Một số ma trận được sử dụng làm công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược trong các doanh nghiệp

Một số ma trận được sử dụng làm công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược trong các doanh nghiệp

Bài tập nhóm: QUẢN TRỊ MARKETING MỘT SỐ MA TRẬN ĐƯỢC SỬ DỤNG LÀM CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn: Lưu Tiến Thuận Nhóm MA TRẬN NGOẠI VI VÀ NỘI VI EFE VÀ IFE  MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NGOẠI VI (EFE External Factor Evaluation) - Ma trận EFE xây dựng để đánh giá yếu tố bên - Tổng hợp tóm tắt hội nguy chủ yếu mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt động doanh nghiệp => Giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá mức độ phản ứng doanh nghiệp với hội, nguy đưa nhận định yếu tố tác động bên ngồi thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty  MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ (IFE – Interal Factor Evaluation) - Đây ma trận xây dựng dựa yếu tố nội doanh nghiệp - Xem xét khả năng phản ứng nhìn nhận điểm mạnh, yếu => Giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh, khai thác chuẩn bị nội lực đối đầu với điểm yếu tìm phương thức cải tiến điểm yếu MA TRẬN EFE Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm Các yếu tố bên ngồi chủ yếu Winn-Dixie (Từ 0,0 đến 1,0) (Từ đến 4) 4=2x3 0,10 3 0,30 Tăng CP cho bảo hiểm 0,09 0,18 Công nghệ thay đổi 0,04 0,08 Tăng lãi suất 0,10 0,20 Sự dịch chuyển dân số 0,14 0,56 Những phụ nữ có việc làm 0,09 0,27 Khách hàng nam giới 0,07 0,21 Thị trường lão hóa Các nhóm dân tộc 0,10 0,12 0,15 0,40 0,36 Cải cách thuế 10 Cạnh tranh khốc liệt Tổng 1,00 0,15 2,71 Đánh giá: Tổng số điểm ma trận không phụ thuộc vào số lượng yếu tố có ma trận, cao điểm thấp điểm Nếu tổng số điểm cơng ty phản ứng tốt với hội nguy Nếu tổng số điểm 2,5 công ty phản ứng trung bình với hội nguy Nếu tổng số điểm 1, công ty phản ứng yếu với hội nguy Tổng số điểm quan trọng công ty là: 2,71 cho thấy chiến lược mà công ty triển khai phản ứng với yếu tố bên ngồi mức trung bình MA TRẬN IFE Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm (Từ 0,0 đến 1,0) (Từ đến 4) 4=2x3 Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1triệu sản phẩm 0,15 0,45 Tuổi thọ sp tăng 10% tỷ lệ hàng lỗi giảm xuống 12% 0,10 0,30 Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/công nhân/ năm 0,10 0,30 Tái cấu trúc cấu, giúp đưa định phù hợp 0,15 0,45 Dịch vụ sau bán hàng tốt đối thủ cạnh tranh ngành Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỉ năm giúp cải 0,10 0,40 0,15 0,45 Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45% 0,10 0,10 Đưa nhà máy xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20% chi phí đầu vào 0,05 0,15 Giảm số lượng nhân viên quản lý công nhân từ 3.000 xuống 2.500 0,05 0,15 10 Giảm giá thành đơn vị xuống 90.000đ/sp 0,05 0,15 