LUẬN VĂN: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt potx

Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức chính thực là một tổng thể các bộ phậnđơn vị và cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất

LUẬN VĂN:

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công

Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây

dựng Đường Sắt

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

1 Khái niệm về cơ cấu tổ chức và ý nghĩa của nó

1.1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức chính thực là một tổng thể các bộ phận(đơn vị và cá nhân)

có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu đã xác định

1.2 Ý nghĩa của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân Nó xác đinh rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong của tổ chức

Nhờ việc cụ thể hoá tổ chức ra thành cơ cấu tổ chức mà từ đó, kể cả lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong công ty có thể thấy được vị trí của mình trong công ty Nhờ đó biết được trách nhiệm của mình mà công ty giao phó trong khuôn khổ quyền hạn Vì vậy, mọi người sẽ làm việc theo đúng thẩm quyền của mình Cơ cấu tổ chức cũng giúp cho nhà lãnh đạo quản lý nhân viên được tốt hơn Bởi vì qua cơ cấu tổ chức nhà lãnh đạo biết khá rõ về công việc cũng như quyền hạn của nhân viên cấp dưới, từ đó sẽ biết được nhân viên có làm theo đúng quyền hạn và trách nhiệm của mình không

Cơ cấu tổ chức sẽ mô hình hoá các bộ phận và từ đó chỉ ra được mối quan

hệ giữa các bộ phận đó Nhờ vậy các bộ phận sẽ biết được sự tương quan với nhau nhiều hơn, kết quả của bộ phận này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của bộ phận kia Do vậy các bộ phận sẽ phối hợp với nhau nhịp nhàng để có được kết qủa cao nhất

2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số nói lên các mặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức Thông qua những thuộc tính này

có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổ chức, xác định tính chất của một

tổ chức Những thuộc tính này là cơ sở để đánh giá, so sánh đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp các thuộc tính chủ yếu của cơ cấu tổ chúc bao gồm những mặt sau:

2.1 Chuyên môn hóa

Chuyên môn hóa là một thuật ngữ dùng để chỉ việc phân chia một công việc lớn thành các công việc nhỏ do các bộ phận chuyên trách đảm nhiệm Chính viẹc làm này đã giúp cho các công việc lớn phực tạp trở thành hàng loạt các công việc nhỏ không đòi hỏi quá nhiều kỹ năng lao động ở một người công nhân Và như thế năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên

Trong cuốn “ Của cải của các dân tộc” Adam Smith đã đưa ra một ví dụ tương đối điển hình về công dụng của chuyên môn hóa bằng cách miêu tả lại công việc của một xưởng sản xuất kim Ông viết “ Một người thợ kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài dũa để thành một cây kim Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim trong khi đó nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20 cây kim trong một ngày Như thế

có thể thấy năng suất lao động đã tăng lên hơn 200 lần Rất nhiều người đã đặt câu hỏi tại sao chuyên môn hóa lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế Câu trả lời là ở chỗ, về phương diện tâm sinh lý không một công nhân nào có đủ tất cả những kỹ năng cần thiết để thực hiên tất cả các khâu của một công việc phức tạp Thậm chí người công nhân có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa Trong khi đó chuyên môn hóa đơn giản chỉ là việc đơn giản hóa các công việc Tuy nhiên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không hoàn toàn hảo, nó

có rất nhiều những hạn chế Chính vị công việc bị chia cắt thành những công việc, mỗi người công nhân chỉ chịu trách nhiệm cho phần công việc mà họ phụ trách, họ sẽ rất dễ dàng nhàm chán Bên cạnh đó chuyên môn hóa không phát huy được hết tính sáng tạo của người công nhân Song cũng phải thấy rằng nếu được áp dụng một cách linh hoạt thì chuyên môn hóa thực sự là một cách tổ chức có hiệu quả cao

Ngày nay chuyên môn hóa được áp dụng khá phổ biến, nhưng các nhà quản lý đã có những kỹ thuật hạn chế rất nhiều những nhược điểm của chuyên môn hóa

2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa

và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang Nếu không biết tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình thành các mô hình tương ứng với từng phương pháp phân chia Tuy nhiên cũng phải nhấn mạnh không có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ cấu tổ chức Mà phải thấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh nhất định Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công viẹc, những người tham gia thực hiện công viẹc, công nghệ được sử dụng, đối tượng được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác Ở bất cứ mức độ nào, việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả Để thực hiện được điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia

bộ phận tổng hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận thuần túy nói trên

