“Hoàn thiện kênh phân phối cho sản phẩm của công ty cổ phần dệt 10-10”

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là phương thức hoạt động diễn ra thường xuyên, liên tục. Cạnh tranh trở thành công cụ hữu hiệu để nuôi dưỡng các doanh nghiệp làm ăn tốt, nâng cao hiệu quả và phát triển kinh tế. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng hoá và dịch vụ trở thành nhiệm vụ trọng tâm chủ yếu để phát triển nền kinh tế thị trường định hướng XHCN của nước ta. Những năm đổi mới chúng ta đã hình thành nền kinh tế thị trường, tạo ra nhiều hàng hoá và dịch vụ không chỉ đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn mở rộng xuất khẩu. Nhiều sản phẩm Việt Nam đã được thị trường trong và ngoài nước chấp nhận, mở rộng thị phần, tăng kim ngạch xuất khẩu. Tuy nhiên thị trường càng phát triển, hội nhập càng sâu rộng thì cạnh tranh càng gay gắt, thách thức càng lớn. Do vậy các doanh nghiệp Việt Nam muốn đứng vững trên thị trường và phát triển hơn nữa phải thực hiện định hướng theo thị trường. Muốn vậy các hoạt động Marketing phải được coi trọng vì nó có chức năng là cầu nối giữa hàng hoá với thị trường. Hoạt động Marketing là một trong bốn chức năng quan trọng quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nói chung và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng cuối cùng được thể hiện cụ thể ở khả năng cạnh tranh của hàng hoà và dịch vụ trên thị trường trong nước và quốc tế. Nhưng một điều thật chớ trêu rằng hiện nay hàng ngàn công ty đang thấy rằng. Việc đạt được lợi thế ưu việt của sản phảm ngày càng trở lên khó khăn. Các chiến lược giảm giá không chỉ nhanh chóng dễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo, các xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và cũng bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy để cạnh tranh thành công các nhà quản lý Marketing ở mọi doanh nghiệp đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để cạnh tranh. Và họ đã thấy một điều thật hiển nhiên trong thị trường ngày nay là không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng mong muốn. Và công cụ có thể thực hiện được khả năng này chính là việc tổ chức và quản lý kênh Marketing một cách khoa học. Là một doanh nghiệp sản xuất, xuất khẩu và cung ứng các sản phẩm dệt may công ty cổ phần dệt 10-10 đang đứng trước những cơ hội và thách thức thị trường rất to lớn; trước kế hoạch mở rộng thị trường của công ty sang các nước Châu Phi và Tây Âu…việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh là rất cần thiết. Chính vì vậy mà em đã chọn đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối cho sản phẩm của công ty cổ phần dệt 10-10”

Lời mở đầu

Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là phơng thức hoạt động diễn rathờng xuyên, liên tục Cạnh tranh trở thành công cụ hữu hiệu để nuôi dỡng cácdoanh nghiệp làm ăn tốt, nâng cao hiệu quả và phát triển kinh tế Trong điềukiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh của hànghoá và dịch vụ trở thành nhiệm vụ trọng tâm chủ yếu để phát triển nền kinh tếthị trờng định hớng XHCN của nớc ta

Những năm đổi mới chúng ta đã hình thành nền kinh tế thị trờng, tạo ranhiều hàng hoá và dịch vụ không chỉ đáp ứng nhu cầu trong nớc mà còn mởrộng xuất khẩu Nhiều sản phẩm Việt Nam đã đợc thị trờng trong và ngoài nớcchấp nhận, mở rộng thị phần, tăng kim ngạch xuất khẩu Tuy nhiên thị trờngcàng phát triển, hội nhập càng sâu rộng thì cạnh tranh càng gay gắt, thách thứccàng lớn Do vậy các doanh nghiệp Việt Nam muốn đứng vững trên thị trờng

và phát triển hơn nữa phải thực hiện định hớng theo thị trờng Muốn vậy cáchoạt động Marketing phải đợc coi trọng vì nó có chức năng là cầu nối giữahàng hoá với thị trờng Hoạt động Marketing là một trong bốn chức năng quantrọng quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nói chung và năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp nói riêng cuối cùng đợc thể hiện cụ thể ở khả năng cạnhtranh của hàng hoà và dịch vụ trên thị trờng trong nớc và quốc tế Nhng một

điều thật chớ trêu rằng hiện nay hàng ngàn công ty đang thấy rằng Việc đạt

đ-ợc lợi thế u việt của sản phảm ngày càng trở lên khó khăn Các chiến lđ-ợc giảmgiá không chỉ nhanh chóng dễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh tranh màcòn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lợcquảng cáo, các xúc tiến sáng tạo thờng chỉ có kết quả trong ngắn hạn và cũng

bị mất tác dụng trong dài hạn Vì vậy để cạnh tranh thành công các nhà quản

lý Marketing ở mọi doanh nghiệp đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà cácchiến lợc Marketing phải dựa vào để cạnh tranh Và họ đã thấy một điều thậthiển nhiên trong thị trờng ngày nay là không phải chỉ cung cấp sản phẩm vàdịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thờigian, địa điểm và phơng thức mà ngời tiêu dùng mong muốn Và công cụ có

thể thực hiện đợc khả năng này chính là việc tổ chức và quản lý kênhMarketing một cách khoa học.

Là một doanh nghiệp sản xuất, xuất khẩu và cung ứng các sản phẩm dệtmay công ty cổ phần dệt 10-10 đang đứng trớc những cơ hội và thách thức thịtrờng rất to lớn; trớc kế hoạch mở rộng thị trờng của công ty sang các nớcChâu Phi và Tây Âu…việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh

là rất cần thiết Chính vì vậy mà em đã chọn đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối cho sản phẩm của công ty cổ phần dệt 10-10“

Bố cục của đề tài gồm 3 phần:

Phần I: Thị trờng dệt may ở Việt Nam và một số vấn đề về kênh phân phối Phần II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần dệt 10-10 Phần III: Giải pháp xây dựng hệ thống kênh phân phối của công ty

Do thời gian, tài liệu và trình độ còn nhiều hạn chế, chắc chắn để tài của

em không tránh khỏi có nhiều sai sót Rất mong nhận đợc sự đánh giá, góp ýcủa các thầy cô và tất cả những ai quan tâm đến vấn đề đặt ra trong đề tài này

Nhân đây, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo, TS Vũ HuyThông về sự giúp đỡ nhiệt tình và những ý kiến đóng góp quí báucủa thầytrong suốt quá trình thực hiện đề tài này

Em cũng xin chân thành cảm ơn các cô chú,anh,chị trong Phòng kinhdoanh ở công ty cổ phần dệt 10- 10, gia đình, bạn bè và tất cả những ngời đã

