Đề cương bài giảng quản trị học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT HƯNG YÊN KHOA KINH TẾ ĐỀ CƯƠNG BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC (Tài liệu lưu hành nội bộ) Hưng Yên BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT HƯNG YÊN HOÀNG HẢI BẮC ĐỀ CƯƠNG BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC TRÌNH ĐỘ ĐÀO TẠO: ĐẠI HỌC NGÀNH ĐÀO TẠO : QUẢN TRỊ KINH DOANH / KẾ TOÁN Hưng Yên, năm 2015 MỤC LỤC Phần I Tổng quan quản trị học Chương 1.Tổng quan quản trị tổ chức 1.1 Tổ chức hoạt động tổ chức 1.1.1 Khái niệm đặc trưng tổ chức 1.1.2 Các hoạt động tổ chức 1.2 Quản trị tổ chức 1.2.1 Quản trị dạng quản trị 1.2.2 Quản trị tổ chức 1.2.3 Các chức quản trị 1.2.4 Vai trò quản trị tổ chức 10 1.2.5 Quản trị khoa học, nghệ thuật, nghề 10 1.3 Lý thuyết hệ thống quản trị tổ chức 11 1.3.1 Hệ thống lý thuyết hệ thống 11 1.3.2 Các thành phần hệ thống 12 1.3.3 Nghiên cứu hệ thống 13 1.3.3.2 Phương pháp nghiên cứu hệ thống 14 1.3.4 Điều khiển điều chỉnh hệ thống 15 1.4 Đối tượng, nội dung pP nghiên cứu quản trị học 16 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 16 1.4.2 Quản trị học khoa học liên ngành 16 1.4.3 Phương pháp nghiên cứu quản trị học 16 1.4.4 Nội dung mụn quản trị học 16 Chương Vận dụng quy luật nguyên tắc quản trị học 18 2.1 Vận dụng quy luật quản trị 18 2.1.1 Khái niệm 18 2.1.2 Đặc điểm quy luật 18 2.1.3 Cơ chế sử dụng quy luật 18 2.1.4 Phân loại 18 2.2 Các nguyên tắc quản trị 18 2.2.1 Khái niệm 18 2.2.2 Vị trí nguyên tắc 18 2.2.3 Căn hình thành nguyên tắc 18 2.2.4 Các nguyên tắc quản trị 19 2.3 Vận dụng nguyên tắc quản trị 19 2.3.1 Coi trọng việc hoàn thiện hệ thống nguyên tắc quản trị 19 2.3.2 Vận dụng tổng hợp nguyên tắc quản trị 19 2.3.3 Lựa chọn hình thức phương pháp vận dụng nguyên tắc 20 2.3.4 Cần Có quan điểm toàn diện hệ thống việc vận dụng nguyên tắc quản trị 20 Chương Quyết định quản trị 21 3.1 Tổng quan định quản trị 21 3.1.1 Khái niệm định quản trị 21 3.1.2 Đặc điểm định quản trị 21 3.1.3 Các loại định quản trị 21 3.1.4 Yêu cầu định quản trị 22 3.2 Quá trình đề tổ chức thực định quản trị 23 3.2.1 Các sở đề định quản trị 23 3.2.2 Các nguyên tắc định quản trị 23 3.2.3 Quá trình định quản trị 23 3.2.4 Quá trình thực định 25 3.3 Phương pháp định quản trị 26 3.3.1 Tổng quan phương pháp định 26 3.3.2 Phương pháp cá nhân định 26 3.3.3 Phương pháp định tập thể 27 3.3.4 Những yếu tố cản trở việc định Có hiệu 28 Phần II Các chức quản trị 29 Chương Lập kế hoạch 29 4.1 Lập kế hoạch - chức quản trị 29 4.1.1 Khái niệm vai trò lập kế hoạch 29 4.1.2 Hệ thống kế hoạch tổ chức 29 4.1.3 Quá trình lập kế hoạch 30 Mục tiêu Các số đo lường Có thể sử dụng 32 4.2 Lập kế hoạch chiến lược 35 4.2.1 Khái niệm 35 4.2.2 Các cấp chiến lược 35 4.2.3 Quá trình lập kế hoạch chiến lược 36 4.2.4 Hình thành chiến lược 39 4.2.4.1 Chiến lược cấp tổ chức ( Các mụ hỡnh phân tích+ Một số loại chiến lược) 39 4.2.4.2 Chiến lược cấp ngành ( Các mụ hỡnh phân tích + Các loại chiến lược SP) 39 4.3 Lập kế hoạch tác nghiệp 39 4.3.1 Quản trị tác nghiệp 39 4.3.2 Lập kế hoạch tác nghiệp 40 Câu hỏi ôn tập 40 Chương Chức tổ chức 42 5.1 Chức tổ chức cấu tổ chức 42 5.1.1 Tổ chức chức tổ chức 42 5.1.2 Cơ cấu tổ chức 42 5.1.3 Các thuộc tính cấu tổ chức 42 5.2 Thiết kế cấu tổ chức 48 5.2.1 Các kiểu cấu tổ chức 48 5.2.2 Những yêu cầu cấu tổ chức 49 5.2.3 5.2.4 Những nguyên tắc tổ chức 49 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức 50 5.2.5 Quá trình thiết kế tổ chức 51 5.3 Cán quản trị tổ chức 54 5.3.1 Cán quản trị vai trò cán quản trị 54 5.3.2 Những yêu cầu cán quản trị 55 5.3.3 Phong cách làm việc cán quản trị 56 5.3.4 Công tác cán quản trị 57 5.4 Quản lý thay đổi tổ chức 58 5.4.1 Thay đổi quản lý thay đổi 58 5.4.2 Lý cần phải thay đổi 58 5.4.3 Nội dung thay đổi tổ chức 58 5.4.4 Những hình thức thay đổi tổ chức 59 5.4.5 Yếu tố thời gian thay đổi 59 5.4.6 Những phản ứng thay đổi 59 Sơ đồ chuyển từ đối nghịch sang thái độ hợp tác 60 5.4.7 Hành động nhà quản trị 60 Chương Lãnh đạo 63 6.1 Lãnh đạo để lãnh đạo quản trị 63 6.1.1 Khái niệm 63 6.1.2 Lãnh đạo quản trị 63 6.1.3 Kỹ lãnh đạo 64 6.1.4 Nội dung lãnh đạo 64 6.2 Các phương pháp lãnh đạo người 65 6.2.1 Khái niệm 65 6.2.2 Nhu cầu động làm việc người 66 6.2.3 Các phương pháp lãnh đạo người hệ thống 67 6.3 Nhóm lãnh đạo theo nhóm 68 6.3.1 Nhóm 68 6.3.2 Tính khách quan hỡnh thành nhóm 68 6.3.3 Đặc điềm thường gặp nhóm 69 6.3.4 Lãnh đạo theo nhóm 71 6.4 Dự kiến tình lãnh đạo 71 6.4.1 Khái niệm 71 6.4.2 Các nguyên tắc sử lý tình 72 6.5 Giao tiếp đàm phán lãnh đạo 72 6.5.1 Giao tiếp 72 6.5.2 Đàm phán lãnh đạo 72 6.5.3 Một số nguyên nhõn cho việc đàm phán giao tiếp bị trục trặc 73 Chương Kiểm tra 74 7.1 Các Khái niệm kiểm tra 74 7.1.1 Khái niệm kiểm tra 74 7.1.2 Bản chất kiểm tra 74 7.1.3 Vai trò kiểm tra 75 7.1.4 Nội dung mức độ kiểm tra 75 7.1.5 Những yêu cầu hệ thống kiểm tra 76 7.1.6 Các chủ thể kiểm tra 77 7.2 Quá trình kiểm tra 78 7.2.1 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra 78 7.2.2 Đo lường đánh giá thực 79 7.2.3 Điều chỉnh hoạt động 80 7.3 Các hình thức kỹ thuật kiểm tra 80 7.3.1 Các hình thức kiểm tra 80 7.3.2 Các kỹ thuật kiểm tra 82 Phần I Tổng quan quản trị học Chương 1.Tổng quan quản trị tổ chức 1.1 Tổ chức hoạt động tổ chức 1.1.1 Khái niệm đặc trưng tổ chức a) Khái niệm tổ chức - Tổ chức thường hiểu tập hợp hai hay nhiều người cựng hoạt động hỡnh thỏi cấu định để đạt mục đớch chung - Tổ chức xếp người cách Có hệ thống nhằm thực mục đớch đú Vớ dụ: Trường học, Bệnh viện, Doanh nghiệp, công ty, quan nhà nước b) Đặc trưng tổ chức - Mọi tổ chức mang tính mục đớch Đây yếu tố tổ chức Mặc dự mục đớch tổ chức khỏc Có thể khỏc - Mọi tổ chức tập hợp gồm nhiều thành viờn Những