2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và mô hình cơ cấu xét theo mối quan hệ quyền

Ở trên chúng ta đã nói việc cần thiết phải phân chia tổ chức thành các bộ phận đảm trách một khâu nào đó trong hoạt động của hệ thống Bứoc quan trọng kế tiếp là làm thế nào cho các bộ phận để giao quyền hạn cho các bộ

phận để nó có thể hoạt động câu hỏi này đề cập tới chất của các mối quan hệ

quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liên với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho ngừoi nắm giữ vị trí đó Và như vậy quyền hạn không liên quan gì tới phẩm chất cá nhân của người của người cán bộ quản lý Và vị thế khi một người nào

đó rời khởi chức vụ, quyền hạn không đi theo mà ở lại thuộc về một người khác Tuy nhiên trong quá trình tổ chức nhà quản lý luôn phải quán triệt nguyên tắc quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm Quyền hạn không gắn liên với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó mà anh ta không đủ quyền hạn để thực hiện Như vậy có thể nói quyền hạn như một sợi dây kết dính, nó liên kết các bộ phận với nhau, và cũng nhờ nó mà các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần Nó cũng chính là công cụ để nhà quản lý

có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho viẹc thực hiện nhiệm vụ của từng người

Trong tổ chức thường tồn tại song song ba loại quyền hạn:

Quyền hạn trực tuyến, Quyền hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định

và giám sát trực tiếp với cấp dưới Nó là một dây chuyền quyền hạn

trong mỗi một đoạn của dây chuyền đó mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và tiếp nhận những báo cáo từ họ

Lọai quyền hạn thứ 2 được sử dụng trong tổ chức là quyền hạn tham mưu Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, trức năng của người tham mưu

là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ phải có trách nhiệm phải quan hệ Kết

mô hình cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, số cấp quản lý nhiều Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tình toàn vẹn của các cương vị quản lý Để thu được kết quả tốt nhất khi giao phó quyền hạn chức năng nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểm soát được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng

2.4 Cấp quản lý và tầm quản lý

Giữa cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ với nhau trong đó tầm quản lý sẽ quyết định số cấp quản lý trong tổ chức Nguyên nhân của vấn đề này là do tầm kiểm soát của nhà quản lý có giới hạn vì thế khi tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp sẽ cần nhiều cấp quản lý Theo kết qủa khảo sát 100 công ty lớn do hội quản lý Mỹ thực hiện cho thấy các ủy viên báo cáo cho các thủ tịch công ty dao động từ 2-24 Con số trung là 9 Tuy nhiên các nghiên cứu trên chỉ mang tính

chất tương đối vì thực tế còn có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới tầm quản lý: + Trình độ của nhà quản lý

+ Mức độ phức tạp của công việc

+ Ý thức độ tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới

+ Cơ cấu bộ máy quản lý của tổ chức

2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý

Tập trung : Là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức

Phân quyền : Là xu hướng phân tản quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thập hơn trong hệ thống thứ bậc

Ủy quyền : trong quản lý tổ chức là hành vi mà cấp trên trao quyền cho cấp dưới một số quyền hạn để họ có thể nhân danh mình thực hiện một số những công việc nhất định

Tập trung và phân quyền là 2 xu thế trái ngược nhau Trong một tổ chức tùy thuộc vào 1 số yếu tố mà tập trung hoặc phân quyền lớn hơn Mặc dù thế song, nếu trong 1 tổ chức mức độ tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định Còn phân quyền quá cao lại gây ra nguy cơ của việc thiếu nhất quán trong chính sách hoặc gây ra sự mất kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới Vì thế đảm bảo sự cân đối giữa phân quyền và ủy quyển trong tổ chức là rất quan trọng Bên cạnh đó người quản lý cũng tùy thuộc vào hoàn cảnh tổ chức mà có quyết định nên tập trung hay phân quyền một cách hợp lý

và có hiệu quả

2.6 Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức

Phối hợp là quá trình liên kết các bộ phận trong tổ chức nhằm hướng tới mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức Không có sự phối hợp, các bộ phận sẽ không nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng dẫn tới việc theo đuổi những mục tiêu riêng

Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm được một số việc sau:

+ Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ

+ Duy trì được các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận

Đồng thời với việc sử dụng các biện pháp truyền thống, nhà quản lý cũng cần phải sử dụng một một số công cụ đề tăng cường sự phối hợp như: Kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật các công cụ cơ cấu giám sát trực tiếp các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý và văn hóa của tổ chức

3 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức Ngược lai, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng

trường hợp Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của tổ chức, (2) quy mô

và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công nghệ, (4) thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) môi trường

3.1 Chiến lược

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích (1) các cơ hội và sự đe dọa của môi trường, và (2) những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có

sự thay đổi chiến lược Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức tuy nhiên theo các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu tổ chức vào chiến lược Theo các nghiên cứu trong những năm gần đây của trường Kinh doanh Harvard đối với 500 công ty hàng đầu nứoc Mỹ đã khẳng định quan điểm của Jay R Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa các loại hình đa dạng hóa hoạt động với cơ cấu tổ chức Ví dụ khi doanh nghiệp chỉ hoạt động trong một ngành nghề kinh doanh, nó thường có cơ cấu tổ chức theo các chức năng được tập trung hóa Dạng chiến lựoc thứ hai là đa dạng hóa hoạt động với sự hội nhập theo dây chuyền sản xuất (có thể là hội nhập ngược dòng hay xuôi dòng) những vẫn khẳng định một ngành trọng tâm Những ngành khác trên dây chuyền sản xuất tạo ra các phẩm đóng vai trò phụ trợ cho sản phẩm trọng tâm Các tổ chức theo đuổi chiến lược này cũng có cơ cấu theo chức năng với mức

độ tập trung tương đối cao, với các bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn

vị lợi ích – chi phí Các trung tâm lợi ích – chi phí đó không được độc lập trong hoạt động

3.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới

cơ cấu tổ chức Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp

3.3 Công nghệ

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức ví dụ các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ, đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường sau các nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật,(2) các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuần và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức

về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ

3.4 Thai độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức Các cán

bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức điển hình theo tổ chức như chức năng với hệ thống thứ bậc Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới Hướng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược

Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên Nhân lực có trình độ, kĩ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý

mở Các nhân viên câp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phán định nhiệm vụ rõ rang hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng

3.5 Môi trường

Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện môi trường phong

phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu

cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chi thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu

tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau với các tổ đội đa chức năng

4 Quá trình hoàn thiện tổ chức

4.1 Khái niệm

Quá trình hoàn thiện tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu

tổ chức phù hợp với chiến lựợc và những điều kiện môi trường của tổ chức

Đó là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi, và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả mong muốn

Lôgic của quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức

4.2 Các bước của quá trình hoàn thiện tổ chức

Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát

Chuyên môn hóa công việc

Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Thể chế hóa cơ cấu tổ chức

4.2.1 Nghiên cứu và dự báo

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải trả lời:

1 Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biết đến mức độ nào?

2 Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu?

3 Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức?

4 Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu?

5 Thầm quyên ra các quyết định nằm ở đâu?

6 Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào?

Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức

4.2.2 Chuyên môn hóa ( hay phân chia công việc)

Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược

Quá trình chuyên môn hóa công việc

Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là:

1 Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động

(chức năng) mang tính đốc lập tương đối nào?

2 Mỗi chức năng bao gồm những nhiêm vụ nào?

3 Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các

công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?

4 Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?

5 Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động?

6 Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?

4.2.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thực hiện trong

tổ chức được hình thành thong qua quá trình chuyên môn hóa, thì các bộ phận

và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá trình tổng hợp hóa

các công việc.Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí

hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ

phân quyền, trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau:

1 Bộ phận hóa các công việc Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần

gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận Xác định số người cần thiết

trong các bộ phận

2 Hình thành cấp bậc quản lý Các cấp quản lý trung gian được hình thành

căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận

Phân tích các

mục tiêu chiến

lược

Phân tích chức năng hoạt động

Phân tích công việc

3 Giao quyền hạn, Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức Giao quyền hạn cần thiết những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động

4 Phối hợp Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giảm sát kêt quả của sự phối hợp đó Cụ thể hóa các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng

4.2.4 Thế chế hóa cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thể chế hóa một cách rõ ràng để mọi đều có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực Các công cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên

a Sơ đồ tổ chức

Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ, trong đó xác định các bộ phận, các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí Các bộ phận đoa theo các tuyến quyền hạn chủ yếu Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho các nhà quản lý và nhân viên, họ đang ở đau trong tổ chức, gắn bó với những bộ phận khác và với toàn tổ chức ra sao Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lắp công việc, quyết định không đúng người đúng việc Bên cạnh đó, sơ đồ còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức

b Mô tả vị trí công tác

Mô tả vị trí là tài tiệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó ( xem bảng 8.3.)

c Sơ đồ quyền hạn quyết định

Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bố quyền hạn quyết định trong đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện các nhiệm vụ đó Sơ đồ quyền hạn ra quyết định là công

cụ hiệu quả nhất để xác định và làm rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức, qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT

1 Giới thiệu chung về công ty

1.1 Lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt

Tiền than của CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY

DỰNG ĐƯỜNG SẮT, là Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình thuộc Công

Ty CP công trình đường Sắt được thành lập theo quyết định Số ĐS-TCCB-LĐ ngày 18/8/2004 của Hội động Quản trị Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam và Quyết định số: 525/QĐ/CT-TCTĐ ngày 15/6/2005 của Hội động quản trị Công ty CP Công trình Đường sắt với nhiệm vụ chủ yếu là Tư vấn, Thiết kế các công trình Giao thông, Dân dụng, Công nghiệp, đặc biệt là các công trình trong ngành Đường sắt Sau 3năm đi vào hoạt động, Xí nghiệp đã có bước phát triển vượt bậc, từng bước khẳng định được thương hiệu và uy tín doanh nghiệp, sản lượng thực hiện, doanh thu năm sau cao hơn năm trước, thu nhập và đời số của CBCNV ngày được nâng cao Tuy nhiên, bên cạnh sự tăng trưởng đã xuất hiện một số hạn chế, khó khăn cần thiết phải tháo gỡ: Theo luật đấu thầu thì Xí nghiệp Tư vấn thiết kế Công trình không thể trực tiếp tham gia đấu thầu Tư vấn ( yêu cầu hạch toán độc lập) nên đơn vị chỉ đuọc nhận những công trình chỉ định thầu ( giá trị dưới

1172/QĐ-500 triệu) điều này ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng, doanh thu và gây ra nhiều hạn chế về năng lực, Kinh nghiệm của Doanh nghiệp Cũng theo luật đấu thầu thì những dự án, công trình do Xí nghiẹp Tư vấn thiết kế Công trình thực hiện việc thiết kế và tư vấn đầu tư xây dựng thì Công ty CP Công trình Đường sắt không được thi Công và những dự án, công trình do Công ty

CP Công trình Đường sắt thi công thì Xí nghiệp tư vấn thiết kê Công trình không được thực hiện việc giám sát thi công Chính vì vậy đã làm hạn chế đến thị trường và ảnh hưởng không có lợi cho SXKD của Công ty nói chung

và của Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình nói riêng, kể cả hiện tại và lâu dài

Với những hạn chế nêu trên, nhân thấy sự ra đời của Công Ty CP Tư

vấn Đầu tư và xây dựng Đường sắt trong thời điểm hiện tại là rất cần thiết,

trong nghị quyết số 01/QĐ-CTĐS-HĐQT ngày 02/01/2007 của HĐQT Công

ty Cổ phần Công trình Đường sắt đã xác định lộ trình thành lập một Công ty độc lập, ngành nghề kinh doanh này chủ yếu là Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp, thông tin tín hiệu, giám sát thi công các công trình, thí nghiệm, kiểm nghiệm vật liệu xây dựng

Ngày 15/3/2007 Công ty Cổ Phần Công trình Đường sắt đã có tờ trình số 258TTr/CTĐS-HĐQT gửi HĐQT Tổng Công ty ĐSVN về việc xin thành lập Công ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và kèm theo đề án thành lập Công

ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và đã được Chủ tịch Hội đồng Quản trị tổng Công ty ĐSVN chấp nhận tại công văn số : 654/ĐS-VN ngày 06/4/2007 Ngày 09/10/2007 Hội đồng xác định giá trị doanh nghiệp đến 30/9/2007 của

