1. Trang chủ
  2. » Kinh Doanh - Tiếp Thị

Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần xi măng Vicem Hải Vân

97 539 2

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 97
Dung lượng 690,6 KB

Nội dung

Bởi vì trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, hoạt động marketing luôn là yếu tố nắm giữ sự thành công của doanh nghiệp, việc thiết lập và quản trị hệ thống kênh

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐINH NGỌC CHÂU

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG

VICEM HẢI VÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2013

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VICEM HẢI VÂN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ THẾ GIỚI

Đà Nẵng – Năm 2013

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả Luận văn

Đinh Ngọc Châu

Trang 4

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối 8

1.1.2 Vai trò của các trung gian phân phối 8

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối 9

1.1.4 Những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối 10

1.2 TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 11

1.2.1 Số lượng các cấp của kênh phân phối 11

1.2.2 Tổ chức kênh phân phối 13

1.3 QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 16

1.3.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ 16

1.3.2 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối 17

1.3.3 Xác định những phương án chính của kênh phân phối 19

1.3.4 Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối 22

1.4 NHỮNG NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 24

1.4.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối 24

Trang 5

1.4.2 Kích thích các thành viên của kênh phân phối 27 1.4.3 Mâu thuẫn và cách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối 28 1.4.4 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối 30 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CP XI MĂNG VICEM HẢI VÂN 32

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP XI MĂNG VIECM HẢI VÂN 32 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 32 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân 33 2.1.3 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm các phòng ban của công ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân 35 2.1.4 Tình hình sử dụng các nguồn lực của công ty cổ phần Xi măng Vicem Hải Vân 38 2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty Công ty CP xi măng Vicem Hải Vân 46 2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HẢI VÂN 49 2.2.1 Tổ chức kênh phân phối 49 2.2.2 Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Xi măng Vicem Hải Vân 55 2.2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị kênh phân phối tại công ty CP

Xi măng Vicem Hải Vân 63 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CP XI MĂNG VICEM HẢI VÂN 66

Trang 6

3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CP XI MĂNG VICEM HẢI VÂN 66 3.1.1 Tình hình chung của công ty trong thời gian đến 66 3.1.2 Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 69 3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HẢI VÂN 71 3.2.1 Hoàn thiện quy trình tổ chức kênh phân phối tại công ty 71 3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối 74 3.2.3 Hoàn thiện chính sách hỗ trợ, khuyến khích thành viên kênh phân phối 77 3.2.4 Hoàn thiện việc giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối 79 3.2.5 Hoàn thiện chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên 80 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

Trang 7

DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT

C.hàng VLXD Cửa hàng vật liệu xây dựng

P.KTTKTC Phòng kế toán thống kê tài chính

Trang 8

tháng cuối năm

58

2.7 Chính sách hỗ trợ tiêu thụ xi măng cả năm 59 2.8 Chính sách chiết khấu thanh toán cho từng tháng 59 3.1 Dự báo chỉ tiêu kinh tế nghành xi măng giai đoạn 2013 -

3.3 Bảng các tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn nhà phân phối mới 75

3.5 Bảng đánh giá các thành viên kênh phân phối 83

Trang 9

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

hình

1.5 So sánh chi phí tại các mức tiêu thụ của đại lý bán hàng và

lực lượng bán của doanh nghiệp

23

2.2 Sơ đồ mạng lưới phân phối của công ty 50

Trang 10

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tìm mọi cách đưa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất với chi phí thấp nhất Đó chính là chức năng phân phối được thực hiện thông qua kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Kênh phân phối giúp chuyển giá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp

Ngày nay, khi Việt Nam đã gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước với nguồn lực tài chính có hạn đã chọn phương án tập trung phát triển kênh phân phối và họ đã có được những thành công nhất định Với đội ngũ nhân viên bán hàng cần cù, chăm chỉ, với các chính sách bán hàng và chiết khấu hợp

lý đã thực sự kích thích nhà phân phối và người kinh doanh trở thành đồng minh, với các chương trình khuyến mại hấp dẫn cho kênh phân phối và người tiêu dùng họ đã lặng lẽ từng bước xây dựng thị trường một cách vững chắc Công ty cổ phần xi măng Vicem Hải Vân cũng đang tìm những giải pháp nhằm quản trị kênh phân phối sản phẩm hiện tại của mình, góp phần nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm xi măng Vicem Hải Vân Là một nhà máy sản xuất

và kinh doanh mang thương hiệu "xi măng Vicem Hải Vân" Sản phẩm xi

măng của nhà máy đã có mặt trên thị trường khu vực Miền trung và Tây nguyên được phân phối đến khách hàng thông qua hệ thống các nhà phân phối, cửa hàng và các công trình, trạm trộn bê tông Đến nay, Công ty có 110 nhà phân phối, 155 cửa hàng trực thuộc và 30 trạm trộn liên kết cùng hợp tác với nhiều công trình xây dựng lơn quốc gia Trong thời gian qua, sản phẩm xi