thành viên Có chức định hoạt động tổ chức, Có quan hệ với hỡnh thỏi cấu định - Mọi tổ chức hoạt động theo cách thức định để đạt mục đớch – kế hoạch - Mọi tổ chức phải thu hỳt phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt mục đớch mỡnh Các tổ chức, loại gì, vỡ lợi nhuận hay phi lợi nhuận, lớn hay nhỏ dựng đến bốn nguồn lực chủ yếu: Nhõn lực, vật lực, tài lực, thụng tin - Mọi tổ chức hoạt động mối quan hệ tương tác với tổ chức khỏc - Mọi tổ chức cần đến nhà quản trị, chịu trách nhiệm liên kết, phối hợp người bờn bờn tổ chức cựng nguồn lực khỏc để đạt mục đớch với hiệu cao 1.1.2 Các hoạt động tổ chức - Tìm hiểu dự bỏo xu biến động mụi trường để trả lời cõu hỏi: Mụi trường đũi hỏi tổ chức? Mụi trường tạo cho tổ chức hội thỏch thức nào? - Tỡm kiếm huy động nguồn vốn cho hoạt động tổ chức - Tỡm kiếm yếu tố đầu vào cho trình tạo sản phẩm dịch vụ tổ chức nguyên vật liệu, lượng, mỏy múc, nhõn lực - Tiến hành tạo sản phẩm dịch vụ tổ chức – trình sản xuất - Cung cấp sản phẩm dịch vụ tổ chức - Thu lợi ớch cho tổ chức phân phối lợi ớch cho người tạo nờn tổ chức đối tượng tham gia vào hoạt động tổ chức - Hoàn thiện, đổi sản phẩm, dịch vụ, quy trình hoạt động tạo sản phẩm dịch vụ mới, quy trình hoạt động - Đảm bảo chất lượng hoạt động sản phẩm, dịch vụ tổ chức Có thể khỏi quát trình hoạt động sau: Nghiờn cưu mụi trường Cú vốn Cú cỏc đầu v o Sản xuất Khụng ngừng đổi v lượng Phõn phối sản phẩm, dịch vụ Phõn phối lợi ớch đảm bảo chất 1.2 Quản trị tổ chức 1.2.1 Quản trị dạng quản trị a) Quan niệm quản trị Quản trị tác động liên tục Có tổ chức, Có định hướng chủ thể quản trị lờn đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức đề điều kiện biến động mụi trường thay đổi nguồn lực Như vậy, quản trị bao gồm yếu tố thành phần sau: - Chủ thể quản trị đối tượng bị quản trị - Có mục tiêu quản trị rừ ràng - Kết hiệu - Có nguồn tài nguyên hạn chế - Mụi trường quản trị luụn thay đổi Các yếu tố khụng thể tách rời mà Có mối quan hệ ràng buộc với quản trị Chủ thể quản trị tác nhõn tạo tác động Tác động Có thể lần Có thể nhiều lần Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận tác động chủ thể quản trị Thụng thường chủ thể nhiều người cũn đối tượng Có thể mỏy múc thiết bị, tiền vốn, vật tư hay người b) Các dạng quản trị Quản trị chia thành ba dạng chớnh: - Quản trị giới vụ sinh: nhà xưởng, ruộng đất hầm mỏ, mỏy múc, thiết bị - Quản trị giới sinh vật: vật nuụi, cõy trồng - Quản trị xó hội loài người: doanh nghịờp, gia đỡnh Tất dạng quản trị mang đặc điểm chung sau đây: - Để quản trị phải tồn hệ quản trị bao gồm hai phân hệ: chủ thể quản trị đối tượng quản trị - Phải Có một tập hợp mục đớch thống cho chủ thể đối tượng quản trị - Quản trị liên quan đến việc chao đổi thụng tin nhiều chiều Quản trị trình thụng tin - Quản trị Có khả thớch nghi 1.2.2 Quản trị tổ chức a) Định nghĩa Quản trị tổ chức trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra nguồn lực hoạt động tổ chức nhằm đạt mục đớch tổ chức với kết cao điều kiện mụi trường luụn biến động Quỏ trỡnh quản trị Cỏc nguồn lực - Nhõn lực - T i lực - Vật lực - Thụng tin Lập kế hoạch Kiểm tra Phối hợp hoạt động Tổ chức Kết -Đạt mục đớch - Đạt mục tiờu + Sản phẩm + Dịch vụ - Hiệu cao Lónh đạo b) Phương diện quản trị tổ chức Quản trị tổ chức thường xem xột hai phương diện bản: tổ chức – kỹ thuật kinh tế xó hội  Về phương diện tổ chức – kỹ thuật, quản trị tổ chức phải trả lời cõu hỏi: Làm quản trị làm gì? Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra Đối tượng chủ yếu quản trị gì? Là mối quan hệ người bờn bờn tổ chức Quản trị tiến hành nào? Quản trị trình thực liên tục theo thời gian - - Mục đớch quản trị tổ chức gì? thực mục đich tổ chức với hiệu cao  Về phương diện kinh tế – xó hội, quản trị tổ chức phải trả lời cõu hỏi: - Tổ chức thành lập hoạt động vỡ mục đớch gì? Ai nắm quyền lãnh đạo điều hành tổ chức? - Ai đối tượng khách thể quản trị? Giỏ trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc ai? 1.2.3 Các chức quản trị 1.2.3.1 Phân theo trình quản trị Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực nhiều loại công việc khỏc Những loại công việc gọi chức quản trị Như vậy, chức quản trị công việc quản trị khỏc mà chủ thể quản trị (các nhà quản trị) phải thực trình quản trị tổ chức Phân tích chức quản trị nhằm trả lời cõu hỏi: Các nhà quản trị phải thực công việc trình quản trị Có nhiều ý kiến khỏc phân chia CN trình quản trị: - Henry Fayol ( 1916) phân chia trình quản trị chức cụ thể: hoạch định, tổ chức, điều khiển, phối hợp kiểm tra - Lyther Gulick Lydal Urwick(1923) nờu lờn chức cụ thể gọi tắt POSDCORB, đú: P (Planning): Hoạch định; O (Organizing): Tổ chức; S (Staffing): Nhõn sự; D (Directing): Chỉ huy, điều khiển; CO (Coordinating): Phối hợp; R (Reviewing): Kiểm tra; B (Budgeting): Tài chớnh, ngõn sách - Theo nhà quản trị Cộng hoà Liên bang Đức thỡ quản trị Có chức là: Xác định triết lý, giỏo lý chớnh sỏch kinh doanh; kế hoạch kinh doanh kiểm tra; Tổ chức huy; Phát triển quản trị viờn - Gần đây, Có ý kiến (của James Stonner Stenph P.Robbins) dựng Khái niệm “lãnh đạo” theo nghĩa điều hành thay cho hai chức điều khiển phối hợp, quản trị cũn chức cụ thể: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra - Lập kế hoạch (là trình thiết lập mục tiêu phương thức hành động thớch hợp để đạt mục tiêu) - Tổ chức ( xõy dựng hỡnh thỏi cầu định để đạt mục tiêu đảm bảo nguồn nhõn lực theo cấu) - Lãnh đạo (là trình đạo thúc đẩy thành viên làm cách tốt nhất) Tỡm kiếm Các chức mục tiêu giải nhiệm vụ nhiệm vụ vấn đề Mức trưởng hiểu biết Hợp tác Đã hiểu rõ hệ thành viờn thống cấp bậc Nhận dạng Giúp đỡ vấn đề vai trò Giao nhiệm vụ Chia sẻ thông tin Sử dụng hết lực kỹ Giải vấn đề độ Thấp Cao thành 6.3.4 Lãnh đạo