Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thanh Xuân

Là một chi nhánh mới với nền tảng thấp cộng thêm những khó khăn trong việc phát triển thị phần, thị trường, vì vậy để BIDV Thanh Xuân có thể phát triển và đứng vững thì ngoài những chính

i

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ THỊ VÂN ANH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ

VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH THANH XUÂN

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.0102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN DANH SƠN

HÀ NỘI, 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, trích dẫn nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nào

TÁC GIẢ

LÊ THỊ VÂN ANH

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 7

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 7

1.2 Chức năng và nội dung quản trị nguồn nhân lực tại NHTM 9

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại NHTM 13

1.4 Các tiêu chí đánh giá quản trị nguồn nhân lực tại NHTM 17

1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức tín dụng và NHTM ở Việt Nam và trên thế giới 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH THANH XUÂN 26

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Thanh Xuân 26

2.2 Thực trạng và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển - chi nhánh Thanh Xuân 33

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH THANH XUÂN 58

3.1 Định hướng và mục tiêu 58

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại BIDV Thanh Xuân trong thời gian tới 63

KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BIDV Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt

Nam CBNV Cán bộ nhân viên

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của Chi nhánh……….28

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDVThanh Xuân giai đoạn 2014 -2016 33

Bảng 2.2: Số lao động qua các năm tại Chi nhánh 34

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo/chuyên môn năm 2016 36

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ 36

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính (thời điểm tháng 12/2016) 37

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Chi nhánh đến tháng 12/2016 38

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác tại CN đến 31/12/2016 39

Bảng 2.8: Lao động theo cơ cấu tổ chức tại chi nhánh đến 12/2016 40

Bảng 2.9: Lao động theo chức năng tại chi nhánh 41

Bảng 2.10: Cơ cấu lao động theo loại hợp đồng 42

Bảng 2.11: Số lao động tuyển mới qua các năm 44

Bảng 2.12: Nội dung bồi dưỡng nghiệp vụ đối với cán bộ quản lý của CN năm 2016 47

Bảng 2.13: Công tác đào tạo (nâng cao trình độ chuyên môn) tại CN năm 2016 48

Bảng 2.14: Công tác đào tạo CBNV ngoài Chi nhánh năm 2016 49

Bảng 2.15: Thu nhập bình quân tại Chi nhánh Thanh Xuân……… 50

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong công cuộc đổi mới đất nước hiện nay, cùng với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra mạnh mẽ, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước chuyển mình quan trọng, chúng ta đã đạt được rất nhiều kết quả khả quan trên tất cả các lĩnh vực Để thực hiện được những mục tiêu đã đạt ra, nước ta cần tăng cường đầu tư vào các dự án kinh tế khả thi, có hiệu quả cao Hệ thống ngân hàng thương mại là tổ chức tài chính trung gian với chức năng luân chuyển vốn giữa các thành phần kinh tế cũng đang tích cực tham gia đầu tư vào các dự án, góp phần làm tăng trưởng kinh tế của đất nước Trong bối cảnh mới này, các ngân hàng Việt Nam đang đứng trước rất nhiều cơ hội để phát triển và tất nhiên cũng có không ít những thách thức cần phải vượt qua

Chính vì vậy, câu hỏi được đặt ra với các tổ chức ngân hàng là làm thế nào để có thể cạnh tranh và giành được lợi thế trên sân chơi quốc tế mà không bị chính sân chơi tiềm năng này loại bỏ? Đó là phải hoàn thiện và làm mới chính mình Sự thích nghi nhanh và linh hoạt chính là lợi thế giúp nhiều ngân hàng làm chủ được tình hình, không ngừng nâng cao hiệu quả trong kinh doanh cũng như củng cố và đẩy mạnh vị thế cũng như uy tín của mình đối với thị trường đầy cạnh tranh trong nước Bên cạnh đó, những công ty thất bại và bị đào thải trong giai đoạn này cũng không hề ít Sự phản ứng chậm chạp với thay đổi, sự thiếu nhanh nhạy trước những biến động từng giờ của thị trường, sự loay hoay trước cái mới và cái cũ đã tự tay đẩy những ngân hàng này ra khỏi guồng quay kinh tế thị trường

Thành hay bại của một tổ chức được quyết định dựa trên nhiều yếu tố, đặc biệt là nguồn lực Nguồn lực ở đây nói dễ hiểu bao gồm: tài lực, vật lực, nhân lực… Tất cả chúng đều quan trọng, tất cả đều tương hỗ lẫn nhau giúp tổ chức thành công Nhưng, điều gì tạo nên sự tương hỗ ấy? Và yếu tố nào là yếu tố quyết định ở đây? Câu trả lời là con người (hay nhân lực) Con người là mắt

xích ở mọi công đoạn của tất cả các hoạt động kinh doanh sản xuất Con người giúp những máy móc, thiết bị hiện đại hoạt động với năng suất cao nhất, con người cũng làm cho nguồn vốn tài chính được sử dụng hiệu quả và hợp lý để sinh lời nhiều nhất và hơn hết, con người cũng là yếu tố duy nhất có thể quản lý chính mình Nói cách khác, nếu thiếu đi yếu tố con người, dù tổ chức có bao nhiêu tiền và trang thiết bị có hiện đại bậc mấy thì cũng không thể thành công

Ở đây, chúng ta không chỉ đơn thuần nói đến một con người chung chung hay số lượng người trong tổ chức mà chúng ta chủ yếu nhấn mạnh vai trò chất lượng của nhân lực và đương nhiên vai trò của số lượng nhân lực cũng không thể phủ nhận

Một tổ chức nếu có thể tạo lập, quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực này thì nó đã tạo được một lợi thế rất lớn so với các tổ chức khác trên thị trường Tuy nhiên, làm thế nào để có được lợi thế này thì không phải tổ chức nào cũng

có thể làm được, nhất là đối với các tổ chức ngân hàng đa số còn non trẻ như ở Việt Nam Vì vậy, để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, nâng cao chất lượng nhân lực phải được đặt lên hàng đầu

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là ngân hàng thương mại được thành lập từ năm 1957 dưới hình thức NHTM nhà nước, và từ tháng 4/2012 BIDV chính thức là Ngân hàng TMCP, trong đó nhà nước chiếm 95% cổ phần với mạng lưới dày đặc và thị trường rộng lớn Thực tế, từ khi thành lập đến năm 2000, BIDV chủ yếu phục vụ các công trình, dự án XDCB trong nền kinh tế, nhưng từ giai đoạn 2000-2012, BIDV bước vào thời kỳ hội nhập, song song với tăng trưởng tín dụng, BIDV cũng đã tích cực chuyển dịch

cơ cấu khách hàng để giảm tỷ trọng dư nợ tín dụng và phát triển các sản phẩm dịch vụ phí tín dụng Gắn liền với đó, BIDV cũng đã từng bước thay đổi trong công tác quản trị nhân lực nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tinh giảm nhân sự, tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng với xu hướng hội nhập và phát triển

BIDV Chi nhánh Thanh Xuân thành lập từ tháng 12/2008 với tổng số lao

động ban đầu là 57 lao động Sau 8 năm hoạt động đến nay tổng số lao động của chi nhánh là 155 lao động Là một chi nhánh mới với nền tảng thấp cộng thêm những khó khăn trong việc phát triển thị phần, thị trường, vì vậy để BIDV Thanh Xuân có thể phát triển và đứng vững thì ngoài những chính sách phát triển khách hàng, những chỉ đạo trong khâu quản trị điều hành thì công tác quản trị nguồn nhân lực đang là một vấn đề quan trọng, cấp thiết trong quản trị hoạt động kinh doanh của BIDV nói chung và Chi nhánh Thanh Xuân nói riêng

