Tiểu luận Công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 3 1.1. Khái niệm 3 1.2. Đặc điểm của quyết định quản trị 3 1.3. Vai trò của việc ra quyết định 3 1.4. Quy trình tạo ra quyết định quản trị 4 1.5. Các bước xây dựng quyết dịnh quản trị 4 1.6. Yêu cầu đối với quyết định quản trị 6 1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định quản trị 6 Chương 2. THỰC TRẠNG KẾT QUẢ CỦA CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 7 2.1. Công cụ ra quyết định 7 2.1.1. RAIP 7 2.1.2. Nguyên tắc SMART 9 2.1.3. So sánh RAPID và SMART 10 2.2. Những sai lầm trong việc ra quyết định 11 2.3. Thực tiễn ở một công ty nước ngoài 12 Chương 3. MỘT SỐ NHẬN XÉT VÀ HƯỚNG GIẢI PHÁP ÁP DỤNG CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 17 3.1. Nhận xét chung 17 3.2. Một số giải pháp áp dụng công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định đạt hiệu quả. 18 KẾT LUẬN 19 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 20

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 3

1.1 Khái niệm 3

1.2 Đặc điểm của quyết định quản trị 3

1.3 Vai trò của việc ra quyết định 3

1.4 Quy trình tạo ra quyết định quản trị 4

1.5 Các bước xây dựng quyết dịnh quản trị 4

1.6 Yêu cầu đối với quyết định quản trị 6

1.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định quản trị 6

Chương 2 THỰC TRẠNG - KẾT QUẢ CỦA CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 7

2.1 Công cụ ra quyết định 7

2.1.1 RAIP 7

2.1.2 Nguyên tắc SMART 9

2.1.3 So sánh RAPID và SMART 10

2.2 Những sai lầm trong việc ra quyết định 11

2.3 Thực tiễn ở một công ty nước ngoài 12

Chương 3 MỘT SỐ NHẬN XÉT VÀ HƯỚNG GIẢI PHÁP ÁP DỤNG CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 17

3.1 Nhận xét chung 17

3.2 Một số giải pháp áp dụng công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định đạt hiệu quả 18

KẾT LUẬN 19

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 20

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp của hầu hết cácquốc gia đang từng bước phát triển và hội nhập vào nền kinh tế thế giới Cácdoanh nghiệp muốn có lợi nhuận cao, giành được nhiều thị phần trong và ngoàinước thì các cấp lãnh đạo phải có những quyết định thật sáng suốt, đúng đắn.Thường thì những quyết định của các nhà lãnh đạo là những vấn đề ảnh hưởngnhiều đến lợi nhuận, uy tín và cả số phận của công ty Khi họ thực hiện tốt vaitrò của mình, họ sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát nghiệp Khi họ làm sai vai trò,

họ sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Khả năng đưa ra những quyếtđịnh sáng suốt đúng thời điểm là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại củatoàn bộ doanh nghiệp

Lee Lacoca- Giám đốc hãng xe hơi Chrysler đã từng nói: “Nếu phải tổnghợp thành một từ để nói lên phẩm chất của một giám đốc giỏi, tôi sẽ nói rằng đó

là “tính quyết định” Bạn có thể sử dụng những máy tính tuyệt vời nhất thế giới,bạn có thể thu thập mọi số liệu và biểu đồ, nhưng sau cùng phải kết hợp lại mọithông tin với nhau, vạch ra một thời khóa biểu chung và hành động” Ra quyếtđịnh- Đó là nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo Đóng vai trò trungtâm trong công việc của một người lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi không tự dưng sinh ra Nếu có ước mơ

và khát vọng, bạn có thể có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo giỏi Thực tế đãchứng minh rằng, phần lớn những ông chủ doanh nghiệp thành công nhất hiệnnay đều gây dựng năng lực lãnh đạo của mình thông qua sự phấn đấu nỗ lựckhông ngừng của bản thân cũng như việc trau dồi kiến thức và kinh nghiệm lãnhđạo

Nghệ thuật và kỹ năng ra quyết định là một đề tài bổ ích, thiết thực dànhcho các nhà quản lý, các giám đốc công ty, các trưởng bộ phận, phòng ban vàbất kỳ ai đang khao khát một ngày nào đó mình sẽ đứng trong hàng ngũ củanhững người lãnh đạo doanh nghiệp Chính vì những lý do trên đã thúc đẩy em

chọn đề tài: “Công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định” là đề tài cho môn quản trị

học Với mục đích tìm hiểu thêm về môn học cũng như hiểu hơn về công cụ hỗ

trợ cho việc ra quyết định.