Xí nghiệp TVTKCT đựoc thành lập theo Quyết định số : TCLĐ ngày 09/10/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình ĐS tại phiên họp thường kỳ lần 2 năm 2007 của HĐQT Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam

812QĐ/CTĐS-đã ra Nghị quyết số : 06-07/NQ-HĐQT ngày 19/10/2007 nhất trí cử người đại diện quản lý phần vốn Nhà nước tại Công ty Cổ phần Tưn vấn Đầu Tư và Xây dựng Đường sắt Ngày 09/11/2007 Công ty CP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng

ĐS chình thức nhận Giấy đăng ký kinh doanh và đi vào hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần Quá trình chuyển mình từ doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc sang doanh nghiệp cổ phần hoạt động theo sự điều tiết của thị trường và

sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp là nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ nhân viên Công ty

Hiện nay trụ sở của Công ty tại: Tầng 2 – Tòa nhà số 9 – Đường Láng Hạ

- Phường Thành Công – Quận Ba Đình- Thành Phố Hà Nội

Điện thoại: 04.5146640; Fax : 40.5146641

1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

- Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, giao thông, công nghiệp, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật ( trong phạm chứng chỉ hành nghề đã đăng kỹ kinh nghiệp );

- Thiết kế kiến trúc công trình ;

- Thiết kế các công trình giao thông;

- Tư vấn, giám sát thi công xây dựng công trình: cầu đường, dân dụng và công nghiệp ( lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện);

- Dịch vụ khảo sát và vẽ bản đồ ; dịch vụ khảo sát địa chất công trình xây dựng ;

- Tư vấn thẩm tra các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp và hạ tầng

kỹ thuật (trong phạm chứng chỉ hành nghề đã đăng ký kinh nghiệp);

- Thiết kế quy hoạch mặt bằng xây dựng công trình;

- Tư vấn quản lý dự án;

- Tư vấn lập hồ sơ mới thầu;

- Thí nghiệp vật liệu xây dựng và thí nghiệp địa chất công trình;

- Mua, bán vật tư, máy móc, thiết bị công nghệ thông tin, tín hiệu, điện chiếu sáng;

- Thi công các công trình: hạ tầng kỹ thuật, giao thông, dân dụng, thông tin- tín hiệu - điện