động viên, giúp đỡ em trong quá trình thu thập, xử lý tài liệu và hoàn thành đề

án này

Phần I: Thị trờng dệt may ở Việt Nam và một số vấn đề

về kênh phân phối

I Khái quát về thị trờng dệt ở Việt Nam

1 Nhu cầu về hàng dệt may

Dệt là mặt hàng tiêu dùng thuộc nhóm ngành hàng may mặc đáp ứngnhu cầu tiêu dùng hàng ngày cho mọi đối tợng khách hàng Do đó cũng nh thịtrờng quần áo,giày dép, thị trờng dệt đang ngày càng trở lên sôi động hơn bởitốc độ tăng dân số, mức tăng thu nhập… Nhu cầu tiêu dùng sản phẩmdệt phụthuộc vào các yếu tố: thu nhập, thời tiết, nhu cầu đợc an toàn về đêm… và đặcbiệt là sở thích cá nhân Trên thị trờng dệt Việt Nam hiện đang có các loại sảnphẩm dệt của công ty cổ phần 10-10: màn đôi, màn đơn, màn có cửa, mànkhông cửa, màn có hoa văn và màn không có hoa văn Danh mục sản phẩmcủa công ty cổ phần dệt 10-10 ngày càng phong phú và đa dạng phục vụ tốthơn nhu cầu ngày càng cao và khó tính của ngời tiêu dùng Những sản phẩmcủa công ty thờng đợc đợc tiêu thụ mạnh vào mùa nóng và đặc biệt mạnh vàonhững đợt có dịch bệnh hoặc vào những dịp có phong trào phát động phòngchống sốt rét toàn dân, ăn ở sạch, vệ sinh cống rãnh, nơi ở do nhà nớc phát

động

Có thể nhận thấy rằng thị trờng sản phẩm dệt ở Việt Nam mới thực sựsôi động từ khi nhà nớc có chính sách cổ phần hoá các doanh nghiệp Việcnhập hoặc bán sản phẩm không bị nhà nớc chỉ định nh trớc kia Việc mua vàbán sản phẩm hoàn toàn do doanh nghiệp tự quyết định Vì vậy mà công ty đãxác định khách hàng mục tiêu của công ty tập trung ở các tỉnh, thành phố,vùng sâu,vùng xa nơi có sự đe doạ của những loài có khả năng gây bênh chocon ngời nh: ruồi, muỗi, chuột, gián,…

Hàng may mặc Việt nam hiện nay, nhờ có một số trang thiết bị đợc cảitiến, cùng với sự năng động sáng tạo, chủ động học hỏi và bắt đầu nghiên cứusâu trong lĩnh vực thiết kế, tạo ra nhiều loại mẫu mốt mới cho nên ngày càng

đợc khách hàng nội địa a chuộng Đồng thời, với việc mạnh dạn mở rộng thịtrờng tiêu thụ ra nớc ngoài, hiện nay sản phẩm dệt may Việt Nam đang đợc sựủng hộ từ phía ngời tiêu dùng nớc ngoài

Đối với thị trờng nội địa, hàng dệt may Việt Nam đang ngày càng đợckhách hàng a chuộng, với nhiều mẫu mã và chủng loại phong phú, với giá cảhợp lý, phù hợp với mọi tầng lớp tiêu dùng trong xã hội Hàng dệt may ViệtNam đang đợc đa vào danh sách top 100 mặt hàng chất lợng cao đợc ngời tiêu

dùng a thích Những hãng may mặc nổi tiếng của Việt nam đợc ngời tiêudùng tin tởng điển hình nh các công ty may quốc doanh thuộc Tổng Công tydệt may Việt Nam (Vinatex) với các nhãn hiệu May Thăng Long, May ChiếnThắng, May10, May Nhà Bè… hay các nhà may t nhân với May Việt Thy,Legamex…

Hàng dệt may Việt Nam đã đáp ứng đợc 80 – 85 % nhu cầu trong nớc,phần còn lại là hàng đợc chúng ta nhập khẩu để thoả mãn nhu cầu làm đẹp củatầng lớp có thu nhập cao trong xã hội nh quần áo và mốt thời trang cao cấp của

Mỹ, Anh, Italya, Nhật Bản, Hàn Quốc…

2 Xu hớng phát triển của ngành dệt trong tơng lai

Trong tơng lai ngành công nghiệp dệt may trên thế giới chủ yếu tập trungvào hai khu vực thị trờng chính đó là Châu Âu và Châu á, hai khu vực nàychiếm tới 80% số lợng hàng may mặc trên thế giới, trong đó Châu á chiếm tới40% và thu hút hơn một nửa số lao động trong toàn ngành của thế giới

Công nghiệp may mặc ở Châu á phát triển mạnh chủ yếu là nhờ các cơ sởsản xuất truyền thống của từng nớc trong khu vực với nguồn nhân công dồidào, chi phí thấp, nhờ tăng cờng các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, nhờ hoạt

động thơng mại, tăng cờng đầu t quốc tế

Ngành công nghiệp may mặc của các nớc Châu Âu nói chung và EU nóiriêng có lịch sử phát triển lâu đời, sản phẩm chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổngsản phẩm xã hội và kim ngạch xuất khẩu Các nớc EU là khu vực có côngnghệ và kỹ thuật tiên tiến, sản xuất các loại quần áo cao cấp EU còn là thị tr-ờng tiêu thụ các loại quần áo và hàng hệt Mức tiêu thụ tính theo vải ở thị tr-ờng này là 18kg/ngời/năm, cao hơn nhiều só với mức trung bình của thế giới.Các nớc có nền công ngiệp may mặc phát triển nhất trong khu vực này là Đức,Italia, Pháp, Anh Tuy nhiên hiện nay, ngành may mặc của Châu Âu đã suygiảm một cách đáng kể cả về khối lợng sản xuất và thị phần, vốn đầu t khôngtăng, lao động giảm liên tục.Theo nguồn số liệu của đại diện EU tại Việt Nam,sản lợng may mặc năm 2002 giảm 6,3 % và lao động dệt may giảm 1,5% sovới năm 2001 Để tồn tại, ngành công nghiệp may mặc Châu Âu đang phải

phát triển theo chiều hớng mở rộng các hoạt động sản xuất ra nớc ngoài, giảmgiá để cạnh tranh với các hàng nhập khẩu, tìm kiếm thị trờng tiêu thụ mới,tăng cờng xuất khẩu các sản phẩm cao cấp sang các nớc Bắc Mỹ và Trung Cận

có nghĩa là các kênh truyền thống luôn có hiệu quả và không cần cải tiến Cácdoanh nghiệp bắt buộc phải xem xét trong lĩnh vực kinh doanh của mình cótồn tại kênh truyền thống không và có các loại hình trung gian thơng mại nàosẵn sàng kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp Nhiều trờng hợp , các nhàkinh doanh phân tích chi tiết các hệ thống kênh hiện có và phát hiện ra rằngkhông có những trung gian độc lập phù hợp sẵn có để bán sản phẩm của công