Trang 11

măng Vicem Hải Vân của Công ty đang gặp phải sự cạnh tranh khá khốc liệt

từ các đối thủ cạnh tranh Nhiều Công ty khác có mặt trên thị trường Việt Nam

đã có những bước tiến không ngừng trong việc xây dựng và phát triển kênh phân phối sản phẩm của mình, làm ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong kênh phân phối sản phẩm xi măng Vicem Hải Vân Vì vậy, việc quản trị kênh phân phối phù hợp cho sản phẩm Xi măng Vicem Hải Vân là vấn đề cấp thiết

Với những lý do đó, tôi quyết định chọn đề tài nghiên cứu: “Quản trị

kênh phân phối tại công ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân" làm luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn áp dụng những cơ sở khoa học về phân phối và quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm để đánh giá thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm sản phẩm Xi măng Vicem Hải Vân của công ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân Thông qua tìm hiểu những đặc điểm kinh doanh của ngành

và xu hướng phát triển của công ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân trong thời gian tới, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm quản trị kênh phân phối cho công ty nhằm hỗ trợ công tác kinh doanh và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cho Công ty trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn chủ yếu nghiên cứu các vấn đề liên quan đến hoạt động phân phối và hoàn thiện kênh phân phối tại công ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu về hoạt động phân phối và quản trị kênh phân phối sản phẩm Xi măng Vicem Hải Vân tại công ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân thông qua thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phân phối trong 3 năm gần đây (2010- 2012) và đề xuất

các giải pháp quản trị kênh phân phối trong thời gian tới

Trang 12

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp luận

Trong quá trình nghiên cứu, sẽ đi sâu nghiên cứu và vận dụng, tổng hợp từ các sách đã được công bố, liên quan đến phân phối sản phẩm như: Quản trị marketing, kênh phân phối sản phẩm, các sách báo, tạp chí, internet và các công trình khoa học khác

4.2 Phương pháp chuyên gia

Tham khảo ý kiến của đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, cán bộ phát triển thị trường, nhân viên bán hàng của Công ty

4.3 Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty từ năm

2010 – 2012 được lấy từ các báo cáo

- Số liệu từ các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan

xi măng Vicem Hải Vân

Chương 3.Hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần

xi măng Vicem Hải Vân

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này để nâng cao lý luận và

có kiến thức thực tiễn tác giả đã tham khảo một số tài liệu như: Sách, giáo trình, các nghiên cứu - về cơ sở lý luận của kênh phân phối và quản trị kênh phân phối hàng hóa, kết hợp tham khảo một số luận văn Thạc sỹ kinh tế - chuyên ngành Quản trị kinh doanh với các đề tài có liên quan đến lĩnh vực

Trang 13

Quản trị Marketing - Phân phối hàng hóa đã bảo vệ của các trường trong những năm qua

Tại Việt Nam, nhiều công ty cũng đã ứng dụng những vấn đề lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối hàng hóa Bởi vì trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, hoạt động marketing luôn là yếu

tố nắm giữ sự thành công của doanh nghiệp, việc thiết lập và quản trị hệ thống kênh phân phối là công cụ marketing lý tưởng mà các doanh nghiệp luôn quan tâm hàng đầu nhằm mở rộng khả năng đưa sản phẩm của mình ra thị trường và làm gia tăng sản lượng Khi hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp ngày càng rộng thì càng thu hút càng nhiều khách hàng từ đó nâng cao khả năng chiếm lĩnh thị trường, tạo được thế và lực vững chắc đối với doanh nghiệp Không chỉ thế, việc quản trị kênh phân phối còn dẫn tới khả năng thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm năng thậm chí là khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu tác giả đã tham khảo giáo trình Quản trị