1.3 Nguồn lực của công ty

B¶n kª khai n¨ng lùc chuyªn m«n cña C«ng ty vµ c¸c kü s­ chñ chèt

I Ban Giám đốc

1 Đăng Xuân

thủy 1995

Đại học GTVT

Kỹ sư cầu hầm

Giám đóc, chủ nhiệm

dự án

2 Phạm Minh

Tuấn 1999

Đại học GTVT

Kỹ sư cầu đường

Phó Giám đốc Chủ nhiệm dự

Trưởng Phòng công trình 2, Chủ

Kỹ sư cầu đường

Phó phòng Công trinh1, Chủ trì thiết

kế

3 Nguyễn Mạnh

Hiiển 2005

Đại học GTVT Kỹ sư đường

Phó phòng chuẩn bị ĐT

và kinh doanh

4 Trịnh Văn

Tuấn 2005

Đại học GTVT Kỹ sư đường

Phó phòng Công trình2, chủ trì thiết

kế

5 Vũ Cao Đạt 1992 Đại học

GTVT

Kỹ sư khai thác VT sắt

Trưởng phòng chuẩn

bị ĐT và Kinh doanh

6 Bùi Thị Huệ 2005 Đại học

GTVT

Ký sư cầu đường

Phó phòng chuẩn bị ĐT

và Kinh doanh

7 Nguyễn Vân

Đại Học

Mỏ địa chất

Kỹ sư địa chất thủy vân

Trưởng phòng địa kỹ thuật

8 Phan Hồng

Quang 2005

Đại học GTVT

Kỹ sư đường

Phó phòng địa hình

Phßng §Þa h×nh, Chñ

Phòng địa hình, Chủ nhiệm khảo sát địa hình

11 Nguyễn

Trọng Bách 1969

Đại học GTVT Kỹ sư đường Chuyên Gia

12 Nguyễn Huy

Trường 1994

Đại Học Kiến Trúc Kiến Trúc sư

Tổ Trường TTTH

14 Phạm Minh

Tuấn 1999

Đại học GTVT

Kỹ sư cầu đường

Kỹ sư cầu đường

Phòng Công trinh2

Nguyến

Thanh Tùng 2006

Đại học GTVT

Kỹ sư cầu đường

Phòng Công trinh2

17 Nguyễn

Hoài Nam 2006

Đại học GTVT

Kỹ sư cầu đường

Phòng Công trinh1

18 Nguyễn Thị

Hiền 2005

Đại học GTVT

Thạc Sỹ cầu đường

Phòng Công trinh1

19 Nguyễn Kim

Chung 2006

Đại học GTVT

Kỹ sư cầu đường

Phòng Công trinh1

kỹ sư địa chất & trắc địa, 03 kiến trỳc sư, 05 cử nhõn kinh tế, 04 Kỹ thuật viờn

và cụng nhõn kỹ thuật Ngoài ra cũn cú độingũ chuyờn gia, cụng tỏc viờn thường xuyờn của Cụng ty Nguồn nhõn lực luụn luụn được Cụng ty chỳ ý xõy dựng, đảm bảo:

Được đào tạo và tự đào tạo thường xuyờn;

Cú tớnh chuyờn nghiệp, hiện đại

Sử dụng thành thạo cụng nghệ thụng tin, ngoài ngữ;

Cú kỷ luật lao động cao;

Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000

Trong quỏ trỡnh làm việc của mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó khụng ngừng học hỏi và cống hiến khả năng của mỡnh cho sự nghiệp phỏt triển của cụng ty núi riờng và của ngành xõy dựng núi chung Và trong cụng ty cũng cú một số cỏ nhõn được hiệp hội tư vấn xõy dựng VECAS trao tặng bằng khen như ụng Đặng Xuõn Thuỷ và ụng Phạm Minh Tuấn Hiện nay cụng ty cũng tạo điều kiện cho cỏc thành viờn tham gia cỏc khoỏ học do VECAS mở ra để cho cỏc thành viờn trong cụng ty cú thể học hỏi và hoàn thiện mỡnh

2.Cơ cấu tổ chức của cụng ty hiện nay

2.1 Mụ hỡnh cơ cấu tổ chức của cụng ty hiện nay

Sơ đồ tổ chức công ty

Phòng Công trình 2

Phòng Địa kỹ thuật

Phòng Địa hình

Trung tâm QH Kiến trúc

Chi nhánh Miền Trung

VP Đại diện Miền Nam

Khối Sản xuất

Phòng Tổ chức – Hành

CNTT – TH – VT

Khối Quản lý

Giám đốc

Từ mô hình cơ cấu ở trên ta có thể nhận thấy đây là mô hình tổ chức trực tuyến chức năng Mô hình này được sử dụng khá phổ biến ở các công ty xây dựng

2.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty

* Các công tác khác được Công ty giao

2.2.2 Phòng Địa kỹ thuật (ĐKT)

Phòng ĐKT là đơn vị chủ yếu thực hiện công tác khảo sát, thí nhiệm địa chất, thủy văn công trình Ngoài ra Phòng ĐKT còn đảm nhiệm tư vấn thiết kế công trình nền đường đặt biệt và tư vấn giám sát thi công theo nội dung CCHN cho phép

- Phối hợp với các phòng Công trình soạn thảo đề cương về địa chất, thủy văn công trình Thực hiện công tác tư vấn thiết kế một số công trình nên đường đặc biệt Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông theo nội dung CCHN quy đinh

- Phối hợp với các phòng Công trình saọn thảo đề cương về đề chất, Thủy văn… Thực hiện công tác thí nghiệm phục vụ công tác thiết kế Đánh giá, Phân phoíi sản phẩm theo quy chế khoán nội bộ của Công ty;

- Tham gia xây dựng các quy định về quản lý nội bộ, quy chế khoán và các chế độ chính sách áp dụng trong công ty

- Các công tác khác được Công ty giao

2.2.3 Phòng công trình 2 ( CT1)

Phòng công trình 1 là đơn vị trực tiếp triển khai các công tác tư vấn thiết kế, thiết kế bản vẽ thi công… các công trình giao thông về Cầu – Hầm , kiến trúc dân dụng, công nghiệp Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông Và thưch hiện các chức năng khác do Giám đốc giao