theo nhóm 6.3.4.1 Khái niệm Lãnh đạo theo nhóm việc uỷ quyền người lãnh đạo hệ thống cho người phụ trách nhóm với phân công rừ ràng quyền hạn, trách nhiệm lợi ớch mà người phụ trách nhũm phân giao 6.3.4.2 Các nguyên tắc lãnh đạo theo nhóm Người phụ trách nhũm phải thoả điều kiện định: Có nhận thức chớnh xác lợi ớch nhóm hệ thống, Có uy tớn, Có khả tập hợp điều khiển thành viờn nhóm Người phụ trách nhóm phân giao quyền hạn, trách nhiệm, nhiệm vụ lợi ớch tương xứng Người phụ trách nhóm tự do, sáng tạo thực nhiệm vụ mỡnh giới hạn uỷ quyền Người lãnh đạo hệ thống phải giúp cho người phụ trách nhóm tạo biến đổi theo hướng phát triển củng cố nhóm 6.4 Dự kiến tình lãnh đạo 6.4.1 Khái niệm 6.4.1.1 Tình lãnh đạo Tình việc Có vấn đề Có thể xảy trình hoạt động hệ thống Vấn đề khoảng cách điều mà hệ thống mong muốn khả thực tế hệ thống Tình Có hai loại: Các tình thuận lợi tình bất lợi 6.4.1.2 Các yêu cầu việc xử lý tình - Phải chủ động việc xử lý yêu cầu, để đỏp ứng yêu cầu này, người lãnh đạo phải tỉnh táo, khách quan việc dự đoán tình huống; 71 phải giải đỏp cõu hỏi: tình chắn xảy ra? tình xảy xuất điều kiện nào? tình khú xảy ra? Kết hậu qủa tình gì? sử dụng biện pháp nào, huy động lực lượn để đối phú? - Hạn chế cao tác hại, tận dụng tối đa tình tốt để bảo đảm cho hệ thống tồn phát triển ổn định lõu dài, vững 6.4.2 Các nguyên tắc sử lý tình Các nguyên tắc xử lý tình lãnh đạo đũi hỏi bắt buộc mà người lãnh đạo cần phải lưu ý tuõn thủ giải tình xảy đú là: Khụng để nỡ thời thuận lợi Để thực nguyên tắc này, người lãnh đạo phải Có kế hoạch chuẩn bị từ trước yếu tố cần thiết Hạn chế loại bỏ tình xấu Để thực nguyên tắc này, người lãnh đạo cần dự kiến tình cụ thể Có thể xảy ra; phân loại tỡm nguyên nhõn, nguyên cớ tạo để thỡ tỡm cách loại bỏ chỳng từ trước, cũn khụn loại bỏ thỡ tỡm cách giảm bớt tác hại tình Có thể gõy 6.5 Giao tiếp đàm phán lãnh đạo 6.5.1 Giao tiếp 6.5.1.1 Khái niệm Giao tiếp tiếp xỳc người với người sống để trao đổi tớn hiệu thụng tin 6.5.1.2 Đặc điểm giao tiếp Phải Có hai phớa tham gia giao tiếp, phớa Có thể Có nhiều người: người gửi tớn hiệu thụng tin người nhận Phải Có thụng điệp chuyển từ người gửi sang người nhận, thụng điệp Có thể tớn hiệu 6.5.2 Đàm phán lãnh đạo 6.5.2.1 Khái niệm Đàm phán lãnh đạo hoạt động giao tiếp đặc biệt người lãnh đạo với đối tác đàm phán nhằm đạt tới thoả thuận mong muốn vấn đề cụ thể đú 6.5.2.2 Yêu cầu đàm phán - Phải đạt kết tốt số kết dự kiến - Tạo thoả thuận tốt đẹp hai bên sở đồng cảm, chân tình ủng hộ lẫn - Nếu khụng thoả thuận thỡ khụng để tình hỡnh xấu thờm 72 6.5.2.3 Các yếu tố cần lưu ý đàm phán Bối cảnh: Bối cảnh yếu tốt then chốt đàm phán Nú ảnh hưởng tới đánh giỏ thực định việc đàm phán sau Thời gian: Đàm phán khụng phải giai đoạn mà trình Có khởi điểm Có kết thỳc Quyền lực: Chỳ ý vận dụng đỳng loại quyền lực tiềm Có tay Nghệ thuật đàm