Hoàn thiện Kênh phân phối cửa nhựa của Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Eurowindow

Header Page of 258 CHƢƠNG I CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI 1.1 Một số vấn đề lí luận hoạt động phân phối 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối Quản trị kênh phân phối nhóm biện pháp marketing quan trọng lĩnh vực định quan trọng phức tạp nhà quản trị marketing Với quan điểm đó, kênh phân phối định nghĩa “Một tổ chức hệ thống quan hệ với doanh nghiệp cá nhân bên để quản lý hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực mục tiêu thị trường doanh nghiệp” (Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến) hay định nghĩa theo cách khác “kênh phân phối nhóm tổ chức, cá nhân tham gia vào trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng” Tham gia vào kênh phân phối thông thường có loại thành viên chính: người sản xuất – người cung cấp nguồn hàng; người kinh doanh thương mại (bao gồm bán buôn bán lẻ) – đường dẫn hàng hóa thị trường; người tiêu dùng cuối (bao gồm khách hàng cá nhân khách hàng tổ chức) – điểm đến hàng hóa 1.1.2 Vai trò kênh phân phối Tổ chức quản lí hoạt động tiêu thụ sản phẩm chức quản trị quan trọng doanh nghiệp Như đề cập trên, kênh phân phối bốn biến số quan trọng marketing hỗn hợp: sản phẩm, giá cả, phân phối xúc tiến Nếu chiến lược sản phẩm, cắt giảm giá bán, khuyến mại mang lợi ngắn hạn, doanh nghiệp bên bắt chước theo với việc tập trung thiết kế mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp có sắc riêng Công ty có kênh phân phối hiệu thu hút nhiều khách hàng Nếu đối thủ cạnh tranh muốn thiết lập hệ thống kênh nhiều thời gian, công sức Trong đó, doanh nghiệp tranh thủ giành khách hàng phía Điều giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược cạnh tranh dài hạn thị trường Một kinh tế thị trường, doanh nghiệp có nhiều vấn đề mâu thuẫn mà giải trình phân phối Mâu thuẫn doanh nghiệp gặp phải như: Bất kì doanh nghiệp định sản xuất mặt hàng sản xuất khối lượng lớn nhằm đảm bảo tính kinh tế theo quy mô nhiên thị trường bao gồm nhiều đối tượng khách hàng, nhu cầu khách hàng lại biến đổi không giống xã hội phát triển, thu nhập người tiêu dùng ngày Footer Page of 258 Header Page of 258 tăng, nhu cầu khách hàng ngày phong phú Ngoài ra, sản phẩm doanh nghiệp mang tính mùa vụ 1.1.3 Chức kênh phân phối Các thành viên tham gia hệ thống kênh phân phối phải thực chức phân phối doanh nghiệp sản xuất mua, bán, vận chuyển, lưu kho, tiêu chuẩn hóa phân loại, tài chính, chịu rủi ro, thông tin thị trường Dưới sơ lược chức năng: - Chức trao đổi mua bán Chức mua có nghĩa tìm kiếm đánh giá giá trị hàng hóa dịch vụ Chức bán liên quan đến mức tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo công cụ marketing khác - Chức tiêu chuẩn hóa phân loại liên quan đến hoạt động xếp sản phẩm theo chủng loại số lượng khách hàng yêu cầu Chức tạo điều kiện cho chức mua bán dễ dàng giảm nhu cầu kiểm tra lựa chọn Các sản phẩm tập trung thành khối lượng lớn địa điểm định, phân chia theo nhóm khách hàng có nhu cầu sử dụng khác có liên quan Đây công việc nhà bán buôn hệ thống Phân loại giúp giải vấn đề khác biệt sản phẩm nhà sản xuất người tiêu dùng - Chức vận tải di chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến địa điểm bán hàng cho khách hàng Nhờ chức này, vấn đề mâu thuẫn người sản xuất người mua hàng thuận tiện - Chức lưu kho liên quan đến dự trữ hàng hóa kho nhà kinh doanh nguời mua, nhằm đảm bảo ăn khớp thời gian sản xuất tiêu dùng Thước đo khả đảm bảo ăn khớp thời gian sản xuất tiêu dùng tốc độ quay vòng tồn kho - Chức tài cung cấp tiền mặt tín dụng cần thiết cho hoạt động sản xuất, vận tải, lưu kho, xúc tiến, mua bán - Chức chia sẻ rủi ro giải vấn đề không chắn trình phân phối sản phẩm thị trường - Chức thông tin coi chức đóng vai trò quan trọng, xã hội phát triển công nghệ thông tin Doanh nghiệp có thông tin hay nắm bắt thông tin trước người chiến thắng họ chớp thời trước đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, doanh nghiệp thu thập thông tin khách hàng tiềm ẩn, khách hàng có để “đón đầu” nhu cầu, xu hướng thị trường quản lý hiệu kênh thông qua việc tiếp nhận thông tin từ kênh thành viên Footer Page of 258 Thang Long University Library Header Page of 258 - Chức thương lượng phân chia trách nhiệm quyền lợi thành viên kênh giá điều kiện mua bán 1.1.4 Các thành viên tham gia kênh phân phối Để tham gia vào tổ chức nào, người tham gia phải có tiêu chuẩn phải thực chức tổ chức tham gia coi thành viên thức Mặc dù kênh có nhiều đối tượng tham gia có người thực chức đàm phán, mua bán, trao quyền sở hữu chức họ người bổ trợ Sơ đồ 1.1: Những thành viên tham gia kênh Những thành viên tham gia kênh Thành viên thức Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Các tổ chức bổ trợ Người tiêu dùng Cty vận tải Cty lưu kho Cty tài Cty bảo hiểm Cty quảng cáo (Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến) Các trung gian thương mại kênh phân phối doanh nghiệp sản xuất bao gồm cá nhân doanh nghiệp đứng nhà sản xuất người sử dụng Sự hoạt động trung gian thương mại chi phối lớn đến hoạt động quản trị kênh phân phối đến hoạt động quản trị kênh