Một số ma trận được sử dụng làm công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược trong các doanh nghiệp

Một số ma trận được sử dụng làm công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược trong các doanh nghiệp

Giảng viên hướng dẫn: Nhóm 5Lưu Tiến Thuận

Bài tập nhóm: QUẢN TRỊ MARKETING

MỘT SỐ MA TRẬN ĐƯỢC SỬ DỤNG LÀM CÔNG CỤ HỖ TRỢ

CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

MA TRẬN NGOẠI VI VÀ NỘI VI

EFE VÀ IFE

 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NGOẠI VI (EFE External Factor Evaluation)

- Ma trận EFE được xây dựng để đánh giá các yếu tố bên ngoài.

- Tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp.

=> Giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài

là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ (IFE – Interal Factor Evaluation)

- Đây là ma trận được xây dựng dựa trên các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp.

- Xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu.

=> Giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh, khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.

0,15 0,36 0,40 0,21 0,27 0,56 0,20 0,08 0,18 0,30

1 3 4 3 3 4 2 2 2 3

1,00

0,15 0,12 0,10 0,07 0,09 0,14 0,10 0,04 0,09 0,10

Tính điểm

4 = 2 x 3

Trọng số (Từ 1 đến 4)

3

Tầm quan trọng (Từ 0,0 đến 1,0)

2

MA TRẬN EFE Các yếu tố bên ngoài chủ yếu của Winn-Dixie

4 Tăng lãi suất

3 Công nghệ thay đổi

2 Tăng CP cho bảo hiểm

1 Cải cách thuế

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.

 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội

và nguy cơ.

 Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những

cơ hội và nguy cơ.

 Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

 Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,71 cho thấy các chiến lược mà công ty đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình.

2,90 0,15 0,15

0,15 0,10

0,45 0,40 0,45 0,30 0,30 0,45

3 3

3 1

3 4 3 3 3 3

1,00 0,05 0,05

0,05 0,10

0,15 0,10 0,15 0,10 0,10 0,15

Tổng

10 Giảm giá thành đơn vị xuống còn 90.000 đ /sp

9 Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân từ 3.000

xuống còn 2.500

8 Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20% chi

phí đầu vào

7 Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45%

6 Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỉ trong năm giúp cải

thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất lượng sản phẩm

5 Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong

ngành

4 Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những quyết định phù hợp

3 Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/công nhân/ năm

2 Tuổi thọ sp tăng 10% và tỷ lệ hàng lỗi giảm xuống 12%

1 Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1triệu sản phẩm

Tính điểm

4 = 2 x 3

Trọng số (Từ 1 đến 4)

3

Tầm quan trọng (Từ 0,0 đến 1,0)

2

MA TRẬN IFE Các yếu tố nội bộ chủ yếu của Chrysler

1

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4 và sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận.

 Nếu tổng số điểm dưới 2,5điểm công ty yếu về những yếu tố nội bộ.

 Nếu tổng số điểm trên 2,5điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

 Tổng số điểm quan trọng là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp có các điểm mạnh nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành

MA TRẬN SWOT

Để chiến lược công ty đạt được kết quả tốt, nó phải:

- Phù hợp với thế mạnh và điểm yếu nguồn lực công ty

- Hướng tới nắm bắt được cơ hội thương trường tốt nhất và dựng lên hàng rào phòng thủ chống lại các nguy cơ bên ngoài xâm hại tới lợi ích công ty.