Chính vì vậy tôi lựa chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thanh Xuân” làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn

thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại đối với hoạt động của một doanh nghiệp Quản trị NNL tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển bền vững.Việc các Ngân hàng không ngừng hoàn thiện công tác quản trị NLL của mình là điều tất yếu.Chính vì tầm quan trọng của công tác quản trị NNL, nên đã có nhiều luận văn, hội thảo, đề tài nghiên cứu khoa học… viết về đề tài này

Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con người trong phát triển ngành ngân hàng, ngay từ đầu những năm 90, nhiều công trình nghiên cứu khoa học nghiên cứu về vấn đề nhân lực đã ra đời Đặc biệt, từ khi có Luật NHNN Việt Nam ban hành năm 1997, các đề tài khoa học đã tập trung nghiên cứu sâu hơn

về những vấn đề cấp thiết của việc phát triển đội ngũ nhân lực ngân hàng trong quá trình đổi mới cơ cấu và phát triển bền vững của ngành Các công trình nghiên cứu quan trọng, như:

- Đề tài khoa học số 95.10.01 có tiêu đề "Nhu cầu nhân lực của ngành ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI", do TS Lê Đình Thu làm chủ nhiệm

- Đề tài khoa học mã số 95.10.02 về "Khảo sát nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam" và đề tài khoa học mã số 95.10.03: "Giải pháp đáp ứng nhu cầu phát

triển nhân lực Ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI" do TS Phạm Thanh Bình làm chủ nhiệm

- Hội thảo khu vực: “ Phát triển vốn nhân lực Ngành ngân hàng tài chính” do Viện nhân lực Ngân hàng tài chính phối hợp với Trung tâm nhân lực quốc tế tổ chức tại Hà Nội ngày 10/10/2012

- Báo cáo tổng hợp (đề tài cấp thành phố): “ Nguồn nhân lực trình độ cao

để phát triển thị trường tài chính thành phố Hồ Chí Minh” do Thạc sỹ Nguyễn Thiên Đức chủ nhiệm

Các đề tài và công trình nghiên cứu có nội dung chủ yếu là tập trung nghiên cứu phân tích đánh giá và dự báo xu hướng sử dụng nhân lực của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn trước mắt, trong đó, chú trọng nhân lực của khối NHTM

Về phía Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân, cho đến nay đã có một số đề tài nghiên cứu về hoạt động kinh doanh cũng, đó là những nội dung mà luận văn có thể kế thừa Một số đề tài nghiên cứu về BIDV Thanh Xuân như:

- “Nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân” do Hoàng Thị Huyền Thư thực hiện năm 2012

- “Hoạt động bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân” do Phạm Văn Sáng thực hiện năm 2012

- “Phát triển hoạt động dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân” do Lã Thị Minh Huyền thực hiện năm 2013

- “Hoàn thiện các giải pháp để nâng cao hiệu quả huy động vốn tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân” do Lê Thị Lan Hương thực hiện năm 2014

- “Giải pháp hạn chế rủi ro tín dụng đối với khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân” do Hồ Khánh Quỳnh thực hiện năm 2016

Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu sâu về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:

Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ngân

hàng thương mại

Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Thanh Xuân và trên cơ sở đó phát hiện các vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh này

Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV – Chi nhánh Thanh Xuân phù hợp với bối cảnh hoạt động trong thời gian tới

Nhiệm vụ nghiên cứu:

Tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại

Phân tích, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Thanh Xuân

Xác định các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV – Chi nhánh Thanh Xuân trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là công tác quản trị nguồn nhân

lực ngân hàng thương mại, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, bố trí nguồn nhân lực, trả lương và đãi ngộ

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Chi nhánh Thanh Xuân của BIDV

- Về thời gian: giai đoạn 2008 – 2016 và kiến nghị cho thời gian 2017 – 2020

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn (desk study): thu thập và nghiên cứu các tài liệu nghiên cứu có liên quan để thừa kế các kết quả nghiên cứu đã có (chủ yếu cho nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn) và vận dụng trong nghiên cứu các vấn đề có liên quan tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Thanh Xuân của BIDV

- Phương pháp thu thập thông tin số liệu:

+ Thông tin sơ cấp: thu thập qua phỏng vấn người lao động, điều tra, khảo sát thực địa tại Chi nhánh Thanh Xuân của BIDV

+ Thông tin thứ cấp: Dựa vào các báo cáo thường niên của BIDV và Chi nhánh Thanh Xuân

- Phương pháp phân tích – tổng hợp: được sử dụng trong phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Thanh Xuân của BIDV

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

Về lý luận: góp phần làm rõ cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân

lực ngân hàng thương mại phù hợp với điều kiện cụ thể của Việt Nam

Về thực tiễn: cung cấp căn cứ thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Chi nhánh Thanh Xuân của BIDV và các giải pháp hoàn thiện công tác này

7 Cơ cấu của luận văn

Ngoài Mở đầu và Kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3 Chương như sau:

Chương 1: Một số cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thanh Xuân

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thanh Xuân

Chương 1 MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

Nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã

hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp Họ sử dụng các kiến thức, khả năng, hành vi ứng

xử và giá trị đạo đức để duy trì và phát triển doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là “tất cả những kiến thức, kỹ năng và tiềm năng của con

người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân, mỗi tổ chức và của đất nước (Liên Hợp Quốc) Cụ thể hơn, đó là nguồn lực trong mỗi con người, gồm có thể lực,trí lực và nhân cách Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là kiến thức, tài năng, khả năng

sử dụng, vận dụng, sáng tạo, … Nhân cách là quan hệ, ứng xử, thái độ lao động của con người với tập thể, xã hội

Quản trị nguồn nhân lực: là “quản trị con người trong các tổ chức ở tầm

vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: a) Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức; b) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp” và “là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (2011) [12, tr 2 – 3]

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại

Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại có vai trò rất quan trọng bởi không chỉ đó là công việc liên quan tới con người mà còn cả bởi đặc thù lao động tại ngân hàng thương mại liên quan tới lưu thông tiền tệ, bao gồm giao dịch trực tiếp thường xuyên với khách hàng với hàng hóa đặc biệt là tiền tệ

Cụ thể, quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại có các vai trò sau:

✓ Hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng cả về thị phần khách hàng lẫn vấn đề lao động nhân sự Vì vậy các ngân hàng muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố quản trị con người mang tính quyết định

✓ Nhân lực là yếu tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho Ngân hàng thương mại Nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó, tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức không thể nào đạt được những mục tiêu đặt ra

✓ Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm một vị trí quan trọng, cùng với nó, nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

✓ Nhân lực là nguồn lực khan hiếm Xã hội không ngừng tiến lên, các ngân hàng ngày càng phát triển và nguồn lực con người là khan hiếm Phải biết khai thác và sử dụng nguồn lực này đúng cách, nó mới tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.2 Chức năng và nội dung quản trị nguồn nhân lực tại NHTM

1.2.1 Chức năng quản trị nguồn nhân lực

Các tài liệu về quản trị nguồn nhân lực phân định các chức năng sau :

Chức năng thu hút nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng vấn đề bảo

