Đổi mới văn hóa làm việc tại ngân hàng BIDV

BIDV đang tham gia liên doanh với các nước trên thế giới để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình như Nga Ngân hàng liên doanh Việt Nga – VRB, Malaysia Ngân hàng liên doanh VID-Public, L

ĐỀ

Đổi mới văn hóa làm việc tại ngân hàng BIDV

I. Tổng quan về doanh nghiệp:

1 Thông tin chung:

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là Ngân hàng thương mại

có quy mô hoạt động hàng đầu tại Việt Nam BIDV có trụ sở chính tại 35 Hàng Vôi, Hoàn Kiếm, Hà Nội với 04 lĩnh vực kinh doanh chủ lực là Ngân hàng; Bảo Hiểm; Chứng khoán và Cho thuê tài chính

BIDV đã phát triển mạng lưới phủ khắp 63 tỉnh trên toàn quốc với 116 chi nhánh; 376 Phòng giao dịch, 150 quỹ tiết kiệm và 1295 máy ATM BIDV là một trong top 3 ngân hàng có mạng lưới rộng nhất Việt Nam

BIDV đang tham gia liên doanh với các nước trên thế giới để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình như Nga (Ngân hàng liên doanh Việt Nga – VRB), Malaysia (Ngân hàng liên doanh VID-Public), Lào (Ngân hàng liên doanh Lào Việt), Campuchia (Ngân hàng liên doanh BIDC), Singapore (Công ty liên doanh tháp BIDV)…

Về nguồn lực của BIDV: Tổng tài sản trên 405 nghìn tỷ VNĐ, Vốn điều lệ 28.251 tỷ VNĐ BIDV có đến 16000 cán bộ; Hệ thống dữ liệu về hoạt động kinh doanh quản lý tập trung tại Hội sở chính cho phép tổng hợp thông tin nhanh và chuẩn xác; Hệ thống trụ sở làm việc và giao dịch liên tục được đầu tư là điểm nhấn tại các thành phố lớn trên toàn quốc, truyền tải thông điệp mạnh mẽ, tin cậy đến khách hàng

2 Thách thức và yêu cầu thay đổi:

Cuối năm 2011, BIDV bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng Mặc dù tỷ lệ vốn được cổ phần hóa chỉ khoảng 3,7% vốn điều lệ nhưng áp lực về hiệu quả hoạt động của Ngân hàng lại đặt lên những người điều hành rất lớn do có thêm áp lực từ các

cổ đông mới, sự quan tâm của giới đầu tư chuyên nghiệp về hoạt động của Ngân hàng

Môi trường hoạt động của Ngân hàng vẫn trong bối cảnh khó khăn do thị trường tiền tệ chưa ổn định, phụ thuộc nhiều vào chính sách của Chính phủ cũng như tình hình kinh tế trên thế giới

Các Ngân hàng đối thủ hoạt động ngày càng mạnh mẽ làm cho thị phần hoạt động của BIDV bị đe dọa đòi hỏi BIDV phải đổi mới, phải cải tiến để giữ vững và phát triển thị phần của mình Ngoài ra, việc liên doanh liên kết cũng đòi hỏi Ngân hàng phải củng cố để theo kịp sự phát triển các nước trên thế giới, phấn đấu BIDV

là ngân hàng hàng đầu khu vực, đáp ứng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động kinh doanh của mình

II Hiện trạng và các điểm cần đổi mới:

BIDV là ngân hàng thương mại nhà nước đã hoạt động đến nay được 55 năm Với phương châm “mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế trong cạnh tranh”, Cơ quan làm việc như “mái nhà chung BIDV” và mục tiêu hoạt động là “chia sẻ cơ hội hợp tác thành công”, đã xây dựng nên văn hóa BIDV, ảnh hưởng tích cực đến các quyết định và hành vi của mỗi cán bộ, lãnh đạo trong ngân hàng, nó là “chất keo xã hội” gắn bó mọi người với nhau, khiến mỗi cán bộ cảm thấy mình là một

phần trong tổ chức đã góp phần làm nên sự thành công của BIDV Văn hóa đó đã

hỗ trợ quy trình tạo ý thức (sense making process), giúp cán bộ dễ dàng hợp tác trong giải quyết các công việc được giao, giúp cán bộ hiểu được những thành quả BIDV đạt được để từ đó có động lực cho việc tiếp tục thực hiện công việc được phân giao

