Quản trị doanh thu trên các đường bay quốc tế của vietnam airline (tt)

Phần lớn các công trình được nghiên cứumới chỉ tập trung vào các vấn đề chung như chiến lược và kế hoạch phát triển như Quyhoạch phát triển giao thông vận tải hàng không Việt Nam Cục hàn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

- -QUẢN TRỊ DOANH THU

TRÊN CÁC ĐƯỜNG BAY QUỐC TẾ

CỦA VIETNAM AIRLINES

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 62.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2017

Người hướng dẫn khoa học:

Vào hồi giờ ngày tháng năm 2017

Có thể tham khảo luận án tại Thư viện Quốc gia và Thư viện trường Đại học Ngoại thương

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Tổng công ty Hàng không Việt Nam – Vietnam Airlines (VNA), được Chính phủthành lập từ ngày 27/05/1996 theo Quyết định 322/QĐ-TTg, thực hiện nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh (SXKD) được giao và các nghĩa vụ chính trị khác Với kinh nghiệm phát triểncòn ít ỏi, năng lực cạnh tranh còn hạn chế, các hãng hàng không của Việt Nam nói chung,VNA nói riêng ngày càng phải đối mặt và cạnh tranh trực tiếp với các hãng và tập đoànhàng không lớn trong khu vực và thế giới như Singapore Airlines, Japan Airlines,American Airlines, Lufthansa…

Ngành hàng không là một ngành có tỷ trọng chi phí biến đổi thấp, vì thế doanh thu

có vai trò rất quan trọng trong lợi nhuận, một đồng doanh thu tăng thêm sẽ đóng góp phầnlớn vào gia tăng lợi nhuận Bởi vậy, cũng giống như các hãng hàng không khác trên thếgiới, bài toán tối đa hóa lợi nhuận bằng cách tăng doanh thu hay nói cách khác là xác địnhgiá bán, kênh bán, phương thức bán tối ưu để đạt doanh thu tối đa trở nên vô cùng quantrọng đối với VNA

Quản trị doanh thu tại VNA trong những năm vừa qua đã có những thành công,đóng góp vào sự phát triển của hãng Tuy nhiên, hoạt động này của VNA vẫn còn nhiềubất cập, hiệu quả tài chính chưa cao so với tiềm năng và thực lực của VNA Công tácquản trị doanh thu cũng chưa thể hiện được những tư tưởng định hướng chiến lược, để trởthành phương thức chủ yếu tạo ra lợi nhuận và các giá trị gia tăng Một số đường bay đemlại lợi nhuận và là nguồn cung cấp tài chính ổn định trong khi một số đường bay khác cókết quả kinh doanh yếu kém, thua lỗ kéo dài, sự phối hợp và liên kết giữa các đường baychưa cao; chưa có được phương thức hữu hiệu để đánh giá hiệu quả đường bay cũng nhưquản trị doanh thu Sự tương tác giữa các bộ phận trong quản trị doanh thu vẫn còn nhiềuhạn chế

Vì những lý do nêu trên, tác giả chọn đề tài cho Luận án Tiến sỹ là “ Quản trị doanh thu trên các tuyến đường bay quốc tế tại Vietnam Airlines” với hy vọng có thể

phục vụ công tác xây dựng và hoạch định chính sách QTDT của công ty, nâng cao côngtác QTDT và góp phần cải thiện lợi nhuận của VNA

2. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước

2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài

Đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến QTDT được công bố trên các tạpchí chuyên ngành Tuy nhiên, các nghiên cứu về QTDT này phần lớn là các nghiên cứucủa các học giả nước ngoài Có thể phân loại các nghiên cứu này thành 03 trường pháinhư sau:

Thứ nhất là những nghiên cứu cơ bản mang tính hàn lâm như Jefferry and Garrett (1999), Kalyan and Garrett (2004), T.Talluri và Van Ryzin (2004), Boyd and Kallesen

(2004), Frederic (2005), Boyd (2007), Alessandro (2009) Những nghiên cứu thường tậptrung vào các vấn đề liên quan đến định nghĩa, dự báo (forcasting), đặt quá chỗ(overbooking), kiểm soát tồn kho chỗ (Seat inventory control), chính sách định giá(Pricing) Đây là các vấn đề đặt nền tảng lý luận của việc QTDT và hướng nghiên cứutrong tương lai

Thứ hai là những nghiên cứu mang tính hướng dẫn, ứng dụng gần giống như những sách hướng dẫn (handbook) Các công trình đại diện cho hướng nghiên cứu này bao gồm

Curry (1990), Cross (1997), Phillips Robert (2005), Rao and Smith (2006),…Một trongnhững đặc điểm của các nghiên cứu về QTDT là tính ứng dụng rất cao Những vấn đềnghiên cứu thường không chỉ đơn thuần dừng lại ở mục tiêu đúc rút kinh nghiệm thựctiễn hay phát triển ý tưởng khoa học mà thường hướng tới những ứng dụng cụ thể hơntrong trong thực tiễn

Hướng nghiên cứu thứ ba là nghiên cứu điển hình công tác QTDT của một (các) hãng hàng không Một số nghiên cứu tiêu biểu trong hướng này là Leimkuhler and