đảm có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp [12, tr.13]

Chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực: chức năng này chú trong

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân [12, tr.15]

Chức năng duy trì nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng đến việc duy trì

và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp [12, tr.15]

1.2.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết

bị và con người cần thiết để tạo ra các hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa

ra thị trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình

về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết.Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm cần phải quan tâm đến quy trình quản lý con người, một nguồn lực quan trọng của

họ [14]

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân lực là nhằm đảm bảo đủ

số lượng người lao động với trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Như

vậy một câu hỏi đặt ra là: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp?

rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp

Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng

sẽ trở nên vô ích nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bẩu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung cơ bản sau:

1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai

Thực chất của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp

2 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức

Tuyển chọn là quá trình đánh giá, sàng lọc và lực chọn những người phù hợp trong số những người tham gia dự tuyển

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc.Mỗi một doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho mình Tuy nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ năng lực theo yêu cầu của công việc cần bố trí

3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể Hiểu theo cách khác đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các

kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc

Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai Hay nói cách khác phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức.Phát triển không chỉ bao gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

4 Bố trí, sử dụng và đãi ngộ

Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực

hiện công việc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi một nhóm cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình

Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần Đại ngộ vật chất là thù lao và các phúc lợi Đãi ngộ tinh thần là các biện pháp nhằm khuyến khích tinh thần người lao động

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn với tổ chức Thù lao lao động bao gồm 3 phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi

Đối với tổ chức doanh nghiệp việc trả thù lao và các khoản phúc lợi cho người lao động là một vấn đề hết sức quan trọng trong việc giữ chân những người lao động có kinh nghiệm cũng như phát triển thu hút những lao động mới Việc xây dựng hệ thống thù lao phải đảm bảo các mục tiêu:

- Hệ thống thù lao phải hợp pháp: thù lao lao động của tổ chức phải tuân theo Luật lao động và các quy định khác của Nhà nước và chính phủ

- Hệ thống thù lao phải thỏa đáng: thù lao phải đủ lớn để thu hút người lao động có chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức và giữ chân họ ở lại làm việc

- Hệ thống thủ lao phải có tác dụng kích thích: thù lao phải có tác dụng tạo động lực và kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao

- Hệ thống thù lao phải công bằng: thù lao không công bằng sẽ thiệt tiêu động lực lao động Công bằng đối với bên ngoài và công bằng trong nộ bộ

- Hệ thống thù lao phải đảm bảo: người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng của họ được đảm bảo và có thể dự đoán trước được

- Hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất: tổ chức phải quản lý hệ thống thù lao một cách hiệu quả và có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống

đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại NHTM

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố bên ngoài và nhóm

yếu tố bên trong (nội tại doanh nghiệp) [1, tr15]

1.3.1 Nhóm nhân tố bên ngoài

a Văn hóa – xã hội quốc gia

Mỗi quốc gia trên thếgiớiđều có một nền văn hóa riêngbiệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-

xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Đối với hoạt động ngân hàng thương mại thì thói quen của dân cư trong giao dịch tiền tệ (tiền mặt, tiền thẻ, kim loại quý, cổ phiếu, …) hay trong lựa chọn phương thức tích lũy, đầu tư thông qua tiền tệ (gửi tiết kiệm, đầu tư chứng khoán, đầu tư bất động sản, đất đai, …) hoặc phương thức huy động vốn tiền (vay ngân hàng, vay tín dụng,

…) có tác động ảnh hưởng lớn tới thị trường tiền tệ của các ngân hàng Trong bối cảnh như vậy, các hoạt động ngân hàng từ nghiên cứu thị trường tiền tệ, dự báo thị trường tiền tệ, xây dựng chiến lược, chính sách kinh doanh tiền tệ cho đến tổ chức thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng càng cần tới nguồn nhân lực có chất lượng, đáp ứng yêu cầu kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường tiền tệ

b Kinh tế

Mức tăng trưởng, lạm phát, thu nhập dân cư… luôn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tiền tệ củacác ngân hàng thương mại và qua đó tác động ảnh hưởng doanh nghiệp và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp cũng như có chính sách tốt đối với người lao động để có thể thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao, nhất là nguồn nhân lực ngân hàng thương mại vốn luôn là lĩnh vực kinh doanh gay gắt

c Kỹ thuật công nghệ

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa Đối với ngân hàng thương mại thì yếu tố công nghệ lại càng quan trọng trong bối cảnh các hoạt động kinh doanh, trong đó có kinh doanh tiền tệ ngày càng phải áp dụng các công nghệ thông tin tiên tiến, hiện đại, như công nghệ số, internet, … Nhân lực làm việc trong các ngân hàng thương mại ngày nay được trang bị nhiều trang thiết bị của công nghệ thông tin tiên tiến, hiện đại và do vậy đòi hỏi phải biết không chỉ sử dụng thành thạo mà còn phải sáng tạo trong sử dụng để không chỉ cho mình (ngân hàng thương mại) mà còn cả cho khách hàng của mình

d Môi trường kinh doanh

Sự thay đổi nhanh chóng vàởphạm vi rộng lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới Trong đó hệ thống pháp luật, chính sách, cơ chế quản lý hoạtđộng sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế quy định trực tiếp môi trường kinh doanh cũng như buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ, trong đó có các quy định pháp luật về lao động, như về tiền lương, bảo hiểm xã hội

1.3.2 Nhóm nhân tố nội tại

a Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp luôn gắn

bó và bao hàm trong mình mục tiêu và chiến lược phát triển nguồn nhân lực, không chỉ bởi nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh

mà còn cả bởi con người (nhân lực) kết nối và quyết định hiệu quả sử dụng các nhân tố vật chất trong SXKD Đối với hoạt động kinh doanh tiền tệ thì tiền tệ vừa là đầu vào (input) vừa là đầu ra (output) và kết quả kinh doanh tiền tệ phụ thuộc vào hiệu quả tác nghiệp ngân hàng do các nhân viên ngân hàng thực hiện

Do vậy, có thể nói chiến lượcphát triển kinh doanh của ngân hàng thương mại thực chất là chiến lượcphát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu kinh doanh tiền tệ với tầm nhìn dài hạn và bền vững

b Chính sách quản lý ngân hàng

Trong đó quản trị nguồn nhân lực là một thành phần quan trọng, cơ bản Chính sách này thể hiện cách thức quản lý hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại và thông qua cách thức tổ chức bộ máy kinh doanh, chế độ đối với người lao động Ngoài ra, trong nhiều tài liệu về quản trị doanh nghiệp người ta còn đề cập tới văn hóa doanh nghiệp (theo nghĩa là mối quan hệ giữa người với người trong hệ thống tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp)

b.1.Tổ chức hệ thống bộ máy kinh doanh:

Cơ cấu tổchức là nhân tố đầu tiên Đó cách sắp xếp bộ máy phòng ban cùng các mốiquan hệ, các luồng thông tin giữa các khâu, bộ phận, trong đó nó xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc cụ thể trong bộ máy tổ chức Nó là một yếu tố quan trọng, quyết định đến kết quả, hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn… thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

b.2 Chế độ đối với người lao động:

Đó là những quy định cụ thể (chính sách cụ thể) đối với người lao động mọi chính sách, quyđịnh đối với người lao động trongdoanh nghiệp nói chung

và ngân hàng thương mại có tác động trực tiếp tới quyền và lợi ích của người lao động và do vậy tới động lực, nhiệt tình, sự gắn bó, tính sáng tạo… của họ Trong quản trị nguồn nhân lực thì đó là các chính sách cụ thể về bố trí, sắp xếp, tuyển dụng, đào tạo, trả lương, thưởng… trong đó bao gồm cả triển vọng phát triển

(thăng tiến nghề nghiệp) của người lao động

b.3 Văn hóa doanh nghiệp (mối quan hệ giữa người với người trong hệ thống tổ

chức kinh doanh của doanh nghiệp):

Trong quản trị kinh doanh hiện đại, văn hóa doanh nghiệp được coi là một nhân tố kinh doanh, là tài sản, là vốn cần có của một doanh nghiệp Đólà hệthống các chuẩn mực vềtinh thần và vật chấtquy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức Nó phản ánh các giá trị

được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức và qua đó là niềm tin của khách hàng Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách Công ty, phong cách của lãnh đạo… Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quy định

và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến

công tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.4 Các tiêu chí đánh giá quản trị nguồn nhân lực tại NHTM

1.4.1 Tiêu chí về số lượng và cơ cấu

a Về số lượng

Tiêu chí này là biểu hiện định lượng của chất lượng nhân lực, sự phát triển của nó thể hiện sự phát triển theo bề rộng của chất lượng nhân lực,thể hiện quy mô của nguồn nhân lực Quy mô nhân lực cần phải đủ để thực hiện các hoạt động kinh doanh

b Về cơ cấu

b.1 Cơ cấu tuổi

Cơ cấu này thể hiện cấu trúc nguồn nhân lực là già hay trẻ, từ đó có thể đánh giá được cấu trúc này là phù hợp hay không phù hợp với xu hướng phát triển trong hiện tại của tổ chức, từ đó đưa ra những hướng giải quyết đúng đắn

để cải thiện hay duy trì tình trạng cơ cấu vốn có.Cơ cấu này còn thể hiện cả triển vọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Sự hợp lý về độ tuổi (ở ngân hàng thương mại, do đặc thù kinh doanh, thường quy định là trẻ: dưới 35 tuổi, trung niên: 35 đến dưới 45 tuổi và già: trên 45 tuổi, trong đó nhân lực độ tuổi trung niên được coi là then chốt và thường được duy trì thường xuyên, liên tục chiếm

tỷ lệ cao)

b.2 Cơ cấu về trình độ đào tạo (bao gồm cả nghiệp vụ)

Cơ cấu về trình độ đào tạo được thể hiện qua: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ Với các Ngân hàng thương mại thì trình độ học vấn là điều tiên quyết trong các khâu tuyển chọn đầu vào Do đặc thù nhân sự

ngành ngân hàng đòi hỏi người lao động phải có trình độ từ cao đẳng trở lên tùy vào từng vị trí tuyển chọn Cơ cấu lao động về trình độ đào tạo sẽ thể hiện được trình độ năng lực của lực lượng lao động tại Ngân hàng

b.3 Cơ cấu giới tính

Trong phân tích chất lượng nhân lực của một tổ chức, cơ cấu giới tính luôn là một khía cạnh không thể thiếu.Vì đặc trưng của mỗi ngành nghề, mỗi lĩnh vực là khác nhau nên yêu cầu về đặc điểm nhân lực cũng không giống nhau.Bên cạnh đặc thù giới tính nữ có hạn chế về phải đảm nhận chính công việc gia đình và mang thai nhưng thường lao động nữ lại có lợi thế vượt trội về

sự cần thận, tỉ mỉ, kiên nhẫn… so với lao động nam Đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại thì lợi thế này lại càng được chú trọng và ưu tiên cả trong tuyển dụng và cả trong sử dụng Có thể thấy tỷ lệ lao động nữ trong các ngân hàng thương mại thường vượt quá 50%, thậm chí ở không ít ngân hàng thương mại tỷ lệ này còn lên tới 2/3

1.4.2 Tiêu chí về chất lượng

a Sức khỏe

Sức khỏe của con người nói chung và người lao động nói riêng theo quan niệm chung của thế giới (WHO) và Việt Nam bao gồm: sức khỏe thể chất và sức khỏe tinh thần (sự thoải mái, lạc quan yêu đời, …)

Sức khỏe thể chất thể hiện trạng thái vật lý cần có của con người (chiều cao, cân nặng, tình trạng bệnh tật…) để có thể tham gia hoạt động lao động Thường thì khi tuyển dụng cũng như sử dụng lao động ở các ngân hàng thương mại, do đặc thù giao tiếp, tiếp xúc với khách hàng, ngoài yêu cầu chung về thể chất còn yêu cầu về ngoại hình (hình thức)

Sức khỏe tinh thần thể hiện trạng thái tinh thần của con người (sự thoải mái, lạc quan yêu đời…) để có thể giao tiếp, quan hệ với mọi người xung quanh Đối với nhân lực ngân hàng thương mại thì trạng thái tinh thần lại càng cần thiết, quan trọng

b Trình độ học vấn/ trình độ chuyên môn

Thể hiện trình độ lành nghề phù hợp với yêu cầu công việc.Việc đánh giá trình độ chuyên môn, nghề nghiệp hiện nay chủ yếu thông qua bằng cấp đạt được.Tuy nhiên, trong thực tế, bằng cấp đạt được và năng lực thực tế thực hiện công việc tương ứng với nó còn cách biệt nhau Vì thế, để đánh giá đúng trình

độ học vấn, nghề nghiệp, bên cạnh bằng cấp, cần tổ chức đánh giá thực tế bằng sát hạch hoặc thi tuyển.Đây là thước đo cho đầu ra của công việc thực hiện Trình độ lao động có đạt tiêu chuẩn thì chất lượng công việc thực hiện mới có thể đảm bảo đạt yêu cầu

c Phẩm chất cá nhân

Bao gồm: ý thức kỷ luật, tính hợp tác, tính chủ động, ý thức trách nhiệm,

sự chuyên tâm, sự trung thành, tận tụy, gắn bó…

Phẩm chất cá nhân phải phù hợp nhu cầu công việc.Đây được coi là yếu

tố mềm, là tiêu thức rất quan trọng, nhất là trong điều kiện cơ chế thị trường và

hội nhập quốc tế, nhưng lại rất khó lượng hóa để đánh giá

1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức tín dụng và NHTM ở Việt Nam và trên thế giới

1.5.1 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (ViettinBank)

Chính sách nhân sự hấp dẫn là yếu tố quan trọng làm nên vị trí, sức cạnh tranh của thương hiệu Viettinbank [9]

Với phương châm “Nguồn nhân lực mạnh là giá trị cốt lõi của Ngân hàng” Viettinbank tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động

và sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, người lao động

Cơ chế tuyển dụng luôn đảm bảo cơ hội bình đẳng, khách quan, minh bạch cho tất cả các ứng viên ViettinBank cũng là NHTM đầu tiên tổ chức tuyển dụng cho các chức danh cán bộ lãnh đạo/quản lý; là ngân hàng đầu tiên đổi mới tuyển

dụng theo hình thức trực tuyến ViettinBank đã liên tiếp được bình chọn là Nhà tuyển dụng hàng đầu, thương hiệu tuyển dụng số một Việt Nam