Tuy nhiên, bên cạnh đó BIDV cũng bị ảnh hưởng từ phong cách “công chức nhà nước” và tư duy phấn đấu “sống lâu lên lão làng” hoặc thậm chí có một vài bộ phận có tư duy “sống chết mặc bay, tiền thầy bỏ túi – vô cảm” do “thước đo” hiệu quả công việc gắn liền với cơ chế tiền lương, trách nhiệm với công việc chưa được phân định rõ ràng đã là một cản trở lớn đến tư duy hoạt động hiệu quả cần được phát triển trong doanh nghiệp

Do vậy, việc quan tâm đến xây dựng văn hóa thay đổi, loại bỏ các điểm hạn chế trong văn hóa doanh nghiệp là nhiệm vụ hàng đầu trong việc xây dựng mô hình tăng trưởng mới, cần được quán triệt và thường xuyên chấn chỉnh từ hàng ngũ lãnh đạo cấp cao trong Ngân hàng đến cán bộ thực hiện

III Phát triển văn hoá BIDV: Cần được nghiên cứu và thực hiện dưới 5 góc độ

chính như sau:

1 Vai trò lãnh đạo và tiên phong của người lãnh đạo:

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên nền tảng sắn có, phát huy các thế mạnh hiện có, khắc phục hoặc loại bỏ các tư duy lạc hậu, bảo thủ để củng cố doanh nghiệp, để văn hóa doanh nghiệp là công cụ đắc lực phục vụ công cuộc đổi mới, lấy hiệu quả công việc làm thước đo cán bộ Hơn ai hết, các lãnh đạo cấp cao của

doanh nghiệp phải là người đi đầu trong công cuộc đổi mới, hiểu rõ, hiểu đủ về văn hóa doanh nghiệp thay đổi mới có thể là tiền đề cho việc củng cố văn hóa BIDV

Năm 2007, BIDV đã ban hành Bộ Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp quy định

về quy tắc đạo đức nghề nghiệp, văn hóa giao tiếp nội bộ, văn hóa ứng xử với khách hàng cũng như quy định thái độ, hành vi cá nhân tại nơi làm việc cũng như trong các hoạt động xã hội của Ngân hàng

Tuy nhiên, Bộ quy chuẩn đã chưa thực sự là văn hóa trong Ngân hàng Nếu như người đứng đầu cơ quan, người đứng đầu những đơn vị trực thuộc hiểu, nắm

rõ và có các hoạt động truyền thông, vận dụng trong giải quyết công việc, là một phần trong thước đo mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và các nhân viên

ý thức được vai trò quan trọng của văn hóa doanh nghiệp thì Bộ quy chuẩn đã thực

sự là một động lực quan trong trong thúc đẩy sự sáng tạo, hiệu quả trong phối hợp giữa các nhân viên và là động lực phát triển bền vững của Ngân hàng

2 Áp dụng thưởng phù hợp với văn hoá:

Hệ thống thưởng phạt làm gia tăng sức mạnh của Văn hóa doanh nghiệp, trên cơ sở các chuẩn mức đã được xây dựng, việc áp dụng chế độ thưởng phạt đi kèm với mỗi hình thức được khuyến khích hay làm hạn chế thậm chí gạt bỏ đẩy nhanh quá trình củng cố văn hóa doanh nghiệp Việc thưởng, phạt phải đi vào trọng tâm nhu cầu của cán bộ về nhu cầu thăng tiến, nhu cầu vật chất hay các nhu cầu thiết yếu khác

Việc chỉ phát động, hô hào khẩu hiệu chỉ làm giảm đi tiến trình củng cố văn hóa doanh nghiệp, tạo cơ hội cho các văn hóa doanh nghiệp xấu có cơ hội phát

triển lấn át các mục tiêu phát triển yếu tố con người là lòng cốt trong động lực phát triển của doanh nghiệp

3 Duy trì lực lượng lao động ổn định:

Văn hóa doang nghiệp không phải là tài liệu đặt trên kệ sách để ngắm hoặc mỗi khi cần đến mới mang ra tra cứu Văn hóa doanh nghiệp phải được khắc sau vào mỗi cán bộ, như một phản ứng tự vệ mỗi khi gặp phải Việc truyền đạt cần phải thực hiện dưới nhiều hình thức, thông qua đội ngũ lao động ổn định, có trình

độ, uy tín trong tổ chức, thường xuyên củng cố niềm tin và có thể chi phối đến các đối tượng khác

4 Quản lý mạng lưới văn hoá:

Văn hoá tổ chức đã được xây dựng, vì vậy cần thiết phải có một mạng lưới truyền đạt văn hoá để củng cố những giả thiết, giá trị và niềm tin cơ bản