Darrow (1992), Hollmeier S (2003)

2.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước

Tại Việt nam QTDT là một lĩnh vực tương đối mới mẻ không chỉ đối với VNA màcòn đối với hầu hết các học giả trong nước Chính vì vậy, các nghiên cứu về QTDT lĩnhvực hàng không tại Việt Nam là rất hạn chế Phần lớn các công trình được nghiên cứumới chỉ tập trung vào các vấn đề chung như chiến lược và kế hoạch phát triển như Quyhoạch phát triển giao thông vận tải hàng không Việt Nam (Cục hàng không Việt Nam,2005), các vấn đề liên quan đến kế hoạch phát triển đội bay (Tổng công ty HKVN, 2007).Một số nghiên cứu khác được triển khai liên quan đến định hướng phát triển liên quanđến mô hình phát triển Tập đoàn (Nguyễn Hải Quang, 2010) hay thị trường vận tải hàngkhông và chiến lược phát triển vận tải hàng không Việt Nam, các giải pháp nâng cao nănglực cạnh tranh của ngành hàng không, các giải pháp phát triển kinh doanh dịch vụ tại cáccảng hàng không, phát triển chính sách Marketing hoặc các vấn đề liên quan đến quản trịnói chung (Đào Mạnh Nhương, 1997; Đào Mạnh Nhương, 2001)

Tổng quan các nghiên cứu trong nước liên quan đến QTDT cho thấy chưa có mộtcông trình nghiên cứu độc lập nào về công tác QTDT trong ngành hàng không (và cácngành kinh doanh khác) nói chung và VNA nói riêng Mặc dù các công cụ, quy trình củaQTDT đã và đang được triển khai áp dụng tại VNA, tuy nhiên, cơ sở lý luận và thực tiễnnền tảng của QTDT tại VNA lại chưa được hệ thống hóa Đó cũng là một trong nhữngnguyên nhân dẫn đến những tồn tại và bất cập của QTDT tại VNA

Do vậy, xét trên cả trên phương diện lý luận và thực tiễn đều đòi hỏi phải có sự tổnghợp và phân tích công cụ và quy trình QTDT tại VNA từ đó hiểu rõ được bản chất, xácđịnh những bất cập, tồn tại và các phương hướng biện pháp khắc phục, đưa QTDT trởthành một trong những lĩnh vực trọng yếu, đóng góp vào hiệu quả và phát triển kinh doanhcủa VNA

2.3 Khoảng trống nghiên cứu

Bên cạnh việc thiếu vắng các công trình phân tích chi tiết về quy trình QTDT như

đã nêu tại mục 2.1, một trong những khoảng trống lý luận về QTDT là chưa có được mộtđịnh nghĩa thật sự đầy đủ và cập nhật về công tác này tại một hãng hàng không Nguyênnhân chủ yếu là sự thay đổi nhanh chóng của nội dung và phương thức QTDT dưới tácđộng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, cách mạng thông tin và cả những biến động trongthói quen, tập quán tiêu dùng của hành khách

Đối với các nghiên cứu trong nước nói chung và nghiên cứu về VNA nói riêng, các

vấn đề lý luận về QTDT còn hết sức mới mẻ Chưa có một công trình nghiên cứu nào phântích và đánh giá toàn bộ các công cụ và quy trình QTDT tại VNA để từ đó hiểu rõ đượcbản chất, xác định những bất cập, tồn tại và các phương hướng biện pháp khắc phục, đưaQTDT trở thành một trong những lĩnh vực trọng yếu, đóng góp vào hiệu quả và phát triểnkinh doanh của VNA.

3. Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của Luận án là phân tích và đánh giá một cách có hệ thốngthực trạng QTDT trên các đường bay quốc tế của VNA, nhận thức rõ những tồn tại vàthách thức trong lĩnh vực này đối với VNA để từ đó đưa ra những kiến nghị mang tínhthực tiễn, khả thi nhằm tăng cường công tác QTDT tại VNA Để thực hiện mục tiêu này,Luận án sẽ giải quyết các câu hỏi nghiên cứu sau đây: Cơ sở khoa học và những nội dungchủ yếu của QTDT (Revenue/ yield management) trong vận tải hàng không là gì? Nhữngcông cụ và quy trình QTDT đã được VNA áp dụng và triển khai như thế nào? Những kếtquả chủ yếu trong QTDT trên các đường bay quốc tế trong thời gian vừa qua của VNA làgì? Những thách thức, hạn chế/ tồn tại cơ bản trong QTDT trên các đường bay quốc tếhiện nay của VNA là gì? VNA cần phải xây dựng phương hướng và đưa ra những giảipháp chủ yếu như thế nào để tăng cường QTDT trên các đường bay quốc tế của VNAtrong những năm tới?