ty ở những khu vực địa lý đã lữa chọn Thậm chí,sắn có những trung gian phùhợp nhng họ không chấp nhận bán sản phẩm của doanh nghiệp Điều này thật

dễ hiểu vì kênh Marketing nằm bên ngoài doanh nghiệp nên doanh nghiệp cầnphải làm quyết định về tổ chức kênh trớc rồi mới thực hiện đợc việc quản lý hệthống đó Vậy tổ chức kênh là một tập hợp những quyết định nhằm xác địnhcấu trúc các bộ phận cấu thành hệ thống kênh bao gồm các thành viên, các tổchức bổ trợ và quan hệ làm việc giữa các bộ phận trong hệ thống Tổ chứckênh là một quyết định có tính chất chiến lợc của doanh nghiệp, là hoạt độngtích cực của ngời quản lý Đây cũng là công việc phức tạp, liên quan đến phânchia một cách tích cực các công việc phân phối, nhằm tạo ra một cấu trúc kênhtối u

Thiết kế (hay tổ chức) kênh marketing là tất cả những hoạt động liênquan đến những việc phát triển kênh marketing mới ở những nơi trớc đó nó ch-

a tồn tại hoặc để cải tiến những kênh hiện tại

3.2 Quản lý kênh Marketing

Quản lý kênh là việc quản lý các kênh đang tồn tại để đảm bảo sự hợptác hài hoà giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phânphối của công ty Quản lý kênh đề cập tới hai vấn đề: quản lý các công việcphân phối hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lợc

3.2.1 Quản lý các công việc phân phối hàng ngày:

Thực chất đó là các vấn đề liên quan đến việc tiếp nhận đơn hàng từ cácthành viên kênh ( về số lợng,chủng loại, mẫu mã, kích thớc…) và giải quyếtcác đơn đặt hàng ( thời gian giao hàng, đảm bảo đúng đơn hàng), lập và kiểmtra hoá đơn, chứng từ có liên quan, thực hiện thanh toán, xuất kho hàng hoá,giải quyết đổi hàng hỏng mỗi khi có sự cố về sản phẩm…Đây là những côngviệc đợc giải quyết hàng ngày, liên tục đảm bảo cho sự hoạt động của kênhthông suốt, ổn định

Phần II: Thực trạng tổ chức và quản lý hệ thống kênhphân phối của công ty cổ phần dệt 10-10

I.Quá trình phát triển của công ty cổ phần dệt 10-10.

Công ty ra đời trong hoàn cảnh miền Bắc đang xây dựng CNXH, miền Nam

đấu tranh giải phóng đất nớc Có đợc sự phát triển nh ngày hôm nay, công ty

đã phải trải qua 4 giai đoạn:

1.1.Giai đoạn 1:(1973-1975)

Đầu năm 1973, Sở công nghiệp Hà Nội giao cho 14 cán bộ công nhân viênthành lập nghiên cứu dệt Koket sản xuất vải valize, Tuyn trên cơ sở thiết bịcủa Cộng hoà Dân chủ Đức do Bộ Công nghiệp nhẹ cung cấp Sở công nghiệp

Hà Nội đề nghị UBND thành phố đầu t thêm cơ sở hạ tầng, vật chất và chínhthức ra quyết định thành lập Xí nghiệp Dệt 10-10 theo quyết định số 262/CNngày 25/12/1973 Cuối năm 1974, xí nghiệp có 3 địa điểm sản xuất chính:

- Cơ sở 1: Số 6 Ngô Văn Sở, gồm xởng cắt, may, hoàn thành sản phẩm cuốicùng và khối văn phòng

- Cơ sở 2 : Số 253 Minh Khai, chứa nguyên vật liệu

- Cơ sở 3 : Số 26 Trần Quý Cáp, đặt phân xởng văng sấy

1.2.Giai đoạn 2: (1/1975-1982):

Đây là giai đoạn bắt đầu bớc vào sản xuất kinh doanh, thực hiện các chỉ tiêu,

kế hoạch nhà nớc giao Giai đoạn này nớc ta vẫn ở thời kỳ bao cấp nên Nhà

n-ớc cũng cung cấp đầy đủ các yếu tố đầu vào và đặt ra kế hoạch, chỉ tiêu cho xínghiệp Do vậy xí nghiệp không phải lo lắng về các yếu tố đầu vào cũng nhcác yếu tố đầu ra Xí nghiệp luôn luôn hoàn thành tốt kế hoạch đợc giao Cũngchính vì thế, xí nghiệp trở nên trì trệ, ỷ lại vào nhà nớc, không có động lựcthúc đẩy nâng cao chất lợng sản phẩm, sáng tạo trong sản xuất

1.3.Giai đoạn 3: (1983-1993)

Vào thời kỳ này, đất nớc có sự thay đổi lớn lao, chuyển từ nền kinh tế baocấp sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc Do vậy, việc sản xuấtkinh doanh của các xí nghiệp có sự chuyển biến đáng kể Cụ thể là nguyênliệu đầu vào và thị trờng tiêu thụ sản phẩm đầu ra không còn đợc nhà nớc chỉ

định nh trớc nữa Nên xí nghiệp phải tự vận động vốn để mua nguyên vật liệu

và tìm kiếm thị trờng đầu ra Đây là một thử thách khó khăn, nhng cũng là mộtcơ hội lớn để Xí nghiệp tự đứng lên tự khẳng định mình

1.4 Giai đoạn 4: (1993 đến nay)

Ngày 10/10/1993, xí nghiệp đổi tên thành “ Công ty Cổ phần Dệt 10/10”theo Quyết định số 2580/QĐ-UB do phó chủ tịch UBND thành phố Hà Nội kýduyệt Cùng với quyết định này, công ty đã có giấy phép xuất nhập khẩu trựctiếp nên nên đã giảm đợc chi phí uỷ thác mà trớc đây công ty đã bỏ ra15000USD/năm Việc tiến hành cổ phần hoá công ty doanh nghiệp giúp công

ty thu hút đợc lợng vốn lớn, và phù hợp với yêu cầu của thời đại mới

Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, công ty đã thích nghi rất nhanh vớimôi trờng và đạt đợc nhiều thành công: Sản phẩm của công ty đợc công nhận huy chơng vàng Topten 2000: Hàng Việt Nam chất lợng cao do ngời Việt Nam bình chọn năm 2001-2002,và tại hội chợ quốc tế Hàng công nghiệp Việt Nam công ty đã giành đợc 25 huy chơng vàng cho các sản phẩm màn tuyn củamình

2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần dệt 10-10.

2.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty.