Marketing định hướng giá trị, do PGS.TS Lê Thế Giới chủ biên và tái bản

năm 2012 Tác giả đã nắm rõ được vai trò, chức năng của kênh phân phối, số lượng các cấp và những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối đồng thời hiểu

rõ được cách thức tổ chức và hoạt động của kênh phân phối Đặc biệt thông qua giáo trình này giúp tôi nắm rõ các loại mâu thuẫn thường xảy ra trong kênh phân phối, các nguyên nhân dẫn đến sự mâu thuẫn đó và cách giải quyết chúng như thế nào, để từ đó đưa ra những quyết định để thiết kế kênh phân phối, lựa chọn nhà phân phối cho hợp lý nhất Bên cạnh đó giáo trình cũng trình bày tỉ mỉ những phương pháp quản trị kênh phân phối hiệu quả nhất như: tuyển chọn các thành viên kênh phân phối như thế nào, khuyến khích các thành viên của kênh phân phối ra sao và quản trị hệ thống đó như thế nào để đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp

Ngoài ra tác giả cũng tham khảo thêm các sách và giáo trình khác như:

Trang 14

Quản Trị Marketing của Philip Kotler - Dịch giả: PTS Vũ Trọng Hùng

Nxb Lao động Xã hội Quản Trị Marketing, Chủ biên: PGS.TS Trương

Đình Chiến NXB: Đại học Kinh tế quốc dân Quản trị Marketing - Hiểu

biết và vận dụng, Chủ biên: TS Ngô Xuân Bình NXB Khoa học xã hội, từ

đó giúp chúng tôi nắm vững kiến thức về quản trị kinh doanh liên quan đến lĩnh vực phân phối hàng hóa và lựa chọn ra cách tiếp cận phù hợp nhất cho

đề tài nghiên cứu

Ngoài những giáo trình nêu trên, thì trong quá trình làm luận văn tác giả tham khảo một số luận văn sau:

- Luận văn “Quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa đậu nành tại Công

ty Sữa đậu nành Việt Nam (VinaSoy)” của tác giả Nguyễn Thị Phương Tú

(năm 2013), người hướng dẫn khoa học TS Nguyễn Hiệp Tác giả áp dụng

phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu sẵn có, thống kê và thu nhập thêm thông tin thực tế tại công ty từ đó hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị hệ thống kênh phân phối một cách chặt chẽ Bên cạnh đó tác giả Phân tích những nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh Phân tích, lựa chọn chiến lược kênh phân phối phù hợp với bối cảnh của Công ty Sữa đậu nành Việt Nam So sánh lý luận với thực tế, đề

ra những giải pháp thích hợp và đồng bộ nhằm Quản trị kênh phân phối phù hợp với điều kiện của công ty và môi trương tương lai

- Luận văn “Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm phân hữu cơ sinh học của Công ty Sông Gianh ở khu vực miền Trung” của học viên

Cao Ngọc Anh, trường đại học Kinh tế Huế Qúa trình thực hiện đề tài tác giả

đã sử dụng các phương pháp phân tích định tính và định lượng thông qua việc phân tích, điều tra, khảo sát, phỏng vấn gián tiếp; phương pháp luận, phương pháp chuyên gia, chuyên khảo, phương pháp phân tích thống kê để đưa ra giải pháp tổ chức và hoàn thiện kênh phân phối hàng hóa cho công ty Trên cơ sở

Trang 15

vận dụng các lý luận và phương pháp phân tích khoa học, tác giả nghiên cứu thực trạng quá trình phân phối và từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại đơn vị

- Luận văn thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối sản phẩm nước khoáng của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang – Quảng Bình” Trong luận văn

này tác giả tập trung đi sâu nghiên cứu công tác tiêu thụ sản phẩm, thực trạng kênh phân phối hiện tại trong thời gian 2008 - 2011, tìm hiểu mối quan hệ giữa các trung gian, các thành viên trong kênh, những yếu tố tác động đến kênh phân phối Từ đó, đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm quản trị kênh sản phẩm nước khoáng Cosevco – Quảng Bình Luận văn này cung cấp cho người viết cơ sở lý luận về kênh phân phối và định hướng giải quyết vấn

đề liên quan

Từ những tài liệu tham khảo, chúng tôi nhận thấy:

+ Mục đích chung để quản trị kênh phân phối là các doanh nghiệp phân tích cấu trúc cũng như các chính sách quản trị kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp mình xem có phù hợp với không gian, thời gian và ngành kinh doanh cụ thể của công ty hay không

+ Nhận diện được các nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh đồng thời nắm rõ những cách thức vận dụng các yếu tố Marketing trong quản trị kênh để hoàn thiện kênh

+ Rút ra những bài học kinh nghiệm, nâng cao năng lực nhận dạng, phân tích, lựa chọn được giải pháp hữu hiệu, đồng thời chia sẻ kinh nghiệm thu nhận được với các doanh nghiệp khác cùng nhau hỗ trợ phát triển công tác hoàn triện hệ thống kênh phân phối trên con đường hội nhập

Luận văn: “Quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần xi măng

Vicem Hải Vân" là một đề tài tương đối mới tại công ty, hiện chưa được nghiên cứu, nhưng được sự tư vấn và giúp đỡ tận tình của người hướng dẫn

Trang 16

khoa học PGS.TS Lê Thế Giới Trong đề tài này tác giả tiến hành đi sâu vào

việc phân tích hoạt động kênh phân phối của doanh nghiệp cũng như công tác quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp một cách cụ thể Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm

xi măng Vicem Hải Vân

Trang 17

Ngày nay, hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua các trung gian phân phối Những trung gian phân phối hợp thành một hệ thống kênh phân phối (còn được gọi là kênh marketing hay kênh thương mại)

“Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.” [3, tr 229]

1.1.2 Vai trò của các trung gian phân phối

Có nhiều lý do để những người sản xuất sản chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những ngưòi trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế

- Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

Trang 18

- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

- Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi người sản xuất có

đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian Nếu một doanh nghiệp đạt được tỉ suất lợi nhuận là 20%

từ việc sản xuất, và chỉ có thể đạt tỉ suất lợi nhuận 10% từ việc phân phối, thì

họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

- Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội

Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà khách hàng muốn mua Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xuất thường tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Các thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

- Thông tin Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo

Trang 19

thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

- Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai

- Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói

- Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả

và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

- Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa

- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

- Chia sẻ rủi ro Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối

Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện

1.1.4 Những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưu chuyển Quan trọng nhất là những dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển

sở hữu, lưu chuyển thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động

- Lưu chuyển vật chất (physical flow) là việc chuyển sản phẩm vật chất

từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của khách hàng

- Lưu chuyển sở hữu (litle flow) là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm

từ một bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối

- Lưu chuyển thanh toán (payment flow) là quá trình khách hàng thanh

Trang 20

toán hóa đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những người phân phối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán cho các nhà cung ứng

- Lưu chuyển thông tin (information flow) là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

- Lưu chuyển cổ động (promotion flow) là những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong kênh phân phối

1.2 TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

“Những kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các cá nhân và

tổ chức có liên quan với nhau bằng những lưu chuyển khác nhau, mà chúng là những hệ thống hoạt động phức tạp, trong đó những cá nhân và tổ chức tác động lẫn nhau để hoàn thành mục tiêu riêng của mình Một số hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức giữa các cơ sở kinh doanh kết nối với nhau một cách lỏng lẻo, hệ thống kênh phân phối khác thì lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức được chuyên môn hóa rất cao Và các hệ thống kênh phân phối cũng không cố định: những cơ sở, bộ phận mới sẽ xuất hiện và cả những hệ thống kênh phân phối mới được hình

thành theo.” [3, tr 232]

1.2.1 Số lượng các cấp của kênh phân phối

“Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ phận của kênh Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một kênh phân phối Do đặc điểm khác nhau của sản

Trang 21

phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ.” [3, tr 230]

Hình 1.1 Các kênh phân phối hàng tiêu dùng

Hình 1.2 Các kênh phân phối tư liệu sản xuất

Kênh không cấp (còn được gọi là kênh phân phối trực tiếp) gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng Những hình thức của marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt

Người

Sản xuất

Khách hàng

Đại diện của người sản xuất

Người

Sản xuất

Khách hàng

Chi nhánh tiêu thụ của người sản xuất

Người

Sản xuất

Khách hàng

Người phân phối

tư liệu sản xuất

Người

Sản

Khách hàng

Người Sản

Khách hàng

Người Sản

Khách hàng

Người bán lẻ

Người Sản

Khách hàng

Người bán lẻ

Người bán sỉ

Người Sản

Khách hàng

Người bán lẻ

Người bán sỉ Người

bán sỉ

Trang 22

hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một người trung gian, như người bán lẻ Kênh hai cấp có hai người trung gian Trên các thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là người bán sỉ và một người bán lẻ Kênh ba cấp có ba người trung gian Giữa người bán sỉ và người bán lẻ

có thể có thêm một người bán sỉ nhỏ Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn

Trong các kênh phân phối tư liệu sản xuất, người sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của mình để bán hàng trực tiếp cho khách hàng mua tư liệu sản xuất để sản xuất sản phẩm Họ cũng có thể bán hàng cho những người phân phối tư liệu sản xuất để những người này bán lại cho khách hàng sản xuất hay bán qua những người đại diện, và qua các chi nhánh tiêu thụ của mình trực tiếp cho khách hàng sản xuất Những kênh phân phối không cấp, một cấp và hai cấp rất phổ biến trên thị trường tư liệu sản xuất

Khái niêm về kênh phân phối không chỉ giới hạn trong lĩnh vực phân phối sản phẩm vật chất Người cung ứng dịch vụ và ý tưởng cũng cần phải đảm bảo việc đưa hàng của mình đến với các khách hàng mục tiêu của mình Các bệnh viện phải được phân bố về mặt địa lý sao cho có thể đảm bảo chăm sóc y tế đầy đủ cho nhân dân, và trường học phải được xây dựng gần nơi cư trú của trẻ em cần đi học Các đội cứu hỏa phải được bố trí làm sao để

có thể nhanh chóng đến được nơi có thể xảy ra hỏa hoạn.v.v

1.2.2 Tổ chức kênh phân phối

a Kênh marketing truyền thống

“Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và

nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt

Trang 23

luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động

kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.” [3, tr 233]

Người bán lẻ

Người bán sỉ

Người sản xuất

Khách hàng

Người

Sản xuất

Khách hàng

Người bán lẻ Người

bán sỉ

Trang 24

là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là marketing cộng sinh

d Hệ thống marketing đa kênh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán Doanh nghiệp có thể

bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỷ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng, và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính

Trang 25

độc lập hơn Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc

đa kênh” [3, tr 234]

1.3 QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI

Việc thiết kế hệ thống kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng, xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh, xây dựng và đánh giá những phương án chính của kênh và lựa chọn kênh phân phối để áp dụng vào hoạt động phân phối sản phẩm

1.3.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào Người làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng

về mức độ đảm bảo dịch vụ mà họ muốn có Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:

- Qui mô lô hàng: Qui mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng mua trong một đợt Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao

- Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng

có xu hướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao

- Địa điểm thuận tiện: Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn

vì họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa

- Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả

Trang 26

năng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi

- Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn

Trong việc cạnh tranh bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ, những người quản trị kênh hy vọng khối lượng hàng bán và doanh thu qua kênh phân phối của mình tăng lên trang trải được những chi phí phụ thêm và còn đem lai nhiều lợi nhuận hơn Người làm marketing phải hiểu đúng mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng yêu cầu, và không nhất thiết là phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòi hỏi Bởi vì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chi phí cho kênh phân phối càng lớn và giá tính cho khách hàng sẽ càng cao Thành công của các cửa hàng bán giá thấp cho thấy rằng khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn để mua được sản phẩm với giá thấp hơn

1.3.2 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh

Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh dài Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém

Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của khách hàng Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay bia rượu và nước giải khát đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự

Trang 27

ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc chuyên dụng thì các đại diện bán hàng của người sản xuất phải bán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do người sản xuất hay đại lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của người sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các trung gian phân phối Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phải phản ánh được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có thể tiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân phối

Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao

Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian

Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối

Trang 28

1.3.3 Xác định những phương án chính của kênh phân phối

Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án chính của kênh phân phối Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phân phối

a Các loại trung gian

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường

để tạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet v.v Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý do khó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường, và đạt được thành công Ưu điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này Chẳng hạn như hãng

mỹ phẩm Avon đã chọn cách bán hàng lưu động do không thể thâm nhập được vào các cửa hàng bách hóa tổng hợp Họ không những làm chủ được phương thức bán hàng lưu động, mà còn kiếm được nhiều lợi nhuận hơn hầu hết các công ty mỹ phẩm khác bán hàng qua các cửa hàng bách hóa tổng hợp

b Số lượng trung gian

Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp Có ba phương thức phân phối sau:

Đại lý độc quyền (exclusive distribution): Một số nhà sản xuất tình cách

Trang 29

hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện Hình thức cực đoan nhất của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền với một số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khu vực thị trường của họ Việc này thường đi đôi với đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức là người bán không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn Phương thức phân phối độc quyền thường được áp dụng trong lĩnh vực ôtô, các máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp

Phân phối chọn lọc (selective distribution) Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứ không phải là tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối chọn lọc Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trên mức trung bình Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi

Phân phối rộng rãi: Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà phòng, thực phẩm, nước ngọt, bánh kẹo và các loại nguyên liệu thông thường vẫn sử dụng cách phân phối rộng rãi Đặc điểm của phương thức phân phối này là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức

Trang 30

thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn Nhiều nhà sản xuất cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc sang phân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường

và mức tiêu thụ của mình Điều này có thể cho phép họ đạt được kết quả trước mắt, nhưng về lâu dài sẽ bị thiệt hại Chẳng hạn một hãng thời trang cao cấp vì muốn tăng mức tiêu thụ của mình đã chuyển từ phân phối chọn lọc với một số người bán lẻ rất giỏi sang phân phối rộng rãi với nhiều người bán hơn thì nó có thể mất đi một mức độ đáng kể quyền kiểm soát việc trưng bày sản phẩm, dịch

vụ kèm theo và định giá Mặt khác khi có nhiều người bán lẻ hơn với các mức chi phí khác nhau, họ có thể tìm cách hạ giá của mình thấp hơn để cạnh tranh với những người bán lẻ khác trong cùng một kênh phân phối Kết quả là tạo ra mâu thuẫn trong kênh, và khách hàng sẽ thấy hàng thời trang của hãng này ít sang trọng hơn

c Điều kiện và trách nhiệm của thành viên trong kênh phân phối

Người sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm

về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện

Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng

và đầy đủ Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá, ) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng qui định, )

Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọng trong quan hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối Các trung gian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao

Trang 31

quyền bán hàng

Ngoài ra người sản xuất cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân viên,

1.3.4 Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối

Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ chọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh

tế, kiểm soát và thích nghi

a Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian Đa số các nhà quản trị marketing đều cho rằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ bán được nhiều hơn Vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với doanh nghiệp Và đại diện bán hàng của doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc bán những sản phẩm của doanh nghiệp và được huấn luyện kỹ hơn để bán những sản phẩm đó Họ năng động hơn vì quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc vào thành công của doanh nghiệp Tuy nhiên, các đại lý bán hàng cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, vì các lý do: họ có số lượng nhiều hơn; họ cũng có thể là những người bán năng động; một số khách hàng thích quan hệ với những đại lý làm việc cho một số hãng sản xuất chứ không phải những nhân viên bán hàng của một hãng sản xuất; các đại lý bán hàng có quan hệ với khách hàng và am hiểu thị trường, trong khi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu, một công việc khó khăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài

Trang 32

Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanh số) dự kiến tại giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp của doanh nghiệp Trên đồ thị ở hình 1.4, ta thấy chi phí cố định cho việc hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chi phí cố định để tổ chức bán hàng bằng lực lượng bán của doanh nghiệp Nhưng tổng chi phí bán hàng của đại lý sẽ tăng nhanh (do chi phí biến đổi tăng, có thể vì họ được hưởng mức hoa hồng cao hơn) Có một mức tiêu thụ ở đó chi phí bán hàng của hai kênh đều như nhau Như vậy đại lý bán hàng là kênh phân phối thích hợp nếu doanh số bán dưới mức Sb, còn nếu trên mức Sb thì

lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ được ưa chuộng hơn” [3, tr.240]

Hình 1.5 So sánh chi phí tại các mức tiêu thụ của đại lý bán hàng

và lực lượng bán của doanh nghiệp

b Tiêu chuẩn kiểm soát

Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối là mức độ kiểm soát các thành viên của kênh Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nẩy sinh vấn đề kiểm soát Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó Ngoài ra, các nhân viên của

Trang 33

đại lý có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý

có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

c Tiêu chuẩn thích nghi

Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn hoạt động của kênh Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất dối với một thị trường luôn biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing

1.4 NHỮNG NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối của mình, doanh nghiệp phải tiến hành việc quản trị hoạt động của kênh một cách có hiệu quả Việc quản trị kênh phân phối đòi hỏi phải tuyển chọn, động viên các trung gian và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian

1.4.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh Do đó, việc tuyển chọn các thành viên trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp

từ khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác…

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của

Trang 34

kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn

Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác

Sau đây là một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối

Điều kiện về tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh

phân phối tương lai

Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của

các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả

năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ

Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng

sản phẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản

phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm

Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân

phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất

Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định Vì vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong

Trang 35

muốn Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ

có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau

Hoạt động bán hàng: Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn

các thành viên trong kênh phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả Nhưng vấn đề là các thành viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy từ những nguồn thông tin khác:

có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương nhân địa phương Thông tin từ các nguồn này có thể cho người quản

lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại

Thành công về quản trị và khả năng quản lý: Một số nhà trung gian được

quản lý bởi những người chủ - người sáng lập, và phần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai

Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng lực quản lý tồi Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt

Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn

lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh

có thái độ “riêng tư” hay không, nói chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ ràng trong các báo cáo tài chính

Trang 36

Qui mô: Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt động Người ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có tác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn Vì vậy doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh

1.4.2 Kích thích các thành viên của kênh phân phối

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản trị kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết những vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản trị kênh như sau:

- Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh

Để có thể thành công trong việc động viên các thành viên, người quản trị kênh cần phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từ các mối quan

hệ kinh doanh với doanh nghiệp Những thành viên bán buôn và bán lẻ có thể

có các nhu cầu và gặp những rắc rối trong quá trình kinh doanh, bởi vì:

+ Người trung gian bán hàng hóa cố gắng hướng nỗ lực bán vào loại sản phẩm mà họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng Các nỗ lực bán hàng chủ yếu hướng vào việc nhận được đơn đặt hàng các loại sản phẩm hơn là từng sản phẩm riêng lẻ

+ Nếu không có các động cơ thúc đẩy, những người trung gian sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng Họ không sẵn sàng

Trang 37

cung cấp những thông tin cần thiết cho nhà sản xuất có thể sử dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá hay lập kế hoạch xúc tiến

- Giúp đỡ các thành viên kênh

Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh có thể chia thành 3 nhóm như sau:

+ Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: Đây là phương thức phổ biến nhất để kích thích các thành viên trong các kênh thông thường

+ Phương thức hợp tác: Có ba giai đoạn cơ bản trong việc triển khai một

kế hoạch hợp tác giữa các thành viên kênh

Thứ nhất, nhà sản xuất đưa ra những chính sách rõ ràng trong các lĩnh vực như sự sẵn có của hàng hóa, trợ giúp về kỹ thuật, định giá và các lĩnh vực phù hợp khác Qua đó, xác định rõ vai trò và trách nhiệm của các thành viên kênh Thứ hai, các phương thức giúp xác định các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh có thể được sử dụng cùng với việc đánh giá hiệu quả những điểm mạnh và điểm yếu của họ

Thứ ba, nhà sản xuất cần liên tục đánh giá sự thích hợp của các chính sách tạo dựng mối quan hệ qua thời gian

+ Lập chương trình phân phối: Đây là một tổ hợp các chính sách toàn diện dùng trong việc xúc tiến cho một sản phẩm thông qua kênh Mục đích của phương thức này là phát triển kênh liên kết dọc Nhà sản xuất phân tích

về các mục tiêu marketing, về các loại hình và mức độ mà các thành viên kênh cần có để đạt được các mục tiêu này

1.4.3 Mâu thuẫn và cách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Kênh phân phối dù được thiết kế quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên kênh, với tư cách là những chủ thể kinh doanh độc lập, không phải khi nào cũng phù hợp với nhau

Trang 38

a Các loại mâu thuẩn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều dọc: mâu thuẫn giữa các thành viên ở các cấp khác nhau Mâu thuẫn chiều ngang: mâu thuẫn nẫy sinh giữa các thành viên trong cùng một cấp

Mâu thuẫn đa kênh: hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường

b Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh

- Nguyên nhân chủ yếu là sự sung khắc về mục đích và đây cũng là mâu thuẫn khó giải quyết

- Mâu thuẫn có thể do vai trò và quyền hạn của các thành viên không được rõ ràng, ví dụ: giá cả, phạm vi lảnh thổ, xác định điều kiện tín dụng