phân phối doanh nghiệp sản xuất Dưới số loại trung gian thương mại điển hình: 1.1.4.1 Trung gian thương mại bán buôn Trung gian thương mại bán buôn bao gồm doanh nghiệp có liên quan đến việc mua sản phẩm để bán lại cho người bán khác (như người bán lẻ bán buôn khác) Cũng bao gồm công ty hoạt động đại lý người môi giới việc mua bán hàng hóa cho khách hàng Những người bán buôn chia thành loại sau:  Người bán buôn sở hữu hàng hóa Là doanh nghiệp thương mại người kinh doanh mua, sở hữu sản phẩm, dự trữ lưu kho với số lượng tương đối lớn bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho nhà bán lẻ, doanh nghiệp khác, cho nhà bán buôn khác Họ tồn Footer Page of 258 Header Page of 258 số tên khác như: người bán buôn, người phân phối công nghiệp, nhà nhập khẩu, nhà xuất Những công việc phân phối thực người bán buôn: Một cung cấp khả bao phủ thị trường: Vì thị trường tiêu dùng trải khu vực địa lý rộng lớn Để bao phủ thị trường tốt, nhà sản xuất cần dựa ngày nhiều vào người bán buôn để thực bao phủ thị trường cần thiết mức chi phí hợp lý Hai thực tiếp xúc bán: Tiếp xúc bán dịch vụ có giá trị đặc biệt người bán buôn cung cấp Nhờ sử dụng người bán buôn để đáp ứng tất nhu cầu khách hàng mình, nhà sản xuất giảm chi phí tương đối cho hoạt động bán hàng bên lực lượng bán hàng họ tiếp xúc với số lượng hạn chế người bán buôn với số lượng người tiêu dùng hay người bán lẻ Ba là, giữ tồn kho: Người bán buôn sở hữu hàng hóa trữ sản phẩm cho người sản xuất Bằng việc đó, họ làm giảm yêu cầu tài giảm số rủi ro cho người sản xuất liên quan đến giữ tồn kho lớn Bốn trình đặt hàng: Được thực nhà bán buôn thuận tiện cho người sản xuất khách hàng mua với số lượng nhỏ Trong nhà sản xuất lớn nhỏ thấy không hiệu đáp ứng số lượng lớn đơn đặt hàng nhỏ, lẻ nhiều khách hàng Bằng việc bán sản phẩm nhiều người sản xuất, chi phí đặt hàng người bán buôn giảm tương đối họ bán tập hợp sản phẩm sản phẩm nhà sản xuất cụ thể Cuối cùng, thu thập thông tin thị trường công việc có lợi khác cho nhà sản xuất Những thông tin hoàn toàn có giá trị cho người sản xuất để lập kế hoạch sản phẩm, giá phát triển kế hoạch cạnh tranh  Đại lý, môi giới bán buôn hưởng hoa hồng Là trung gian độc lập, đảm nhiệm tất phần công việc kinh doanh sản phẩm Họ không sở hữu hàng hóa trình phân phối lại có liên quan thật đến chức đàm phán mua bán hoạt động thay mặt cho tất khách hàng họ Họ thường nhận thu nhập hình thức tiền hoa hồng doanh số bán khoản lệ phí định Một số loại hoạt động tên gọi đại lý người sản xuất, người bán buôn hàng hóa hưởng hoa hồng, môi giới, đại lý bán, đại lý xuất nhập Họ có giá trị đặc biệt cho người sản xuất khả có lực lượng bán hàng định vùng lãnh thổ định tính kinh tế vùng sâu, vùng xa, nông thôn Những người môi giới, giống đại lý bán hàng thường không sở hữu hàng hóa Người môi giới thường thực chức bán, đứng thành viên đưa người mua người bán lại với để trao đổi thực Footer Page of 258 Thang Long University Library Header Page of 258 Với cách hoạt động vậy, người môi giới thực công việc phân phối cung cấp thông tin thị trường Nhưng thực tế, số người môi giới thực nhiều công việc kênh phân phối, đến mức có đặc điểm để phân biệt họ với đại lý người sản xuất đại lý bán  Chi nhánh đại diện bán người sản xuất: Là trung gian thực chức bán buôn chủ yếu thực tế kiêm bán lẻ Doanh nghiệp sản xuất tổ chức chi nhánh trước hết cho mục đích phân phối sản phẩm người sản xuất cho nhà bán buôn bán lẻ khu vực thị trường Một số thực chức lưu trữ nơi cần dự trữ tồn kho, số khác đại diện bán túy 1.1.4.2 Trung gian thương mại bán lẻ Người bán lẻ bao gồm nhiều loại quy mô hình thức kinh doanh khác Những người bán lẻ thường người kinh doanh chủng loại sản phẩm khác không nhà sản xuất, có liên quan đến lĩnh vực định Các chức phân phối người bán lẻ thực phối hợp theo nhiều cách khác để tạo dạng bán lẻ Có thể kể đến số dạng bán lẻ như:  Các cửa hàng bán lẻ cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa đến tận nơi cho khách hàng, cho khách hàng trả chậm, bán qua cửa hàng bán lẻ không qua cửa hàng có nhiều hình thức đặt hàng, mua hàng qua internet, qua điện thoại  Các cửa hàng bán lẻ cửa hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tập đoàn, tổ chức hợp tác bán lẻ Các cửa hàng độc lập cá nhân làm chủ quản lý Chuỗi tập đoàn thường gồm nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc chủ sở hữu, bán hàng mặt hàng tương tự việc mua bán có điều hành tập trung Tổ chức hợp tác bán lẻ gồm số nhà bán lẻ độc lập liên kết lại thành lập tổ chức thu mua có tính chất tập trung điều hành công việc bán hàng quảng cáo thống Các công việc chủ yếu người bán lẻ cần thực bao gồm:  Giúp nhà sản xuất người bán buôn có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần vị trí họ yêu cầu  Cung cấp việc bán hàng trực tiếp, quảng cáo trưng bày để bán sản phẩm người sản xuất, phát nhu cầu tiêu dùng truyền thông tin trở lại kênh  Thực dự trữ tồn kho để người cung cấp dự trữ tồn kho số lớn sản phẩm họ cho phép người tiêu dùng tiếp xúc tiện lợi với sản phẩm người sản xuất Footer Page of 258 Header Page of 258  San sẻ rủi ro cho người sản xuất 1.1.4.3 Người tiêu dùng cuối Bao gồm người tiêu dùng cá nhân