Công ty chuyên sản xuất và cung ứng cho thị trờng trong nớc và ngoài nớchơn 20 loại sản phẩm dệt chính nh: Màn tuyn đôi, màn rèm hoa, màn cá nhân,vải tuyn, rèm cửa các loại đảm bảo các tiêu chuẩn và đợc ngời tiêu dùng nhiềunăm đánh giá là “ Hàng Việt Nam chất lợng cao” Bên cạnh đó, công ty cònsản xuất các loại màn, rèm có kiểu dáng, tính chất, đặc điểm riêng theo yêucầu của khách hàng nh: màn có tẩm hoá chất chống muỗi, phục vụ riêng chocác chơng trình phòng chống phòng chống sốt rét, những màn có kích thớc toquá khổ tiêu chuẩn Việc đáp ứng nhu cầu ngày càng khó tính của kháchhàng về thẩm mỹ, chất lợng, giá cả, dịch vụ là phơng châm hoạt động củaCông ty

Trực tiếp nhập một số nguyên vật, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuấtkinh doanh

Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nớc để mở rộng thị trờng

Tạo công ăn, việc làm cho ngời lao động, góp phần làm ổn định xã hội, giảm

tệ nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gây ra

Thành công trong hoạt động của công ty góp phần đáng kể vào sự phát triểnngành dệt may Việt Nam nói riêng và nền kinh tế quốc dân nói chung

2.2.Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty.

Công ty tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng, chỉ đạo thốngnhất từ trên xuống dới, đứng đầu là Hội đồng quản trị, Ban giám đốc công ty

đã có nhiều sửa đổi cho đơn giản, gọn nhẹ nhằm giảm chi phí và tận dụng tối

đa nguồn lực sãn có Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty đợc bố trítheo sơ đồ sau:

- Hội đồng quản trị: Gồm có một Chủ tịch hội đồng quản trị, Một phó Chủ tịchhội đồng quản trị và bốn uỷ viên Hội đồng quản trị có chức năng kiểm tra,giám sát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, tài chính của công ty Hội đồngquản trị có quyền bổ nhiệm hay miễn nhiệm Giám đốc công ty

Giám đốc công ty: Là ngời đứng đầu công ty, chịu mọi trách nhiệm về hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty Ngoài ra Giám đốc còn trực tiếp chỉ

Kỹthuật

đảmbảo

Kếhoạch

Kỹthuật

Phòng

kinh

Hànhchínhy

Phân

xởng

Phânxởng

Phânxởng

Phânxởng

Phânxởng

Phânxởng

Bảnkiến

- Các phó Giám đốc có trách nhiệm tham mu cho Giám đốc về cácvẫn đề chuyên môn Khi Giám đốc đi vắng, Phó Giám đốc kinhdoanh sẽ thay quyền giải quyết các công việc đợc giao.

- Phòng tài vụ: Trực tiếp làm công tác hạch toán kế toán có nhiệm

vụ tham mu cho Giám đốc về toàn bộ hoạt động tài chính củacông ty Tham ra phân tích hoạt động kinh tế của công ty giúpcho Giám đốc trong việc điều hành sản xuất, cân đối, quản lý vềtài chính, cũng nh chính sách tiêu thụ sản phẩm thích hợp,gópphần tạo hiệu quả cho công ty

- Phòng kinh doanh: Chuyên tổ chức cung cấp nguyên vật liệu

đảm bảo số lợng, chất lợng, chủng loại, giá cả hợp lý theo yêucầu sản xuất, kinh doanh Đồng thời, tổ chức việc bán hàng tạicông ty, tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tích cực quan hệvới các bạn hàng để không ngừng phát triển mạng lới tiêu thụ,

đẩy mạnh công tác tiếp thị, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm đểnâng cao hiệu quả kinh doanh

- Phòng hành chính: Quản lý công tác hành chính văn th, quản lýcác phơng tiện phục vụ sinh hoạt, tổ chức chăm lo đời sống tinhthần, sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, chịu trách nhiệm tiếpkhách và hội nghị trong công ty.

- Phòng tổ chức bảo vệ: Sắp xếp và quản lý cán bộ công nhân viêntrong công ty, điều độngvà tiếp nhận lao động theo yêu cầu củasản xuất Tham mu cho Giám đốc về nhân sự, về cơ cấu lao độngtrong dây truyền sản xuất, kế hoạch đào tạo cho các bộ côngnhân viên sản xuất và quản lý Ngoài ra, phòng còn chịu tráchnhiệm bảo vệ toàn bộ tài sản của công ty, xây dựng lực lợng dânquân tự vệ theo yêu cầu của cấp trên, theo dõi tình hình chấphành kỷ luật lao động của mọi ngời trong công ty

- Phòng kỹ thuật cơ điện: Lập kế hoạch trùng tu thiết bị máy móc

và sửa chữa thiết bị, đầu t mới thiết bị, máy móc, quản lý chất ợng tẩm màn

- Phòng kỹ thuật công nghệ: Quản lý công tác kỹ thuật và chất l-ợng sản phẩm nh: Xây dựng quy trình công nghệ, quy phạm kỹthuật trong công tác sản xuất Ngoài ra phòng còn thờng xuyênphải kiểm tra chất lợng sản phẩm, nghiên cứu chế tạo sản phẩmmới, không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm

l Phòng đảm bảo chất lợng: Đảm bảo các khâu chất lợng, xem xétnguyên vật liệu đầu vào Kiểm tra giám sát chặt chẽ sản phẩmkhi tung ra thị trờng về chủng loại, kích cỡ

- Phòng kế hoạch sản xuất: Tham mu cho Phó Giám đốc về các kếhoạch sản xuất ngắn hạn và dài hạn Chịu trách nhiệm điều độngsản xuất giữa các bộ phận trong từng phân xởng theo từng thờikỳ

- Ban kiến thiết cơ bản: Đánh giá theo dõi các cải tiến sản xuất

- Các phân xởng sản xuất: Hoàn thành tốt các kế hoạch sản xuất docông ty giao, tổ chức các mặt quản lý nhằm phát huy sáng kiến,cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, áp dụng thao tác thànhthục, nâng cao chất lợng sản phẩm, tiết kiệm vật t.

3.Môi trờng kinh doanh.