5 Đẩy mạnh xã hội hóa tổ chức của doanh nghiệp:

Là quy trình mỗi cán bộ tiếp thu các giá trị, các hành vi và những hiểu biết

xã hội cần thiết để đảm nhận vai trò của mình trong tổ chức Xã hội hóa tổ chức như một quá trình vừa học tập vừa điều chỉnh cho phù hợp, bao gồm thực hiện 03 giai đoạn xã hội hóa:

+ Xã hội hóa tiền tuyển dụng: Được thực hiện trước ngày tuyển dụng để các ứng viên có thể thu thập về văn hóa doanh nghiệp đánh giá sự thích nghi và doanh nghiệp cũng tìm hiểu về ứng viên, so sánh với các tiêu chí tuyển dụng ban đầu

+ Đụng độ (đối đầu): Thường bắt đầu trong ngày đi làm đầu tiên và thường

bị khủng hoẳng do sự khác biệt giữa kỳ vọng và thực tế

+ Quản lý vai trò: Liên quan tới việc giải quyết những xung đột giữa công việc và các hoạt động ngoài công việc và việc hòa nhập với công việc, nơi làm việc mới

III Các bước hành động cụ thể:

Từ các nội dung phân tích nêu trên, chiến dịch củng cố văn hoá doanh nghiệp của BIDV cần các bước hành động cụ thể như sau:

Bước 1: Khảo sát và đánh giá thực trạng và xây dựng phương án củng cố văn hoá

công sở tại BIDV: Thành lập Tổ công tác Văn hoá doanh nghiệp với nội dung chính như sau:

• Thành phần:

+ Tổ trưởng: - Phó Tổng giám đốc;

+ Tổ phó: - Giám đốc Ban Thương hiệu và Quan hệ công chúng;

- Chủ tịch công đoàn;

+ Thành viên: - 01 Cán bộ Ban Thương hiệu và quan hệ công chúng

- 01 Cán bộ công đoàn

- 01 cán bộ Ban pháp chế

- 03 Cán bộ tại các chi nhánh đại diện 03 miền (Bắc, Trung, Nam)

- 01 Chuyên gia về văn hoá doanh nghiệp (Thuê ngoài)

• Nhiệm vụ tổ công tác:

+ Khảo sát, đánh giá hiệu trạng hệ thống văn hoá doanh nghiệp của BIDV, xây dựng phương án củng cố hệ thống văn hoá BIDV (có mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, có hệ thống đánh giá và đo lường trên cơ sở

đó có hệ thống thưởng phạt tương ứng, mô tả quy trình mỗi cá nhân tiếp thu các giá trị, các hành vi xử sự và những kiến thức xã hội cần thiết để đảm nhận vai trò của mình trong tổ chức) Việc khảo sát, đánh giá hiện trạng thực hiện trên cơ sở chọn mẫu có tính đại diện, sử dụng phương pháp định tính và định lượng để khảo sát và đánh giá làm cơ

sở cho việc xây dựng hệ thống văn hoá doanh nghiệp trình Ban lãnh đạo phê duyệt để thực hiện

+ Xây dựng phương án tổ chức triển khai, lộ trình áp dụng trong từng thời kỳ

+ Dự thảo các quy định về văn hoá doanh nghiệp để áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống

+ Các nhiệm vụ khác được Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc giao trong quá trình thực hiện

• Thời gian thực hiện: Từ tháng 4/2012 đến tháng 8/2012

2 Bước 2: Thẩm định, phê duyệt và quán triệt trong Ban lãnh đạo cấp cao: Thành

lập Ban chỉ đạo đổi mới văn hoá doanh nghiệp với nội dung chính như sau:

• Thành phần:

+ Trưởng ban chỉ đạo: - Chủ tịch HĐQT

+ Phó Ban Chỉ đạo: - Tổng giám đốc

+ Thành viên: - Các Uỷ viên HĐQT;

- Các Phó Tổng giám đốc;

- Kế toán trưởng;

- Chánh văn phòng (Thư ký);

• Nhiệm vụ Ban chỉ đạo:

+ Thẩm định và phê duyệt kết quả khảo sát hiện trạng hệ thống văn hoá BIDV

+ Thẩm định và phê duyệt phương án củng cố văn hoá BIDV

+ Thẩm định và phê duyệt các quy định về văn hoá doanh nghiệp

+ Chỉ đạo giám đốc các đơn vị trực thuộc tại Hội sở chính, giám đốc đơn vị thành viên quán triệt đến từng cán bộ, từng đơn vị trong đơn vị của mình