Trong chính sách đãi ngộ,ViettinBank sẵn sàng trả mức thu nhập hấp dẫn đối với cán bộ và tin rằng đây là động lực mạnh mẽ giúp cán bộ yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó lâu dài ViettinBank là một trong những ngân hàng có mức thu nhập bình quân đối với cán bộ cao nhất hệ thống Ngân hàng hiện nay tại Việt Nam

ViettinBank chi trả thu nhập cho cán bộ theo nguyên tắc đảm bảo sự cạnh tranh, công bằng, phù hợp với trình độ, năng lực, mức đóng góp cống hiến của mỗi thành viên dựa trên cơ chế trả lương theo hiệu quả công việc

Với phương châm nguồn nhân lực là giá trị cốt lõi, ViettinBank luôn chú trọng đào tạo bồi dưỡng năng lực trình độ, phẩm chất cán bộ thông qua các hình thức sau:

- Đào tạo lý thuyết cơ bản/chuyên sâu và trao đổi kinh nghiệm thực tế tại Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ViettinBank Đây là ngôi trường được đầu tư quy mô, hiện đại, có đầy đủ cơ sảo vật chất với đội ngũ trên 100 giảng viên kiêm chức; hàng chục giảng viên cơ hữu; mạng lưới hợp tác, liên kết với 15 cơ sở đào tạo uy tín Trường cung cấp tất cả các dịch vụ đào tạo, bồi dưỡng; nghiên cứu khoa học và tư vấn dịch vụ tài chính – ngân hàng và có đầy

đủ năng lực tiếp nhận sự chuyển giao công nghệ và loại hình đào tạo hiện đại

- Đào tạo thông qua thực tiễn công việc: ViettinBank tin tưởng và giao trách nhiệm cho cán bộ quản lý, đặc biệt là cán bộ quản lý trực tiếp đào tạo phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức giao việc và theo dõi quá trình xử lý công việc, đưa ý kiến nhận xét phản hồi, tạo cơ hội cho cán bộ cọ sát với thực tế, trải nghiệm những phần việc phức tạp, đa dạng và tích lũy kinh nghiệm trong công việc

- Đào tạo bởi các chuyên gia tài chính ngân hàng cao cấp hàng đầu Việt Nam và thế giới: Tại ViettinBank, các cán bộ có cơ hội được học tập và làm việc với những nhà tư vấn hàng đầu trên thế giới, các đối tác chiến lược nước ngoài

của ViettinBank, đặc biệt là làm việc với các chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của Việt Nam và thế giới Ngoài ra, ViettinBank khuyến khích đào tạo bằng nhiều chính sách hỗ trợ chi phí, trao đổi kinh nghiệm, khảo sát thực tế trong và ngoài nước… Đây chính là những giá trị quý báu mà ViettinBank đã và đang mang lại cho cán bộ nhân viên

Ngoài ra, ViettinBank luôn quan tâm và chăm sóc đời sống văn hóa tinh thần của cán bộ nhân viên, khuyến khích sự đoàn kết bằng nhiều chế độ và hoạt động như: bảo hiểm, nghỉ dưỡng hàng năm, quyền mua nhà dự án ưu đãi, cổ phiếu với giá ưu đãi, thăm hỏi động viên kịp thời người lao động và người thân khi ốm đau, giúp đỡ gia đình những cán bộ gặp hoàn cảnh khó khăn…

Cán bộ còn được khuyến khích tham gia các hoạt động từ thiện và an sinh

xã hội, hỗ trợ kinh phí cùng với các ngành, địa phương, góp phần tạo lập môi trường văn hóa xã hội lành mạnh, bền vững

1.5.2 Ngân hàng công nghiệp Hàn Quốc (IBK)

Tuyển dụng nhân viên

Đối tượng cần tuyển dụng gồm: nhân viên chính thức, nhân viên hợp đồng (hàng năm ký lại hợp đồng – không giới hạn, chuyên viên)

Phương thức tuyển dụng: cạnh tranh mở

Điều kiện về bằng cấp tuyển dụng: không có giới hạn về trình độ và độ tuổi của các ứng viên

Trình tự tuyển dụng và đào tạo sau tuyển dụng:

- Thành lập những bộ phận tuyển dụng/thông tin tại các trường đại học lớn trong nước để giới thiệu cho sinh viên về Ngân hàng Các bộ phận tuyển dụng/thông tin sẽ giải thích cho các sinh viên về mô hình tổ chức của IBK và kế hoạch tuyển dụng, lợi ích, tình hình hiện tại và những thành tựu của các Ngân hàng Đây chính là nỗ lực của IBK trong hoạt động quan hệ công chúng nhằm hướng tới các sinh viên có kết quả học tập tốt để khuyến khích gia nhập IBK

- Quảng cáo trên Internet, báo chí và những bộ phận tuyển dụng của các trường học về nhu cầu tuyển dụng của IBK

- Xem xét hồ sơ: kiểm tra những ứng viên về khả năng chung để sang lọc, loại bớt số ứng viên dự thi còn khoảng 5 lần so với số nhân viên cần tuyển cuối cùng

- Phỏng vấn với mức độ làm việc nhằm giảm bớt số ứng viên dự thi còn khoảng 3 lần so với số nhân viên cần tuyển cuối cùng

- Phỏng vấn tại trại hoạt động huấn luyện để kiểm tra thái độ của ứng viên

và khả năng của họ thông qua một số hoạt động Từ đó tiếp loại bớt số ứng viên

dụ thi còn khoảng 2 lần so với số nhân viên cần tuyển cuối cùng

- Ban giám đốc phỏng vấn và tuyển dụng cuối cùng

- Đào tạo chung được tổ chức cho những nhân viên mới được tuyển dụng

để giúp họ có những kỹ năng cơ bản cần thiết trong quá trình làm việc, thông qua thực hiện các dự án khác nhau để đánh giá khả năng hoạt động nhóm của mỗi cá nhân

- Phân bổ công việc: các nhân viên đã hoàn thành khóa đào tạo được cử tới làm việc khoảng 2 tháng ở mỗi bộ phận (tiền gửi, cho vay) tại các chi nhánh địa phương trong khoảng thời gian 6 tháng nhằm đào tạo những kỹ năng cơ bản

- Tổ chức khóa đào tạo chung sau mỗi đợt thực tập

- Sau 6 tháng, các nhân viên trở thành nhân viên chính thức tại chi nhánh

- Các nhân viên được tuyển dụng cho các vị trí đặc biệt sẽ được bố trí tới các phòng ban trại trụ sở chính

Luân chuyển nhân viên:

Mục đích chính của việc luân chuyển nhân viên là tạo cơ hội cho các cán

bộ thực hiện các công việc khác nhau với mục đích cuối cùng là nâng cao chất lượng công việc Luân chuyển đối với Tổng giám đốc 2 năm một lần; Đối với nhân viên chính thức 3 năm một lần; đối với nhân viên hợp đồng, chuyên viên không luân chuyển Vòng luân chuyển như trên, nhưng có thể có nhũng ngoại lệ như các nguồn lực chuyên nghiệp được chỉ định tới các phòng ban nơi mà sự chuyên nghiệp được đòi hỏi như giao dịch, ngân hàng quốc tế, ngân hàng đầu tư, quản lý rủi ro, kinh doanh tin thác…