Các yếu tố nội chủ yếu Chrysler thiện hình ảnh, mẫu mã chất lượng sản phẩm Tổng 1,00 2,90 Đánh giá: Tổng số điểm ma trận nằm khoảng từ điểm đến điểm không phụ thuộc vào số lượng yếu tố có ma trận Nếu tổng số điểm 2,5điểm công ty yếu yếu tố nội Nếu tổng số điểm 2,5điểm công ty mạnh yếu tố nội Tổng số điểm quan trọng 2,90 lớn 2,5 cho thấy nội doanh nghiệp có điểm mạnh bật so với đối thủ ngành MA TRẬN SWOT Strengths – Điểm mạnh SWOT Weaknesses – Điểm yếu Opportunities – Cơ hội Threats – Nguy Để chiến lược công ty đạt kết tốt, phải: - Phù hợp với mạnh điểm yếu nguồn lực công ty - Hướng tới nắm bắt hội thương trường tốt dựng lên hàng rào phòng thủ chống lại nguy bên xâm hại tới lợi ích cơng ty Các điểm mạnh (S) Nhiều khả liên doanh Đội ngũ cán nhân viên đào tạo tốt Người tiêu dung tín nhiệm Xúc tiến mua tập trung Marketing dịch vụ tốt Thị phần ngày tăng Hệ thống siêu thị dẫn đầu thành phố Được giúp đỡ từ bên Các điểm yếu (W) Chưa thống giá Quản lý mạng chưa tốt Chưa có chiến lược kinh doanh tốt Chưa tạo khác biệt Hàng tươi sống cịn Giá chưa thật rẽ Thiếu cán giỏi phát triển siêu thị Các hội (O) Tăng cạnh tranh nhờ tăng số ST Tạo áp lực với nhà cung cấp Tiềm phát triển tỉnh Tiêu thụ tăng nhờ kích cầu Khách chọn mua siêu thị nhiều Được học kinh nghiệm từ bên Giá thành hạ từ nhà cung cấp Mở thêm nhiều siêu thị nhờ lãi suất hạ thuế khuyến khích hợp tác xã Chiến lược S – O S1+O1,2,8,3,4: thâm nhập thị trường sâu rộng S2,8+O6: kích thích sáng tạo S3,5,6,7+O1,5: đẩy mạnh quảng cáo khuyến S4+O2,7: hội nhập phía sau Chiến lược W – O W1,2,6+O2,7: kiểm soát giá chặt chẽ W3,4+O4,5,6: xây dựng chiến lược dài hạn W5,1+O5: tăng cường hang tươi sống cho tất siêu thị W7+O3,8: có chiến lược đào tạo đội ngũ đầu ngành Các nguy (T) Có nhiều đối thủ cạnh tranh tầm cỡ Chưa chuận bị nội lực để cạnh tranh Hậu thiên tai Nhiều loại hình thay Đối thủ liên kết để cạnh tranh Sức mua bị giảm Chiến lược S - T S1,3+T3,6: giữ khách hàng thân thiết S1,5,7,8+T1,4,5: tạo khác biệt S4,6,7+T2: tạo áp lực giảm giá S2,8+T1,4,5: phát huy lợi người để cạnh tranh Chiến lược W – T W1,6+T1,5: không để giá cao đối thủ W4,5+T2,5: liên kết với HTX thành viên để tăng thêm nguồn hàng W3,7+T1,4: cần chuyên gia chiến lược giỏi SWOT COOPMART Vận dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược lựa chọn: Yếu tố quan trọng bên Yếu tố quan trọng bên Chiến lược tổng hợp Vốn luân chuyển thừa (điểm mạnh bên trong) Mức tăng trưởng cao ngành(cơ hội bên ngoài) Mua công ty ngành Công suất không đủ (điểm yếu bên trong) Sự rút số đối thủ cạnh tranh lớn nước (cơ hội bên ngoài) Thực kết hợp theo chiều ngang cách mua phương tiện hoạt động (máy móc thiết bị) đối thủ Mạnh hoạt động R&D (điểm mạnh bên trong) Số người tiêu dùng độ tuổi Phát triển sản phẩm thiếu niên suy giảm (mối phục vụ cho người tiêu đe dọa bên ngoài) dùng thành đạt/đã trưởng thành Tinh thần làm việc nhân viên yếu kém, khơng hài lịng với hệ thống phúc lợi hành (điểm yếu bên trong) Liên đoàn lao động tổ chức xã hội bảo vệ quyền lợi người lao động hoạt động mạnh (mối đe dọa từ bên ngoài) Phát triển hệ thống phúc lợi cho nhân viên MA TRẬN SPACE  Ma trận SPACE chia làm bốn phần, góc phần tư thể kiểu khác hay chức chiến lược giúp doanh nghiệp chọn chiến lược phù hợp: - Tấn cơng (Aggressive) - Thận trọng (Conservative) - Phịng thủ (Defensive) - Cạnh tranh (Competitive)  Các trục ma trận có ý nghĩa sau: - FS (financials strengths) : sức mạnh tài doanh nghiệp (+1 đến +6) - CA (competitive advantage): lợi cạnh tranh doanh nghiệp (-1 đến -6) - ES ( enveroment stability): ổn định môi trường (-1 đến -6) - IS ( internals strengths): sức mạnh ngành (+1 đến +6) MA TRẬN BCG Được áp dụng thành công công việc hoạch định chiến lược cơng ty lớn Các cơng ty có nhiều chi nhánh có đơn vị kinh doanh chiến lược SBU Đó đơn vị kinh doanh tổ chức cho sản phẩm hay nhóm sản phẩm bán cho phận khách hàng đối phó với đối thủ cạnh tranh Ma trận giúp cho người quản trị SBU có phương hướng hoạch định chiến lược Xây dựng BCG  Trục tung tỷ lệ tăng trưởng thị trường ngành sản phẩm kinh doanh Các SBU có tỷ lệ tăng trưởng thị trường 10% xem cao, 10% thấp  Trục hoành thị phần tương đối SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh Chỉ tiêu giúp đánh giá xác vị ngành kinh doanh sản phẩm kinh doanh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh Ma trận chia làm ô, ô thể vị khác SBU Ngôi (Stars) Dấu hỏi (Question Marks) - Đây vị trí doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu - Chỉ hoạt đông kinh doanh công ty thị trường thị phần thị trường đầy triển vọng có mức tăng trưởng cao lại có thị phần thấp - Doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn - Hoạt động SBU “dấu hỏi” đòi hỏi nhiều tiền định – phát triển để giữ vững vị trí vốn để đáp ứng với tăng trường nhanh thị trường - Đặc biệt, chiến lược đầu tư tăng trưởng mạnh để gia tăng sức cạnh tranh thị phần giúp ngăn chặn nguy xuất đối thủ cạnh => Công ty nên suy nghĩ đắn đo việc liệu có nên tranh tiềm ẩn tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh không? Con bị (Cash cows) Con chó (Dogs) - Vị trí giúp sản sinh nhiều tiền cho công ty - Là SBU có phần phân chia thị phần thấp mà không cần phải cung cấp nhiều nguồn lực tài thị trường có mức tăng trưởng chậm mức tăng trưởng thị trường giảm Các SBU sinh lợi thấp bị lỗ không lớn xuống => Cơng ty cần xem xét việc có nên trì đơn vị - Cơng ty cần phải cung cấp đủ tiền để SBU kinh doanh khơng? Vì “Con chó” địi hỏi phải trì vị trí dẫn đầu phần tham gia đầu tư nhiều mặt tài chính, nhân lực thời gian để thị trường Nếu không, “Cash cow” trở quản trị nhiều giá trị thu thành “con chó” Sau định vị SBU vào vị trí khác ma trận BCG, nhiệm vụ nhà quản trị xác định mục tiêu, chiến lược ngân sách để giao phó cho SBU Các chiến lược lựa chọn:  Xây dựng (Build): chiến lược nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU Thích hợp với SBU ô “dấu hỏi”  Duy trì (Hold): chiến lược nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường SBU Thích hợp với SBU mạnh “con bị” nhằm tối đa hóa khả sinh lời  Gặt hái (Harvest): chiến lược nhằm đạt lợi nhuận ngắn hạn bất chấp hậu quả, tác động lâu dài Thích hợp với SBU yếu “con bị” có tương lai mờ nhạt, áp dụng với SBU “dấu hỏi” “con chó”  Loại bỏ (Divest): chiến lược nhằm bán lý sản phẩm phận kinh doanh khơng có khả sinh lời để tập trung nguồn lực vào phận hay sản phẩm có khả sinh lời lớn Thích hợp với SBU “con chó” “dấu hỏi” Ví Dụ: Một cơng ty có kết hoạt động sản xuất kinh doanh sau: Tên SBU Doanh thu Tăng trưởng X 30% 13% 2% 10% 0,2 Y 70% 8% 12% 6% 2,0 20% Tốc độ Tăng Trưởng Của Thị Trường Thị phần DN T.phần đ.thủ c.tranh mạnh I NGÔI SAO Thị phần tương đối DẤU HỎI 18% 14% X 10% 8% Y 6% 4% 2% BÒ SỮA CON CHÓ 0% 1,5 0,8 0,5 0,3 0,2 0,1 Phần phân chia thị trường tương đối( R.M.S) 20% Tốc độ Tăng Trưởng Của Thị Trường NGÔI SAO DẤU HỎI 18% 14% X 10% 8% Y 6% 4% 2% BỊ SỮA CON CHĨ 0% 1,5 0,8 0,5 0,3 0,2 0,1 Phần phân chia thị trường tương đối( R.M.S) => Đối với SBU Y công ty áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường kết hợp cải tiến sản phẩm nhằm đạt doanh lợi cao vị trí => Đối với SBU X cơng ty cần có chiến lược chiêu thị, phân phối phù hợp để theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường MA TRẬN GE VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA MA TRẬN - Đây ma trận xây dựng dựa ma trận BCG - Là cơng cụ phân tích danh sách vốn đầu tư => Đưa chiến lược thích hợp cho SBU VỊ THẾ CẠNH TRANH Mạnh Sức Hấp Mạnh Dẫn Trung bình Thị Yếu Trường Lựa chọn chiến lược đầu tư phát triển Chọn lọc, giữ vững thị trường Chiến lược thay hay rút lui Trung bình Yếu Từ ma trận GE đưa mẫu chiến lược chuẩn sau: VỊ THẾ CẠNH TRANH Mạnh Sự Hấp Dẫn Của Thị Trường Cao Trung bình Thấp Đầu tư để tăng trưởng Trung bình Chọn lọc đầu tư để Bảo vệ/tập trung tăng trưởng lại Đầu tư có chọn lọc Duy trì ưu Mở rộng có chọn lọc Thu hoạch hạn chế Thấp Thu hoạch tồn diện Mở rộng có chọn lọc bỏ Giảm đầu tư đến mức tối thiểu thua lỗ Các bước xây dựng ma trận: Bước 1: Xây dựng ma trận hấp dẫn, phản ánh mức độ hấp dẫn ngành kinh doanh cơng ty theo trình tự sau: Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị Quy mô thị trường 0,15 0,60 Tăng trưởng thị trường 0,15 0,60 Tỷ suất lợi nhuận bình quân 0,15 0,75 Số lượng đối thủ cạnh tranh 0,10 0,30 Vốn 0,05 0,10 Số lượng nhà cung cấp 0,10 0,40 Các sách ưu đãi 0,10 0,40 Sự phát triển cơng nghệ ngành 0,05 0,15 Tính chu kỳ nhu cầu 0,05 0,20 10 Số lượng sản phẩm thay 0,10 0,30 Tổng => Ngành kinh doanh có độ hấp dẫn tương đối cao 1,00 3,80 Bước 2: Xây dựng ma trận vị cạnh tranh SBU, phản ánh vị cạnh tranh