Vấn đề giao quyền trong tổ chức của công ty Samsung Vina

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 1 3. Đối tượng nghiên cứu 1 4. Phạm vi nghiên cứu 1 5. Phương pháp nghiên cứu 1 6. Kết cấu của đề tài 1 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN 2 1. Khái niệm 2 2. Đặc điểm, vai trò giao quyền 2 3. Yêu cầu và quá trình khi giao quyền 3 4. Nguyên tắc phân quyền (giao quyền) 4 5. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền 5 6. Một số mô hình phân quyền 6 Chương 2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN 9 II. Thực trạng của công ty SAMSUNG Vina 10 2. Một số thực trạng theo xu thế 13 2.1. Thực trạng thứ nhất: Xu thế One Man Show 13 2.2. Thực trạng thứ hai: Xu thế phân quyền tối đa cho cấp dưới 15 Chương 3. GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TRONG TỔ CHỨC 16 1. Kỹ năng giao quyền cho cấp dưới 16 2. Những nguyên tắc để giao quyền hiệu quả 16 3. Chuẩn bị 17 4. Lựa chọn người được giao quyền 17 5. Gặp gỡ người được giao quyền 18 6. Kiểm tra, giám sát 18 KẾT LUẬN 19 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 20

LỜI CẢM ƠN

Em xin được gửi lời cảm ơn đến các thầy cô và bạn bè để hoàn thành bàitiểu luận kết thúc học phần này em đã nhận được rất nhiều sự hướng dẫn vàđược trang bị các kiến thức cần thiết

Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giảng viên Vi Tiến Cườngtrong thời gian giảng dạy đã hướng dẫn tận tình trong việc bổ xung và hoànthiện kiến thức chuyên môn còn thiếu và những kinh nghiệm thực tế trong côngviệc để em có thể hoàn thành bài tiểu luận kết thúc học phần này một cách tốtnhất

Tuy nhiên, do thời gian, điều kiện có hạn và cách tiếp cận còn nhiều hạnchế về kiến thức cũng như kinh nghiệm cho nên bài tiểu luận này cũng khôngtránh khỏi những khiếm khuyết, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến củacác thầy cô để bài luận kết thúc học phần của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 26 tháng 12 năm 2016

SINH VIÊN

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 1

3 Đối tượng nghiên cứu 1

4 Phạm vi nghiên cứu 1

5 Phương pháp nghiên cứu 1

6 Kết cấu của đề tài 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN 2

1 Khái niệm 2

2 Đặc điểm, vai trò giao quyền 2

3 Yêu cầu và quá trình khi giao quyền 3

4 Nguyên tắc phân quyền (giao quyền) 4

5 Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền 5

6 Một số mô hình phân quyền 6

Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN 9

II Thực trạng của công ty SAMSUNG Vina 10

2 Một số thực trạng theo xu thế 13

2.1 Thực trạng thứ nhất: Xu thế One Man Show 13

2.2 Thực trạng thứ hai: Xu thế phân quyền tối đa cho cấp dưới 15

Chương 3 GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN TRONG TỔ CHỨC 16

1 Kỹ năng giao quyền cho cấp dưới 16

2 Những nguyên tắc để giao quyền hiệu quả 16

3 Chuẩn bị 17

4 Lựa chọn người được giao quyền 17

5 Gặp gỡ người được giao quyền 18

6 Kiểm tra, giám sát 18

KẾT LUẬN 19

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 20

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Giao quyền là thế nào? Vì sao cần giao quyền trong quản lý? Cái gọi là

"giao quyền" chính là một kiểu quản lý thông qua người khác để hoàn thànhcông việc Vậy vì sao phải giao quyền? Bởi một người dù anh hùng tới đâu, cứcho là có ba đầu sáu tay đi, thì cũng chỉ là một cá nhân Nó là một khía cạnh cở

sở của giao phó quyền hạn trong quản trị Không thể có một người nào đó có thểlàm tất cả mọi việc để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Vì vậy để phát triểndoanh nghiệp, buộc phải phân cấp, phân quyền và quyền hạn phải giao phó chocác cấp dưới Đối với nhà quản trị doanh nghiệp thì việc nắm được nguyên tắcphân cấp, phân quyền rất bổ ích Giao quyền có tầm quan trọng rất lớn trongcác tổ chức quản lý vì vậy để hiểu hơn về vấn đề này và để tìm ra các cách giaoquyền có hiệu quả nhất giúp ích cho các tổ chức nên tôi lựa chọn đề tài này đểnghiên cứu