+ Đánh giá kết quả triển khai từng thời kỳ và chỉ đạo điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp trong quá trình triển khai để đạt được mục tiêu chung của Ngân hàng

• Thời gian thực hiện:

+ Việc phổ biến và ban hành các quy định về văn hoá doanh nghiệp: Thực hiện tháng 10 đến tháng 11/2012

+ Việc đánh giá lần đầu: Quý I/2013;

+ Đánh giá hàng năm: Cuối Quý IV, làm cơ sở cho việc bình xét thi đua hàng năm của Ngân hàng

Việc thành lập Ban chỉ đạo với thành phần và nhiệm vụ như trên nhằm đảm bảo việc củng cố văn hoá doanh nghiệp là nhiệm vụ trọng tâm, người đứng đầu ngân hàng là người hiểu rõ về tầm quan trọng của củng cố văn hoá doanh nghiệm cũng như mục tiêu cần đạt được đồng thời đóng vai trò đầu tầu chỉ đạo áp dụng thống nhất trên toàn hệ thống

3 Bước 3: Tổ chức triển khai:

- Ban hành và phổ biến các quy định đến các đơn vị để áp dụng thống nhất từ 1/1/2013;

- Quán triệt đến giám đốc các đơn vị trong hội nghị tổng kết cuối năm 2012

- Tổ chức tập huấn các cán bộ chủ chốt (từ Phó trưởng phòng trở lên), các cán

bộ được đánh giá hoàn thành suất sắc nhiệm vụ (các cán bộ có trình độ, gắn

bó với Ngân hàng) lồng ghép trong các chương trình hội thảo, tổng kết, các chương trình văn hoá của Ngân hàng thông qua các hình thức như kể chuyện

về các tấm gương lớn, các giai thoại, các nghi thức của cơ quan để các cán

bộ cùng tham gia

- Tổ chức truyền thông thông qua các cuộc thi văn nghệ, các chương trình nghỉ dưỡng của cơ quan, thông qua kênh thông tin nội bộ, các bản tin lớn bằng việc tuyên dương các cá nhân, tập thể có thành tích đóng góp xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong việc thực thi các nhiệm vụ của cơ quan

- Đối với công tác tuyển dụng cán bộ mới: Cần tổng hợp thông tin và truyền thông văn hoá doanh nghiệp trong các tài liệu hướng dẫn tuyển dụng, trong công tác thi tuyển dụng, trong việc đào tạo cán bộ mới

- Đối với công tác quy hoạch và bổ nhiệm: Cần xây dựng các tiêu chí cần đạt được trong văn hoá doanh nghiệp của các cán bộ đang xem xét quy hoạch bổ nhiệm

- Đối với cán bộ chung của Ngân hàng: Cần xem xét việc thực thi văn hoá doanh nghiệp là các tiêu chí để xem xét mức độ hoàn thành nhiệm vụ, xếp loại thi đua hàng năm từ hội sở chính cho đến các đơn vị thành viên của Ngân hàng

- Tuỳ theo yêu cầu (nhưng không quá 02 năm), BIDV có đánh giá thực hiện văn hoá tổ chức, tạo nhân tố điều chỉnh (thay đổi văn hoá công sở) phù hợp môi trường để phát triển của tổ chức

IV Kết luận:

Văn hoá doanh nghiệp là một trong những công cụ đắc lực phục vụ cho sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp nếu như nó có sự phù hợp với tổ chức, mang trong mình các động lực thay đổi để phát triển Ngược lại, nó cũng có thể kìm hãm

sự thay đổi để phát triển Việc sử dụng văn hoá doanh nghiệp phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi người đứng đầu có am hiểm và đánh giá đúng về vai trò của nó Các quy định, các yêu cầu về văn hoá doanh nghiệp chỉ thực sự là văn hoá doanh nghiệp khi nó được mọi người thừa nhận, cảm thụ và là động lực cho mỗi hành vi và ra quyết định khi đồng hành với doanh nghiệp

Nguồn tài liệu tham khảo:

- Tài liệu của chương trình;

- Tài liệu cung cấp cho cổ đông trong đại hội cổ đông lần đầu của BIDV (Báo cáo kiểm toán 2011, dự thảo điều lệ hoạt động, chiến lược phát triển ) được đăng tải trên trang WEB: http://bidv.com.vn/Nha-dau-tu.aspx