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Quản trị Doanh thu của VNA trên các đường bay quốc tế

- Thời gian: nghiên cứu tập trung chủ yếu từ 2010 đến 2016 và giải pháp định hướngđến 2020

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp tiếp cận

Luận án sử dụng tổng hợp các phương pháp bao gồm: Phương pháp tiếp cận hệthống, biện chứng, logic, lịch sử

5.2 Phương pháp thu thập và phân tích thông tin

Bên cạnh việc tập hợp các nguồn thông tin thứ cấp, tác giả đã thu thập thông tin sơcấp thông qua thực hiện điều tra và phỏng vấn các đối tượng có liên quan đến QTDT củaVNA

Lượng phiếu điều tra thu thập được là 75 phiếu Do tính chất và nội dung công việcQTDT tại VNA chủ yếu là các quy định, quy trình thực hiện và mang tính tác nghiệp khácao nên NCS không đặt mục tiêu tìm ra các mối quan hệ giữa các biến phụ thuộc và biến

độc lập cũng như kiểm định các giả thuyết Nội dung của Phiếu điều tra và nội dungphỏng vấn sâu được trình bày cụ thể tại phần Phụ lục

6. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước

6.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài

Đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến QTDT được công bố trên các tạpchí chuyên ngành Tuy nhiên, các nghiên cứu về QTDT này phần lớn là các nghiên cứucủa các học giả nước ngoài Có thể phân loại các nghiên cứu này thành 03 trường pháinhư sau:

Thứ nhất là những nghiên cứu cơ bản mang tính hàn lâm như Jefferry and Garrett (1999), Kalyan and Garrett (2004), T.Talluri và Van Ryzin (2004), Boyd and Kallesen

(2004), Frederic (2005), Boyd (2007), Alessandro (2009) Những nghiên cứu thường tậptrung vào các vấn đề liên quan đến định nghĩa, dự báo (forcasting), đặt quá chỗ(overbooking), kiểm soát tồn kho chỗ (Seat inventory control), chính sách định giá(Pricing) Đây là các vấn đề đặt nền tảng lý luận của việc QTDT và hướng nghiên cứutrong tương lai

Thứ hai là những nghiên cứu mang tính hướng dẫn, ứng dụng gần giống như những sách hướng dẫn (handbook) Các công trình đại diện cho hướng nghiên cứu này bao gồm

Curry (1990), Cross (1997), Phillips Robert (2005), Rao and Smith (2006),…Một trongnhững đặc điểm của các nghiên cứu về QTDT là tính ứng dụng rất cao Những vấn đềnghiên cứu thường không chỉ đơn thuần dừng lại ở mục tiêu đúc rút kinh nghiệm thựctiễn hay phát triển ý tưởng khoa học mà thường hướng tới những ứng dụng cụ thể hơntrong trong thực tiễn

Hướng nghiên cứu thứ ba là nghiên cứu điển hình công tác QTDT của một (các) hãng hàng không Một số nghiên cứu tiêu biểu trong hướng này là Leimkuhler and

Darrow (1992), Hollmeier S (2003)

Một trong những khoảng trống lý luận về QTDT là chưa có các công trình phân tíchchi tiết về các quy trình QTDT tại một hãng hàng không Khoảng trống này tồn tại chủyếu do các quy trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức tổ chức của các hãng hàng không

6.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước

Tại Việt nam QTDT là một lĩnh vực tương đối mới mẻ không chỉ đối với VNA màcòn đối với hầu hết các học giả trong nước Chính vì vậy, các nghiên cứu về QTDT lĩnhvực hàng không tại Việt Nam là rất hạn chế Phần lớn các công trình được nghiên cứumới chỉ tập trung vào các vấn đề chung như chiến lược và kế hoạch phát triển như Quyhoạch phát triển giao thông vận tải hàng không Việt Nam (Cục hàng không Việt Nam,2005), các vấn đề liên quan đến kế hoạch phát triển đội bay (Tổng công ty HKVN, 2007).Một số nghiên cứu khác được triển khai liên quan đến định hướng phát triển liên quanđến mô hình phát triển Tập đoàn (Nguyễn Hải Quang, 2010) hay thị trường vận tải hàngkhông và chiến lược phát triển vận tải hàng không Việt Nam, các giải pháp nâng cao nănglực cạnh tranh của ngành hàng không, các giải pháp phát triển kinh doanh dịch vụ tại cáccảng hàng không, phát triển chính sách Marketing hoặc các vấn đề liên quan đến quản trịnói chung (Đào Mạnh Nhương, 1997; Đào Mạnh Nhương, 2001)

Tổng quan các nghiên cứu trong nước liên quan đến QTDT cho thấy chưa có một

công trình nghiên cứu độc lập nào về công tác QTDT trong ngành hàng không (và cácngành kinh doanh khác) nói chung và VNA nói riêng Mặc dù các công cụ, quy trình củaQTDT đã và đang được triển khai áp dụng tại VNA, tuy nhiên, cơ sở lý luận và thực tiễnnền tảng của QTDT tại VNA lại chưa được hệ thống hóa Đó cũng là một trong nhữngnguyên nhân dẫn đến những tồn tại và bất cập của QTDT tại VNA

Do vậy, xét trên cả trên phương diện lý luận và thực tiễn đều đòi hỏi phải có sựtổng hợp và phân tích công cụ và quy trình QTDT tại VNA từ đó hiểu rõ được bản chất,xác định những bất cập, tồn tại và các phương hướng biện pháp khắc phục, đưa QTDTtrở thành một trong những lĩnh vực trọng yếu, đóng góp vào hiệu quả và phát triển kinhdoanh của VNA