Do kiến thức còn hạn chế nên bài tiểu luận của em còn nhiều thiếu xót,

em mong thầy góp ý, bổ sung để bài của em được hoàn thiện hơn

Ngoài phần mở đầu và kết thúc thì đề tài được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định

Chương2: Thực trạng - kết quả của công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định

Chương 3: Một số nhận xét và hướng giải pháp áp dụng hỗ trợ công cụ cho việc ra quyết định

là quá trình xác định vấn đề và lựa chọn phương án hành động trong nhữngphương án khác nhau.

1.2 Đặc điểm của quyết định quản trị

- Quyết định quản trị chỉ có nhà quản trị mới đưa ra được

- Quyết định quản trị là hạt nhân của hệ thống quản trị

- Quyết định quản trị vừa có tính tối ưu vừa có tính hạn định

- Quyết định quản trị vừa mang tính chắc chắn vừa mang tính rủi ro

- Quyết định quản trị phản ánh quan hệ lợi ích nhất định

- Quyết định quản trị vừa mang dấu ấn của chủ thể, vừa phản ánh văn hóa

tổ chức

1.3 Vai trò của việc ra quyết định

- Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọihoạt động về quản trị

- Sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào cácquyết định của nhà quản trị

- Không thể thay thế các quyết định quản trị bằng tiền bạc, vốn liếng, sự

tự điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự động hóa bằng máy móc tinh xảo nào

- Mỗi quyết định quản trị là một khâu trong toàn bộ hệ thống các quyếtđịnh của một tổ chức có sự tương tác lẫn nhau rất phức tạp

- Không thận trọng trong việc ra quyết định, thường có thể dẫn tới nhữnghậu quả khôn lường

1.4 Quy trình tạo ra quyết định quản trị

Cơ sở khoa học của việ ra quyết định quản trị

- Nhu cầu

- Hoàn cảnh thực tế

- Khả năng của đơn vị

- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh

- Thời cơ và rủi ro

- Tính quy luật và nghệ thuật sáng tạo

Nguyên tắc ra quyết định quản trị

- Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn của quyết định

- Bước 3: Lượng hóa các tiêu chuẩn

- Bước 4: Dự kiến các phương án

- Bước 5: Đánh giá các phương án

- Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu

- Bước 7: Ra quyết định quản trị

Xác định vấn đề ra quyết định

- Muốn để ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định:

+ Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp báchcủa nó

+ Tình huống nào trong sản xuất có liên quan đến nhiệm vụ đề ra, nhữngnhân tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ

+ Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ, cách thu thậpnhững thông tin còn thiếu

Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá

- Các tiêu chuẩn quyết định cần đáp ứng:

+ Phản ánh đóng góp của phương án vào việc thực hiện các mục tiêuquyết định

+ Có thể tính toán được chỉ tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quyết định + Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều

Lượng hóa các tiêu chuẩn

- Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng khácnhau đối với quyết định

+ Chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này

để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định

+ Xác định hiệu quả của từng phương án

+ Loại các phương án không đáng giá

1.6 Yêu cầu đối với quyết định quản trị

- Phải có căn cứ khoa học: Quyết định phải có căn cứ, có cơ sở, có thể lýgiải được

- Bảo đảm tính hợp pháp: Quyết định phải đúng thẩm quyền, hợp pháp

- Bảo đảm tính thống nhất: Quyết định phải phù hợp với nhiệm vụ, mụctiêu của tổ chức

- Bảo đảm tính cụ thể: Quyết định phải ngắn gọn, dễ hiểu, cụ thể chi tiết

- Chỉ rõ được thời gian thực hiện: Khi nào bắt đầu và khi nào kết thúc

- Phải được đưa ra kịp thời: Nhằm giải quyết kịp thời những yêu cầu củathực tiễn

1.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định quản trị

- Mức độ ổn định của môi trường

Chương 2:

THỰC TRẠNG - KẾT QUẢ CỦA CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC RA

QUYẾT ĐỊNH 2.1 Công cụ ra quyết định

2.1.1 RAIP

Việc ra quyết định thành công trong một tổ chức phụ thuộc vào việc phân

bố công việc và nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng Việc này nghe thì

có vẻ đơn giản, nhưng nhiều công ty phải khó khăn lắm để đưa ra được cácquyết định bởi vì có nhiều thành viên trong tổ chức hoặc là cảm thấy mình cótrách nhiệm vô cùng lớn lao hoặc lại cảm thấy mình có vai trò nhỏ bé và không

có tiếng nói gì; hay tệ hơn, ai cũng nghĩ là mình chẳng có tí trách nhiệm nào

RAPID là một công cụ được sử dụng để phân tích tính hiệu quả của việc

ra quyết định, tạo cho đội ngũ quản lý một phương pháp để phân công công việc

và sử dụng người trong tổ chức

Năm chữ cái trong từ RAPID trả lời cho năm vai trò trọng yếu của việc ra

quyết định: recommend (đề nghị/tiến cử), agree (đồng ý), perform (hành động), input (đầu vào) và decide (quyết định).

RECOMMEND: ĐỀ NGHỊ

Người có vai trò tiến cử hoặc đề nghị có trách nhiệm đưa ra các vấn đề,thu thập đầu vào và cung cấp dữ liệu đúng cùng với các phân tích chính xác đểtạo ra được một quyết định nhạy bén kịp thời Trong quá trình đưa ra được một

đề nghị, người có trách nhiệm đưa ra đề nghị sẽ hội ý với những người cung cấpđầu vào, không phải chỉ nghe và thu thập các đánh giá của họ mà phải có sự suyxét và phân tích kĩ càng Những người làm nhiệm vụ đề cử phải có kỹ năng phântích, có tình cảm – cảm xúc và óc nhạy bén tổ chức

AGREE: ĐỒNG Ý HOẶC PHỦ QUYẾT

Những cá nhân trong vai trò này có quyền phủ quyết – đồng ý hoặc bãi bỏ

- liên quan đến đề nghị được đưa ra Việc áp dụng quyền phủ quyết “châm ngòi”cho một cuộc bất bình giữa người có quyền phủ quyết và người đưa ra đề nghị,điều này sẽ dẫn đến việc sửa đổi đề nghị được đưa ra Nếu quá trình đó diễn ra

quá lâu hoặc nếu hai bên đơn giản là không thể thống nhất với nhau, họ sẽ đệtrình vấn đề lên người có khả năng quyết định (Decision).

INPUT: ĐẦU VÀO

Những người làm chức năng cung cấp đầu vào được tham khảo hoặc hỏi

ý kiến đến quyết định được đưa ra Bởi vì những người làm chức năng cung cấpđầu vào thông thường phải làm các việc liên quan đến thực hiện nên nhữngngười đề nghị rất chú ý đến việc xin các lời khuyên từ họ Mặc dù không có sựràng buộc với các đầu vào, nhưng không phải vì thế mà đánh giá thấp tầm quantrọng của đầu vào Nếu không tìm được đúng người hoặc người làm được việckhông được động viên đúng mực, quyết định đưa ra rất dễ mắc phải thất bạitrong quá trình thực hiện

DECIDE: QUYẾT ĐỊNH

Người trong vai trò này là người có nhiệm vụ đưa ra các quyết định chínhthức trong tổ chức Nếu ông ấy hoặc bà ấy tuyệt đối chịu trách nhiệm cho quyếtđịnh được đưa ra, dù đúng đắn hay sai lầm, và có thẩm quyền để giải quyết bất

kì bế tắc nào trong quá trình đưa ra quyết định và cam kết đưa tổ chức đi vàohành động

PERFORM: HÀNH ĐỘNG

Khi quyết định được đưa ra, một người hoặc một nhóm người sẽ phảichịu trách nhiệm thi hành nó Trong một số trường hợp, người chịu trách nhiệmthực hiện và người đề nghị cùng là một người

Quyết định các vai trò và chỉ định trách nhiệm cho từng người là nhữngbước đi thiết yếu nhưng ra được một quyết định sáng suốt cũng đòi hỏi một quátrình thực hiện quy củ Qúa nhiều quy tắc có thể làm quá trình “sụp đổ” dưới sứcnặng của chính nó Qúa trình thực hiện hiệu quả nhất được cố định ở nhữngbước đi cụ thể nhưng nếu cần thì có thể làm đơn giản hóa bớt để thích nghi trongtừng hoàn cảnh

Khi quá trình thực hiện quyết định bị chậm lại, “trục trặc” có thể tìm rađược bằng việc lần theo dấu vết ở một hoặc vài điểm “có vấn đề” Trước hết làviệc quy định người quyết định không rõ ràng Nếu có nhiều hơn một người

nghĩ rằng họ có khả năng quyết định trong vấn đề đó thì quyết định sẽ bị rơi vàotình cảnh của một cuộc chơi kéo co Bên này rồi cũng sẽ bị tổn thương giốngbên kia: không ai chịu trách nhiệm cho các quyết định tối quan trọng và việckinh doanh sẽ phải hứng chịu hậu quả Thứ hai, việc gia tăng số lượng người cóquyền phủ quyết có thể gây khó dễ cho người đề nghị Nếu một công ty có quánhiều người có quyền phủ quyết thì điều này thường có nghĩa rằng các quyếtđịnh không được cân nhắc kĩ lưỡng trong tổ chức Thứ ba, nếu có quá nhiềungười làm nhiệm vụ đưa đầu vào, điều này có nghĩa rằng có ít nhất ai đó đangđóng góp một cách vô bổ.

2.1.2 Nguyên tắc SMART

Thông thường mục tiêu được hiểu là cái đích để nhắm vào hay cần đạt tới

để hoàn thành nhiệm vụ Sự cần thiết khách quan của mục tiêu là ở chỗ khôngthể ra quyết định quản trị mà không có mục tiêu, vì mục tiêu là một lĩnh vựchoạt động tất yếu, là cơ sở, là điểm xuất phát của mọi hoạt động quản trị khác

Mục tiêu có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định quản trị ở chỗ nó

có tính định hướng cho các hoạt động, là cơ sở để đánh giá các phương án, cácquyết định và là căn cứ để ra các quyết định quản trị Chính vì vậy mà nguyêntắc SMART – nguyên tắc thiết lập mục tiêu cho tổ chức là một công cụ hỗ trợgián tiếp cho việc ra quyết định

 Specific: Cụ thể, dễ hiểu

Thường thì khi bắt đầu đặt mục tiêu cá nhân khá nhiều bạn trẻ thích đặtnhững mục tiêu to lớn và khó hình dung như trở thành giám đốc, trở thành ngườithành đạt Trong khi đó các bạn lại chưa có một khái niệm hay định nghĩa cụ thểcho việc thành đạt là gì? Trở thành giám đốc là gì? Điều này sẽ hạn chế khảnăng đạt được mục tiêu và đưa ra quyết định cuối cùng cho sự lựa chọn củamình Thay vì mơ hồ như vậy bạn thử đặt mục tiêu của mình thật rõ ràng, cụ thể

và dễ hiểu để có thể hình dung ra nó và có quyết định phải thực hiện bằng được

Ví dụ: Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường vào năm 2016trong khi đối thủ đang chiếm 40% thị phần Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt được bao nhiêu % nữa và

đưa ra được quyết định cần phải làm những gì trong năm 2016.

 Measureable: Đo lường được

Khi bạn đặt mục tiêu, cá nhân bạn phải biết được mục tiêu của mình có đolường được hay không

 Attainable: Khả năng thực hiện

Mục tiêu cao quá có thể làm cho bạn mệt mỏi và khó đưa ra được quyếtđịnh thực hiện Thế nên bạn hãy đặt mục tiêu vừa với khả năng và tiềm lực củabạn

 Realistic: Thực tế

Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng hiện thực so với vốnnguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc,…)

 Timely: Thời gian cụ thể

Bạn hãy giới hạn cho mục tiêu của mình trong thời gian là bao lâu ví dụnhư trong 1 tháng, 1 năm hay lâu hơn một chút… Bạn biết đấy khi chúng ta giớihạn cho những mục tiêu chúng ta sẽ hoàn thành nhanh hơn và có kỷ luật hơn đểhoàn thành mọi việc đúng hạn

Xác định mục tiêu trong các quyết định là một công việc hệ trọng Thôngthường người nào có quyền ra quyết định thì người đó có quyền xác định mụctiêu cho các quyết định Chính vì vậy, nguyên tắc SMART là một trong nhữngcông cụ hỗ trợ đắc lực cho việc thiết lập mục tiêu – căn cứ để ra các quyết địnhquản trị

2.1.3 So sánh RAPID và SMART

 Giống nhau:

RAPID và SMART đều là những công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định,giúp cho các nhà quản trị đưa ra được quyết định một cách quyết đoán; khoahọc; khách quan; thống nhất; gắn chặt quyền lợi, quyền hạn, trách nhiệm; tạo ra

sự năng động sáng tạo trong tổ chức; không chồng chéo mà lại kịp thời và hiệuquả

 Khác nhau:

- RAPID là một công cụ được sử dụng để phân tích tính hiệu quả của việc

ra quyết định, tạo cho đội ngũ quản lý một phương pháp để phân công công việc

và sử dụng người trong tổ chức

- Còn SMART là nguyên tắc thiết lập mục tiêu của các quyết định, hỗ trợgián tiếp cho việc ra quyết định, định hướng cho các hoạt động, là cơ sở để đánhgiá các phương án, các quyết định và là căn cứ để ra các quyết định quản trị

2.2 Những sai lầm trong việc ra quyết định

Trong hoạt động kinh doanh thường ngày, những người đứng đầu doanh

nghiệp hay bản thân chúng ta thường phải ra những quyết định khác nhau Việc

ra quyết định nhiều khi ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ lên công việc cũng nhưcuộc sống của chúng ta Vì vậy việc mắc phải sai lầm là điều không thể tráchkhỏi.Dưới đây là những sai lầm thường gặp khi chúng ta ra quyết định:

- Sai lầm 1: Chỉ dựa vào kinh nghiệm

Giáo sư kinh tế Sydney Finkelstein viết trong một cuốn sách của ông rằng

“Các lãnh đạo thường dựa vào kinh nghiệm của mình Điều đó hoàn toàn có thểrất hữu dụng, nhưng thật ra lại rất nguy hiểm Chúng ta không nên quá đề caokinh nghiệm, bởi vì những kinh nghiệm có được không hẳn phù hợp với tìnhhình hiện tại nữa” Nhiều nhà quản trị đã dựa vào kinh nghiệm của mình mà đưa

ra những quyết định cá nhân, không lắng nghe các đóng góp từ nhân viên

- Sai lầm 2: Xác định vấn đề không đúng

Nhiều vấn đề không xuất hiện rõ ràng nên nếu không có tầm nhìn và kinhnghiệm, nhà quản trị sẽ không thể hiểu được triệu chứng cũng như có cái nhìntổng thể, nhiều góc độ để xác định chính xác vấn đề nằm ở đâu

- Sai lầm 3: Dựa vào ấn tượng và cảm xúc cá nhân

Do bị ấn tượng mạnh gây cảm xúc cá nhân hoặc thường được nhắc đếnnhiều trên truyền thông hay dư luận, nhà quản trị thường đưa ra những quyếtđịnh vội vã, không đánh giá chuẩn xác vấn đề

- Sai lầm 4: Chưa xem xét đầy đủ các phương án

Để tập hợp các phương án, tùy theo tính cấp bách và tầm quan trọng của