SBU ngành kinh doanh theo trình tự sau: Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị Thị phần 0,15 0,60 Chất lượng sản phẩm 0,15 0,60 Khả phân phối 0,15 0,75 Uy tín nhãn hiệu 0,10 0,30 Giá thành đơn vị sản phẩm 0,05 0,10 Công nghệ sản xuất 0,10 0,40 Hiệu quảng cáo 0,10 0,40 Quy mô sản xuất 0,05 0,15 Khả tài 0,05 0,20 10 Khả R & D 0,10 0,30 Tổng => SBU có vị cạnh tranh trung bình ngành 1,00 3,80 Bước 3: Xác định vị trí SBU ma trận GE, vị trí SBU ma trận GE biểu hình trịn , có tâm giao điểm vị trí ma trận hấp dẫn ngành với vị trí ma trận vị cạnh tranh Độ lớn vịng trịn phụ thuộc vào qui mơ ngành, cịn phần tơ đen thị phần SBU ngành kinh doanh VỊ THẾ CẠNH TRANH Sức Hấp Dẫn Thị Trường SB U => Tâm hình trịn biểu diễn SBU điểm có hồnh độ 3,80 tung độ 3,80 Bước 4: Đánh giá  Căn vào vị trí SBU ma trận GE, xác định phương án chiến lược cho SBU  Ở ví dụ ta thấy SBU có vị trí ( 3,80; 3,80) ma trận GE vị cạnh tranh trung bình ngành kinh doanh hấp dẫn tốt nên phương án thích hợp doanh nghiệp nên đầu tư mở rộng có chọn lọc nhằm mục đích để tăng trưởng Kết luận: Ma trận GE có ưu điểm việc sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí SBU nên tính linh hoạt mức độ cao Song có nhược điểm là: đánh giá yếu tố mang tính chủ quan ma trận xét SBU thời điểm tại, khơng tính xem xét giai đoạn phát triển ngành Kết hợp BCG GE  Hoán đổi trục ma trận GE cho hấp dẫn thị trường nằm trục Y vị trí cạnh tranh nằm trục X khuôn mẫu BCG  Tỉ suất gia tăng thị trường yếu tố quan trọng việc định xem thị trường có hấp dẫn hay khơng  Yếu tố xác định vị trí cạnh tranh doanh nghiệp thị phần tương đối doanh nghiệp Mạnh Sức hấp dẫn thị trường – GE (Tốc độ tăng trưởng – BCG) Trung bình Yếu Ngơi Vấn đề nan giải II III Bò sữa Đá đeo cổ I IV Ngựa cày Đà điểu VI V Mạnh Trung bình Vị cạnh tranh – GE (Thị phần tương đối – BCG) Yếu Tấn công trực tiếp Tấn công trực tiếp/gián tiếp Tấn công gián tiếp Tấn công – phịng thủ Tấn cơng Tấn cơng Phịng thủ Phịng thủ Gián tiếp Rút lui Phòng thủ Phòng thủ - rút lui Rút lui Trực tiếp – gián tiếp Trực tiếp – gián tiếp Mạnh Sức hấp dẫn thị trường – GE Trung bình (Tốc độ tăng trưởng – BCG) Yếu Trực tiếp – gián tiếp Mạnh Trung bình Vị cạnh tranh – GE (Thị phần tương đối – BCG) Yếu ... thâm nhập thị trường MA TRẬN GE VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA MA TRẬN - Đây ma trận xây dựng dựa ma trận BCG - Là cơng cụ phân tích danh sách vốn đầu tư => Đưa chiến lược thích hợp cho SBU VỊ THẾ CẠNH... ô ma trận BCG, nhiệm vụ nhà quản trị xác định mục tiêu, chiến lược ngân sách để giao phó cho SBU Các chiến lược lựa chọn:  Xây dựng (Build): chiến lược nhằm tăng phần tham gia thị trường cho. .. thành công công việc hoạch định chiến lược công ty lớn ? ?Các công ty có nhiều chi nhánh có đơn vị kinh doanh chiến lược SBU Đó đơn vị kinh doanh tổ chức cho sản phẩm hay nhóm sản phẩm bán cho phận