7. Những đóng góp của Luận án

Luận án có những điểm mới sau đây:

Về mặt lý luận: Xây dựng khái niệm về QTDT của một hãng hàng không bao gồm

việc áp dụng hệ thống các công cụ và quy trình nhằm tối đa hóa doanh thu của cả mạnglưới đường bay thông qua việc cung cấp vé với mức giá hợp lý nhất cho các đối tượngkhách hàng phù hợp nhất vào những thời điểm tốt nhất; Đưa ra hai nội dung cơbản của QTDT hàng không bao gồm các công cụ quản lý và các quy trình quản lý doanhthu

Về thực tiễn: Luận án đề xuất một chiến lược QTDT đối với VNA như sau: Tối đa

hóa hiệu quả khai thác của toàn mạng đường bay trên cơ sở tăng cường sự phối hợp giữacác đơn vị trong cả hệ thống của VNA Nâng cấp cơ sở vật chất, công cụ phục vụ QTDT

đi đôi với hoàn thiện cơ chế quản lý và bồi dưỡng năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên,hướng tới một hệ thống ra quyết định về QTDT minh bạch, trách nhiệm và hiệu quả; Xuấtphát từ những phân tích, đánh giá về công tác quản trị doanh thu, giải pháp bao trùm nhấtđối với VNA là hoàn thiện hệ thống ra quyết định hiện tại hướng tới một hệ thống ra quyếtđịnh về quản trị doanh thu đảm bảo minh bạch, trách nhiệm và hiệu quả Có 03 yêu cầu cơbản đối với hệ thống này, bao gồm: Minh bạch; Trách nhiệm; Hiệu quả; Luận án đã đưa ra

hệ thống giải pháp bao gồm Chú trọng nghiên cứu thị trường và dự báo; Xây dựng phầnmềm hỗ trợ ra quyết định trong quản trị doanh thu; Xây dựng chính sách quản trị doanhthu cho từng chuyến bay; Nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các đơn vị trong quản trịdoanh thu; Xây dựng năng lực và thực hiện cơ chế luân phiên cán bộ

8. Kết cấu đề tài

Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, Luận án bao gồm 03 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về quản trị doanh thu của một hãng hàng khôngChương 2: Thực trạng công tác quản trị doanh thu trên các đường bay quốc tế củaVietnam Airlines

Chương 3: Một số giải pháp nhằm tăng cường quản trị doanh thu trên các đườngbay quốc tế của Vietnam Airlines

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DOANH THU CỦA

lý nhất cho các đối tượng khách hàng phù hợp nhất vào những thời điểm tốt nhất

1.1.2 Đặc điểm của kinh doanh hàng không ảnh hưởng tới quản trị doanh thu Công suất (sức tải) mang tính cố định

Công suất của máy bay là cố định và số lượng máy bay của một hãng hàng khôngtại một thời điểm cũng không thay đổi

Thị trường phân đoạn sâu sắc

Một trong những mục tiêu của QTDT là phân phối vé đến khách hàng một cách cóhiệu quả nhất, vì vậy, các hãng hàng không phải phân chia thị trường của mình các cácphân khúc khác nhau bởi nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không là rất đa dạng

Không thể lưu kho

Đối với hãng hàng không, mỗi một chỗ trên máy bay được coi như hàng trongkho nhưng không thể lưu kho nếu không được sử dụng

Sản phẩm được bán trước khi tiêu dùng

Các nhà quản lý cũng gặp phải bài toán của một phân đoạn thị trường muốn mua

vé sớm với giá thấp trong khi những khách hàng sẵn sàng trả giá cao sẽ xuất hiện muộnhơn

Nhu cầu mang tính thời vụ

Thông thường vào mùa cao điểm, các hãng hàng không tăng doanh thu bằng cáchtăng giá vé vì hành khách gần như “bắt buộc” phải đi Ngược lại vào mùa thấp điểm,các hãng hàng không sẽ tăng doanh thu bằng việc tối đa hóa số chỗ bán được trên máybay nhờ giá vé máy bay rẻ

Chi phí biến đổi thấp và chi phí cố định cao

Chi phí để phục vụ thêm một hành khách (chi phí biến đổi) có tỷ trọng trong tổngchi phí là khá thấp trong khi chi phí cố định của một chuyến bay nói riêng và cả hãnghàng không nói chung là rất cao

1.1.3 Tổ chức mạng lưới bán vé của hãng hàng không

Mạng lưới bán vé là hình thức phối hợp của các tổ chức và cá nhân thành các kênh bán nhằm cung cấp vé máy bay tới hành khách một cách thuận tiện, dễ dàng và hiệu quả.