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu về vấn đề giao quyền trong tổ chức Trên cơ sở đó

đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện vấn đề giao quyền trongcác tổ chức

3 Đối tượng nghiên cứu

Vấn đề giao quyền trong tổ chức của công ty Samsung Vina

Phương pháp kết hợp với lý luận thực tiễn

6 Kết cấu của đề tài

Đề tài có kết cấu gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác giao quyền

Chương 2: Thực trạng về công tác giao quyền

Chương 3: Một số giải pháp về công tác giao quyền

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN

1 Khái niệm

* Khái niệm quyền hạn

Quyền hạn là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho các nhà quản trị

để qua đó phát huy tính quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền raquyết định quản trị

* Khái niệm phân quyền (giao quyền)

- Giao quyền là việc cấp trên giao cho cấp dưới quyền được ra quyếtđịnh Tuy nhiên người giao quyền không thể giao cho người được giao quyềnnhững quyền hạn mà mình không có, và cũng không thể giao phó toàn bộ quyềnhạn cua mình cho cấp dưới mà chỉ giao cho một số quyền nhất định trong phạm

vi, chức năng thực hiện của cấp dưới

- Trong trường hợp quyền hạn không được giao phó, người ta nói đến tậpquyền Tập quyền là quá trình thâu tóm quyền ra quyết định vào trong tay mộtngười

- Trong mỗi tổ chức đều có sự phân quyền nào đó, nhưng không thể có sựphân quyền tuyệt đối

- Quyền hạn được giao cho các chức vụ chứ khôn phải giao cho cá nhân,nhưng vì mỗi chức vụ do một cá nhân cụ thể nắm giữ trong một thời gian nhấtđịnh, vì vậy quyền hạn luôn gắn liền với cá nhân

- Nhà quản trị có thể và cần phải giao quyền hạn cho nhân viên để họ cóđiều kiện hoàn thành nhiệm vụ nhưng vẫn phải gánh chịu trách nhiệm

2 Đặc điểm, vai trò giao quyền

- Việc giao quyền hạn tương đối lớn sẽ khuyến khích phát triển các nhàquản trị chuyên nghiệp

- Khả năng thực hiện quyền tự quản nhiều hơn, vì vậy việc thực hiện côngviệc được nhanh hơn

- Đào tạo cấp dưới, tạo điều kiện cho họ phát triển, từ đó động viên kíchthích họ làm việc tốt hơn

- Giảm áp lực đối với công việc đối với các nhà quản trị cấp trên, tạo điềukiện cho họ tập tung vào các vấn đề chiến lược

3 Yêu cầu và quá trình khi giao quyền

* Yêu cầu khi giao quyền

- Phải biết rộng rãi với cấp dưới sẵn sàng cho họ cơ hội đểtự khảng địnhmình Tuy nhiên sự rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhàquản trị

- Phải biết sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cảquyền ra quyết định

Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức kiểm soát các hoạt động tạo

ra giá trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc Quyết định phân bố conngười và nhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó làcác lựa chọn phân công theo chiều ngang

- Phải biết tin tưởng ở cấp dưới đó là cốt lõi của vấn đề giao quyền là cầnphải tin tưởng vào nhân viên của mình Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phảigiao quyền quyết định cho các cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủcủa họ tránh trường hợp trao quyền rồi vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấpdưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới đượcgiao quyền

- Phải biết chấp nhận thất bại của cấp dưới để khai thác được tối đa nguồnlực chất xám trong tổ chức, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết địnhgiả quyết các vấn đề cho các cấp Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải

cả thành công lẫn thất bại và khi đó nhà quản trị cần biết chấp nhậ thất bại củangười dưới quyền

- Phải biết cách tổ chức, kiểm tra theo dõi cấp dưới Cơ cấu tổ chức gắncon người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con người này kếthợp với nhau Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ chế động viêncon người vì thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà quản trị mộtcông cụ để hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ chức, nhận rõcác phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt.