Môi trờng kinh doanh là một yếu tố rất quan trọng để đa ra quyết định kinhdoanh của mỗi công ty Do vậy, để có thể tồn tại và phát triển đợc đòi hỏi cáccông ty phải hiểu rõ đợc môi trờng kinh doanh của mình Chính là việc thựchiện kiểm soát bên trong để xác định các điểm mạnh, yếu, từ đó kết hợp cácyếu tố bên trong, bên ngoài đa ra mục tiêu và chiến lợc tối u cho hoạt động sảnxuất kinh doanh

3.1 Môi trờng bên ngoài công ty.

Năm 2005 WTO sẽ xoá bỏ hạn ngạch, thuế quan về hàng dệt may đối vớicác nớc thành viên Đây sẽ là một đe doạ lớn đối với Công ty nói riêng vàngành dệt may Việt Nam nói chung, nếu nớc ta cha trở thành thành viên chínhthức của WTO Bởi khi đó các sản phẩm xuất khẩu của nớc ta vẫn bị đánh thuế

và đặt hạn ngạch nên chúng ta bị mất u thế về giá,điều này rất có thể sẽ làmchúng ta mất hoàn toàn các thị trờng xuất khẩu vào tay các thành viên củaWTO Tuy nhiên nếu trong năm 2005 ta gia nhập vào WTO thì đây là mộtthuận lợi và thách thức lớn đối với Việt Nam Vì khi đó chúng ta sẽ đợc đối xửbình đảng nh các nớc thành viên khác do vậy chúng ta có thể phát huy đợc lợithế tơng đối của mình trong ngành này và mở ra nhiều thị trờng mới Bên cạnhnhững thời cơ đó, chúng ta còn gặp phải khó khăn về công nghệ, tiêu chuẩn,chất lợng và các đối thủ cạnh tranh nh ấn Độ, Trung Quốc ( hai đối thủ lớnnhất trong ngành dệt may hiện nay) Khi ra nhập WTO, thực hiện AFTA thì

đối thủ cạnh tranh của chúng ta sẽ tăng thêm cả về số lợng và chất lợng

Việc thực hiện tiến trình AFTA sẽ gây nhiều khó khăn cho công ty nhngcũng là một động lực để công ty tự khảng định mình trong khu vực ASEANnói riêng và thế giới nói chung

Với cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thếgiới, nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, nếu công ty không đổi mới thì sẽ khôngtồn tại và phát triển đợc.

Sự biến động của thị trờng dầu mỏ thế giới gây ra nhiều bất lợi cho công ty

do sản lợng khai thác dầu bị cắt giảm, giá dầu tăng cao Điều này làm cho giásợi cũng tăng cao và ngời cung ứng có quyền lực hơn trong quá trình phânphối

Hiện nay chính phủ ta đang có rất nhiều đổi mới về mọi mặt: Luật pháp, ờng lối, chính sách đối ngoại để chuẩn bị cho quá trình hội nhập quốc tế Vìvậy công ty cần cập nhật thông tin một cách thờng xuyên để có hớng đi phùhợp với đờng lối của Đảng và Nhà nớc

đ-Ngày nay, khả năng chống muỗi của màn đã không còn đợc xem trọng nhtrớc nữa, mà ngời tiêu dùng thờng chú ý đặc biệt tới tính thẩm mỹ: kiểu dáng,mẫu mã, màu sắc, sự tiên dụng Bởi đời sống của ngời dân ngày càng tăng nênnhu cầu của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ cũng rất khắt khe Điều này

đòi hỏi công ty phải không ngừng tìm tòi sáng tạo, đa sản phẩm có tính khácbiệt thì mới có thể chiếm lĩnh đợc thị trờng

3.2 Môi trờng bên trong công ty:

Môi trờng vi mô

Từ khi chuyển thành công ty cổ phần, 70% cổ phần do cán bộ công nhânviên của công ty nắm giữ nên đã tạo ra những tác động tích cực Toàn bộ cán

bộ công nhân viên nỗ lực đẩy mạnh sản xuất kinh doanh nhằm tăng doanh số

và thu nhập cao cho toàn công ty, nội bộ công ty đoàn kết, gắn bó và quyếttâm cao phấn đấu hoàn thành kế hoạch đề ra

Là doanh nghiệp nhà nớc, hoạt động lâu năm trên thị trờng nên công ty có

đợc uy tín vững vàng với khách hàng trong nớc và nớc ngoài, nhất là sản phẩmmàn tuyn Sản phẩm của công ty đợc nhiều năm liền bầu chọn là hàng ViệtNam chất lợng cao

Đối với sản xuất thì vật t, nguyên liệu là yếu tố đầu vào quan trọng nhất,

đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra đều đặn, quyết định chất lợng của sảnphẩm sau này Nguyên vật liệu chính của công ty là sợi Polyeste 75D đợc nhập

từ Đan Mạch, Trung Quốc, và nguồn tự sản xuất trong nớc Ngoài ra công ty

còn phải nhập các loại hoá chất, thuốc nhuộm từ Trung Quốc, Indonesia Cácnhà cung cấp nguyên vật liệu chính của công ty là công ty HUALON, công tyxuất nhập khẩu tổng hợp I, công ty Hồng Vinh, công ty Xuân Phát, công tyPT.GLORINDO FILEATEX- Do nguồn nguyên liệu trong nớc chất lợng kém,không đạt chất lợng cho xuất khẩu Chính vì vậy, công ty vẫn phải nhập phầnlớn nguyên vật liệu từ nớc ngoài.

Các đối thủ cạnh tranh của công ty gồm: Công ty TEXTIMEX, Viện Dệt,Dệt Phớc Long, Dệt Đông Phơng, Dệt Châu á, Dệt Minh Khai và các cơ sởsản xuất t nhân, các công ty dệt ở những nớc láng giềng nh Trung Quốc, TháiLan Ngoài ra doanh thu của công ty còn bị ảnh hởng lớn bởi các loại hànggiả, hàng nhái của các cơ sở t nhân

Sau hai năm nữa, bản ghi nhớ của công ty cổ phần Dệt 10-10 và công tyVESTERGARD FRANDSEN-Đan Mạch sẽ chấm dứt Nếu công ty không giahạn đợc hợp đồng hoặc không tìm đợc thêm trung gian mới thì việc mất kháchhàng lớn nh Đan Mạch sẽ gây ảnh hởng rất lớn đến tơng lai của công ty

3.2.1 Công nghệ sản xuất của công ty.

Năm 1993, công ty đã quyết định đầu t mua máy móc thiết bị của Đức,Hồng Kông Chính vì vậy, chất lợng sản phẩm, năng suất lao động của công tyngày càng tăng, chi phí tiêu hao nguyên liệu giảm đi, uy tín với khách hàngngày càng đợc nâng cao

III Tỷ lệ nợ phải trả/Tổng tài

đợc nhu cầu về vốn kinh doanh và vốn đầu t phát triển sản xuất Do vậy công

ty phải vay nợ ngân hàng để nhập khẩu máy móc thiết bị và nguyên vật liệu

Điều này làm cho công ty gặp khó khăn trong mở rộng sản xuất

Ta thấy tỷ lệ phải trả/Tổng TS và tỷ lệ nợ ngắn hạn/Tài sản lu động năm

2002 giảm nhiều so với năm 2003(57,14-55,95; 90,22-76,14) nhng tỷ lệ nàycũng đơng đối cao làm hạn chế khả năng thanh toán của công ty

kế hoạch đã đề ra và đảm bảo quyền lợi cho ngời lao động Đội ngũ quản lýcủa công ty có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm quản lý Công ty luôn có

kế hoạch nâng cao trình độ của đội ngũ này bằng cách liên tục mở lớp tiếngAnh, vi tính, các lớp khoa học kĩ thuật chuyên môn để các công nhân viênbắt kịp thời đại, hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao

3.2.4 Về sản phẩm của công ty.

Công ty sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực dệt may Các sản phẩm củacông ty là các sản phẩm từ dệt tuyn nh màn tuyn, vải tuyn, rèm cửa, vảivalyde,lới Trong đó sản phẩm chính là các loại màn tuyn cá nhân, màn đôi,màn tròn với đủ chủng loại, kích cỡ, mẫu mã Sản phẩm màn chống muỗi củacông ty có chất lợng cao hơn của Trung Quốc và Thái Lan ( vẫn còn tác dụngcủa thuốc chống muỗi sau 25 lần giặt) nhng mẫu mã, màu sắc, hoa văn chaphong phú, cha có những thay đổi kịp thời so với nhu cầu của thị trờng

4 Môi trờng kinh doanh

4.1.Thị trờng trong nớc.

Thị trờng tiêu thụ là một vấn đề cốt lõi để phát triển sản xuất Đã có thờigian chúng ta dùng thị trờng nh một sự áp đặt nhu cầu cho sản xuất Ngày naycác nhà sản xuất phải tự tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu của thị trờng sản xuất ranhững gì mà thị trờng đòi hỏi, với ý nghĩa đó thị trờng có vai trò quyết định

đối với sản xuất , kinh doanh của ngành dệt may Hiện nay trong công cuộcxây dựng và đổi mới đất nớc các doanh nghiệp dệt may nớc ta đã có những đổimới thích nghi với kinh tế thị trờng, bớc đầu có những hoà nhập vào thị trờngdệt may thế giới và quan tâm mở rộng thị trờng trong nớc

Thị trờng dệt may nội địa

Thị trờng nội địa với số dân trên 80 triệu ngời là một thị trờng đầy tiềm năngcho ngành dệt may Việt Nam Đây là một thị trờng rộng lớn, lại đang pháttriển với tốc độ cao đợc coi là một trong những thị trờng hấp dẫn vùng ĐôngNam á

Chính vì vậy mà thị trờng ở nớc ta là một thị trờng đầy tiềm năng Tuynhiên sản phẩm của công ty mới chỉ tiêu thụ đợc ở thị trờng phía Bắc, miềnTrung, còn các tỉnh từ Huế trở vào thì rất ít, bởi vì khách hàng ở khu vực miềntrong cha có dịp tiếp xúc nhiều với sản phẩm của công ty và sự cạnh tranh củakhu vực này là rất lớn đặc biệt là sự cạnh tranh rất gay gắt của hai công ty dệtPhớc Long và Dệt Châu á Dù vậy doanh thu của thị trờng trong nớc vẫnchiếm 38,4% Điều này cho ta thấy công ty cần thiết phải đặc biệt chú ý hơntới các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán nhằm chiếm lĩnh thị trờng miềntrong

4.2 Thị trờng nớc ngoài.

Xuất khẩu chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng doanh thu của toàn công ty.Hai thị trờng lớn nhất của công ty hiện nay là thị trờng Đan Mạch và thị trờngChâu Phi Với đặc điểm về khí hậu nóng, nhiều muỗi và ruồi vàng, dân c đông

nên nhu cầu về màn ở Châu Phi rất lớn Điều này cho thấy rằng công ty cầnphải đẩy mạnh việc xâm nhập sản phẩm vào thị trờng Châu Phi Đan Mạnh làthị trờng mới và là bớc đệm cho chúng ta xâm nhập vào thị trờng Tây Âu, mộtthị trờng lớn với sức tiêu thụ lớn Nhng việc xuất khẩu của công ty lại thờngphải qua trung gian, đối tác ở nớc ngoài, do đó công ty gặp phải hai vấn đề.Thứ nhất khách hàng ở ngoài nớc không biết đến thơng hiệu của công ty Dệt10-10 mà chỉ biết đến tên của hãng bao tiêu sản phầm màn của công ty Thứhai giá bán đến tay ngời tiêu dùng bị đẩy lên cao rất nhiều, điều này làm chokhả năng cạnh tranh của sản phẩm màn tuyn giảm đi rất nhiếu so với các đốithủ khác Xuất phát từ những đánh giá đó.

Trong những năm gần đây công ty đang thực hiện xuất khẩu sản phẩmmột cách trực tiếp không thông qua trung gian Bán FOB là hình thức công ty

đang thực hiện đối với các khách hàng nớc ngoài.Đây là hình thức “mua đứtbán đoạn “ mà công ty đang thực hiện có hiệu quả khả quan Bán FOB khôngnhững mang lại lợi nhuận cao hơn hình thức gia công hàng xuất khẩu mà còngiúp cho công ty bán trực tiếp sản phẩm tới ngời nhập khẩu ,không qua bất cứmột hình thức trung gian nào Điều đó có nghĩa là công ty có thị trờng củachính mình không còn phụ thuộc vào những hãng trung gian đặt gia côngnữa ,vì thế hoạt động của công ty sẽ ổn định hơn, thu nhập cao hơn ,tạo điềukiện cho công ty có khả năng đầu t trang thiết bị mới ,mở rộng sản xuất kinhdoanh

Trong những năm gần đây, đã có những hiệp ớc giữa Công ty với kháchhàng Đan Mạch trong một khoảng thời gian dài Điều đó càng tạo điều kiệncho Công ty yên tâm sản xuất Doanh thu xuất khẩu của công ty tăng lên hàngnăm ( năm 1999 : 23016,375 triệu đồng ; năm 2000 : 23039,735 tiệu đồng ;năm 2001: 48792,75 triệu đồng ) thị trờng xuất khẩu chiếm hơn 60% doanhthu

4.3 Quy trình xuất nhập khẩu của công ty.

4.3.1 quy trình nhập khẩu.