tiêu dùng công nghiệp Chỉ hàng hóa tới người tiêu dùng cuối cùng, trình phân phối chấm dứt Người tiêu dùng cuối có vai trò quan trọng kênh phân phối họ có quyền lựa chọn kênh phân phối khác để cung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp người tiêu dùng cuối hành vi họ thay đổi kéo theo thay đổi kênh phân phối, chí số trường hợp, người tiêu dùng đóng vai trò người lãnh đạo kênh 1.1.4.4 Các tổ chức bổ trợ Các tổ chức bổ trợ doanh nghiệp cá nhân cung cấp dịch vụ trợ giúp cho việc thực công việc phân phối mua, bán chuyển quyền sử hữu Các tổ chức bổ trợ phổ biến cho hoạt động kênh, bao gồm: tổ chức vận tải bao gồm công ty thực dịch vụ vận tải nói chung, chủ yếu đường bộ, đường sắt, đường thủy; công ty kho bãi bao gồm công ty kho công cộng, chuyên môn hóa việc lưu kho sở thu phí lưu kho; đại lý quảng cáo cung cấp cho doanh nghiệp sản xuất dịch vụ phát triển chiến lược xúc tiến; tổ chức tài chính: Công ty tài chính, tổ chức tín dụng, ngân hàng tổ chức chuyên môn hóa toán, trợ giúp cho thành viên kênh vốn để hoạt động kinh nghiệm quản lý tài giúp thực trình toán kênh Tóm lại, cấp độ trung gian kênh phân phối thường có nhiều loại trung gian khác hoạt động Mỗi loại trung gian có quy mô, phương thức, điểm mạnh, điểm yếu khác nhau; chúng thường thích hợp với số công việc định Những trung gian thương mại thị trường luôn biến đổi Người quản trị kênh phân phối doanh nghiệp phải phân tích trung gian có thị trường để lựa chọn thành viên kênh thích hợp hệ thống phân phối 1.2 Các dòng chảy kênh phân phối Kênh phân phối coi thượng nguồn toàn chuỗi marketing hỗn hợp xuất nhiều dòng chảy Những dòng chảy liên kết thành viên kênh tổ chức khác phân phối dịch vụ Dòng lưu chuyển kênh phân phối giúp phân biệt hoạt động quản trị kênh phân phối với hoạt động quản lí phân phối vật chất sản chất Nếu quản trị kênh liên quan đến tất dòng lưu chuyển quản trị phân phối vật chất đề cập đến dòng lưu chuyển sản phẩm kênh Dưới số dòng chảy xuất kênh: Footer Page of 258 Thang Long University Library Header Page of 258 Sơ đồ 1.2: Các dòng chảy kênh phân phối Dòng sản phẩm Người sản xuất Công ty vận tải Người bán buôn Người bán lẻ Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Dòng đàm phán Người sản xuất Dòng sở hữu Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Công ty vận tải Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Công ty quảng cáo Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Dòng thông tin Người sản xuất Dòng xúc tiến Người sản xuất Sơ lược dòng chảy kênh: Dòng sản phẩm: Dòng sản phẩm phản ánh trình chuyển sản phẩm vật chất nguyên liệu thô chế biến thành sản phẩm thích hợp từ địa điểm sản xuất việc tiêu dùng khách hàng qua hệ thống kho bãi phương tiện vận tải Dòng đàm phán: Dòng đàm phán mô tả tác động qua lại thành viên trung gian để phân chia công việc phân phối thống trách nhiệm quyền lợi bên Dòng sở hữu: Các thành viên tham gia kênh liên tục chuyển quyền sở hữu hàng hóa Mỗi hành vi mua bán xảy kênh lần chuyển sở hữu từ người bán sang người mua cấp độ kênh Các công ty vận tải không tham gia vào dòng chảy không sở hữu sản phẩm trình vận chuyển Các công ty vận tải đóng vai trò tổ chức bổ trợ kênh Footer Page of 258 Header Page of 258 Dòng thông tin: Dòng thông tin giúp trao đổi thông tin liên quan đến hoạt động phân phối số lượng, chất lượng hàng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, hình thức toán hai chiều từ phía nhà quản trị đến kênh trung gian, khách hàng thị trường ngược lại Các công ty vận chuyển tham gia vào trình Dòng xúc tiến: Trong dòng chảy này, thành viên kênh hỗ trợ công cụ xúc tiến quảng cáo, chào hàng, khuyến mại trung gian, tuyên truyền nhà sản xuất nhằm tạo nhận biết khách hàng đẩy nhanh tiến độ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Các tổ chức bổ trợ công ty quảng cáo tham gia vào dòng lưu chuyển Ngoài số dòng lưu chuyển khác như: dòng toán, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng lại bao gói bao gồm hoạt động song phương, tác động qua lại nhà sản xuất, kênh trung gian người tiêu dùng Các dòng chảy giúp bôi trơn cho hoạt động kênh liên tục xuyên suốt trình sản xuất đến tay khách hàng 1.3 Cấu trúc kênh phân phối 1.3.1 Định nghĩa cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh nhóm thành viên kênh mà tập hợp công việc phân phối phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác có cách phân chia công việc phân phối khác (theo Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến) Như phát triển cấu trúc kênh, người quản lý kênh phải đối mặt với định phân công công việc cho thành viên kênh Mỗi kênh tập hợp công việc phân phối Mặt khác, cấu trúc kênh phản ánh cách thức người quản lý phân chia công việc thành viên Những yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối bao gồm: Thứ chiều dài kênh: xác định số cấp độ trung gian có mặt kênh Khi số cấp độ trung gian kênh tăng lên, kênh xem tăng chiều dài Các kênh theo chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp đến kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian Thứ hai chiều rộng kênh: biểu số lượng trung gian thương mại cấp độ kênh Số lượng thành viên kênh cấp độ trung gian