phán: Là cách sử dụng Có hiệu nguyên tắc quy định để đạt lấy mục tiêu cần đạt 6.5.3 Một số nguyên nhõn cho việc đàm phán giao tiếp bị trục trặc CÂU HỎI ễN TẬP Lúnh đạo gì? Phừn biệt lúnh đạo quản trị Vớ dụ minh họa Phương pháp lúnh đạo người tổ chức gì? Khi sử dụng phương pháp lúnh đạo thỡ cần phải đảm bảo yêu cầu gì? Trình bày “Năm thứ bậc nhu cầu” Maslow Dựa vào hệ thống nhu cầu đú, húy xác định thứ bậc nhu cầu cá nhân với vai trò thành viờn tập thể lớp Trình bày nội dung phương pháp lúnh đạo kinh tế Khi sử dụng phương pháp thỡ cần chỳ ý đến vấn đề gì? Nhỳm gì? Trình bày nguyên nhõn làm nhóm hoạt động khụng hiệu Lúnh đạo theo nhóm gì? Vỡ phải nghiên cứu nỳ? Giao tiếp gì? Nỳ vai trò nỳ phải đỏp ứng yêu cầu nào? Để giao tiếp tốt phải tuõn thủ nguyên tắc nào? 73 Chương Kiểm tra 7.1 Các Khái niệm kiểm tra 7.1.1 Khái niệm kiểm tra Kiểm tra trình so sánh trạng thỏi với tiêu trí đề nhằm mục đớch phát sai sút Có biện pháp điều chỉnh, thụng qua kiểm tra, hoạt động thực tốt giảm bớt sai sút Có thể nẩy sinh Thường người ta nhấn mạnh tới ý nghĩa thứ (phát sai sút) kiểm tra vỡ cho vỡ hoạt động khụng tránh khỏi sai sút kiểm tra bước cuối cựng để hạn chế tình trạng Điều đú đỳng, chưa đủ, vỡ thực tế, vỡ kiểm tra cũn tác động mạnh đến hoạt động Một công việc, khụng Có kiểm tra chắn nảy nhiều sai sút nú theo dừi, giỏm sỏt thường xuyờn Kiểm tra trình liên tục thời gian bao quát khụng gian 7.1.2 Bản chất kiểm tra 7.1.2.1 Kiểm tra hệ thống phản hồi kết qủa hoạt động Các nhà quản trị tiến hành đo lường kết thực tế, so sánh kết với tiêu chuẩn, xác định phân tích sai lệch Sau đú để thực điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa chương trình cho hoạt động điều chỉnh thực chương trình nhằm tới kết mong muốn Cơ chế xác đinh sai lệch kết hoạt động hệ thống kiểm tra thực thời gian dài bộc lộ nhiều khiếm khuyết như: - Gõy tốn kộm cho doanh nghiệp - ớt Có tác dụng việc nõng cao chất lượng trình tạo kết đú - Kiểm tra kết cuối cựng nhiều đem lại học đắt giỏ cho giai đoạn kế hoạch sau 7.1.2.2 Kiểm tra hệ thống phản hồi dự báo Hệ thống kiểm tra dự bỏo trỏi giỏm sỏt đầu vào hệ thống trình thực để khẳng định xem đầu vào trình đú Có đảm bảo cho hệ thống thực kế hoạch hay khụng Nếu khụng thỡ đầu vào trình hệ thống thay đổi để thu kết mong muốn Bản chất hệ thống kiểm tra Đầu v o Quỏ trỡnh Hệ thống kiểm tra 74 Đầu 7.1.3 Vai trò kiểm tra Kiểm tra nhu cầu nhằm hoàn thiện định quản trị Kiểm tra thẩm định tính đỳng sai đường lối, chiến lược kế hoạch, chương trình dự án; Tính tối ưu cấu tổ chức quản lý; tính phự hợp phương pháp mà cán quản trị sử dụng để đưa hệ thống tiến tới mục tiêu Kiểm tra đảm bảo cho kế hoạch thực với hiệu cao Trong thực tế, kế hoạch tốt Có thể khụng thực ý muốn Các nhà quản trị cấp họ Có thể mắc sai lầm kiểm tra cho phộp chủ động phát hiện, sửa chữa sai lầm đú trước chỳng trở nờn nghiờm trọng