4.3.2.Quy trình xuất khẩu:

Xem xét yêu cầu của khách hàng

Th hỏi

Các hoạt động ban đầu

Hồi giá

Thơng lợng đàm phán ký hợp đồngThực hiện các điều khoản trong hợp đồngXác nhận địa điểm nhận hàng và điều kiện bảo hiểm

Giám định hàng hoá nhập khẩu

Nhân hàngThanh toán

Xử lý khiếu lạiKết thúc giao dịch

5 Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian qua của công ty

Trong cơ chế thị trờng hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra hết sức gay gắt vàquyết liệt Song với nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty đãtừng bớc tháo gỡ những khó khăn, thực hiện các mục tiêu đã đặt ra và đạt đợcnhững thành tựu Doanh thu lợi nhuận có xu hớng tăng lên rõ rệt đáp ứng nhucầu của các cán bộ, công nhân viên của công ty và đóng góp một phần vàoNgân sách nhà nớc thúc đẩy sự phát triển xã hội

Kết quả sản xuất đợc thể hiện qua bảng sau

1 Giá trị tổng sản

l-ợng

Triệu đồng 37802.6 40328.3 54619.3

Qua bảng số liệu trên cho thâý tình hình sản xuất kinh doanh của công

ty trong những năm qua có những diễn biến tích cực tài sản năm 2003 tăng

4353 triệu đồng ( 33.14%) so với năm 2002 Doanh thu và lợi nhuận đều tănglên 6.95 % và 6.96% so với năm 2002 Mặc dù dùng các chỉ tiêu đều tăng lênnhng tỉ lệ tăng doanh thu đều nhỏ hơn tỉ lệtăng tài sản Điều này cho thấy tìnhhình tài sản của công ty cha đạt hiệu quả

Mặt khác, mở rộng TSCĐ và TSLĐ trong 2 năm qua đã thay đổi TSLĐ chiếm64.53% tăng lên so với năm 2002 với tỷ lệ tăng là 33.14% Qua đó cho thấycông ty sử dụng vốn có hiệu quả bởi TSLĐ tăng hơn 4 tỷ đồng nhng trong đótiền đầu t bằng vay nợ ngân hàng chỉ chiếm một tỷ lệ 33% khoảng (1.4 tỷ

đồng) khối lợng tiền mặt trong thời gian tăng lên đánh dấu một điều công ty

đang hớng tới mở rộng quy mô sản xuất

Doanh thu nội địa của công ty có xu hớng giảm do trên thị trờng xuấthiện nhiều hàng giả cạnh tranh Điều này khiến công ty phải giảm giá thành

Trái ngợc với doanh thu nội địa ,doanh thu xuất khẩu tăng lên 47.63% so vớinăm 2002 Điều này cho thấy xuất khẩu là những mũi nhọn của công ty Tuynhiên trong quá trình hoạt động kinh doanh công ty cũng nên chủ động tìmkiếm khách hàng thị trờng không nên phụ thuộc nhiều qua trung gian làm lợinhuận thu đợc thấp hơn nhiều so với khi mình chủ động Mặt khác trong thờigian tới công ty cũng cần phải có những giải pháp để nâng cao khả năng cạnhtranh trên thị trờng nội địa bởi vì đây là mội thị trờng đầy tiềm năng

II Thực trạng tổ chức kênh Marketing

Chúng ta biết rằng những quyết định về kênh Marketing là những quyết

định hết sức quan trọng Nó cho phép công ty có thể đạt đợc những lợi thếcạnh tranh trong dài hạn mà các đối thủ cạnh tranh không dễ gì bắt chớc đợctrong ngắn hạn Thực chất những quyết định về kênh Marketing là tạo lập đ-ờng dây để đa sản phẩm từ công ty đến tay ngời tiêu dùng trong đó có sự lựachọn các thành viên kênh là trung gian, đảm bảo tính sẵn có của hàng hoá xét

về mặt không gian và thời gian, chính vì sự quan trọng đó công ty cổ phần dệt10-10 đã tổ chức mạng lới tiêu thụ dựa trên các căn cứ sau:

- Thị trờng mục tiêu: công ty xác định thị trờng mục tiêu là thị trờngtrong nớc và thị trờng Đan Mạch, thị trờng Châu Phi

- Sản phẩm: Công ty cổ phần dệt 10-10 cung cấp cho thị trờng các loạimàn tuyn có cửa, không cửa, có hoa văn hoặc không có hoa văn,…

Đây là sản phẩm phục vụ cho nhu cầu an toàn của ngời tiêu dùngchống lại sự lây lan bênh tận do những loài côn trùng mang đến chocon ngời Các sản phẩm này thờng có thời gian sử dụng dài hạn, do

đó sản phẩm cần có đòi hỏi cao về mẫu mã chất lợng, đảm bảokhông bị lỗi mốt, thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở hiện tại và cảtrong tơng lai Đồng thời cũng cần phải luôn thay đổi mẫu mã, baogói, thành phần cấu tạo nên sản phẩm Nhng cũng cần phải tránh tr-ờng hợp sản phẩm sau ra đời lại phủ nhận sản phẩm trớc đó

- Môi trờng kinh doanh của công ty: nớc ta thực hiện cơ chế thị trờng

có sự quản lý vĩ mô của nhà nớc, điều đó giúp cho các doanh nghiệp

có hớng đi mới, chính sách mới này giúp công ty có toàn quyềnquyết định trong việc lựa chọn các thành viên phân phối sản phẩmphù hợp nhất đối với công ty.

- Khả năng của công ty: do chi phí thành lập hệ thống kênh riêng làrất lớn trong khi nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ, đội ngũnhân lực là hạn chế Mặt khác với mục tiêu là đáp ứng nhu cầu thị tr-ờng rộng lớn, phân phối rộng rãi nên công ty đã sử dụng các trunggian sẵn có trên thị trờng để thiết lập hệ thống kênh phân phối

- Yếu tố hành vi: đó là các yếu tố đặc tính, tâm lý, thói quen… của

ng-ời tiêu dùng trong việc mua và sử dụng sản phẩm Đôi khi với họ là cảm giác đợc an toàn khi có sản phẩm, sự tin tởng, sự thoả mãn tức thời…

Từ những căn cứ trên công ty cổ phần dệt đã thiết lập hệ thống kênh của mình

nh sau:

1.Cấu trúc kênh phân phối của công ty cổ phần dệt 10-10

1.1 Kênh phân phối trực tiếp

Sơ đồ kênh phân phối cho sản phẩm xuất khẩu

Xuất hiện thời kỳ đầu tiên của quá trình phát triển hàng hoá Khi đó các hộ gia đình sản xuất, trao đổi trực tiếp với nhau để thoả mãn nhu cầu của mình.Chi phí tiếp xúc rất lớn= n(n-1)/2

Trong đó: n là số ngời tham gia trao đổi

Trao đổi tồn tại và phát triển trong nền kinh tế hiện nay có hiệu quả hơn nhờ việc ứng dụng công nghệ, hay các phơng tiện hiện đại hỗ trợ

Có thể ứng dụng phân phối trực tiếp trong điều kiện ngời sản xuất cần tạo

sự đặc biệt hay duy nhất cho ngời tiêu dùng hoặc muốn tạo ra thị trờng duy nhất bằng đơn hàng đặt hàng trực tiếp và thoả mãn trực tiếp

hàng

đại lý bán lẻ sẽ làm cho công tác quản lý của Công ty kém hiệu quả mà khảnăng tiêu thụ sản phẩm của các đại lý bán lẻ thờng nhỏ.