kênh biến thiên từ đến vô số Theo chiều rộng kênh có phương thức phân phối chủ yếu: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền Trong kênh phân phối, doanh nghiệp cá nhân kinh doanh độc lập phải quan hệ làm việc với doanh nghiệp khác hình thức cấu trúc kênh khác Footer Page of 258 Thang Long University Library Header Page of 258 Cấu trúc kênh thường sản phẩm trình đàm phán kết thực tiễn kinh doanh qua thời gian dài thành viên kênh Ngược lại, doanh nghiệp sử dụng cấu trúc kênh phân phối hình thành ngẫu nhiên thị trường mà không cần phân tích cân nhắc cẩn thận Dựa thành công lần quan hệ làm ăn qua, doanh nghiệp tiếp tục mối quan hệ kinh doanh với đối tác Việc thiết kế cấu trúc kênh tối ưu trở nên dễ thực khả quản lý phân phối cải thiện nhờ kỹ thuật thông tin tiến 1.3.2 Các loại cấu trúc kênh phân phối Sau xác định lựa chọn cấu trúc kênh phân phối hợp lý, doanh nghiệp lựa chọn nhiều kiểu tổ chức hình thức liên kết kênh dựa vào phát triển mức độ phụ thuộc lẫn thừa nhận liên kết dài hạn thành viên kênh Các hình thức tổ chức kênh phân chia theo mức độ từ đến nhiều thừa nhận tính phụ thuộc lẫn thành viên kênh; kể đến số kênh như: 1.3.2.1 Cấu trúc kênh phân phối truyền thống Kênh truyền thống biểu dòng chảy sản phẩm tự thị trường Các doanh nghiệp thương mại tham gia vào kênh truyền thống tìm kiếm lợi ích nào, đâu Họ tìm cách cải tiến quan hệ kênh có trách nhiệm đầy đủ trước kết cuối kênh phân phối Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ độc lập mà người muốn mang lại lợi nhuận riêng biệt cho tổ chức, cá nhân cho dù có làm giảm lợi nhuận hệ thống Trong kênh kiểm soát hay ràng buộc lẫn Những kênh phân phối truyền thống thường thiếu lãnh đạo nên hiệu hoạt động không cao nảy sinh nhiều mâu thuẫn cao nên kênh phân phối truyền thống không sử dụng nhiều thiếu tính liên kết bên liên quan Khi thấy lợi ích kinh doanh không còn, thành viên tự rời bỏ kênh truyền thống bị phá vỡ nhanh chóng Có thể mô tả kênh truyền thống tập hợp ngẫu nhiên sở độc lập chủ quyền, quản lý sở quan tâm đến hoạt động kênh Nhược điểm kênh thiếu lãnh đạo tập trung, hiệu hoạt động có nhiều xung đột xảy Vì vậy, đàm phán kinh doanh đặt tình trạng đối địch yếu tố quan trọng để liên kết kênh giá trao đổi Footer Page of 258 Header Page 10 of 258 1.3.2.2 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc (VMS) Sự xuất kênh phân phối dọc dần thay cho kênh phân phối truyền thống lẽ có liên kết nhà sản xuất, nhà bán buôn nhà bán lẻ thể thống chuyên nghiệp Ở cấu trúc này, kênh phân phối tổ chức, thiết kế theo tính toán từ trước để đảm bảo ràng buộc quyền lợi trách nhiệm thành viên kênh với Mục tiêu thành viên đặt mục tiêu chung toàn hệ thống Hoặc thành viên chủ sở hữu thành viên khác, trao cho họ độc quyền kinh doanh tiêu thụ, có quyền lực mạnh thành viên lại buộc phải hợp tác Với liên kết dọc, trình đàm phán diễn dễ dàng lợi ích thành viên đặt lợi ích toàn hệ thống Sơ đồ 1.3: Cấu trúc kênh theo chiều dọc Chuỗi liên kết tự nguyện người bán buôn bảo trợ Kênh VMS tập đoàn Cấu trúc kênh theo chiều dọc Kênh VMS hợp đồng Hợp tác người bán lẻ Của người bán lẻ nhà SX bảo trợ Phân phối độc quyền Của nhà bán buôn nhà SX bảo trợ Của người bán lẻ CT dịch vụ bảo trợ (Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến) Ở cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc, phân loại thành hai loại kênh chính: kênh VMS tập đoàn kênh VMS hợp đồng Với kênh VMS tập đoàn, thành viên kênh thuộc quyền sở hữu tổ chức, cá nhân Đây kiểu kênh có mức khả điều khiển thành viên cao kiểu kênh điều khiển biện pháp hành mệnh lệnh, chủ sở hữu chi phối Kiểu liên kết cho phép chủ Footer Page 10 of 258 10 Thang Long University Library Header Page 60 of 258 3.3.2.4 Môi trường trị - pháp luật Các văn pháp quy phạm pháp luật Quốc hội thông qua, nghiên cứu, sửa đổi, bổ sung ngày hoàn thiện phù hợp với yêu cầu phát triển thị trường nước, kể đến văn pháp luật như: Luật thương mại 2005, Luật Doanh nghiệp 2005, Luật cạnh tranh 2005, Luật Thuế, Pháp lệnh giá 2002 pháp lệnh chất lượng hàng hóa 1999 Ngoài ra, nhà nước có nhiều sách hạn chế trình vận chuyển hàng hóa công Eurowindow như: - Hạn chế thời gian lưu thông phương tiện vận chuyển: Nhằm giảm ùn tắc giao thông khu vực đô thị, nội thành, nhà nước đưa định hạn chế thời gian lưu thông vào khu vực thành phố loại phương tiện vận tải 1,5 Các loại phương tiện phép lưu thông từ 20h30 tối hôm trước sáng hôm sau Quy định ảnh hưởng đến tiến trình giao hàng công ty Thời gian giao hàng vận chuyển phải nhắc, bố trí kỹ lưỡng để đảm bảo mặt thời gian mà chấp hành quy định nhà nước - Hạn chế tốc độ lưu thông tuyến đường: Đối với tuyến đường thành phố tuyến đường liên tỉnh phép vận chuyển với tốc độ tối đa 80km/h Trong thực tế, địa hình địa lý Việt Nam, khu vực dân cư san sát tuyến đường liên tỉnh, có đoạn cách vài chục kilômét Do thời gian giao hàng bị hạn chế quy định - Hạn chế trọng tải trình chuyên chở: Theo quy định Bộ Giao thông, việc hạn chế trọng tải quy định tuyến đường khu vực địa lý Việc quy định cấm chở trọng tải gây khó khăn cho doanh nghiệp sản xuất doanh nghiệp muốn vận chuyển lượng hàng hóa nhiều tốt Đây nguyên nhân tăng phí vận tải đối trình