- Mâu thuẫn có thể phát sinh từ một sự khác biệt về nhận thức Mâu thuẫn còn phát sinh do lợi ích của các trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất

c Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Lập kế hoạch phân phối cụ thể giữa các bên

- Tiến hành trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối để hiểu và thông cảm quan điểm của nhau

- Khi mâu thuẩn nghiêm trọng có thể sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử

- Để kênh hoạt động có hiệu quả cần chuyên môn hoá vai trò của từng thành viên Xây dựng một cấp lãnh đạo một cấp vững mạnh, bộ máy điều hành

có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn

Trang 39

1.4.4 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Nhà sản xuất cần phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động phân phối của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, đảm bảo cho

hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả

Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như:

+ Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ

+ Mức độ lưu kho trung bình

+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách

+ Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng

+ Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó

+ Những dịch vụ đã làm cho khách

+ Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Nhà sản xuất thường đặt định mức doanh số cho các trung gian Sau mỗi thời kỳ nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng trung gian Danh sách này có thể kích thích người trung gian ở hạng thấp cố gắng hơn nữa và khiến người trung gian ở hạng đầu cố gắng giữ mức đạt của mình Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã được trong kỳ trước đó Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả

nhóm có thể được dùng như một tiêu chuẩn

Tuy nhiên, việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối phải tuân

theo tiêu chuẩn pháp lý và được các thành viên trong kênh ủng hộ

Trang 40

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 của Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về kênh phân phối, thiết kế và quản trị kênh phân phối, cũng như vai trò và tầm quan trọng của kênh phân phối đối với các doanh nghiệp sản xuất Xây dựng mô hình quản trị kênh phân phối với những bước công việc cụ thể, đó là: Phân tích môi trường quản trị kênh phân phối; Xác định yêu cầu và các mục tiêu quản trị kênh phân phối; Lựa chọn cấu trúc và hình thức tổ chức kênh; hệ thống lý luận về công tác hoàn thiện kênh phân phối và xây dựng chính sách

quản trị kênh với các nội dung về tuyển chọn các thành viên trong kênh, động viên khuyến khích các thành viên kênh, điều tiết mâu thuẫn và xung đột kênh, đánh giá hoạt động và thưởng phạt các thành viên kênh

Đây sẽ là khung lý thuyết hết sức quan trọng làm cơ sở để đi sâu nghiên cứu thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm xi măng Vicem Hải Vân tại Công ty cổ phần xi măng Vicem Hải Vân sản phẩm trong chương 2 Cũng như làm căn cứ tiền để cho việc đưa ra các giải pháp trong chương 3

Ngày đăng: 16/11/2017, 21:56

Nguồn tham khảo

Tài liệu tham khảo Loại Chi tiết
[1] PGS.TS Trương Đình Chiến (2008), Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Sách, tạp chí
Tiêu đề: Qu"ả"n tr"ị" kênh phân ph"ố"i
Tác giả: PGS.TS Trương Đình Chiến
Nhà XB: NXB Đại học Kinh tế quốc dân
Năm: 2008
[2] PGS.TS Lê Thế Giới, Quản trị Marketing định hướng theo giá trị, NXB Thống kê, tái bản năm 2012 Sách, tạp chí
Tiêu đề: Qu"ả"n tr"ị" Marketing "đị"nh h"ướ"ng theo giá tr"ị", NXB Th"ố"ng kê, tái b"ả"n n"ă
Nhà XB: NXB Th"ố"ng kê
[3] Philip Kotler.- Dịch giả: PTS Vũ Trọng Hùng (2009), Quản trị Marketing, NXB Lao động Xã hội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Qu"ả"n tr"ị" Marketing
Tác giả: Philip Kotler.- Dịch giả: PTS Vũ Trọng Hùng
Nhà XB: NXB Lao động Xã hội
Năm: 2009
[4] TS. Trần Thị Ngọc Trang, ThS.Trần Văn Thi (2008), Quản trị kênh phân phối, NXB Thống kê Sách, tạp chí
Tiêu đề: Qu"ả"n tr"ị" kênh phân ph"ố"i
Tác giả: TS. Trần Thị Ngọc Trang, ThS.Trần Văn Thi
Nhà XB: NXB Thống kê
Năm: 2008
[5] Một số tạp chí: Tạp chí Marketing Việt Nam, Tạp chí Kinh tế và Dự báo Khác

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w