- Tham gia xây dựng các quy định về quản lý nội bộ, quy chế khoán và các chế độ chính sách áp dụng cho công ty

- Các công tác khác được Công ty giao

2.2.4 Phòng Công nghệ thông tin - Tín hiệu – Viễn thông ( CNTT-TH-VT)

Phòng CNTT-TH-VT là đơn vị tổ chức triển khai, quản lý công tác phát triền khoa học – công nghệ Khảo sát, Tư vấn thiết kế các công trình về CNTT-TH-

VT và thực hiện các chức năng khác do giám đốc giao

bị và các phần mềm CNTT, điện doanh nghiệp

- Khảo sát, tư vấn thiết kế các công trình về CNTT-TH-Vt

- Phối hợp với phòng Tổ chức – Hành chính sửa chữa, làm mới thiết bị CNTT, điện tử văn phòng, cải tiến công nghệ phù hợp với tính chất và yêu cầu

kỹ thuật cho phép Thường trực công tái sáng kiến, cải tiến và hợp lý hóa sản xuất

- Thực hiện các công việc khác được giám đốc giao

2.2.5 Phòng chuẩn bị Đầu tư và Kinh doanh (CBĐT&KD)

Phòng CBĐT&KD là đơn vị tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, xây dựng và

tổ chức điều hành hoạt động SXKD của Công ty: Lập kế hoạch SXKD, đầu tư đồng thời điều hành các nguồn lực của Công ty để thực hiện; Thẩm tra, theo dõi quản lý Dự; Quản lý hợp đồng Kinh tế và thực hiện các chức năng khác do Giám đốc giao

- Lên kế hoạch chung, theo dõi cụ thể tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của các các đơn vị sản xuất trong công ty ở tất cả các công trình theo tuần, tháng kịp thời đánh giá, báo cáo Giám đốc

- Chủ trì hoặc tham gia soạn thảo quy chế khoán tiền lương, sửa đổi bổ sung thông qua Đại hội CNLĐ công ty hàng năm Thực hiện thanh, quyết toán khoán gọn công trình, sản phẩm giữa công ty với các đơn vị sản xuất trong công ty

- Thực hiện các công việc khác được giám đốc giao

2.2.6 Phòng tài chính Kế toán (TCKT)

Phòng TCKT là đơn vị tham mưu, giúp giám đốc quản lý, xây dựng và tổ chức thực hiện công tác tài chính, kế toán của doanh nghiệp theo quy định của Nhà nước và Công ty

* Phòng Tài chính Kế toán có nhiệm vụ:

- Quản lý tiền mặt, tiền gửi và nguồn vốn, tài sản khác của doanh nghiệp Phối hợp với phòng TCHC, phòng CBĐT&KD xây dựng kế hoạch và thực hiện quản lý tài chính trong việc đầu tư, mua sắm vật tư, thiết bị, công cụ dụng cụ, kế hoạch tiền lương, kế hoạch vốn phục vụ SXKD Đầu tư, xây dựng, mua sắm thiết bị vật tư, công cụ dụng cụ theo kế hoạch được Công ty giao

- Tham mưu, tổ chức thực hiện việc chào bán, phát hành và theo dõi quản lý cổ phần, cổ phiếu của công ty

- Phối hợp với các phòng chức năng nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển Công ty CHủ trì soạn thảo các quy chế, quy định về công tác tài chính – kế toán của công ty

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao

2.2.7 Phòng tổ chức - hành chính (TCHC)

Phòng TCHC là đơn vị tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, xây dựng và tổ chức thực hiện các mặt

công tác về Tổ chức – lao động và Hành chính quản trị của Công ty Thực

hiện các chức năng khác do Giám đốc giao

* Phòng tổ chức – hành chính có nhiệm vụ:

- Nghiên cứu,xây dựng và tổ chức triển khai thực hiện các quy định,quy chế, thể lệ quản lý liên quan đến nghiệp vụ Tổ chức – cán bộ, lao động – tiền lương, các chế độ chính sách đối với người lao động, BHXH, BHLĐ; công tác thi đua khen thưởng – kỷ luật, Bảo vệ quân sự; Hành chính quản trị, Văn thư – lưu trữ theo quy định hiện hành của nhà nước và Công ty

- Theo dõi, quản lý nhân lực; tham mưu đề xuất cho lãnh đạo Công ty

về công tác tổ chức cán bộ, đào tạo, tuyển dụng lao động và giải quyết các chế

độ chính sách đối với người lao động

- Quản lý, sử dụng con dấu Công ty,thực hiện tốt công tác văn thư, lưu trữ theo quy định của Pháp luật và Công ty

- Tham mưu, đề xuất các phương án tổ chức, quản lý vị trí làm việc của các phòng, ban cơ quan và đơn vị, Quản lý vật tư thiết bị, máy móc – phương tiện vận tải

- Lập và báo cáo thống kê định kỳ với cấp trên và cơ quan chức năng có liên quan

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao

2.3 Mối quan hệ giữa các bộ phận

Từ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận ta có thể thấy được mối quan hệ giữa các bộ phận theo công việc Trước tiên là Phòng Chuẩn bị đầu tư và kinh doanh có nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng, liên hệ với họ, sau đó lập hồ sơ dự thầu nộp Giám đốc Giám đốc và Phó giám đốc sẽ thẩm định dự án xem có khả thi hay không, sau đó quyết định Nếu dự án được duyết thì Phòng chuẩn

bị đầu tư và kinh doanh sẽ làm các thủ tục dự thầu và kí kết hợp đồng Nếu công ty chúng thầu thì các phòng về kĩ thuật sẽ đảm nhận việc thực hiện theo lệnh của Giám đốc Trong quá trình thực hiện các bộ phận đảm nhận gói thầu phải có nhiệm vụ báo cáo cho giám đốc về tình hình thực hiện đồng thời báo cáo tình hình thu chi của dự án cho Phòng Tài chính Phòng tài chính có

nhiệm vụ thu thập thông tin tài chính, xác định tình hình kinh doanh và lập báo cáo tài chính cho giám đốc Phòng Tổ chức- Hành chính không có quan hệ với các bộ phận mà chỉ quan hệ với các thành viên trong công ty về vấn đề lao

động và chế độ Ta thấy quan hệ giữa các bộ phận trong công ty chỉ là mang tính một chiều, các bộ phận chỉ làm công việc mà mình được giao phó, chứ không được đưa ra ý kiến trong quá trình làm việc Điều này giúp công việc của công ty được thực hiện một cách nhất quán tuy nhiên nó không phát huy

được năng lực của các bộ phận trong công ty

3 Đánh giá cơ cấu tổ chức của công ty

3.1 Các mặt đã đạt được

3.1.1 Ưu điểm của mô hình trực tuyến chức năng

Ưu điểm lớn nhất của mô hình trực tuyến chức năng là sẽ làm cho các thành viên trong tổ chức hoàn thành tốt công việc của mình Do các công việc được lặp đi lặp lại nhiều lần nên các thành viên trong tổ chức sẽ có nâng cao được chuyên môn nghiệp vụ của mình do đó hiệu quả tác nghiệp sẽ rất cao Đồng thời công ty sẽ phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề Do việc thực hiện các công việc của tổ chức được chia tách bạch ra do

đó cấp lãnh đạo sẽ có thể nhận xét một cách chính xác về khả năng làm việc của từng bộ phận Vì vậy sẽ có những chính sách khen thưởng hợp lý đối với mỗi bộ phận Bên canh đó, các cán bộ có cùng một nghiệp vụ được sắp xếp vào cùng một phòng ban nên sẽ tạo điều kiện cho họ học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau do đó sẽ giảm được chi phí đào tạo cho công ty Nhờ việc tổ chức theo

mô hình chức năng sẽ giúp cho lãnh đạo biết được tình hình nhân sự cũng như khả năng làm việc của từng bộ phận Từ đó tổ chức tuyển dụng cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của công ty

3.1.2 Cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm

Khác với các loại hình kinh doanh khác, nguồn nhân lực của công ty quyết định sự sống còn đối với Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt Nó quyết định đến chất lượng sản phẩm của công ty, uy tín của công ty Nhận thức được sự quan trọng này, công ty luôn đặt vấn đề nhân lực lên đầu Hiện nay, cán bộ nhân viên trong công ty 100% đều tốt nghiệp từ các trường đại học danh tiếng Bên cạnh đó, với hơn bốn năm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, cán bộ nhân viên trong công ty đã được hoạt động thực tế do đó có