Mạng lưới bán vé có một số chức năng cơ bản là:

• Mở rộng khả năng tiếp cận vé máy bay cho hành khách

• Góp phần thúc đẩy quá trình mua vé máy bay của hành khách

• Giảm thiểu chi phí bán vé

• Phân tán rủi ro

Tùy theo tiêu chí phân loại mà các kênh bán vé được phân chia thành: kênh bán vétrực tiếp và kênh bán vé gián tiếp hoặc kênh bán vé trực tuyến (online) và kênh bán vétruyền thống (offline)

1.2 Những công cụ cơ bản trong quản trị doanh thu của một hãng hàng không

1.2.1 Hạng đặt chỗ

Hệ thống hạng đặt chỗ (booking class) là một trong những công cụ quan trọng nhất

của các hãng hàng không Hạng đặt chỗ được quy định thống nhất giữa các hãng hàngkhông trên toàn cầu nhằm đảm bảo thông tin liên hệ giữa các hãng là “cùng một ngônngữ” Hạng đặt chỗ là quy ước ký hiệu về các loại đặt vé (booking) căn cứ vào:

• Loại vé/ chỗ trên máy bay: hạng nhất, hạng thương gia, hạng phổ thông

• Mức giá/ mức độ ưu tiên/ mức độ linh hoạt/ Mức giá là yếu tố quan trọng nhất của hạng đặt chỗ

• Các căn cứ khác: vé đoàn, vé nối chuyến, v.v

1.2.2 Quản lý chỗ

Quản lý chỗ (seat control/ inventory control) là công cụ thứ hai mà các hãng hàng

không sử dụng trong QTDT nhằm tối đa hóa doanh thu thông qua việc giảm thiểu số ghếtồn trên mỗi chuyến bay Trong khuôn khổ phần này luận án sẽ đề cập tới 02 nội dung củaquản lý chỗ là hệ thống đặt chỗ tự động và mở bán quá tải

Hệ thống đặt chỗ tự động (Computerized Reservation System, CRS) là hệ thốngmạng máy tính lưu trữ và xử lý toàn bộ các thông tin, thực hiện các giao dịch liên quanđến dịch vụ hàng không (có thể bao gồm các dịch vụ du lịch khác như khách sạn, thuêxe)

Mở bán quá tải (over book) là một công cụ hay nói cách khác là một phương thứcbán hàng được áp dụng khá phổ biến trong ngành du lịch, từ hàng không tới khách sạn vàmột số lĩnh vực khác khi nguồn cung mang tính cố định và sự biến động của nhu cầu làtương đối lớn Mở bán quá tải thực chất là việc chấp nhận đặt vé (booking) vượt quá sỗchỗ cung ứng (công suất) để tối đa hóa doanh thu

1.2.3 Các hoạt động marketing

Để các quyết định về QTDT có hiệu quả, các hãng hàng không thực hiện các hoạtđộng marketing nhằm đẩy các quyết định này tới thị trường Trong khuôn khổ phần này,luận án sẽ tập trung vào phân tích các hoạt động xúc tiến bán hàng

1.3 Quy trình cơ bản trong quản trị doanh thu của một hãng hàng không

Quy trình xử lý của hệ thống QTDT của các hãng hàng không được hệ thống hóa vàquy định một cách chặt chẽ Các quy trình này được xây dựng dựa trên cơ sở thiết kế của

hệ thống, các yêu cầu về lưu chuyển và xử lý thông tin, kiểm tra và giám sát toàn bộ hệthống Tuy nhiên, các quy trình QTDT thông thường có thể tổng hợp gồm 04 bước cơ bảnsau đây:

1) Xây dựng cơ sở dữ liệu: thu thập, lưu trữ các dữ liệu đi lại trong quá khứ của hành khách(giá, lượng đặt chỗ, lượng hành khách khởi hành, các yếu tố ảnh hưởng…)

2) Phân tích và dự báo: đưa ra các dự báo về nhu cầu, hủy bỏ đặt chỗ, hủy bỏ chuyến bay vàcác vấn đề liên quan khác

3) Phối hợp ra các quyết định về QTDT: phân bổ số chỗ theo hạng đặt chỗ, phân bố tải giữa

các thị trường, đường bay, chuyến bay, các chương trình khuyến mại, các hoạt động xúctiến bổ trợ Một điểm cần lưu ý là các quyết định này liên tục được điều chỉnh tùy theotình hình thị trường

4) Theo dõi, giám sát quá trình thực hiện tối ưu hóa QTDT: sử dụng các công cụ trợ giúp/kiểm soát chỗ tồn trên hệ thống, phân tích tác động của các chương trình xúc tiến, khuyếnmại

1.3.1 Xây dựng cơ sở dữ liệu

Cơ sở dữ liệu của hàng không có quy mô khổng lồ được tổ chức một cách khoa họcnhằm phục vụ công tác dự báo, phân tích Những cấu phần chủ yếu của một hệ thống dữliệu bao gồm: Thông tin về khả năng cung ứng của hàng không; Lịch bay; Lượng chỗcung ứng trên mỗi chuyến bay; Thông tin về giá cả; Giá cả cho từng hạng đặt chỗ trêntừng chuyến bay

1.3.2 Dự báo nhu cầu (thị trường)

Thông tin từ cơ sở dữ liệu được sử dụng để phân tích và dự báo nhu cầu Việc phântích dựa trên cơ sở lý thuyết xác suất thống kê để phát hiện và đưa ra những quy luật cótính phổ biến nhất

1.3.3 Phối hợp ra quyết định tối ưu hóa doanh thu

Đây là quá trình ra các quyết định về lượng tải cung ứng, hạng đặt chỗ, mức bán quátải và các chính sách xúc tiến

