Đề Tài Quản Trị Xung Đột Trong Tổ Chức Dẫn Tới Hành Vi Các Cá Nhân

Hành Vi Tổ Chức -1- GVHD : TS.Vũ Quang TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ ~~~~~~*~~~~~~ BÀI TẬP NHÓM ĐỀ TÀI: Quản trị xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Giảng viên hướng dẫn : TS.Vũ Quang Sinh viên thực : Nhóm Lê Đức Hòa -20076288 Lê Thu Hương - 20076298 Đỗ Thị Minh Phương - 20076338 Lớp Phan Văn Tú - 20086291 Lê Quang Vũ -20073515 : Hành vi tổ chức Hà Nội – 11/2011 Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức -2- GVHD : TS.Vũ Quang Mục lục LỜI MỞ ĐẦU PHẦN I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT Khái niệm xung đột 1.Bản chất xung đột 2.Nguyên nhân xung đột PHẦN II : CÁC HÌNH THỨC XUNG ĐỘT Các loại xung đột 1.Xung đột bên cá nhân 2.Xung đột cá nhân 3.Xung đột cá nhân nhóm 4.Xung đột nhóm PHẦN III : GIẢI PHÁP VÀ THỰC TIỄN A.Phương pháp giải xung đột 1.Né tránh : 2.Can thiệp quyền lực 10 3.Khuếch tán 10 4.Kiên trì giải 10 5.Thuyết phục 11 6.Biện pháp hành 11 B.Thực tiễn doanh nghiệp 12 C.Hành vi cá nhân xung đột 20 1.Quá trình diễn biến tâm lý 20 2.Các yếu tố tác động đến hành vi cá nhân xung đột 22 3.Một số nguyên tắc sửa đổi hành vi cá nhân theo chiều hướng tích cực 24 Danh mục tài liệu tham khảo : 25 KẾT LUẬN 26 Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức -3- GVHD : TS.Vũ Quang LỜI MỞ ĐẦU Chúng ta biết xung đột nảy sinh công việc điều thường xảy Những người khác với mục đích nhu cầu hồn tồn khác ln dễ dẫn đến xung đột Kết xung đột dẫn đến thái độ hiềm khích, ganh ghét lẫn nội tở chức Tuy nhiên khía cạnh khác, xung đột động lực phát triển Nếu biết giải chúng cách khoa học ,biết tiết chế tình h́ng hợp lý mâu thuẫn , xung đột lại trở thành động lực mang tính đột phá cho cơng việc nhà trường Để giải thành công xung đột nảy sinh công việc điều không đơn giản, đòi hỏi phải nhận biết cách xác nguồn gớc nảy sinh xung đột đưa hướng giải hợp lý Vì thế,nhóm chúng em chọn đề tài “Quản lý xung đột tổ chức dẫn đến hành vi cá nhân” vấn đề nởi trội,cần tìm lời giải đáp bối cảnh thực tế công việc chiếm thời gian nhiều sau nghiệp vụ chuyên môn nhà quản lý doanh nghiệp.Tiểu luận làm dưới lăng kính sinh viên nên tất nhiên tồn nhiều lỗ hởng thực tế,mong thầy góp ý thêm để viết hồn chỉnh hơn.Chúng em xin cảm ơn ! Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức -4- GVHD : TS.Vũ Quang PHẦN I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT Khái niệm xung đột Xung đột trạng thái thay đổi bản,gây rối loạn tổ chức đối với cân trước tập thể.Thường vấn đề đụng chạm đến quyền lợi,uy tín danh dự,giá tri đạo đức…giữa thành viên hay nhóm Xung đột q trình bên cảm nhận quyền lợi họ bị bên chống lại bị ảnh hưởng cách tiêu cực hành động bên 1.Bản chất xung đột Ở quan,một tập thể,những người lãnh đạo sợ mâu thuẫn,họ cho mâu thuẫn tượng không nên cần phải tránh,giải sớm tốt Theo trường phái “quan hệ người quản trị”người ta cho tở chức ln có khả xuất mâu thuẫn,xung đột mục tiêu cá nhân riêng biệt tổ chức,giữa phận cấp giữ quyền khả người…vì cần tạo mối quan hệ qua lại người người làm khả nảy sinh mâu thuẫn,xung đột Theo quan điểm đại quản lý,người ta thấy tở chức tớt nảy sinh mâu thuẫn,xung đột tiêu cực gây nhiều vấn đề không tốt cho tập thể giảm suất lao động ,ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần sức khỏe người,thập trí tan rã tập thể.Nhưng có có ảnh hưởng tích cực mâu thuẫn xung đột nêu quan điểm khác nhau,cung cấp thông Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức -5- GVHD : TS.Vũ Quang tin quan trọng bổ xung cho quan điểm khác mà tập thể trạng thái bình thường khó bộc lộ.Nó đưa luận chứng khoa học,hình thành phương án khác phù hợp với điều kiện thực tế Đồng thời tạo điều kiện bộc lộ tâm tư,tình cảm,nguyện vọng người Mâu thuẫn,xung đột gọi tích cực dẫn đến việc nâng cao hiệu tổ chức 2.Nguyên nhân xung đột Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột,mâu thuẫn tập thể.Một nguyên nhân là:  Tập thể chưa phát triển hồn chỉnh,tở chức khơng chặt chẽ,kỷ luật chưa tớt,chưa có phân cơng,phân nhiệm vụ rõ rang  Tập thể có nhóm khơng thức xuất thủ lĩnh tiêu cực,cá nhân cực đoan nhiều người dễ bị kích động  Điều kiện hoặt động gặp khó khăn khách quan thiếu ngun liệu,thiếu phương tiện kỹ thuật,hang hóa ế,thiếu cơng nhân ,thiếu việc làm  Các thành viên thiếu hiểu biết thiếu hòa hợp cần thiết khác biệt t̉i tác,trình độ,kinh nghiệp cá nhân cách ứng xử giao tiếp  Không công vấn đề đãi ngộ ứng xử  Phong cách lãnh đạo khơng phù hợp,chưa có chan hòa,thớng ban lãnh đạo…  Ngồi có nhiều ngun nhân khác như:Mục tiêu không thống nhất.chênh lệch nguồn lực,có cản trở người khác,căng thẳng tâm lý từ nhiều người,sự mơ hồ quyền hạn,giao tiếp bị sai lệch…  Nói chung có hai loại mâu thuẫn là:Mâu thuẫn lợi ích xúc phạm nhau(mâu thuẫn có hại) Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức -6- GVHD : TS.Vũ Quang PHẦN II : CÁC HÌNH THỨC XUNG ĐỘT Các loại xung đột Có hai dạng mâu thuẫn xung đột là:  Mâu thuẫn xung đột chức năng:Là xung đột có cường độ tương đới yếu,chúng làm cho người ta tích cực hơn,sáng tạo có chút căng thẳng cần thiết giúp họ làm việc hiệu  Mâu thuẫn xung đột phi chức năng:Ảnh hưởng xấu đến hoạt động nhóm,nó tàn phá mới quan hệ bên 1.Xung đột bên cá nhân Phổ biến loại mâu thuẫn xung đột nhiệm vụ giao khả cá nhân,nó mâu thuẫn u cầu cơng việc nhu cầu cá nhân.Có trường hợp, yêu cầu làm việc nhân viên phải làm ngày chủ nhật,ngày lễ,điều thường mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân họ vui chơi,giải trí,hay nghỉ ngơi gia đình dịp Mâu thuẫn cá nhân xuất làm việc tải,ít hài long cơng việc,làm việc trạng thái căng thẳng 2.Xung đột cá nhân Các cá nhân tở chức ln có khác giá trị ước ḿn họ bị ảnh hưởng tiến trình xã hội hóa,lệ thuộc vào văn hóa truyền thớng gia đình,mức độ giáo dục bề dầy kinh nghiệm…Do cách giải thích kiện kỳ vọng mối quan hệ với người khác tổ chức họ khác đáng kể.Xung đột xuất phát từ xung khác giá trị nhu cầu cá nhân Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức -7- GVHD : TS.Vũ Quang Nguyên nhân gây lên xung đột cá nhân chủ yếu gồm:  Sự đối xử không công phân biệt đối xử công ty  Sự thiếu hụt hệ thống thông tin tở chức  Xung đột thành viên có cơng việc phụ thuộc lẫn có vai trò xung khắc  Những khó khăn mơi trường xung quanh đem lại Ngồi tồn hình thức xung đột cá nhân – cá nhân nữa,nhưng đỉnh cao tích cực xung đột,có thể nằm ngồi tở chức , mới quan hệ ngoại lai , mâu thuẫn chun mơn.Các cá nhân tình h́ng ln ln đặt câu hỏi : Làm làm tốt “hắn”?.Câu chuyện điển hình cho trường hợp Steve Jobs.Ông chê cá nhân xuất sắc khác lĩnh vực cơng nghệ mình,lần lượt Bill Gates,Microsoft Google,Dell,mọi việc nằm mắt SB dường thật trở nên khó khăn để làm tớt được.Đã bùng nở chiến cơng nghệ tập đồn Apple Microsoft,nhưng thử nhìn lại mà họ mang lại cho sớng sớ 3.Xung đột cá nhân nhóm Loại mâu thuẫn cá nhân nhóm quan điểm hay lợi ích khơng phù hợp.Chẳng hạn nhóm bán hàng đa sớ thành viên nhóm cho lên hạ giá sản phẩm để tiêu thụ hàng nhiều nhanh hơn.Nhưng nhóm có cá nhân khơng tán thành cho giản giá ảnh hưởng đến lợi nhận khách hàng cho sản phẩm chất lượng.Hai bên không thống ý kiếm mâu thuân xung đột xẩy Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức -8- GVHD : TS.Vũ Quang 4.Xung đột nhóm Trong tở chức,tập thể có nhiều nhóm quan điểm quyền lợi nhóm khơng thớng với nhau.Do phân công hợp tác chưa hợp lý,do thiếu tôn trọng hay khơng hiểu Xung đột nhóm chủ yếu nguyên nhân sau:  Sự phụ thuộc lẫn đới với hồn thành nhiệm vụ phụ thuộc lẫn làm việc với nhau,sự phụ thuộc mang tính nới tiếp hay phụ thuộc qua lại với  Mục tiêu khơng tương đồng.Sụ tương đồng vớn có đơi tồn nhóm mục tiêu cá nhân họ  Sự đe dọa.Khi khơng có đe dọa,các bên dường hợp tác nhiều hướng tới quan hệ hợp tác.Khi bên có khả đe dọa phía bên kia,họ thường khơng thơng báo đe dọa mà sử dụng  Sự gắn bó nhóm.Khi nhóm trở lên gắn bó xung đột nhóm tăng  Thái độ thắng-thua Xung đột xẩy tồn tai điều kiện sau:  Khi người xác định hay diễn đạt tình h́ng xung đột thắngthua  Khi nhóm định theo đuổi mục tiêu riêng biệt họ  Khi nhóm hiểu nhu cầu họ lại che đậy  Khi nhóm lỗ lực làm tăng vị trí  Khi nhóm sử dụng đe dọa để đạt tới phục tùng hay quy phục  Khi nhóm ý đến nhu cầu mục tiêu vị trí  Khi nhóm có ý định lợi dụng nhóm khi  Khi nhóm lập nhóm Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức -9- GVHD : TS.Vũ Quang  Khi xung đột nhóm xẩy làm cho thơng tin bị bị giảm,nhận thức bị bóp méo,tạo nghi ngờ ngăn cản người nhận thức đắn hành vi động phía bên kia… PHẦN III : GIẢI PHÁP VÀ THỰC TIỄN A.Phương pháp giải xung đột Chọn biện pháp giải mâu thuẫn xung đột phải phù hợp với nguyên nhân.Về phương hướng giải nhà quản trị cần xác lập mâu thuẫn mang tính chủ thể-đối tượng thường giải đơn giản mâu thuẫn mang tính chất chủ thể-chủ thể Do xung đột tự nhiên tổ chức phức tạp,các nhà quản lý phải có khả giải trước tàn phá họat động tở chức Những chiến lược phổ biến việc giải xung đột là:né tránh,can thiệp quyền lực,khuếch tán kiên trì giải thích… 1.Né tránh :  Lờ đi.Nếu xung đột không căng thẳng không lớn,các nhà quản lý có xu hướng thích lờ đi,làm ve khơng tồn  Tách ra.Nếu hai bên xung đột,khả thù địch cơng kích giảm Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 10 - GVHD : TS.Vũ Quang 2.Can thiệp quyền lực  Tương tác quy định.Các nhà quản lý cấp cao thiết lập luật lệ,thủ tục để hạn chế xung đột mức chấp nhận  Sự vận động trị Hai nhóm thức kết thúc xung đột sớ hình thức vận động trị,trong bên cớ gắng tích trữ quyền lực đủ để ép bên phục tùng 3.Khuếch tán  Làm dịu.Quá trình làm dịu bao gồm việc nhấn mạnh điểm tương đơng lợi ích chung hai nhóm tới thiểu hóa mục tiêu họ  Thỏa hiệp.Thỏa hiệp hai nhóm bao gồm việc thỏa thuận vấn đề bàn bạc để tìm lợi ích chung lợi ích đới kháng thống phương án hành động tương lai  Nhận dạng kẻ thù chung.Khi hai nhóm đới diện với kẻ thù chung,sự khác biệt quan điểm cạnh tranh qua lại họ tạp gác lại,trong hai nhóm thớng đánh bại kẻ thù chung 4.Kiên trì giải  Tương tác nhóm.Làm cho nhóm đến với làm tăng liên hệ hai phía làm giảm xung đột  Những mục tiêu cao cả.Những mục tiêu cao mục quan trọng hai nhóm,hơn vấn đề nhỏ gây xung đột  Giải vấn đề.Việc giải vấn đề gặp mặt đới mặt nhóm xung đột để nhận dạng nguyên nhân gây xung đột để nhận dạng Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 13 - GVHD : TS.Vũ Quang Ra định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó giải Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột, thông báo thời hạn giải cho bên Thu thập thông tin Yêu cầu bên cung cấp thông tin Đồng thời thu thập thông tin từ nguồn, người có liên quan trực itếp gián tiếp tới bên gây nên mâu thuẫn, xung đột Cần phải xác định đâu thơng tin xác, có giá trị Tìm hiểu ngun nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm hướng giải Liệt kê tất nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn, xung đột xác định xem đâu nguyên nhân chủ yếu Áp dụng chiến lược giải Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đưa ba chiến lược phổ biến: thắng – thua, hai thua - thua ba thắng - thắng  Chiến lược thắng - thua chiến lược tạo cho người chịu thua Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho doanh nghiệp  Chiến lược thua - thua tìm thấy xung đột xảy có thỏa hiệp thực người liên quan đến xung đột, bên phải đầu hàng mà họ muốn Các bên liên quan sử dụng trọng tài Trọng tài thường đề nghị giải pháp không làm cho bên hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà khơng có bên linh động Cả hai bên mát sử dụng quy tắc Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 14 - GVHD : TS.Vũ Quang  Chiến lược thua - thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà quản lý phải thấy khơng thời gian để chờ đợi Đây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mới quan hệ khơng phải tìm ngun nhân  Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo doanh nghiệp bạn gớc rễ vấn đề  Chiến lược thắng - thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng  Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mới quan hệ khơng tớt đẹp lắm Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng họ bị thua, mát Chính vấn đề trở nên gần thứ yếu Ít có quan tâm lên nguyên nhân thực vấn đề Còn chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người lớn  Tuy nhiên, giải xung đột, cách tốt với nhà quản lý cần phải xem xét thái độ Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho doanh nghiệp Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Không nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà quản lý cần đốn để giải xung đột thành cơng Có thể đại diện cho bạn quyền lợi thời điểm mà khơng vi phạm đến quyền lợi người khác Những người khơng đốn lại quyền lợi người khác quan trọng quyền Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 15 - GVHD : TS.Vũ Quang lợi họ Cá nhân thơng thường tự trọng khơng thể giải xung đột cách hiệu Trong cá nhân hăng thường vi phạm quyền lợi người khác Họ có xu hướng nghĩ quyền lợi họ ưu tiên người khác họ tập trung kiểm soát điều giá  Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đới xử với tất cách công Hãy thực hành kiên nhẫn Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo doanh nghiệp bạn gốc rễ vấn đề  Là nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải xung đột Bạn điều hành mơi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột làm giảm tối đa khả xung đột mà phải giải lại Điều đòi hỏi việc điều chỉnh tở chức quan sát tình h́ng chín muồi sắp nở xung đột bất lợi  Trong điều tra gần Robert Half International tiến hành, nhà quản lý cho biết, trung bình, họ lãng phí 18% thời gian để giải xung đột cá nhân nhân viên Con sớ tính tiếng/tuần khoảng tuần/năm Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 16 - GVHD : TS.Vũ Quang  Xung đột nơi công sở vấn đề phổ biến việc giải thực không đơn giản Tuy nhiên, "phòng bệnh chữa bệnh", việc sớng hòa đồng, thân thiện với đồng nghiệp tốt nhiều so với việc hóa giải xung đột xảy Những lời khuyên sau giúp bạn sáng suốt khéo léo cách ứng xử với đồng nghiệp, để hạn chế bất hòa: Đừng đưa giả thiết tồi tệ  Nếu đồng nghiệp không đưa tài liệu cho bạn kịp giờ, khiến cơng việc bị đình trệ, chí phá hỏng hợp đồng có kế hoạch từ trước Điều hồn tồn xảy nói với đồng nghiệp, đừng nên đưa giả thiết tồi tệ Điều khiến họ bị ức chế cảm giác bị áp đặt dọa dẫm Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 17 - GVHD : TS.Vũ Quang  Với công việc, dành thái độ khách quan trung lập, đừng để tình cảm riêng tư hay vấn đề cá nhân chi phối Mọi lúc nơi, bạn nên có cách nói dễ chịu để người thoải mái làm việc Đặt vào vị trí người khác  Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc đồng nghiệp giúp bạn cộng tác với họ hiệu Ngoài việc ý đến sở thích, cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép , bạn nên cớ gắng tìm hiểu xem họ có áp lực phải đới mặt Sự tìm hiểu giúp bạn cảm thơng khoan dung với đồng nghiệp, tránh xung đột xảy Công bố thông tin rõ ràng  Sự hiểu nhầm thường nguồn gốc xung đột căng thẳng Người nắm thông tin này, người nghe thông tin khác, nhiều điểm không thống khiến họ bất đồng quan điểm dẫn đến xung đột  Bởi vậy, việc nên nêu rõ họp có đầy đủ người Từ việc phân cơng trách nhiệm, phần việc, vị trí nên công khai cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn hiểu sai vấn đề Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 18 - GVHD : TS.Vũ Quang Chấp nhận thiếu sót người  Nếu chăm chăm vào khuyết điểm người soi mói, trích xung đột thêm gay gắt Những người cầu toàn thường để ý điều nhỏ nhặt, khơng hồn hảo người khác  Khơng khơng có khuyết điểm, điều quan trọng đối diện với chúng Tốt nên tận dụng mạnh người hỗ trợ cho điểm yếu người khác để tạo nên hiệu tớt nhất, thay ngồi phê bình lỗi Khơng trích gay gắt Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 19 - GVHD : TS.Vũ Quang  Khi có vấn đề xảy ra, thay đở lỗi quanh co, góp ý với đồng nghiệp sở tơn trọng, hòa bình mang tính xây dựng Bạn ý đến lời nói cách bạn nói với đồng nghiệp  Khi phản đối quan điểm, ý kiến đồng nghiệp, có trích bực bội góp ý khơng có tác dụng Đơn giản, bạn nói "Chúng tơi ḿn xem thêm cách tiếp cận khác lý sau " dễ nghe nhiều so với việc chê bai "ý kiến bạn không hợp lý, khơng thực " Đó ví dụ, bạn thấy, đời sống công sở có nhiều tình h́ng Chẳng phải tự nhiên mà người xưa nói "Lời nói chẳng tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau" Ḿn giữ hòa khí với đồng nghiệp, tránh xung đột khơng đáng có, bạn nên "giữ lời"  Giải xung đột  Khi chẳng may có xung đột xảy ra, bạn cớ gắng giải tình hình ổn thỏa cách nhanh chóng Mọi việc xa bạn khơng giữ bình tĩnh  Bởi thế, tốt ngồi lại họp ngắn gọn, để tìm hướng giải Cố gắng bỏ qua chuyện bắt tay hợp tác tương lai  Đời sống công sở phức tạp tránh khỏi xung đột Vì thế, ngây thơ nghĩ rằng, bạn gặp suôn sẻ tất mối quan hệ, không gặp trục trặc với đồng nghiệp Cơng sở ln tồn nhiều kiểu người, kể thành phần khó tính, khiếm nhã, bảo thủ tình h́ng khơng thể hòa giải, nhờ đến quản lý để tư vấn, giúp đỡ Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 20 - GVHD : TS.Vũ Quang C.Hành vi cá nhân xung đột 1.Quá trình diễn biến tâm lý Để tìm hiểu tâm lý xung đột, ta xem xét xoay quanh cá cá thể sau: cá nhân, nhóm, tở chức Từ mâu thuẫn cá nhân dẫn đến mẫu thuẫn nhóm lớn mâu thuẫn tổ chức Theo chiều hướng ngược lại, mâu thuẫn cá nhân hình thành từ mâu thuẫn nhóm hay tở chức chí cá nhân nhóm, tở chức Nhìn chung, q trình xung đột chia làm giai đoạn tương ứng với giai đoạn diễn biến tâm lý cá nhân giai đoạn bao gồm: Giai đoạn - Manh nha xuất hiện những nguyên nhân gây mâu thuẫn: nguyên nhân điều kiện dẫn đến xung đột, mâu thuẫn Chúng xuất thơng tin khơng minh bạch, rõ ràng, sai lệch; có ganh ghét, đớ kị; khác biệt thói quen, phong cách; … cá nhân Chúng chồng chéo chức năng, trái ngược mặt lợi ích, … nhóm tở chức Ở giai đoạn này, mức độ mâu thuẫn gần khơng, gần chưa có mâu thuẫn cá nhân Nếu họ chưa nhận thức, cảm nhận điều kiện dẫn đến xung đột nguy tiềm tàng nảy sinh xung đột dần điều kiện tiền đề khơng tồn Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 21 - GVHD : TS.Vũ Quang Giai đoạn - Nhận thức cá nhân hóa: cá nhân bắt đầu ý thức, nhận biết tồn điều kiện tiền đề nảy sinh xung đột Ở giai đoạn này, xung đột gần chưa xuất mẫu thuẫn tồn tư cá nhân chưa thể hành động Khi cá nhân hài hòa mặt lợi ích, … thích nghi với thói quen, lới sớng, … mâu thuẫn hồn tồn kiểm sốt giảm dần theo thời gian Giai đoạn - Thể hiện bằng hành động: cá nhân bắt đầu thể ý thức cá nhân điều kiện nảy sinh xung đột thông qua hành động cố ý Ở giai đoạn này, xung đột xuất hành động diễn từ phía, bên xung đột tiến đến cao trào Đây lúc mà cá nhân, bên cần phải nhờ đến bên thứ ba tiến hành biện pháp hòa giải, giải xung đột để tránh dẫn đến hậu không tốt cho cá nhân nói riêng tở chức, nhóm nói chung Giai đoạn - Kết của xung đột: giai đoạn xung đột kết thúc giải Nếu xung đột giữ mức vừa phải kiểm sốt tớt cá nhân bên, chúng giúp cá nhân tự đánh giá hoàn thiện thân, giúp nhóm, tở chức nâng cao chất lượng định để từ nâng cao hiệu hoạt động Nếu trình xung đột cá nhân khơng có kiềm chế, đánh giá lại thân, xem xét điều kiện nảy sinh xung đột nhiều nhiều góc độ khiến xung đột vượt ngồi tầm kiểm sốt hậu tiêu cực Nó khiến cá nhân khơng thể hợp tác hoạt động, chí điều dẫn đến sụp đở nhóm, tổ chức Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 22 - GVHD : TS.Vũ Quang 2.Các yếu tố tác động đến hành vi cá nhân xung đột Việc xác định yếu tố tác động có ý nghĩa quan trọng Nó giúp nhà quản lý biết làm để kiểm sốt điều chỉnh hành vi cá nhân xung đột nhằm đảm bảo hiệu hoạt động, nâng cao suất lao động, trì chun cần, thỏa mãn tớt nhu cầu cá nhân nhằm đảm bảo tính ởn định hiệu nhóm, tở chức Ở nhóm xin xem xét khía cạnh: yếu tớ tác động tích cực yếu tớ tác động tiêu cực tới hành vi cá nhân xung đột (Ở xung đột mặt lợi ích) Các yếu tố tác động tích cực:Xin liệt kê số yếu tố sau: khả làm chủ mục đích xung đột; ý kiến tích cực, mang tính chất xây dựng bên thứ 3; … Khả làm chủ bên mục đích xung đột: mục đích tớt cộng với khả làm chủ tốt chủ thể tham gia xung đột giúp hướng hành vi bên tham gia xung đột đích trung giúp cho cá nhân nhóm hay tở chức trở nên hồn thiện Ví dụ, phòng kinh doanh phận kho tranh cãi với sản lượng lưu kho Phòng kinh doanh muốn lượng lưu kho lớn để tăng khả phục vụ khách hàng, phận kho ngược lại nhằm giảm chi phí lưu kho Tuy nhiên mục đích xung đột tốt - nhằm giúp doanh nghiệp tìm sản lượng lưu kho tới ưu khơng phải giúp bên đạt lợi ích riêng Vì vậy, hành động bên chừng mực Họ nhiệt tình lắng nghe ý kiến tìm hướng giải tớt Ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng bên thứ 3: bên tham gia xung đột khơng sáng śt kiểm sốt hành vi lúc bên đặt lợi ích lên lợi ích chung tập thể họ cần đến lời khuyên, tư vấn tác động bên thứ Như ví dụ trên, phòng kinh doanh phận kho kiên bảo vệ lợi ích riêng (một bên ḿn Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 23 - GVHD : TS.Vũ Quang trỳ mức phục vụ khách hàng cao, bên ḿn giảm chi phí lưu kho Tất để đạt mục đích riêng phận họ), lúc họ cần đến ý kiến phận Logistics nhằm hài hóa lợi ích bên Giúp thỏa mãn bên để họ tiếp tục tự nguyện hoạt động cách hiệu Các yếu tố tác động tiêu cực:Những yếu tớ yếu tớ có tác động tích cực hành động bên diễn theo chiều hướng ngược lại chúng lại có tác động tiêu cực Ví dụ như: Khả làm chủ bên mục đích xung đột: mục đích xung đột nhằm đạt lợi ích riêng bên, cộng với khả kiểm sốt khiến xung đột ngày gay gắt Ảnh hưởng tới q trình hoạt động tở chức trước mắt lâu dài Ví dụ như, A B làm phận có mâu thuẫn với lợi ích tài Khi A B kiên giữ nguyên quan điểm khơng kiểm sốt hành vi xung đột khơng thể giải Điều khiến A B khó trì mới quan hệ với cách bình thường Họ có chiều hướng nghĩ xấu khiến cho xung đột họ ngày có chiều hướng xấu đi, làm ảnh hưởng đến hoạt động thân A B tổ chức Tác động bên thứ 3: tình h́ng A B chuyện diễn biến theo chiều hướng tốt người thứ đưa tác động cơng bằng, hợp tình, hợp lý Người đóng vai trò trung gian hòa giải để giúp A B có nhìn khách quan tình h́ng họ Điều giúp A B tự người thứ giúp đưa định ći giúp hài hòa lợi ích mà A B muốn đạt xung đột kết thúc Việc kết thúc xung đột phần thỏa mãn bên tham gia giúp cho hoạt động cá nhân tở chức khơng bị ảnh hưởng nhiều xung đột hữu Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 24 - GVHD : TS.Vũ Quang 3.Một số nguyên tắc sửa đổi hành vi cá nhân theo chiều hướng tích cực Từ phân tích trên, ta thấy, chủ yếu hành vi cá nhân tham gia xung đột chưa cải thiện theo chiều hướng tích cực họ chưa tìm thấy điểm chung giúp hài hòa lợi ích, chức năng; chưa tự kiểm sốt, điều chỉnh hành vi hiểu lầm Do để cải thiện vấn đề nhà quản lý csử dụng biện pháp sau: Hợp lý việc cấu tở chức, phân bở lợi ích nhằm tránh chồng chéo chức xung đột quyền lợi Tổ chức khóa học kỹ sớng, kỹ giao tiếp cho nhân viên Thường xuyên tổ chức giao lưu thông qua hoạt động dã ngoại, vui chơi giải trí nhằm tăng gắn bó, đồn kết nội tổ chức… Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 25 - GVHD : TS.Vũ Quang Danh mục tài liệu tham khảo :  Giáo trình Tâm lý quản lý (Học viện bưu viễn thơng E-ptit.)  Giáo trình Tâm lý quản lý (GS.TS Đỗ Văn Phức)  Giáo trình Hành vi tở chức (PGS.TS Bùi Anh Tuấn)  Phương pháp xử lý xung đột http://sdtc.tdt.edu.vn/index.php/doc-va-suy-ngam/ky-nang/164-5-phng-phap-x-ly-xung-t  cách giảm thiểu xung đột với đồng nghiệp http://tuvantamly.vn/index.php?/Chuyen-cong-so/6-cach-giam-thieu-xung-dot-voi-dongnghiep.html  Làm có mâu thuẫn nội phát sinh? http://www.lanhdao.net/leadership/home.aspx?catid=5&msgid=11613 Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 26 - GVHD : TS.Vũ Quang KẾT LUẬN Xung đột tở chức làm tính đồn kết hiệu công việc cá nhân hay số phận nhóm.Quản lý khơng cách gây nẩy sinh xung đột công ty Các mâu thuẫn mau chóng lớn nhanh khơng giải thỏa mãn hợp lý Và tính đồn kết bị đi, cơng việc đòi hỏi cộng tác trở thành nỗi ám ảnh cá nhân.Trong tình h́ng , nên làm cho xung đột dịu xuống.Thảo luận thực hịên trao đổi cách bình tĩnh với thái độ xây dựng tập trung vào thẳng vấn đề không hướng trọng tâm vào cá nhân Nếu làm điều cá nhân tở chức lắng nghe cẩn thận hiểu vấn đề đưa giải pháp nhằm giải vấn đề cách hiệu quả.Qua công tác quản trị điều phới xung đột, khiến môi trường làm việc trở nên thoải mái,quan hệ đồng nghiệp thêm gắn bó để thực tớt mục tiêu đề công việc Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 27 - GVHD : TS.Vũ Quang Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân ... thực tớt mục tiêu đề công vi c Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 27 - GVHD : TS.Vũ Quang Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân ... chí điều dẫn đến sụp đở nhóm, tở chức Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 22 - GVHD : TS.Vũ Quang 2 .Các yếu tố tác động đến hành vi cá nhân xung đột Vi c xác... hại) Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức -6- GVHD : TS.Vũ Quang PHẦN II : CÁC HÌNH THỨC XUNG ĐỘT Các loại xung đột Có hai dạng mâu thuẫn xung đột là:  Mâu thuẫn xung