phân phối sản phẩm 3.3.2.5 Môi trường công nghệ Công nghệ liên tục cải tiến, luôn tác động trực tiếp đến trình phân phối mà công việc kinh doanh sản xuất phải nắm bắt công nghệ để tiếp nhận thông tin nhanh chóng, áp dụng ứng dụng việc quản lý dòng chảy kênh nhằm tối ưu hóa dòng vận động sản phẩm không gian thời gian 3.4 Một số giải pháp nâng cao hiệu kênh phân phối Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow Nhìn chung hệ thống kênh phân phối đa số trung gian Eurowindow hoạt động tốt, trôi chảy dần hoàn thiện số lượng chất lượng Ngay từ thành lập công ty Eurowindow đánh giá tầm quan trọng Footer Page 60 of 258 60 Thang Long University Library Header Page 61 of 258 việc thiết kế kênh phân phối hợp lý, rộng khắp nhằm xác lập cho mọt lợi cạnh tranh quan trọng qua kênh phân phối Chính mà sản phẩm công ty có mặt hầu hết tỉnh, thành tiềm toàn quốc Tuy nhiên, công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn để thiết lập hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu nhằm đem lại lợi cạnh tranh tốt môi trường cạnh tranh ngày Dưới số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu kênh phân phối công ty Eurowindow: 3.4.1 Giải pháp đánh giá thành viên kênh hiệu Giải pháp đưa nhằm giải vấn đề đầu tư vốn cho xứng đáng với nỗ lực tiêu thụ sản phẩm trung gian Nói cách khác thắt chặt công tác kiểm tra giám sát, chấm dứt hợp đồng đại lý doanh số thấp thiếu hợp tác chi nhánh; đại lý có doanh thu thấp xét tổng thể nguyên nhân khách quan gặp khó khăn cần chi nhánh hỗ trợ để giúp họ vượt qua khó khăn, họ nhiệt tình trung thành với chi nhánh Bước 1: Đưa tiêu quan trọng mà công ty muốn thành viên đạt được: - Sản lượng tiêu thụ đề tháng so với kế hoạch đề Nếu đạt kế hoạch hay vượt mức cho điểm 10/100 - Thanh toán: Số tiền trung bình toán cho công ty, số nợ hạn trung bình, thời gian hạn trung bình Chỉ tiêu phản ánh sức mạnh tài chính, lực thu hồi quản lý công nợ khách hàng trung gian phân phối - Tiềm phát triển: cho phép dự báo tương lai, triển vọng trung gian Một trung gian có tiềm phát triển tốt điều kiện thuận lợi để nhà sản xuất ưu tiên đầu tư cho trung gian Vì tiêu định tính nên cần chuyển thành đơn vị định lượng Nếu khả phát triển tốt thang điểm 8,9,10/10; (7,8/10); Trung bình (5,6/10) - Lượng bán tổng số bán công ty: tiêu thể mức độ tập trung kinh doanh sản phẩm thành viên kênh Số điểm = - Uy tín, quan điểm kinh doanh, khả quảng bá thương hiệu, khả bao phủ thị trường, thái độ hợp tác, khả đáp ứng nhu cầu khách hàng: Những tiêu cho thấy mức độ ảnh hưởng, tên tuổi trung gian thị trường mức độ mà họ đóng góp cho việc thúc đẩy danh tiếng công ty Đây tiêu định tính cần chuyển sang đơn vị định lượng Bước 2: Lập bảng đánh giá nhà phân phối công ty Footer Page 61 of 258 61 Header Page 62 of 258 Bảng 3.4: Bảng đánh giá nhà phân phối Nhà phân phối Chỉ tiêu Doanh số bán hàng NPP A NPP B NPP C Điểm số Trọng số (%) Thanh toán Tiềm phát triển Lượng bán/ tổng số bán Uy tín Quan điểm kinh doanh Bao phủ thị trường Khả quảng bá thương hiệu Chất lượng dịch vụ khách hàng 10 Cơ sở vật chất kĩ thuật Tổng Bước 3: Đánh giá nhà phân phối việc so sánh tổng điểm nhà phân phối để đánh giá nhà phân phối tốt, nhà phân phối cần tập trung đầu tư nhiều để đạt vượt tiêu mà nhà quản trị đưa cho trung gian kênh Có hai hướng điều chỉnh chiến lược sách quản lý, tổ chức lại kênh phân phối thay đổi, bổ sung sách chế quản lí kênh 3.4.2 Hoạch định khả mức độ cung cấp sản phẩm, hàng hóa Thực tế công ty đáp ứng đủ yêu cầu khách hàng phạm vi toàn khu vực địa lí, vùng miền Đối với công ty có nhiều hệ thống kênh phân phối rộng khắp Eurowindow, việc hoạch định khả Footer Page 62 of 258 62 Thang Long University Library Header Page 63 of 258 mức độ cung cấp sản phẩm, hàng hóa việc quan trọng Việc hoạch định cần vào yếu tố như: Thứ nhất, khả bán hàng, quy mô kinh doanh trung gian theo khu vực thể qua báo cáo doanh thu, số lượng tiêu thụ quý trước để định khả đại lý tiêu thụ mức sản lượng bao nhiêu? Thứ hai, lực vận chuyển: Xét lực vận chuyển để lên kế hoạch mức tải trọng tối thiểu cho đơn hàng tùy vào số lượng đại lý đăng kí để định có thuê tổ chức chuyên dịch vụ vận tải không lúc đại lý đặt số lượng lớn Cuối mức sinh lời chủng loại sản phẩm/ nhóm sản phẩm Sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận công ty tạo điều kiện xuất nhiều thị trường Với phương thức phân bổ nhiều trung gian thương gian thương mại phần lớn lại có quy mô nhỏ, hoạt động tiêu thụ sản phẩm trung gian chí yếu gây phân tán nguồn lực công ty, lợi nhuận thu không bù đắp chi phí bù đầu tư vào trung gian Phân bổ đại lí khoa học lựa chọn đại lý khu vực cách đồng với bán kính từ km đến km Việc làm tránh tình trạng cạnh tranh gay gắt đại lý đồng thời làm cho thị phần lợi nhuận chi nhánh tăng lên Ngoài ra, công ty cần tập trung hỗ trợ, phát triển đại lý thực việc cải tạo số showroom, cửa hàng sau thời gian hoạt động làm sở hạ tầng số cửa hàng xuống cấp gây thiện cảm với khách hàng Do cửa hàng cần kiểm tra biển hiệu, mặt tiền, nội thất, trang thiết bị máy móc, đầu tư thêm xe chuyên chở cho nhà bán lẻ có tiềm lực chi nhánh để đảm bảo chất lượng sản phẩm đến tay khách hàng Đồng việc thiết kế