Strengths – Điểm mạnh Weaknesses – Điểm yếu Opportunities – Cơ hội Threats – Nguy cơ

SWOT

Chiến lược W – T

1 W1,6+T1,5: không để giá cao hơn đối thủ

2 W4,5+T2,5: liên kết với HTX thành viên để tăng thêm nguồn hàng

3 W3,7+T1,4: cần chuyên gia chiến lược giỏi

Chiến lược S - T

1 S1,3+T3,6: giữ khách hàng thân thiết

2 S1,5,7,8+T1,4,5: tạo sự khác biệt

3 S4,6,7+T2: tạo áp lực giảm giá

4 S2,8+T1,4,5: phát huy lợi thế con người để cạnh tranh.

Các nguy cơ (T)

1 Có nhiều đối thủ cạnh tranh tầm cỡ

2 Chưa chuận bị nội lực để cạnh tranh

3 Hậu quả của thiên tai

4 Nhiều loại hình thay thế

5 Đối thủ liên kết để cạnh tranh

6 Sức mua bị giảm

Chiến lược W – O

1 W1,2,6+O2,7: kiểm soát giá chặt chẽ hơn

2 W3,4+O4,5,6: xây dựng chiến lược dài hạn

3 W5,1+O5: tăng cường hang tươi sống cho tất

3 S3,5,6,7+O1,5: đẩy mạnh quảng cáo

và khuyến mãi hơn nữa

4 S4+O2,7: hội nhập phía sau

Các cơ hội (O)

1 Tăng cạnh tranh nhờ tăng số ST

2 Tạo được áp lực với nhà cung cấp

3 Tiềm năng phát triển ở các tỉnh

4 Tiêu thụ tăng nhờ được kích cầu

5 Khách chọn mua ở siêu thị nhiều hơn

6 Được học kinh nghiệm từ bên ngoài

3 Chưa có chiến lược kinh doanh tốt

4 Chưa tạo được sự khác biệt

5 Hàng tươi sống còn ít

6 Giá chưa thật rẽ

7 Thiếu cán bộ giỏi khi phát triển siêu thị mới

Các điểm mạnh (S)

1 Nhiều khả năng liên doanh

2 Đội ngũ cán bộ nhân viên đào tạo tốt

3 Người tiêu dung tín nhiệm

4 Xúc tiến mua tập trung

Vận dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn:

Yếu tố quan trọng bên trong Yếu tố quan trọng bên ngoài Chiến lược tổng hợp

Vốn luân chuyển thừa

(điểm mạnh bên trong). Mức tăng trưởng cao củangành(cơ hội bên ngoài). Mua một công ty trong ngành

Công suất không đủ

(điểm yếu bên trong). Sự rút ra ngoài của một số đốithủ cạnh tranh lớn của nước

ngoài (cơ hội bên ngoài).

Thực hiện kết hợp theo chiều ngang bằng cách mua các phương tiện hoạt động (máy móc thiết bị) của đối thủ.

Mạnh về hoạt động R&D (điểm

mạnh bên trong). Số người tiêu dùng trong độ tuổithanh thiếu niên suy giảm (mối

đe dọa bên ngoài).

Phát triển những sản phẩm mới phục vụ cho những người tiêu dùng thành đạt/đã trưởng thành.

Tinh thần làm việc của nhân

viên yếu kém, do không hài

lòng với hệ thống phúc lợi hiện

hành (điểm yếu bên trong).

Liên đoàn lao động và các tổ chức xã hội bảo vệ quyền lợi của người lao động hoạt động rất mạnh (mối đe dọa từ bên ngoài)

Phát triển hệ thống phúc lợi mới cho nhân viên.

 Các trục của ma trận có ý nghĩa như sau:

- FS (financials strengths) : sức mạnh tài chính của doanh nghiệp (+1 đến +6)

- CA (competitive advantage): lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (-1 đến -6)

- ES ( enveroment stability): sự ổn định của môi trường (-1 đến -6)

- IS ( internals strengths): sức mạnh của ngành (+1 đến +6)

- Doanh thu trên vốn

- Khả năng thanh toán

- Luân chuyển vốn

- Luân chuyển tiền mặt

- Rủi ro trong kinh doanh

Sự ổn định của môi trường ES

- Sự thay đổi công nghệ

- Tỷ lệ lạm pháp

- Sự biến đổi của nhu cần

- Rào cản thâm nhập thị trường

+6 +5,5 +5 +4,5 +4

-1 -3,5 -4 -5,5 -6

+1 +1,5 +3 +4,5

+5

-3

+2,5 -4

+2,5 -3

Kết quả nằm ở góc phần tư thứ 2, công ty không có những lợi thế cạnh tranh lớn

mà sức mạnh tài chính cũng ở dưới mức trung bình, như vậy chiến lược mà công

ty nên chọn là chiến lược thận trọng.