Thực chất của quá trình tối ưu hóa doanh thu là thực hiện phân chia chỗ hợp lý:

• Phân bổ tải cung ứng giữa các đường bay, thị trường

• Phân bổ các chuyến bay

• Phân bổ cho từng hạng đặt chỗ

1.3.4 Theo dõi và giám sát quá trình quản trị doanh thu

Các hãng hàng không đặc biệt chú trọng tới việc theo dõi, giám sát và cập nhật hệthống trong toàn bộ quá trình thực hiện QTDT Công việc này do các bộ phận tại trụ sởchính (HQ) thực hiện và thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:

• Xác định dữ liệu và tham số cho hệ thống: các điểm giới hạn về mức giá vé, thời hạnđăng ký, giới hạn về lượng chỗ cho các đối tượng khách, vv

• Kiểm soát quá trình làm việc: lượng booking, lượng vé bán ra, số chỗ còn dư, vv, đảmbảo sự ổn định của cả hệ thống và phát hiện những tình trạng bất thường

• Can thiệp vào bất kỳ quá trình nào của hệ thống khi cần thiết

1.4 Kinh nghiệm của Singapore Airlines trong quản trị doanh thu

1.4.1 Giới thiệu tổng quan về Singapore Airlines

Quá trình phát triển

● Giai đoạn trước năm 1950

● Giai đoạn 1950 – 1960

● Giai đoạn 1970 – 1980

● Giai đoạn những năm 1990

● Giai đoạn những năm 2000

Vị trí trong ngành hàng không thế giới

Được ra mắt vào năm 1972, Singapore Airlines là thương hiệu nổi tiếng toàn cầu và làmột trong những hãng hàng không có lợi nhuận lớn nhất thế giới

Hệ thống các công ty con

Tập đoàn Singapore Airlines bao gồm 25 công ty con, 32 công ty liên kết, và 2 công

ty đầu tư mạo hiểm (theo thống kê trong năm tài chính kết thúc ngày 31/3/2013)

Mạng lưới đường bay

Singapore Airlines bay tới hơn 100 điểm đến tại hơn 40 quốc gia ở 6 châu lục từtrung tâm chính tại Singapore

1.4.2 Kinh nghiệm quản trị doanh thu của Singapore Airlines

Trong phần này sẽ tập trung chủ yếu vào một hoặc một số công cụ/ quy trình quảntrị doanh thu có vai trò chủ chốt và Vietnam Airlines có thể vận dụng các bài học kinhnghiệm

Những công cụ cơ bản trong quản trị doanh thu

Quản lý chỗ và giá vé

Singapore Airlines áp dụng hệ thống hạng đặt chỗ (R-P-…E) theo chuẩn mực quốc

tế Singapore Airlines có tới 7 hạng ghế/cabin: Hạng Đặc biệt, Hạng Nhất, Hạng ThươngGia, Hạng Phổ thông (có 3 loại Phổ thông đặc biệt, phổ thông Deluxe và phổ thôngthường) Do vậy, hệ thống hạng đặt chỗ của Singapore Airlines cũng phức tạp hơn cáchãng hàng không khác

Chiến lược Marketing

Điểm khác biệt lớn nhất của Singapore Airlines là hãng áp dụng chiến lược kinhdoanh kết hợp 2 chiến lược (Dual Stratergy) tưởng chừng như hoàn toàn trái ngược nhau

là phân biệt hóa (Differentiation) và giá thấp (Cost Leadership)

Hệ thống các kênh bán

Là một trong những hãng hàng không uy tín hàng đầu thế giới, hệ thống phân phốicủa Singapore Airlines rất mạnh mẽ và có mặt khắp toàn cầu

Những quy trình cơ bản trong QTDT

Nghiên cứu và phân đoạn thị trường

Singapore Airlines có một bộ phận Nghiên cứu và Phát triển Dịch vụ thực hiện kiểmtra kỹ lưỡng các thay đổi trước khi sản phẩm và dịch vụ được đưa vào khai thác trên cácchuyến bay Bộ phận này sẽ thực hiện các nghiên cứu, các thử nghiệm, đánh giá phản ứngcủa khách hàng để đảm bảo rằng các cải tiến chất lượng dịch vụ được hỗ trợ bởi các quytrình phù hợp

Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường thành từng nhóm hành khách

có những nhu cầu tương tự nhau, quan điểm như nhau và văn hóa ứng xử tương tự nhauđối với những sản phẩm cung ứng nhất định Mục đích của việc phân đoạn thị trườngnhằm giúp hãng hàng không có thể có cơ hội phục vụ các phân đoạn nhất định một cáchtốt nhất, gọi là các phân đoạn thị trường mục tiêu hay nói gọn là thị trường mục tiêu.Singapore Airlines đã tiến hành định vị sản phẩm, thiết lập các chính sách marketing vàtriển khai thực hiện các chương trình marketing thích hợp cho từng phân đoạn thị trườngmục tiêu