cửa hàng theo kiến trúc: tạo không gian trưng bày sản phẩm cách khoa học, thông minh giúp khách hàng bước vào có cảm giác bước vào không gian gia đình 3.4.3 Mở rộng hệ thống kênh phân phối, tăng cường mối quan hệ lâu dài với trung gian trọng điểm Việc mở rộng hệ thống kênh phân phối cách thu hút thêm nhà bán lẻ đến chi nhánh lấy hàng hỗ trợ kinh phí cho họ Hiện địa bàn Hà Nội có số nhà bán lẻ có lực điều kiện để lấy số lượng hàng lớn đại lý Footer Page 63 of 258 63 Header Page 64 of 258 mà không cần qua trung gian, chi nhánh tạo điều kiện để họ lấy hàng trực tiếp kho hàng chi nhánh Thông qua việc tận dụng mối quan hệ sẵn có đại lý địa bàn tiêu thụ khác để từ thiết lập thêm nhiều hệ thống đại lý dễ dàng tốn nhiều nguồn lực Việc phát triển hệ thống kênh góp phần làm gia tăng cạnh tranh với công ty lớn nước tham gia thị trường Việt Nam Song song với việc mở rộng kênh mới, công ty cần có sách giá, mức chiết khấu, đãi ngộ vật chất riêng biệt cho trung gian gắn bó lâu dài với công ty để tăng tính trung thành với họ, ví dụ hỗ trợ phương tiện vận chuyển hàng hóa đến kho họ; gia hạn thời gian toán cho trung gian năm 3.4.4 Các giải pháp marketing bổ trợ Mặc dù công ty áp dụng biện pháp marketing việc hỗ trợ đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tần suất sản phẩm xuất phương tiện đại chúng chưa nhiều Khách hàng bắt gặp logo Eurowindow chương trình “Bài hát yêu thích” xuất mờ nhạt, thời gian phát sóng chương trình, chưa thực đọng lại tâm trí khách hàng Qua đó, công ty cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường cách trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, nhận biết thương hiệu; đồng thời tuyển chọn thành viên có lực phù hợp với hệ thống kênh phân phối chi nhánh chi nhánh khu vực riêng biệt Thứ hai, công ty cần nhạy bén cập nhật thông tin đối thủ cạnh tranh, yếu tố tất yếu kinh tế thị trường Các thông tin đối thủ cạnh tranh như: có đối thủ cạnh tranh thâm nhập thị trường, đối thủ tung sản phẩm ưu việt, tình hình tài chính, sản lượng bán sách giá, sách phân phối, xúc tiến, chế độ hoa hồng để điều chỉnh cho phù hợp với doanh nghiệp xảy việc công ty đối thủ sử dụng chế độ đãi ngộ tốt để thu hút đại lý nòng cốt công ty Eurowindow Cuối cùng, muốn đầu sản phẩm cửa nhựa, công ty cần đa dạng hóa sản phẩm theo hướng phát triển hệ thống danh mục sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường phát triển chóng mặt đối thủ cạnh tranh Điều đòi hỏi lực lượng sản xuất sáng tạo, nắm bắt xu hướng thẩm mĩ, đặc tính, yêu cầu Footer Page 64 of 258 64 Thang Long University Library Header Page 65 of 258 khách hàng để đáp ứng Công ty cần tổ chức thi thiết kế kiến trúc để bổ sung kiểu sản phẩm khuếch trương hình ảnh thương hiệu 3.4.5 Hoàn thiện mô hình dự trữ kho hiệu Dự trữ, tồn kho nội dung quan trọng kênh phân phối Nếu việc dự trữ nguyên vật liệu, thành phẩm, sản phẩm…không đảm bảo số lượng, chủng loại không đảm bảo yếu tố chất lượng làm gián đoạn hoạt động kinh doanh công ty Dự trữ đầu tư vốn với quy mô lớn, chi phí tồn kho (chi phí lưu trữ, thuê nhân công, chi phí hàng không bán được, hàng lỗi thời…) thường lớn chiếm từ 15% - 90% tổng chi phí sản phẩm nên cần công ty đặc biệt trọng cho cực tiểu hóa chi phí cực đại mức phục vụ khách hàng Hoạch định dự trữ tồn kho giúp công ty giải vấn đề sau: cho phép doanh nghiệp đạt lợi ích kinh tế; cân mức cung mức cầu; cho phép thực chuyên môn hóa dự phòng nhu cầu không chắn, chu kì đơn hàng rủi ro bất ngờ không dự đoán Dưới mô hình hoạch định dự trữ kho đề xuất: Sơ đồ 3.1: Mô hình hoạch định dự trữ kho Kế hoạch kinh doanh chung công ty Eurowindow Kế hoạch kinh doanh khu vực Tài Năng lực sản xuất, bán hàng Lên sách dự trữ Tính thời vụ, mùa vụ Quy mô kho Hoạch định dự trữ khu vực đánh giá Nhìn vào sơ đồ tóm tắt quy trình sau: Bước 2: Xác định kế hoạch mục tiêu kinh doanh cần đạt giai đoạn định (tháng/năm/quý) toàn công ty Eurowindow Sau phân bổ mục tiêu ràng buộc thành viên kênh, khu vực tùy theo lực bán hàng Footer Page 65 of 258 65 Header Page 66 of 258 Bước 3: Lên sách dự trữ cần phải linh hoạt theo biến động tình hình bán hàng doanh nghiệp thị trường, phù hợp với chiến lược chức phận marketing, phận bán hàng, sản xuất tình hình tài doanh nghiệp Từng khu vực địa lý, hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp có thành viên hoạt động đạt mục tiêu mà doanh nghiệp mong đợi có thành viên hoạt động không hiệu quả, phận marketing cần có kế hoạch mức sản lượng cụ thể cho khu vực Bộ phận kênh phân phối dựa vào để lên kế hoạch mức tồn kho cần thiết kho để giải kịp thời đơn đặt hàng xác định mức sản lượng cụ thể Doanh nghiệp áp dụng mô hình dự trữ sau để phù hợp với hoạt động sản xuất công ty: a Mô hình dự trữ ABC (dựa nguyên tắc Pareto) Mô hình ABC giúp cho doanh nghiệp xác định thứ tự ưu tiên cho loại hàng, cần dự trữ ưu tiên chủng loại hàng hóa với số lượng nhiều xét trên: số tiền đầu tư, khả sinh lời, tổn thất thiếu hàng để đảm bảo lợi ích kinh tế, tránh lãng phí lưu trữ chủng loại mặt hàng tiêu thụ Mô hình phân hàng hóa thành nhóm: nhóm A, nhóm B nhóm C Căn vào giá trị mối quan hệ giá trị hàng hóa với số lượng chủng loại hàng năm, ta có bảng so sánh nhóm: Bảng 