(Tham khảo Chiến lược & Chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp &

Th.S Phạm Văn Nam trang 168,169)

 Ma trận giúp cho những người quản trị SBU có được phương hướng trong hoạch định chiến lược

Xây dựng BCG

 Trục tung chỉ tỷ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh

doanh Các SBU nào có tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp

 Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Chỉ tiêu này giúp đánh giá chính xác vị thế của ngành kinh doanh hoặc sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Ma trận được chia làm 4 ô, mỗi ô thể hiện vị thế khác nhau của các SBU

Con chó (Dogs)

- Là các SBU có phần phân chia thị phần thấp trong một

thị trường có mức tăng trưởng chậm.

- Các SBU này sinh lợi rất thấp hoặc bị lỗ không lớn.

=> Công ty cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không? Vì các “Con chó” đòi hỏi phải đầu tư nhiều về mặt tài chính, nhân lực và thời gian để quản trị nó nhiều hơn giá trị thu về được của nó.

Con bò (Cash cows)

- Vị trí này giúp sản sinh rất nhiều tiền cho công ty

mà không cần phải cung cấp nhiều nguồn lực tài

chính vì mức tăng trưởng thị trường đã giảm

xuống.

- Công ty cần phải cung cấp đủ tiền để các SBU

này duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia

thị trường Nếu không, các “Cash cow” có thể trở

thành một “con chó”.

Dấu hỏi (Question Marks)

- Chỉ hoạt đông kinh doanh của công ty trong 1 thị trường

có mức tăng trưởng cao nhưng lại có thị phần thấp.

- Hoạt động của các SBU “dấu hỏi” đòi hỏi rất nhiều tiền vốn để đáp ứng với sự tăng trường nhanh của thị trường cũng như để gia tăng sức cạnh tranh của thị phần.

=> Công ty nên suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này không?

Ngôi sao (Stars)

- Đây là vị trí doanh nghiệp có thế mạnh, dẫn đầu

thị phần trong một thị trường đầy triển vọng.

- Doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn

định – phát triển để giữ vững vị trí.

- Đặc biệt, chiến lược đầu tư tăng trưởng mạnh sẽ

giúp ngăn chặn nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh

tranh tiềm ẩn.

Sau khi định vị được các SBU vào những vị trí khác nhau trong các ô của ma trận BCG, nhiệm vụ của các nhà quản trị là xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách để giao phó cho các SBU Các chiến lược có thể lựa chọn:

 Xây dựng (Build): là chiến lược nhằm tăng phần tham gia thị trường cho các SBU

Thích hợp với các SBU ở ô “dấu hỏi”

 Duy trì (Hold): là chiến lược nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các SBU Thích

hợp với các SBU mạnh ở ô “con bò” nhằm tối đa hóa khả năng sinh lời

 Gặt hái ngay (Harvest): là chiến lược nhằm đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn bất

chấp hậu quả, tác động lâu dài Thích hợp với các SBU yếu ở ô “con bò” có tương lai mờ nhạt, cũng có thể áp dụng với các SBU ở ô “dấu hỏi” hoặc ô “con chó”

 Loại bỏ (Divest): là chiến lược nhằm bán đi hoặc thanh lý các sản phẩm hoặc bộ phận

kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những bộ phận

hay sản phẩm có khả năng sinh lời lớn hơn Thích hợp với SBU ở ô “con chó” hoặc ô

“dấu hỏi”

Ví Dụ: Một công ty có kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh như sau:

Tên SBU Doanh thu Tăng trưởng Thị phần DN T.phần của đ.thủ c.tranh mạnh I Thị phần tương đối

4 2 1,5 1 0,8 0,5 0,3 0,2 0,1

Tốc độTăngTrưởngCủa

ThịTrường

X

Y

=> Đối với SBU Y công ty có thể áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường kết hợp cải tiến sản phẩm nhằm đạt doanh lợi cao ở vị trí này.