Quản lý và sử dụng nguồn lực

Nhân viên IBK thực hiện những đánh giá đôi bên Mặt khác, Giám đốc và Phó giám đốc đánh giá nhân viên tong bộ phận hoặc chi nhánh trực thuộc, cán

bộ đánh giá Giám đốc và phó giám đốc của bộ phận mình

Bộ phận quản lý nguồn nhân lực thu thập và kiểm tra những dữ liệu tiểu sr của mỗi nhân viên Việc tư vấn cho mỗi nhân viên có thể được thực hiện bằng điện thoại hoặc tới thăm khi thích hợp

Thách thức: xếp hạng của nhân viên chính thức của IBK thứ tự từ 1 đến 6

Từ 1 đến 4 là vị trí quản lý và từ 5 đến 6 là những nhân viên chính thức (vị trí 6

là dành cho nhân viên được chuyển tành nhân viên chính thức từ nhân viên hợp đồng) Các tiêu chuẩn đánh giá để thăng chức gồm: cấp độ đánh giá công việc, đạt yêu cầu trong bài kiểm tra vận hành máy vi tính, đạt yêu cầu trong bài kiểm tra để thăng chức

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Thể thức đào tạo gồm: tự đào tạo (qua sách) – học theo sách được cung cấp và có bàn kiểm tra thi kết thúc; tự đào tạo (qua mạng) – học bằng cách xem các bài giảng qua mạng và có bài kiểm tra khi kết thúc; đào tạo chung – ký túc tại trại theo lịch chương trình; đào tạo ở nước ngoài- tham gia vào các hội thảo, cảm nhận nền văn hóa và hệ thống ngân hàng của các nước Đào tạo chung được

tổ chức thường xuyên nhằm mục đích nâng cao tinh thần làm việc theo nhóm cho nhân viên Đào tạo tại nước ngoài là một hình thức thưởng cho những cá nhân xuất sắc

Chính sách tiền lương và thưởng:

Tiền lương bao gồm lương cơ bản, thưởng và các khoản lương khác Lương cơ bản được tính theo cấp bậc công việc, các khoản lương khác bao gồm tiền làm them giờ, giấy chứng nhận, lương đặc biệt và lương trách nhiệm Lương theo giấy chứng nhận được chi trả cho nhân viên làm việc tại

vị trí đặc biệt, có giấy chứng nhận đồng thời đang thực hiện nhiệm vụ trong

bộ phận liên quan

Thưởng được chia thành thưởng thông thường, thưởng theo kết quả và thành tích đạt được Ngân hàng có thể trả những khoản thưởng dựa trên một đánh giá của những công việc hoàn thành của năm Nó cũng có sự phân biệt về kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi chi nhánh hay phòng ban Các khoản thưởng thường được trả vào tháng 4 và phụ thuộc vào việc vượt định mức của năm trước

1.5.3 Công ty tài chính phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản (JASME)

Tuyển dụng nhân viên: Hàng năm JASME tuyển dụng các sinh viên mới tốt

nghiệp đại học Trong năm 2010, JASME đã tuyển 103 cử nhân mới tốt nghiệp

Luân chuyển cán bộ: JASME định kỳ luân chuyển cán bộ trong hệ thống

trụ sở chính và 61 phòng giao dịch

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

JASME cung cấp rất nhiều loại chương trình đào tạo cho các nhân viên để trở thành những chuyên gia trong việc tài trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ Các chương trình đào tạo chủ yếu được phân loại như sau:

+ Các chương trình đào tạo dành cho cán bộ mới tuyển dụng – cán bộ trẻ gồm: các chương trình định hướng cho các cán bộ mới tuyển dụng, đào tạo về các nghiệp vụ cho vay, bảo hiểm tín dụng, đào tạo từ xa về các lĩnh vực liên quan đến hoạt động kinh doanh JASME và các chương trình đào tạo khác

+ Các chương trình đào tạo cho cán bộ tầm trung gồm: đào tạo quản trị kinh doanh, đào tạo về chứng khoán, tín dụng, tư vấn và các chương trình đào tạo khác

+ Các chương trình đào tạo cho cán bộ cao cấp gồm: đào tạo quản lý và các chương trình đào tạo khác

Ngoài các chương trình đào tạo nêu trên, JASME cử cán bộ đến làm việc tại các bộ và các tổ chức khác như một phần trong chương trình đào tạo

1.5.4 Bài học kinh nghiệm rút ra

Tuyển dụng nhân viên: Tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu công việc cụ

thể; Không giới hạn độ tuổi các ứng viên tham dự tuyển dụng để có nguồn nhân

lực phong phú; Tuyển nhân viên theo phương thức cạnh tranh mở trên tị trường tạo cơ hội tuyển được số lượng và chất lượng theo phương châm “chọn số ít trong số nhiều” Coi trọng phỏng vấn từ khâu sơ tuyển cho đến các vòng kiểm tra cuối cùng để nâng cao chất lượng kiểm tra đánh giá; Tổ chức các lớp đào tạo

và thực tập sau tuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để sau một thời gian ngắn các nhân viên mới trở thành nhân viên chính thức

Luân chuyển cán bộ: Cần quan tâm thực hiện luân chuyển cán bộ có thời

hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội đảm nhận các vị trí khác nhau, qua

đó giúp nâng cao năng lực của cán bộ và chất lượng công việc

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: kế hoạc hoá, đa dạng hoá các loại

hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ hội tối

đa cho cán bộ cập nhật kiến thức, nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp Từ đó nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc

Chính sách thù lao: xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả, hiệu quả

công việc có tác dụng tạo ra động lực để khuyến khích các đơn vị, cá nhân, Có chính sách chi tra lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi và thu hút nhân tài từ bên ngoài Quy đinh mức thưởng theo kết quả công việc nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên làm việc vượt mức kế hoạch được giao

Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

CHI NHÁNH THANH XUÂN

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thanh Xuân

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam; tên gọi tắt: “BIDV”) là ngân hàng thương mại lớn thứ ba Việt Nam (sau Agribank

và Vietinbank) tính theo tổng tài sản và mạng lưới hoạt động BIDV thuộc loại doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình Tổng công ty Nhà nước (Tập đoàn)

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), tiền thân là ngân hàng kiến thiết Việt Nam, được thành lập năm 1957 để thực hiện nhiệm vụ nhận vốn

từ ngân sách Nhà nước cho vay dự án đầu tư xây dựng cơ bản Hiện nay, BIDV

là một trong những ngân hàng thương mại nhà nước lớn của Việt Nam, cung cấp nhiều dịch vụ cho vay, nhận tiền gửi và các dịch vụ ngân hàng khác cho mọi thành phần kinh tế tại Việt Nam Số lượng nhân viên hiện nay của BIDV là Khoảng 12.000 nhân viên với nguồn vốn điệu lệ là khoảng 8.000 tỷ VND

BIDV, Chi nhánh Thanh Xuân là một trong 118 chi nhánh, được thành lập vào tháng 12/2008 theo Quyết định số 880/QĐ – HĐQT ngày 2/10/2008 của Hội đồng quản trị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chính thức đi vào hoạt động từ ngày 1/12/2008 Chi nhánh Thanh Xuân được thành lập trên cơ sở nhân

sự tách ra từ 3 chi nhánh là Hà Thành, Hà Nội và Đông Đô Nhân sự ban đầu là

57 cán bộ với 8 phòng ban nghiệp vụ và 2 phòng giao dịch, số huy động vốn được bàn giao ban đầu là 70 tỷ đồng, dư nợ tín dụng 28 tỷ đồng

Trải qua hơn 8 năm hoạt động, BIDV Chi nhánh Thanh Xuân đã có bước phát triển vững mạnh và toàn diện cả về số lượng, chất lượng,… trở thành một trong những chi nhánh chủ lực của BIDV và có nhiều đóng góp tích cực vào sự phát triển của BIDV nói riêng và của hệ thống NHTM nói chung Tính đến cuối năm 2016 tổng số cán bộc của chi nhánh là 155 cán bộ với 19 phòng ban Liên tiếp trong các năm chi nhánh Thanh Xuân đều đạt danh hiệu đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Một số thành tựu đạt được qua các năm:

- Năm 2012, đạt danh hiệu đơn vị kinh doanh xuất sắc thứ 3 hệ thống BIDV theo QĐ số 63/QĐ-HĐQT ngày 12/1/2013

- Năm 2013, chi nhánh đạt danh hiệu đơn vị có thành tích xuất sắc giai đoạn 2011 – 2013 theo QĐ số 17/QĐ-HĐQT ngày 5/1/2014

- Năm 2014, chi nhánh đạt danh hiệu chi nhánh điển hình trong hoạt động kinh doanh ngoại tệ và phái sinh theo QĐ số 66/QĐ-HĐQT ngày 8/1/2015

- Năm 2015, chi nhánh Thanh Xuân đạt danh hiệu đơn vị kinh doanh đứng thứ 2 hệ thống BIDV theo QĐ 53/QĐ-BIDV ngày 08/1/2016

- Năm 2016, chi nhánh Thanh Xuân đạt danh hiệu một đứng đầu cụm động lực phía Bắc – địa bàn Hà Nội theo QĐ số 44/QĐ-BIDV ngày 9/1/2017 Hiện nay, Chi nhánh đang kinh doanh rất nhiều sản phẩm dịch vụ như: cho vay cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức, thanh toán quốc tế, giao dịch địa ốc, quản lý danh mục đầu tư Chi nhánh đang cố gắng hoàn thiện hệ thống tổ chức, phát triển có định hướng để tiếp tục trở thành trong các chi nhánh hoạt động hiệu quả nhất trong toàn hệ thống

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý

Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh dựa vào việc thành lập các phòng ban riêng quản lý các sản phẩm dịch vụ mà Chi nhánh đang cung cấp Hiện nay, Chi nhánh có tất cả 19 phòng ban, hoạt động dưới sự điều hành của Ban Giám đốc gồm Giám đốc Chi nhánh và các phó Giám đốc

Bộ máy tổ chức hoạt động của chi nhánh được khái quát ở Sơ đồ 2.1

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của Chi nhánh

Hoạt động quản lý nhân sự (quản trị nguồn nhân lực) ở các chi nhánh ngân hàng BIDV nằm chủ yếu ở phòng Tổ chức – Hành chính (TC-HC) Chức năng chính của Phòng TC-HC là đầu mối tham mưu, đề xuất, giúp việc Giám đốc về triển khai thực hiện công tác tổ chức - nhân sự và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh, cụ thể:

Phòng KHDN1

Khối trực thuộc

Phòng QLRR

Phòng Quản trị tín dụng

Phòng GDKHCN

Phòng GDKHDN

Phòng Kế hoạch – Tài chính Phòng TC-HC

PGD Mỹ Đình

PGD Nhân Chính

PGD Duy Tân Phòng KHCN

PGD Royal City PGD Thành Công

a) Phổ biến, quán triệt các văn bản quy định, hướng dẫn và quy trình nghiệp vụ liên quan đến công tác tổ chức, quản lý nhân sự và phát triển nguồn nhân lực của Nhà nước và của BIDV đến toàn thể cán bộ nhân viên trong Chi nhánh

b) Tham mưu, đề xuất với Giám đốc về triển khai thực hiện công tác tổ chức - nhân sự và phát triển nguồn nhân lực theo đúng quy định, quy trình nghiệp vụ của Nhà nước và của BIDV, phù hợp với quy mô và tình hình thực tế tại Chi nhánh:

- Triển khai mô hình tổ chức của Chi nhánh theo phê duyệt của BIDV

- Quản lý cán bộ (nhận xét, đánh giá, bố trí, sắp xếp, quy hoạch, bổ nhiệm,

bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển, khen thưởng, kỷ luật)

- Quản lý tiền lương (xếp lương, nâng lương, chuyển ngạch lương); Giải quyết chế độ chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ người lao động theo quy định của Nhà nước và của BIDV

- Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và quản lý lao động (định biên lao động, tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng cán bộ)

c) Hướng dẫn các Phòng/Tổ thuộc Trụ sở Chi nhánh và các đơn vị trực thuộc thực hiện công tác quản lý cán bộ và quản lý lao động

d) Tổ chức triển khai thực hiện và quản lý công tác thi đua khen thưởng của chi nhánh theo quy định

e) Đầu mối thực hiện công tác chính sách đối với cán bộ đương chức và cán bộ nghỉ hưu của Chi nhánh

f) Đầu mối hoàn tất thủ tục pháp lý liên quan đến việc thành lập/chấm dứt hoạt động của Phòng Giao dịch

g) Tham gia ý kiến về kế hoạch phát triển mạng lưới, chuẩn bị nhân sự cho mở rộng mạng lưới, phát triển các kênh phân phối sản phẩm; trực tiếp hoàn tất thủ tục mở Phòng Giao dịch/Chi nhánh mới

h) Quản lý hồ sơ (sắp xếp, lưu trữ, bảo mật) hồ sơ cán bộ Hướng dẫn cán

bộ kê khai lý lịch, kê khai tài sản (đối với cán bộ thuộc chức danh phải kê khai),

bổ sung lý lịch hàng năm theo quy định Quản lý thông tin (lưu trữ, bảo mật, cung cấp ) và lập các báo cáo liên quan đến công tác tổ chức cán bộ theo quy định

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Giám đốc Chi nhánh

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Trong thời gian gần đây, tình hình kinh tế Việt Nam nói chung và thị trường tài chính tiền tệ Việt Nam nói riêng có nhiều diễn biến phức tạp, điển hình như việc thị trường chứng khoán, bất động sản sụt giảm, chưa có dấu hiệu phục hồi đặc biệt là thị trường bất động sản “đóng băng” khá lâu với lượng hàng tồn kho lớn; sản xuất kinh doanh vẫn gặp nhiều khó khăn, số doanh nghiệp giảm quy mô, ngừng hoạt động, giải thể khá lớn; nhiều doanh nghiệp cần vốn kinh doanh nhưng không tiếp cận được nguồn vốn vay của ngân hàng; một số ngân hàng gặp khó khăn về thanh khoản; nợ xấu của ngành ngân hàng tăng cao, có thời điểm lên đến gần 10% theo công bố công khai của NHNN…

Trước những biến động đó, hoạt động của BIDV trong thời gian qua cũng không tránh khỏi những khó khăn nhất định Mặc dù vậy, BIDV vẫn đạt được kết quả khả quan trong các lĩnh vực hoạt động chính là huy động vốn, cho vay, đầu tư, tài trợ thương mại và hoạt động dịch vụ đã để lại những dấu

ấn đậm nét

BIDV Thanh Xuân hoạt động như 1 ngân hàng độc lập Có các hoạt động

chính như sau:

- Huy động vốn bằng Việt Nam Đồng và ngoại tệ từ dân cư và tổ chức thuộc mọi thành phần dưới nhiều hình thức