3.5: So sánh mức độ dự trữ nhóm theo mô hình ABC Số lượng hàng dự Giá trị so với tổng Chủng loại so với số trữ giá trị hàng dự trữ loại hàng dự trữ Nhóm A Cao 70% – 80% 15% Nhóm B Trung bình 15% – 25% 30% Nhóm C Thấp 5% 55% (Nguồn: Giáo trình quản trị sản xuất tác nghiệp – TS Trần Đức Lộc & TS Trần Văn Phùng) Để áp dụng mô hình vào tình hình thực tiễn quản trị hàng tồn kho công ty cần thực theo bảng sau: Footer Page 66 of 258 66 Thang Long University Library Header Page 67 of 258 Bảng 3.6: Cách thức thực mô hình ABC Tên mặt % so với Nhucầu Giá mua Giá trị hàng % giá trị so Xếp hàng dự tổng số hàng đơn vị năm với tổng giá trị nhóm trữ lượng năm hàng loại hàng năm hóa Phụ Cần thống thuộc kê theo (1) (2) chu kì kinh (4) (5) = (3) * (4) (6) = (5) /∑ doanh mục xếp nhóm (3) (A,B,C) Bằng phương pháp này, loại hàng hóa nhóm A cần ưu tiên bố trí kiểm tra, kiểm soát kĩ lưỡng hơn, báo cáo nhóm A phải thực thường xuyên, đảm bảo khả đáp ứng hàng hóa cho khách hàng Đồng thời, nâng cao tay nghề cho công nhân viên phải quan sát, ghi chép tiến trình sản xuất thường xuyên, liên tục Mô hình cho kết tốt việc dự báo, kiểm tra, kiểm soát, đảm bảo tính khả thi nguồn cung ứng, tối đa hóa lượng dự trữ b Mô hình sản lượng kinh tế EOQ – Economic Order Quantity (do Fort W Harris nghiên cứu đề xuất năm 1915) Với mô hình này, mức độ dự trữ kho đảm bảo mức vừa đủ, không thừa không thiếu, đảm bảo mức sản lượng tình trạng sẵn sảng Để áp dụng mô hình, cần phải đảm bảo: nhu cầu thị trường, khoảng thời gian đặt hàng đến lục nhận hàng biết trước không thay đổi; liên quan đến loại sản phẩm,mức sử dụng trải suốt năm; đơn đặt hàng nhận lần nhất; không áp dụng chiết khấu thương mại Footer Page 67 of 258 67 Header Page 68 of 258 Biểu đồ 3.2: Mô hình EOQ Sản lượng Kích thước đơn đặt Dự trữ kho trung bình Điểm đặt hàng Đặt hàng Nhận hàng Đặt hàng lượng hàng kho Thời gian Nếu số lượng đơn đặt hàng Q thì: - Dự trữ kho trung bình = Giả định: H: Chi phí cất trữ đơn vị năm S: Chi phí lần đặt hàng D: Nhu cầu ước tính hàng năm - Chi phí cất trữ hàng năm = - Chi phí đặt hàng năm = - Tổng chi phí TC = ( ) Biểu đồ 3.3: Đƣờng chi phí nhỏ Chi phí Đường TC cho tổng chi phí nhỏ Đường chi phí cất trữNhà bán Đường chi phí đặt hàng Số lượng Footer Page 68 of 258 EOQ 68 Thang Long University Library Header Page 69 of 258 Tại giao điểm đường chi phí thành phần: Tổng chi phí nhỏ nhất, số lượng tối ưu (EOQ) = √ Từ tính chi phí nhỏ nhất: = ( ) ( ) ] Mô hình giải số lượng hàng đơn đặt hàng (mua từ bên ngoài) cho cực tiểu tổng chi phí cất trữ chi phí đặt hàng Bước 4: Phân bổ hoạch định dự trữ kho cho thành viên kênh, kiểm tra, đánh giá mức độ hiệu thường xuyên 3.4.6 Hoàn thiện cách giải xung đột hệ thống kênh phân phối Để giải xung đột kênh công ty, nhà quản trị kênh cần từ phát cần xác định rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột, đánh giá xem mức độ thiệt hại xung đột gây nhiều để ưu tiên giải trước Tất cách tiếp cận để phát xung đột kênh phân phối nhằm mục đích chung giải trước xung đột phát triển trở nên trầm trọng Thứ nhất, công ty cần tạo bên thứ ba với mục đích thu thập thông tin Tổ chức có nhiệm vụ cung cấp cho tất thành viên kênh thông tin nhanh xác liên quan đến mặt hoạt động kênh Những dòng thông tin cập nhật thường xuyên chuyển đến thành viên thông qua mạng internet, điện thoại, fax, văn để xác định mục tiêu chung toàn hệ thống, định hướng trách nhiệm họ đồng hóa sách công ty Thứ hai, hệ thống kênh phân phối công ty Eurowindow, nhà quản trị nên tạo điều kiện nhiều để có trao đổi thông tin thành viên kênh Trong khoảng thời gian định, nhà quản trị viên thành viên kênh cấp cao nhà phân phối khu vực nhà bán buôn chuyển làm việc cho thành viên kênh cấp thấp cửa hàng bán lẻ ngược lại Sự trao đổi giúp thành viên kênh hiểu rõ công việc trách nhiệm Qua dẫn đến thông cảm quan điểm hiểu biết trở với vị trí Cuối cùng, số lượng hàng mà đại lý lấy nhà sản xuất lớn nên số tiền hàng cần toán không nhỏ, công ty nên có biện pháp hỗ trợ toán cho đại lý cho họ trả chậm khoảng thời gian định hay chiết khấu toán cho họ Đồng thời công ty buộc nhà bán buôn đáp ứng yêu cầu đáng người bán lẻ như: tăng mức chiết khấu bán lẻ, phân chia công khu vực cho người bán lẻ, phạt Footer Page 69 of 258 69 Header Page 70 of 258 nghiêm khắc trường hợp giữ hàng chờ tăng giá Khi lợi ích nhà bán buôn bán lẻ dung hòa, xung đột giải Kết luận chƣơng Trong chương 3, khóa luận nêu định hướng phát triển chung, mục tiêu cụ thể Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow năm 2015 Bên cạnh khóa luận đề giải pháp phù hợp, mang tính khả thi để phát huy điểm mạnh khắc phục hạn chế tồn hoạt động kênh phân phối Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow Một số giải pháp đưa mang tính tạm thời, thay đổi theo giai đoạn để phù hợp với thực trạng hoạt động kênh phân phối công ty Điều hành kênh phân phối cần phải quan tâm nâng cao tầm quan trọng ngang với việc đầu tư vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm công ty Hai nhân tố tương tác với nhau, giúp doanh nghiệp cạnh tranh, tồn phát triển thị trường Footer Page 70 of 258 70 Thang Long University Library Header Page 71 of 258 KẾT LUẬN Qua nội