=> Đối với SBU X công ty cần có những chiến lược chiêu thị, phân phối phù hợp để có thể theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường

MA TRẬN GE VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA MA TRẬN

Mạnh Trung bình YếuMạnh

Trung bìnhYếu

VỊ THẾ CẠNH TRANH

Sức Hấp Dẫn Thị Trường

Lựa chọn chiến lược đầu tư phát triển

Chiến lược thay thế hay rút luiChọn lọc, giữ vững thị trường

- Đây là ma trận được xây

dựng dựa trên ma trận BCG

- Là 1 công cụ phân tích

danh sách vốn đầu tư

=> Đưa ra các chiến lược

thích hợp cho các SBU

thua lỗ

Từ ma trận GE đưa ra 9 mẫu chiến lược chuẩn sau:

0,30 0,20 0,15 0,40 0,40 0,10 0,30 0,75 0,60 0,60

Giá trị

Tổng

10 Số lượng các sản phẩm thay thế

9 Tính chu kỳ của nhu cầu

8 Sự phát triển công nghệ của ngành

7 Các chính sách ưu đãi

6 Số lượng nhà cung cấp

5 Vốn

4 Số lượng đối thủ cạnh tranh

3 Tỷ suất lợi nhuận bình quân

2 Tăng trưởng thị trường

1 Quy mô thị trường

Các yếu tố

1,00

0,10 0,05 0,05 0,10 0,10 0,05 0,10 0,15 0,15 0,15

Tầm quan trọng

3 4 3 4 4 2 3 5 4 4

Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:

3,80 0,30 0,20 0,15 0,40 0,40 0,10 0,30 0,75 0,60 0,60

Giá trị

Tổng

10 Khả năng R & D

9 Khả năng tài chính

8 Quy mô sản xuất

7 Hiệu quả quảng cáo

Tầm quan trọng

3 4 3 4 4 2 3 5 4 4

Điểm số

=> SBU có vị thế cạnh tranh trung bình trong ngành

Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn , có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào qui mô ngành, còn phần tô đen thị phần của SBU trong ngành kinh doanh

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

VỊ THẾ CẠNH TRANH

Sức Hấp Dẫn Thị Trường

SB U

=> Tâm của hình tròn biểu diễn SBU ở điểm có hoành độ là 3,80 và tung độ là 3,80

Bước 4: Đánh giá

 Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến lược cho SBU

 Ở ví dụ trên ta thấy SBU có vị trí là ( 3,80; 3,80) trên ma trận GE đây là vị thế cạnh tranh trung bình và ngành kinh doanh hấp dẫn khá tốt nên phương án thích hợp là doanh nghiệp nên đầu tư mở rộng có chọn lọc nhằm mục đích để tăng trưởng

Kết luận:

Ma trận GE có ưu điểm là việc sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí của SBU nên tính linh hoạt ở mức độ cao

Song nó cũng có nhược điểm là: đánh giá các yếu tố mang tính chủ quan và

ma trận chỉ xét các SBU ở thời điểm hiện tại, không tính xem xét giai đoạn phát triển của ngành

Kết hợp BCG và GE

tranh nằm trên trục X như trong khuôn mẫu BCG

hay không.

Đà điểu V

Đá đeo cổ IV

Vấn đề nan giải

III

Ngựa cày VI

Bò sữa I

Ngôi sao II

Mạnh

Trung bình

Rút lui

Tấn công Phòng thủ Rút lui Tấn công gián tiếp

Phòng thủ - rút lui Trực tiếp – gián tiếp

Tấn công Phòng thủ Gián tiếp

Tấn công trực tiếp/gián tiếp

Phòng thủ Trực tiếp – gián tiếp

Tấn công – phòng

thủ Trực tiếp – gián tiếp

Tấn công trực tiếp

Mạnh

Trung bình