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ

- Đại lý ủy thác cấp vốn, cho vay từ nguồn hỗ trợ chính thức của chính phủ, các nước và các tổ chức tài chính tín dụng nước ngoại đối với các tổ chức ngân hàng hoạt động tại Việt Nam

- Đầu tư dưới hình thức hùn vốn liên doanh liên kết với các tổ chức kinh

tế, tổ chức tín dụng trong và ngoài nước

- Thực hiện các dịch vụ chuyển tiền nhanh, thanh toán trong nước qua mạng vi tính và thanh toán quốc tế qua mạng thanh toán toàn cầu SWIFT

- Thực hiện các dịch vụ ngân quỹ: thu đổi ngoại tệ, thu đổi ngân phiếu thanh toán, chi trả kiều hối, cung ứng tiền mặt đến tận nhà

- Kinh doanh ngoại tệ

- Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh

- Thực hiện các dịch vụ về tư vấn đầu tư

Nắm vững và tận dụng tình hình thị trường tài chính hiện nay, chiến lược vạch ra đã giúp Chi nhánh đạt được những thành tích đáng kể Trong thời gian qua, Chi nhánh đã tập trung thực hiện một số chính sách và giải pháp cụ thể như sau:

- Phát huy nội lực, đổi mới cơ cấu phương thức, đổi mới cơ cấu tổ chức, nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh

- Mở rộng hợp tác cùng với các đơn vị khác trong và ngoài ngành bằng những giải pháp mềm dẻo để tranh thủ tối đa nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý, công nghệ, từ đó hiện đại hóa, chuyên nghiệp hóa, tăng tốc phát triển

- Bám sát vào sự phát triển của công nghệ để tận dụng cơ hội đi tắt đón đầu, từng bước nâng cao năng lực tự chủ, khả năng làm chủ công nghệ, đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển kinh doanh

- Phát huy truyền thống của ngành, coi trọng nhân tố con người, tăng cường bồi dưỡng cán bộ chuyên gia, chú trọng chính sách xã hội, chính sách nhân sự, phát huy uy tín của ngân hàng

- Đẩy mạnh phát triển chất lượng nhân lực, tập trung chủ yếu vào cán bộ cấp cao

Sau hơn 8 năm xây dựng và phát triển, Chi nhánh đã đạt được một số kết quả khả quan: Doanh thu tăng đều và ổn định qua các năm, chất lượng dịch vụ đảm bảo, áp dụng công nghệ hiện đại đảm bảo sự linh hoạt khi cung cấp các dịch vụ đáp ứng được các yêu cầu của thị trường, tạo được uy tín, chỗ đứng và tiếng nói trong nội bộ ngành.Hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Thanh Xuân

đã và đang bám sát mục tiêu kế hoạch do BIDV, Hội sở chính đề ra với phương

châm Chất lượng - hiệu quả - an toàn - phát triển Chi nhánh đã tập trung thực

hiện nhiều biện pháp, giải pháp thiết thực, sát với thực tế hoạt động kinh doanh của chi nhánh tại địa bàn, kết quả hoạt động trong 3 năm từ 2014 đến năm 2016 thể hiện ở Bảng 2.1

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDVThanh Xuân giai đoạn

5 Chênh lệch thu chi 0.498 175.90 341.93 377.37

6 Lợi nhuận trước thuế 0.254 146.60 279 318.93

Nguồn: Báo cáo kết quả HĐKD năm từ 2014 đến 2016 của BIDV chi nhánh Thanh Xuân

2.2 Thực trạng và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển - chi nhánh Thanh Xuân

Hiện nay tại chi nhánh Thanh Xuân, công tác quản trị nguồn nhân lực là chức năng và nhiệm vụ của phòng TCHC

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực

2.2.1.1 Theo số lượng

Tổng số lao động chính thức tính đến 31/12/2016 là: 155 người, trong đó

có 1 cộng tác viên và 2 nhân viên khoán gọn

Số lượng lao động của Chi nhánh qua các năm được thể hiện qua Bảng 2.2 dưới đây

Bảng 2.2: Số lao động qua các năm tại Chi nhánh

Nguồn: Báo cáo Phòng Tổ chức hành chính

Nhìn vào bảng 2.2 có thể thấy số lượng lao động của chi nhánh có sự tăng trưởng ít qua các năm từ 2012 đến 2016 Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do tính chất đặc trưng của ngành tài chính – ngân hàng là phần lớn ưu tiên lao động có kỹ năng và kinh nghiệm cao nên việc tuyển dụng chỉ diễn ra mạnh mẽ ở thời kỳ đầu, khi Chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động Càng về sau, khi Chi nhánh đã đi vào hoạt động ổn định, chỉ tiêu CBNV đã đủ đáp ứng lượng công việc cần giải quyết, lao động cũ cũng đã thích nghi với môi trường làm việc và công việc thì việc tuyển dụng cũng dần bị hạn chế Cùng với đó, ngoài chú trọng về số lượng thì Chi nhánh cũng chú trọng hơn về chất lượng tuyển dụng.Những chỉ tiêu tuyển dụng cũng dần cao lên, đòi hỏi người ứng tuyển phải đáp ứng được nhiều yêu cầu hơn so với giai đoạn mới vận hành của Chi nhánh

Số lượng lao động tuyển mới các năm tương đối ổn định Riêng năm 2016 chi nhánh tuyển dụng 32 cán bộ mới, nhiều hơn hẳn so với các năm Điều này là

vì trong năm 2016 chi nhánh Thanh Xuân đầu mối về nhân sự trong việc thành lập chi nhánh Hoài Đức nên lượng nhân sự tuyển mới nhiều, một phần để bổ sung cho nhân sự Hoài Đức, một phần để bổ sung cho nhân sự tại chi nhánh sau khi chuyển sang chi nhánh Hoài Đức

2.2.1.2 Theo chất lượng

a Sức khỏe

Qua những đợt kiểm tra sức khỏe định kỳ của Chi nhánh, sức khỏe của CBNV trong toàn Chi nhánh luôn được kiểm soát một cách chính xác và cụ thể Nhìn chung, tình trạng sức khỏe của CBNV trong Chi nhánh trong thời gian còn làm việc tại Chi nhánh vẫn giữ mức ổn định, hầu hết có sức khỏe tốt, một lượng nhỏ là cán bộ đã có tuổi có nguy cơ mắc những căn bệnh của tuổi già

Ngoài việc tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho CBNV trong Chi nhánh, ban lãnh đạo còn thường xuyên tổ chức những giải đấu thể thao mang tính chất nội bộ

để cổ vũ tinh thần cũng như giúp CBNV rèn luyện, nâng cao sức khỏe

Đây là dấu hiệu tốt, cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo đến đời sống tinh thần cũng như sức khỏe của nhân viên.Điều này không chỉ có tác động đến mặt lượng là sức khỏe của CBNV mà còn tác động đến mặt chất, để CBNV càng gắn bó với nhau và với Chi nhánh hơn

b Trình độ đào tạo/chuyên môn

Trình độ học vấn của nhân viên Chi nhánh ở mức khá cao, đây cũng là đặc điểm chung của lao động trong ngành

Chi nhánh có một đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật đạt trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao (Bảng 2.3) Trong số 147 người với trình độ đại học và trên đại học, có 20 Thạc sỹ (chiếm 12.90%) và 127 Cử nhân, chiếm 81.94% tổng số lao động toàn Chi nhánh Tỷ lệ lao động có trình độ Cao đẳng là 3.87% và Trung cấp là 1.29%