dung phân tích cấu trúc kênh phân phối tình hình hoạt động Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow, ta thấy tình hình kinh doanh công ty năm 2011 – 2013 khả quan tăng trưởng bền vững, ổn định, cấu trúc kênh phân phối phù hợp tình hình kinh tế nay, nhiên tồn số vấn đề chưa tốt trình đánh giá hiệu thành viên kênh nguồn đầu tư phân bổ chưa thực hiệu quả, tập trung; khả dự trữ, lưu kho chưa đạt tối ưu để giảm bớt gánh nặng chi phí dẫn đến lợi nhuận công ty chưa thực đạt hiệu mong muốn Tuy nhiều thiếu sót, Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow đơn vị lớn sản xuất kinh doanh sản phẩm phục vụ cho ngành xây dựng Eurowindow đạt tốc độ phát triển mặt bền vững ổn định, số thành viên kênh không ngừng tăng lên, xây dựng hệ thống tổ chức, phòng ban công ty thành lập ngày hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển công ty Mặt khác, công ty góp phần không nhỏ vào phát triển kinh tế xã hội đất nước, tạo nên nhiều việc làm, cải thiện đời sống người lao động, nâng cao doanh thu lợi nhuận Với khả sinh viên, đề tài nghiên cứu em tránh khỏi nhiều thiếu sót, em hi vọng thầy cô đóng góp ý kiến để kiến thức em đề tài nghiên cứu em sau ngày hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn ! Hà Nội, ngày tháng năm 2015 Sinh viên thực Đỗ Thị Mỹ Hạnh Footer Page 71 of 258 Header Page 72 of 258 TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Trương Đình Chiến (2008), Giáo trình Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học kinh tế Quốc dân Hà Nội Quản trị chuỗi cung ứng – NXB Đại học kinh tế Đà Nẵng TS Trần Thị Ngọc Trang (2008), Quản trị kênh phân phối, nhà xuất thống kê TS Trần Đức Lộc & TS Trần Văn Phùng – Giáo trình quản trị sản xuất tác nghiệp Nguyễn Như Phong – Sản xuất tinh gọn – NXB đại học Quốc gia Hồ Chí Minh Michael Hugos, Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng – NXB Tổng hợp Hồ Chí Minh Cohen, S.Rousell J (2005), Stragegic Supply Chain Management – NXB McGraw – Hill, Irwin Publisher Trang chủ công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow: eurowindow.biz Trang chủ Tổng cục thống kê: www.gso.gov.vn Footer Page 72 of 258 Thang Long University Library Header Page 73 of 258 PHỤ LỤC Một số trung gian thƣơng mại tiêu thụ sản phẩm cửa nhựa công ty Eurowindow Tên trung gian thƣơng mại STT Địa Lý Nam Đế 30 B-C-D Lý Nam Đế, Q Hoàn Kiếm Láng Hạ Tầng 1,2 Tòa nhà Thành Công, 57 Láng Hạ, Q.Ba Đình Trường Chinh 60 Trường Chinh, Q Đống Đa Hoàng Quốc Việt 59 Hoàng Quốc Việt, Q Cầu Giấy Minh Khai 318 Minh Khai, Q Hai Bà Trưng Mê Linh TTTM Melinh PLAZA km 8, Đường Thăng Long, Nội Bài Hà Đông Tầng trệt, Melinh PLAZA Hà Đồng, Tô Hiệu, Q Hà Đông Thanh Hóa Lô 101 – Đường Nguyễn Trãi, P Ba Đình Quảng Ninh Tòa nhà Hạ Long, Kho Than 1+2, P Bạch Đằng 10 Hải Phòng 237 Tô Hiệu, Q Lê Chân 11 Công ty TM đầu tư Xây dựng 51A Trung Kính, Cầu Giấy Nhà Việt 12 Công ty TNHH Tư vấn kiến trúc 1C Tràng Tiền, Q Hoàn Kiếm Dịch vụ xây dựng Yên Yên 13 Công ty Cổ phần Tư vấn kiến trúc 268, đường Âu Cơ, Q Tây Hồ Xây dựng K.Thy 14 Công ty TNHH Xúc tiến TM 466 đường Mê linh, phường Khai Thanh Bình 15 Quang, Tp Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc Công ty TNHH Cơ khí XD Minh 83 Trân Nguyên hãn, TP Bắc Giang Điệp 16 Công ty TNHH tư vấn kiến trúc 5/1 đường Bắc Cạn – TP Thái Nguyên Thái Nguyên 17 Công ty TNHH Thanh Quế Footer Page 73 of 258 3111 Đại lộ Hùng Vương, TP Việt Trì, Header Page 74 of 258 Phú Thọ 18 Công ty TNHH Hải Việt 112 Thống Nhất, Lê Thanh Nghị, Hải Dương 194 Nhạc Sơn, P.Duyên Hải, Lào Cai 19 Công TNHH Quốc Việt 20 Công ty Cổ phần Đầu tư TM 81 Trần Đăng Ninh, Lạng Sơn Đồng Tâm 21 Công ty TNHH Xây dựng Huân Số 6, tổ 12, P Đồng Tiến, Hòa Bình Chinh 22 Công ty TNHH Kiến trúc Đô thị 768B đường Điện Biên, Yên Bái 23 Cửa hàng VLXD TTNT Thái 273 Trường Chinh, O.14, Tân Bình, Sơn 24 HCM Cửa hàng VLXD TTNT Đạt 232 Võ Văn Ngân, P.Bình Thọ, Q.Thủ Đức 25 Đức, HCM Cửa hàng VLXD TTNT Phương 160 Nguyễn thị Định, P.An Phú, Q.2, Nam 26 HCM Cửa hàng VLXD TTNT Xuân 95B3-95B4 Nguyễn Oanh, P.17,Gò Vấp, Hoàng 27 HCM Cửa hàng VLXD TTNT Thương 226 Tô Hiến Thành, Q.10,HCM mại Hoàng Việt 28 Cửa hàng VLXD TTNT Cửu 546 Lê Văn Lương, P.Tân Phong, Long 29 Q.7,HCM Công ty CP đầu tư xây dựng 13A Trần Hưng Đạo,Đồng Hới phát triển Viễn thông 30 Công ty CP Thạch Bàn miền Trung 149 Phan Chu Trinh, Đà Nẵng 31 Công ty TNHH TM& DV Phú Quý Lô 197 – 198 Điện Biên Phủ, Đà Nẵng 32 Công ty TNHH Đại Thanh 96 Tăng Bạt Hổ, Quy Nhơn, Bình Định … Footer Page 74 of 258 Thang Long University Library ... doanh Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow 2.2.1 Giới thiệu sản phẩm Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow Khi nhắc đến công ty Eurowindow nhắc đến cửa nhựa uPVC Sản phẩm cửa. .. Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow 2.1.1 Giới thiệu chung công ty Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow - Tên thức: Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow Tên giao dịch quốc... University Library Header Page 25 of 258 CHƢƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU EUROWINDOW 2.1 Giới thiệu khái quát Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu