin vào kinh nghiệm, kiến thức hay kỹ làm việc Có người bạn u cầu thay đổi để ứng dụng phương thức mới, họ đồng ý, mặt, thực lại dở dở ương ương Có người lại phản ứng cho rằng, khơng gặp vấn đề rắc rối, phải thay đổi Ban lãnh đạo Để ứng dụng thành cơng Lean, đòi hỏi phải có Ban lãnh đạo tài lĩnh; khéo léo xử lý quan hệ sáng suốt định việc xảy trình ứng dụng Lean ... gian III ỨNG DỤNG LEAN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Ngày nhiều cơng ty, tập đồn giới ứng dụng cách tiếp cận Lean để nâng cao hiệu hoạt động mình.Theo thống kê việc ứng dụng thành cơng Lean sản... dụng Lean không hiểu cách kết hợp chúng lại thành hệ thống Các doanh nghiệp Việt Nam thường tập trung nhiều vào thay đổi vật chất, chép vài công cụ phương pháp Lean mà không hiểu để áp dụng Lean. .. túc xuất phát từ nhu cầu doanh nghiệp Bên cạnh đó, có khơng doanh nghiệp Việt Nam nghĩ sa thải nhân viên cách tiết kiệm chi phí Áp dụng Lean thành công số danh nghiêp Việt Nam III.1 Toyota Bến