* Quá trình khi giao quyền

- Bước 1: Xác định mục tiêu giao quyền

- Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ

- Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ

- Bước 4: Tiến hành kiểm tra, theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ

4 Nguyên tắc phân quyền (giao quyền)

Quyền hành được giao phó khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được raquyết định Để giao quyền có hiệu quả thì người chỉ huy cần tuân thủ cácnguyên tắc sau:

- Chức năng và quyền hạn rõ ràng: Nhà quản trị khi giao chức trách quyềnhạn cho người dưới quyền mình phải có quy định rõ ràng công bố công khai

- Không giao quyền vượt cấp: Nhà quản trị khi giao quyền chỉ có thể giaocho từng cấp, không thể vượt cấp

- Đảm bảo khống chế có kết quả: Nhà quản tri thông qua việc định ra cáctiêu chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đônđốc rõ ràng để nắm được kết quarcoong việc của người dưới quyền

- Ứng biến quyền hành: Nhà quản trị khi giao quền cho cấp dưới cần phảiphù hợp với tính chấ, quy mô,phương pháp kiểm soát của tổ chức cũng như khảnăng của họ

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao chotừng người quản lý cần phải tương xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả nănghoàn thành các kết quả mong muốn

- Nguyên tắc xác định theo chức năng: một cương vị được giao quyềnphải hiểu rõ về kết quả mong đợi, về các hoạt động tiến hành, về quyền hạn

được giao trong tổ chức và về sự hiểu rõ quyền lực và mối quan hệ về thông tin.

- Nguyên tắc bậc thang: tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong

tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm vềviệc ra quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng cóhiệu quả

- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: nguyên tắc này cho biết việc duy trìquyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phảiđược chính họ đưa ra chứ không đẩy được lên trên hoặc xuống dưới theo cơ cấu

tổ chức

- Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh: việc một người có mối quan hệtrình báo lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâuthuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với kếtquả sẽ càng lớn

- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấpdưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối Một khi

họ đã chấp nhận sự phân công và chấp nhận quyền hành thì cấp dưới và cấp trênkhông thể lẫn lộn trách nhiệm về các hoạt động trong các tổ chức

- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: trách nhiệm vềcác hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giaophó, cũng như không thể nhỏ hơn

5 Các yếu tố ảnh hưởng đến giao quyền

- Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càngnhiều

- Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức và cónhững ảnh hưởng quan trọng

- Càng có nhiều quyết định chức năng tác động bởi các quyết định đượcđưa ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức

- Sự phân quyền càng lớn nếu các quyết định của cấp dưới không cần phảitham khảo ý kiến của cấp trên Càng phải xin ý kiến ít người khi ra quyết định ởcấp bậc quản lý càng thấp thì sự phân quyền càng lớn

- Ngoài những yếu tố ảnh hưởng đến sự cần thiết của phân quyền và ủyquyền thì việc chấp nhận phân quyền hoặc ủy quyền còn bị ảnh hưởng bởi yếu

tố tâm lý

- Phân quyền trong suy nghĩ của nhiều người là giảm quyền lực Màquyền lực là phương tiện để tác động lên suy nghĩ và hành động của người khác

do đó, sẽ có sự mâu thuẫn rất lớn về tâm lý của người quản lý khi phân quyền

- Ngoài việc sợ mất quyền lực, còn tâm lý lo sợ và không tin tưởng ngườikhác khi trao quyền Về lý thuyết, phân quyền và trao quyền không có nghĩa làkhông chịu trách nhiệm về các quyết định của người được trao quyền, do đó, đểtránh rủi ro, các nhà quản lý thường "ôm quyền" nhiều hơn là "phân quyền"

6 Một số mô hình phân quyền

- Mô hình phân quyền tập trung:

Với triết lý xây dựng cho mình một hình ảnh uy quyền và tối cao, tất cảquyền hành tập trung vào tay mình, họ thực hiện phân quyền cho cấp độ 2 (cấpquản lý có xu hướng lãnh đạo) rất cao, mà không quan tâm đến cấp độ 3 (cấp độnhân viên) hay nói cách khác, nhóm cấp 3 thường không có một quyền hành gì

Để thực hiện mục tiêu của mình, những nhà lãnh đạo này đã tạo dựng nên mộtê-kíp rất trung thành bằng việc tìm kiếm đội ngũ thân tín tin cậy, lắp ghép vàonhững vị trí theo mô hình quản lý của mình, Nhằm có sự trung thành từ đội ngũquản lý có xu hướng lãnh đạo, những nhà lãnh đạo cao cấp phân quyền rất sâu

và đặc biệt trao cho họ nhiều bổng lộc Vì được lãnh đạo cấp cao trao cho nhiềuquyền hành trong phạm vi lĩnh vực của mình và bổng lộc hậu hĩnh nên nhómquản lý có xu hướng lãnh đạo luôn làm việc rất tận tụy và để có thêm nhiềubổng lộc, cũng như được lãnh đạo cao cấp quan tâm, nên họ thường xây dựnghình ảnh lãnh đạo cao cấp thành thần tượng thậm chí rất thần bí trong tổ chức vàđặc biệt trong mắt nhân viên Với mục tiêu tạo dựng hình ảnh cho lãnh đạo cấpcao, họ thường thực hiện chính sách ngu dân, không khuyến khích hoặc thậmchí không cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ Họ bưng bít thông tin mộtcách tối đa, những quyền hành về tự do ngôn luận bị giảm thiểu, mà chỉ đượcnhận những thông tin một chiều từ chủ đích của lãnh đạo cao cấp

Từ mô hình này, những nhà lãnh đạo cao cấp tạo dựng được một hìnhquản lý rất bền vững và rất trung thành Những nhà lãnh đạo dạng này rất dễdàng thực hiện được mục đích cá nhân của mình Tuy nhiên, bổng lộc và lợi íchchỉ tập trung cho nhóm nhỏ quản lý có xu hướng lãnh đạo mà đại đa số nhânviên trong cấp độ 3 thường được hưởng rất ít bổng lộc trong khi họ phải laođộng rất nhiều.

- Mô hình phân quyền đơn lẻ

Nhằm mục đích thực hiện ngay công việc của mình, rất

nhiều nhà lãnh đao cao cấp đã có thói quen gọi ngay một nhân viên cóchuyên môn mà ông ấy biết trong tổ chức để thực hiện, thay vì phải thông quaviệc đề nghị quản lý của mình là lãnh đạo trực tiếp của nhân viên này triển khai.Việc tìm kiếm và giao công việc cho người có trình độ chuyên môn cao là cầnthiết, bởi lẽ những người có chuyên môn cao thì thường hoàn thành công việctheo đúng tiến độ cũng như đảm bảo chất lượng công việc cao hơn và không gâyrủi ro họ trong khi những nhà lãnh đạo này lại rất sợ Tuy nhiên, điều đáng nói ởđây, vị lãnh đạo này đã làm phá vỡ hệ thống tổ chức

Trong bất kỳ tổ chức nào, nhân viên luôn có xu hướng tìm kiếm cơ hộiđược lãnh đạo cao cấp để ý tới mình và họ cố gắng làm một việc gì đó vừa lònglãnh đạo… Khi họ nhận được cơ hội từ phía lãnh đạo cấp cao đề nghị họ làmmột việc gì đó thì họ sẽ cố gắng hết sức hoàn thành, thậm chí họ đi thuê ngườilàm công việc đó, miễn là lãnh đạo cấp cao vừa lòng và một khi họ đã lấy đượcniềm tin từ phía lãnh đạo cấp cao thì họ sẽ tìm mọi cách phớt lờ lãnh đạo trựctiếp của mình Trong khi đó, các lãnh đạo cấp cao thường rơi vào cái bẫy củanhững công việc đơn lẻ mà quên đi vai trò tổ chức thực hiện những công việckhác của nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo của mình Hơn nữa, từ việc nhận ranhân viên của mình thường có những phản ứng không chấp hành chỉ đạo thựchiện công việc, hay có những biểu hiện tạo phe cánh trong cách phòng ban mànhững lãnh đạo quản lý thì họ thường có cảm giác bối rối, không hiểu sự tình gìđang diễn ra Và họ càng cảm giác chán trường hơn khi họ nhận ra nguyên nhânsâu xa lại chính từ lãnh đạo cấp cao của mình thì họ càng cảm giác bị cô lập và

mất đi sự nhiệt huyết Thêm vào đó vì những nhà lãnh đạo cấp cao tưởng rằng

có thể nhờ hay chỉ lãnh đạo trực tiếp nhân viên thực hiện bất kỳ công việc nàonên vị lãnh đạo này càng xa những người quản lý của mình Vô hình chung, đãtạo ra một khoảng cách rất lớn giữa những nhà quản lý với chính mình Vànhững nhà quản lý này có thể sẽ khép mình vào thực hiện những công việc theobổn phận hoặc thậm chí từ bỏ chức vụ

- Mô hình phân quyền toàn diện

Khác với 2 mô hình phân quyền đầu tiên, chỉ tập trung vào cấp quản lý có

xu hướng lãnh đạo mà bỏ qua nhóm hân viên như ở mô hình thứ nhất hay ở môhình lãnh đạp hạn chế khi thực hiện mô hình quản lý tắt, thiếu hệ thống, khi bỏqua tầng lớp lãnh đạo trung gian mà thay vào đó là thực hiện trao quyền “nhảycầu” cho nhóm thấp nhất

Với mô hình phân quyền toàn diện thì ai ai trong tổ chức cũng được phânquyền Tuy nhiên họ sẽ phải thực hiện theo thứ bậc mà không có sự “nhảy cầu”.Hay nói cách khác, tất cả mọi thành viên trong tổ chức sẽ thực hiện theo thứ bậc.Điều này không có nghĩa là lãnh đạo cấp cao không thể sử dụng cấp độ nhânviên, mà ngược lại, họ sẽ có toàn quyền trong việc sử dụng mà còn hiệu quả hơnkhi được trực tiếp cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo giám sát Hay bói cáchkhác, thay vì gọi trực tiếp nhân viên lên giao việc (như theo mô hình phân quyềnđơn lẻ) thì lãnh đạo cấp cao phải gọi cho lãnh đạo trực tiếp của nhân viên đóđiều nhân viên lên Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hạn chế sẽ làm hiểu đó là sựphức tạp và mất thời gian, song trên thực tế điều này sẽ tạo ra một tổ chức chặtchẽ và phát huy tính sáng tạo, cũng như chịu trách nhiệm cao của tất cả các cấpbậc

Khi thực hiện mô hình phân quyền này, các nhà lãnh đạo cấp cao vẫnhoàn thành được công việc, những nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo vẫn đượccảm giác thoải mái vì không có nhân viên vượt mặt, nhân viên vẫn được tiếp xúcvới lãnh đạo cấp cao Đặc biệt tổ chức được phát triển và thăng tiến một cáchbền vững

Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN

Để hiểu rõ hơn về cách giao quyền và thực trạng giao quyền ta sẽ đi tìmhiểu sâu hơn về mô hình tổ chức tại công ty Samsung

- Tập đoàn Samsung, phiên âm tiếng Hán:Tam Tinh (nghĩa là Ba ngôisao); là một tập đoàn hoạt động theo mô hình Chaebol của Hàn Quốc Nét đặc trưng của các Chaebol là toàn bộ các công ty thành viên thường do mộthoặc một số ít gia đình sáng lập và nắm giữ cổ phần chi phối Hiện nay ở HànQuốc có khoảng vài chục nhóm tài phiệt như vậy, nằm dưới sự điều khiển củamột gia tộc Các Chaebol nổi tiếng ở Hàn Quốc như: Samsung, Huyndai,Daewoo, LG,… -Samsung được sáng lập bởi Lee Byung-chul năm 1938, đượckhởi đầu là một công ty buôn bán nhỏ, 3 thập kỉ sau, tập đoàn Samsung đa dạnghóa các ngành nghề bao gồm chế biến thực phẩm, dệt may, bảo hiểm, chứngkhoán và bán lẻ Tập đoàn có nhiều công ty con, hầu hết hoạt động dưới thươnghiệu Samsung

- Những chi nhánh quan trọng của Samsung bao gồm :

+Samsung Electronics (công ty điện tử lớn nhất thế giới theo doanh thu,

và lớn thứ 4 thế giới theo giá trị thị trường năm 2012),

+ Samsung Heavy Industries (công ty đóng tàu lớn thứ 2 thế giới theodoanh thu năm 2010),

+ Cheil Worldwide (công ty quảng cáo lớn thứ 16 thế giới theo doanh thunăm 2011)

+Samsung Engineering và Samsung C&T (lần lượt là công ty xây dựnglớn thứ 13 và 36 thế giới)

+Những chi nhánh chú ý khác bao gồm: Samsung Life Insurance (công tybảo hiểm ),

+Samsung Everland (quản lý Everland Resort, công viên chủ đề lâu đờinhất Hàn Quốc), +Samsung Techwin (công ty không gian vũ trụ, thiết bị giámsát, bảo vệ)

+ SAMSUNG Vina ( Công ty điện tử chi nhánh tại Việt Nam)