Dự báo nhu cầu thị trường

Singapore Airlines luôn chú trọng công tác dự báo thị trường Theo nhận định củaSingapore Airlines số người đi lại bằng đường không trên toàn thế giới năm 2013 lần đầutiên vượt 3 tỷ lượt khách và dự đoán sẽ đạt ngưỡng 6,5 tỷ lượt vào năm 2032

Giám sát và theo dõi quản lý doanh thu

Tại Singapore Airlines việc theo dõi và quản lý nhằm tối ưu hóa doanh thu đượcthực hiện một cách tập trung Những thông tin và thống kê về tình hình bán và tiêu thụsản phẩm (đối với từng chuyến bay, đường bay, khu vực thị trường) luôn luôn được cậpnhật Hệ thống dữ liệu của Singapore Airlines thường xuyên được phân tích và quản lý bởimột đội ngũ chuyên gia cao cấp có trình độ cao

1.4.3 Kết quả công tác quản trị doanh thu của Singapore Airlines

Là một trong những thương hiệu hàng không mạnh nhất châu Á, Singapore Airlinesngày càng lớn mạnh và khẳng định vị thế hàng đầu trong việc cung cấp các sản phẩm vàdịch vụ hàng không Singapore Airlines đã nhiều năm liên tục là một trong những hãnghàng không có lợi nhuận lớn nhất trên toàn cầu, và đã luôn luôn có danh tiếng của mộthãng hàng không đẳng cấp quốc tế

1.4.4 Bài học kinh nghiệm cho Vietnam Airlines

Một số điểm tương đồng và khác biệt giữa VNA và Singaporre Airlines

Về bản chất, Singapore Airlines và VNA đều là các doanh nghiệp nhà nước

Một trong những điểm tương đồng quan trọng giữa hai hãng hàng không là văn hóa

Cả VNA và Singapore Airlines đều mang đậm nét văn hoá châu Á trong chiến lược vàphong cách phục vụ

Một số khác biệt

Trước hết, Singapore Airlines có một vị thế cạnh tranh tốt hơn so với VNA doSingapore là một trong những điểm đến lớn, là đầu mối trung chuyển của các đường bayđến và đi từ châu Á

Một điểm khác biệt quan trọng là Singapore Airlines không có các đường bay nộiđịa

Một số bài học kinh nghiệm về QTDT của Singaporre Airlines

Thiết kế sản phẩm, nghiên cứu và phát triển

Thiết kế và phát triển dịch vụ được triển khai qua thử nghiệm và phát hiện lỗi hơn làqua một quá trình được cơ cấu sẵn như trong các ngành sản xuất Singapore Airlines đãcho thấy những nỗ lực một cách nghiêm túc trong thiết kế và phát triển sản phẩm đáp ứngnhu cầu của hành khách, từ việc lựa chọn chỗ ngồi, giá vé linh hoạt, đến phát triển hệthống giải trí và thực đơn trên máy bay, nhằm cung cấp cho hành khách những trảinghiệm tốt nhất trên chuyến bay

Đổi mới toàn diện: kết hợp phát triển và đổi mới không ngừng

Với việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ vượt trội, mạng lưới rộng khắp, đội baytrẻ, cabin hiện đại với việc gia tăng các tiện ích trên các hạng ghế, Singapore Airlinesngày càng thành công trong việc đáp ứng nhu cầu bay của hành khách và góp phần khôngnhỏ vào việc gia tăng doanh thu của Hãng Do vậy, việc kết hợp phát triển và đổi mớikhông ngừng được xem là một trong những bài học quan trọng cho Hàng không ViệtNam

Chiến lược xây dựng thương hiệu

Thành công của Singapore Airlines là một trường hợp kinh doanh điển hình tại châu

Á minh họa tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu có chiến lược và họ sẽ lànguồn cảm hứng bất tận cho bất cứ doanh nghiệp châu Á nào đang nỗ lực xây dựng vàquản trị thương hiệu

Phát triển hệ thống các kênh bán hàng

Kênh bán hàng trực tuyến chiếm một vị trí quan trọng trong hệ thống các kênh phânphối của Singapore Airlines Cổng thông tin của Singapore Airlines luôn đầy đủ thông tincập nhật, thân thiện, dễ truy cập với tốc độ cao Singapore Airlines cũng triển khai mạnh

mẽ việc bán vé qua các cổng thông tin về du lịch (Travel portal) như booking.com,Tripdavisor, Expedia Việc phát triển các kênh bán trực tuyến cũng sẽ giúp SingaporeAirlines quản trị nguồn khách tốt hơn, tiết kiệm chi phí phân phối, chi phí GDS, chi phíbán hàng nếu thông qua hệ thống đại lý truyền thống Ngoài ra, kênh bán trực tuyến cũnggiúp Singapore Airlines nâng cao sự tương tác, trao đổi trực tiếp với khách hàng, cũngnhư phát triển các dịch vụ phụ trội đi kèm theo chuyến bay để khách hàng có thể lựa chọn

và tăng thêm doanh thu phụ trội cho Hãng

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DOANH THU CÁC

ĐƯỜNG BAY QUỐC TẾ CỦA VIETNAM AIRLINES

2.1 Khái về Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Lịch sử của Vietnam Airlines (VNA) bắt đầu từ tháng 01 năm 1956, khi Cục Hàngkhông dân dụng được Chính phủ thành lập, đánh dấu sự ra đời của ngành Hàng khôngdân dụng ở Việt Nam

Đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế và quốc phòng sau khi thống nhất đất nước, ngày11/2/1976, Tổng cục hàng không dân dụng Việt Nam (HKDDVN) được thành lập theoNghị định 26/CP, trực thuộc Hội đồng Chính phủ, do Quân ủy trung ương, Bộ quốcphòng trực tiếp quản lý và được tổ chức như một đơn vị quân đội

Ngày 22/8/1989 Tổng công ty hàng không được thành lập theo Quyết định số225/CT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, chính thức là một đơn vị kinh tế quốc doanhđược tổ chức theo điều lệ liên hiệp xí nghiệp, trực thuộc Tổng Cục HKDDVN

Tháng 4/1993, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines, VNA) vàmột loạt các doanh nghiệp khác được thành lập trực thuộc Cục HKDDVN

Ngày 10/6/2010, VNA chính thức trở thành thành viên thứ 10 của Liên minh hàng không toàn cầu - SkyTeam Sự kiện này đánh dấu một bước phát triển vượt bậc của

hãng trong tiến trình hội nhập thành công vào thị trường quốc tế Sau khi gia nhập liên

minh, mạng đường bay của VNA được mở rộng lên tới hơn 1000 điểm đến trên toàn cầu.

Năm 2015, VNA trở thành hãng hàng không thứ hai trên thế giới đồng thời đưa vàokhai thác hai dòng máy bay hiện đại Boeing 787-9 và Airbus A350-900

Ngày 12/7/2016, VNA chính thức được Tổ chức đánh giá và xếp hạng hàng khôngAnh SkyTrax trao chứng chỉ công nhận hãng Hàng không 4 sao

Trong hơn 60 xây dựng và phát triển, VNA đã có những đóng góp to lớn trong pháttriển kinh tế, xã hội và sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

2.1.2 Các hoạt động và dịch vụ chủ yếu

Các dịch vụ chủ yếu VNA đang cung cấp gồm các nhóm sản phẩm dịch vụ tiêu biểunhư sau:

Vận tải hàng không: Vận tải hàng không theo các chuyến bay thường lệ; Vận tải

hành khách và hành lý trong nước và quốc tế; Vận tải hàng hóa, bưu kiện trong nước vàquốc tế; Vận tải hàng không theo các chuyến bay không thường lệ: cho thuê chuyên cơ,thuê chuyến; Dịch vụ bán tải, bán chỗ cho các hãng hàng không khác trên các chuyến bay

do Vietnam Airlines khai thác

Các hoạt động phụ trợ vận tải: Cung cấp các dịch vụ phục vụ kỹ thuật, kỹ thuật

thương mại cho máy bay của các hãng hàng không quốc tế đi, đến Việt Nam tại các sânbay trong nước; Dịch vụ đại lý/tổng đại lý bán vé cho các hãng hàng không khác, dịch vụthu đổi ngoại tệ; Dịch vụ khác

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý

Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyết định cao nhất của VNA, bao gồm tất cả các

cổ đông có quyền biểu quyết, hoạt động thông qua cuộc họp Đại hội đồng cổ đôngthường niên, Đại hội đồng cổ đông bất thường và thông qua việc lấy ý kiến bằng văn bản.Nhà nước hiện là cổ đông lớn nhất chiếm 94,44%

Hội đồng Quản trị (HĐQT): là cơ quan quản lý VNA, có toàn quyền nhân danh

VNA để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của VNA không thuộc thẩm quyềnĐại hội đồng cổ đông

Tổng Giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của VNA và là người điều hành

hoạt động hàng ngày của VNA

Các phòng chức năng: Các Ủy ban giúp việc của HĐQT do HĐQT thành lập, bao

gồm: Ủy ban chiến lược và đầu tư, Ủy ban nhân sự và tiền lương, Uỷ ban kiểm toán nội

bộ Các Ủy ban làm việc theo mô hình kiêm nhiệm Các ban chuyên môn của Tổng công

ty theo chức năng thực hiện nhiệm vụ giúp việc cho các Ủy ban do HĐQT thành lập

Bộ máy giúp việc chung cho Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc: là các Phó Tổnggiám đốc, Kế toán trưởng, văn phòng, các ban chuyên môn, nghiệp vụ và các cơ quantương đương của Tổng công ty có chức năng tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị

và Tổng Giám đốc trong quản lý, điều hành công việc

2.1.4 Nguồn nhân lực

Tại thời điểm công bố giá trị doanh nghiệp (14/5/2014), tổng số cán bộ nhân viên cótên trong danh sách thường xuyên của VNA là 10.180 người Số lao động tiếp tục chuyểnsang công ty cổ phần là 10.180 người, cơ cấu như tại Hình 2.2

Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của Vietnam Airlines

Nguồn: VNA

2.1.5 Đội tàu bay và giá trị tài sản

Tổng số tàu bay của VNA đến thời điểm 31/03/2015 là chiếc với cơ cấu như sau:

Bảng 2.2: Cơ cấu đội bay Vietnam Airlines khai thác tại thời điểm 31/12/2015