1.3 Kênh phân phối hai cấp

Sơ đồ 3: Hệ thống kênh hai cấp của Công ty cổ phần dệt 10-10

Kênh này là loại kênh chính đợc áp dụng chủ yếu ở Công ty Hàng hoácủa Công ty sẽ đợc đa tới các đại lý, các trung gian bán buôn tại các tỉnh rồi đ-

Công ty

Đại lý

Trung gian bánbuôn

ợc phân phối đến tay ngời bán lẻ và ngời tiêu dùng cuối cùng Việc tổ chứckênh này tơng đối chặt chẽ, đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng lớn… Sản phẩm củaCông ty thực hiện qua kênh này chiếm khoảng 70% lợng sản phẩm tiêu thụ Sửdụng kênh này Công ty có đợc những u điểm: tổ chức kênh tơng đối chặt chẽ,vòng quay vốn nhanh khả năng thoả mãn thị trờng lớn hơn so với loại kênhnày Tuy nhiên các nhà bán sỉ cha thực sự là thành viên trong tổ chức liên kếtdọc, không hoàn toàn chịu sự chi phối đặc biệt của Công ty Điều này khiếncho khả năng bao quát thị trờng của Công ty còn nhiều hạn chế Hơn nữa hệthống các đại lý hoạt động theo hình thức liên kết dọc (hoàn toàn chịu sự chiphối của nhà sản xuất) luôn là một công cụ hữu hiệu để một Công ty sử dụngtrong việc điều tiết thị trờng Tuy nhiên thực tế của Công ty vẫn là việc các đại

lý không hoàn toàn chịu sự chi phối của Công ty

2 Đặc điểm và công tác tìm kiếm các thành viên kênh

Các trung gian bán buôn của Công ty bao gồm: các trung gian là tổchức, hoặc trung gian là t nhân

Các cửa hàng giới thiệu, trung gian của Công ty có quy mô lớn nhỏkhác nhau tuỳ thuộc vào từng khu vực thị trờng và năng lực của từng đại lý.Công ty cho nhân viên thị trờng đi thiết lập và mở đại lý Công ty lựa chọn đại

lý bằng cách khuyến khích tất cả các đối tợng có thể trở thành trung gian Công

ty nếu nh thoả mãn các điều kiện sau:

- Có t cách pháp nhân

- Có giấy phép đăng ký kinh doanh các sản phẩm màn

- Có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ

công Nói chung công tác tuyển đại lý của Công ty còn đơn giản, thụ động cha

đạt hiệu quả cao Các đại lý của Công ty thờng kết hợp cả bán buôn và bán lẻ

và kinh doanh tổng hợp Vì vậy mức độ chuyên môn hoá của phân phối chacao do cha có sự nỗ lực cho mặt hàng của Công ty Các trung gian bán lẻ củaCông ty rất nhiều đặc biệt là ở thị trờng đô thị Ngoài các cửa hàng dạngtruyền thống nh cửa hàng bách hoá tổng hợp, quầy hàng tại các chợ, cửa hàngmặt phố… Cũng có nhiều loại hình bán lẻ mới xuất hiện nh cửa hàng chuyêndoanh, siêu thị, trung tâm thơng mại tập trung ở các thành phố lớn Hiện nay,

ở nông thôn cũng đã xuất hiện một bộ phận nông dân chuyển sang kinh doanhbuôn bán Họ mở cửa hàng bán lẻ tại nhà tận dụng thời gian vốn liếng để buônbán cả những mặt hàng mà ngời khác cần

3 Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh

Vấn đề cuối cùng trong bản chất của kênh Marketing là dòng chảy trong kênh Marketing Hệ thông kênh Marketing hoạt động thông qua các dòng chảy Khi một kênh Marketing đã đợc phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và dàng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ Thuật ngữ “dòng chảy” đợc dùng ở đây là vì các hoạt động phân phối trong kênh Marketing là một quá trình vận động liên tục không ngừng Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng đợc thực hiện thờng xuyên bởi các thành viên của kênh Từ quan điểm quản lý kênh những dòng quan trọng nhất là:

Một là, dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất: Thể hiện sự di chuyểnthực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phân phối, từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống kho tàng và vận chuyển

Hai là dòng chảy sở hữu: Là dòng chảy thể hiện việc chuyển quyền sở hữu giữa các thành viên trong kênh

Ba là, dòng chảy đàm phán: Thể hiện quá trình thơng lợng, đàm phán giữa các thành viên để phân chia các công việc phân phối cũng nh trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên.

Bốn là, dòng chảy thanh toán: Là dòng vận động của tiền tệ và các chứng từthanh toán ngợc trở lại từ ngời tiêu dùng đến ngời bán lẻ, qua ngời bán buôn

đến nhà sản xuất hoặc có thể thông qua tổ chức bổ trợ đó là ngân hàng

Năm là, dòng chảy thông tin: Chính là dòng truyền tin từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng Nó có vai trò rất quan trọng bởi nếu thông tin không

rõ ràng, kịp thời, chính xác, sẽ ảnh hởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh.Sáu là, dòng xúc tiến: Là dòng chảy mô tả hành động xúc tiến hỗ trợ lẫn nhau giữa những ngời tham gia trong kênhvà có sự trợ giúp của những ngời tham gia trong các công ty quảng cáo

Bảy là, dòng chảy đặt hàng: Thể hiện phơng thức cơ chế thu thập, tập hợp

và xử lý đơn hàng giữa các thành viên trong kênh

Tám là, dòng chảy chia sẻ rủi ro: Là dòng chảy thể hiện cơ chế phân chia trách nhiệm, gánh vác rủi ro của từng thành viên trong kênh

Chín là, dòng chảy tài chính: Thể hiện cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn giữa các thành viên trong kênh

Ngoài ra còn một số dong chảy khác nh: Thu hồi, tái sử dụng, bao gói, với mục đích bảo vệ môi trờng Đây là dòng chảy ngợc xuất hiện ở một số sản phẩm yêu cầu các loại bao gói sẽ phải đợc chuyển hay phải thu hồi lại, từ ngời tiêu dùng quay trở lại ngời sản xuất để tái sử dụng

Bên cạnh đó chúng ta cũng cần phải lu ý một số vấn đề trong tổ chức quản

lý kênh Marketing

Một là, các dòng chảy trong kênh sẽ vận động theo hớng và cờng độ khác nhau Điều này cho thấy độ phức tạp trong tổ chức và quản lý kênh Marketing.Hai là, các dòng chảy cho phép chúng ta phân biệt các thành viên chính thức và thành viên bổ trợ Theo đó, việc tổ chức quản lý kênh Marketing đối với các thành viên này cũng khác nhau Những thành viên Doanh nghiệp, tổ chức không tham gia vào đàm phán hay sở hữu đợc gọi là tổ chức bổ trợ Còn những thành viên có tham gia vào dòng chảy đàm phán gọi là thành viên