để hoạt động hệ thống tiến hành theo đỳng kế hoạch đề Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản lý người lãnh đạo hệ thống Nhờ kiểm tra, nhà quản trị Có thể kiểm soỏt yếu tố ảnh hưởng đến thành công doanh nghiệp Kiểm tra giúp cho hệ thống theo sỏt đối phú với thay đổi mụi trường Thay đổi thuộc tính tất yếu mụi trường Kiểm tra tạo tiền đề cho trình hoàn thiện đổi Với việc đánh giỏ hoạt động, kiểm tra khẳng định giỏ trị định thành công doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 7.1.4 Nội dung mức độ kiểm tra 7.1.4.1 Nội dung kiểm tra Công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào khu vực, người Có ảnh hưởng quan trọng tồn phát triển hệ thống Đú chớnh khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu Các khu vực hoạt động thiết yếu lĩnh vực, khớa cạnh, yếu tố hệ thống cần phải hoạt động Có hiệu cao để đảm bảo cho toàn hệ thống thành công Các điểm kiểm tra thiết yếu điểm đặc biệt hệ thống mà đú việc giảm sỏt thu nhập thụng tin phản hồi định phải thực Đú chớnh điểm mà đú sai lệch khụng đo lường điều chỉnh kịp thời thỡ Có ảnh hưởng lớn tới kết hoạt động hệ thống 7.1.4.2 Mức độ kiểm tra Rừ ràng kiểm tra mức Có hại hệ thống với cá nhân vỡ nú gõy bầu khụng căng thẳng, thiếu tin tưởng lẫn tập thể, hạn chế làm triệt tiêu khả sáng tạo người 75 Như vậy, nhiệm vụ nhà quản trị thiết lập hệ thống kiểm tra xác định cõn đối tốt kiểm tra quyền tự cỏ nhõn; chi phớ cho kiểm tra lợi ớch hệ thống đem lại cho doanh nghiệp 7.1.5 Những yêu cầu hệ thống kiểm tra 7.1.5.1 Hệ thống kiểm tra cần thiết kế theo kế hoạch Hệ thống kiểm tra cần phải phản ánh kế hoạch mà chỳng theo dừi Thụng qua hệ thống kiểm tra, nhà quản trị phải nắm diễn biến trình thực kế hoạch 7.1.5.2 Kiểm tra phải mang tính đồng Trong kiểm tra cần quan tõm đến chất lượng hoạt động toàn thể hệ thống khụng phải chất lượng phận, người Cần quan tõm đến chất lượng trình hoạt động khụng đến kết cuối cựng hoạt động 7.1.5.3 Kiểm tra phải công khai, chớnh xác khách quan Những người thực nhiệm vụ kiểm tra phộp hành động theo quy chế công bố cho hệ thống biết Phải làm cho kiểm tra trở thành hoạt động cần thiết vỡ mục tiêu hướng tới hoàn thiện người toàn hệ thống khụng phải phiền hà, đánh đố, đe dọa người bị kiểm tra Việc đánh giá người hoạt động phải dựa vào thụng tin phản hồi chớnh xác, đầy đủ kịp thời hệ thống tiêu chuẩn, rừ ràng, thớch hợp 7.1.5.4 Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức người hệ thống Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm hệ thống Hệ thống kiểm tra phải phản ánh cấu tổ chức, bảo đảm Có người chịu trách nhiệm trước hoạt động đú chịu trách nhiệm điều chỉnh Có sai lệch ẫỷy Hệ thống kiểm tra phải phự hợp với vị trí công tác cán quản trị Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với trình độ cán công nhõn bầu khụng khớ hệ thống Hệ thống kiểm tra phải đơn giản tạo tự hội tối đa cho người quyền sử dụng kinh nghiệm, khả khộo lộo mỡnh để hoàn thành công việc giao 7.1.5.5 Kiểm tra phải linh hoạt Có độ đa dạng hợp lý Phải Có hệ thống kiểm tra cho phộp tiến hành đo lường, đánh giỏ, điều chỉnh hoạt động cách Có hiệu trường hợp gặp phải kế hoạch thay đổi, hoàn cảnh khụng lường trước thất bại hoàn toàn 7.1.5.6 Kiểm tra cần phải hiệu 76 Yêu cầu đũi hỏi lợi ớch kiểm tra phải tương xứng với chi phớ cho nú Điều núi thỡ thật đơn giản khú thực tế Những nhà quản trị thường gập khú khăn việc xác định giỏ trị chi phớ hệ thống kiểm tra định Để giảm chi phớ kiểm tra cần phải biết lựa chọn để kiểm tra yếu tố thiết yếu lĩnh vực quan trọng họ 7.1.5.7 Kiểm tra Có trọng điểm Yêu cầu đũi hỏi phải xác định khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu tập trung chỳ ý vào khu vực điểm đú 7.1.5.8 Địa điểm kiểm tra Yêu cầu đũi hỏi việc kiểm tra khụng dựa vào số liệu bỏo cỏo thống kờ mà phải tiến hành nơi hoạt động 7.1.6 Các chủ thể kiểm tra 7.1.6.1 Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị quan quản trị cao doanh nghiệp, chịu trách nhiệm cao thành công hay thất bại doanh nghiệp Những chức Hội đồng quản trị chức chiến lược, tổ chức kiểm tra Để tạo điều kiện công tác kiểm tra, hội đồng quản trị Có nhiệm vụ sau: - Phê duyệt, thông qua hệ thống mục tiêu dài hạn ngắn hạn cho toàn doanh nghiệp làm sở để so sánh, đánh giỏ kết kiểm tra - Quy định rừ thẩm quyền, chến độ trách nhiệm hội đồng quản trị Chủ tịch hội đồng, quy định mối liên hệ Hội đồng quản trị Chủ tịch hội đồng, giỏm đốc việc thực kiểm tra - Phờ duyệt nội dung phạm vi kiểm tra thời kỳ doanh nghiệp - Phệ duyệt, thông qua dự án tổ chức thực việc kiểm tra lĩnh vực hoạt động cho cấp, phận doanh nghiệp theo mục đớch yêu cầu cụ thể - Phệ duyệt, thụng qua chế độ thưởng phạt phận cỏ nhân thực kiểm tra - Ra định kiểm tra việc thực định Triệu tập hội đồng, bổ nhiệm giảm đốc, xõy dựng toán 7.1.6.2 Ban kiểm soát Ban kiểm soát quan kiểm tra đại hội đồng bầu nhằm thực chức kiểm tra hoạt động doanh nghiệp Ban kiểm soỏt Có nhiệm vụ quyền hạn sau: 77 - Kiểm tra số sỏch kế toán, tài sản, bảng tổng kết tài chớnh công ty triệu tập đại hội đồng xột thấy cần thiết - Trình đại hội đồng bỏo cỏo thẩm tra bảng tổng kết tài chớnh công ty - Bỏo cỏo kiện tài chớnh bất thường xảy ra, ưu, khuyết điểm quản trị tài chớnh hội đồng quản trị 7.1.6.3 Giám đốc - Tổ chức thực chế độ kiểm tra, thành tra việc thực nhiệm vụ, kế hoạch, chớnh sỏch, pháp luật xột giải khiếu nại, tố cỏo theo thẩm quyền phạm vi quan, đơn vị mỡnh - Thực yêu cầu, kiến nghị, định tra tổ chức thành tra, đoàn tra, thành tra viờn quan quản trị cấp thuộc trách nhiệm quan, đơn vị mỡnh - Tạo điều kiện cho ban tra nhân dân quan 7.1.6.4 Hội viên (những người chủ sở hữu) - Quyền thụng tin sổ sỏch kế toán chương trình kế hoạch hành động doanh nghiệp - Quyền kiểm tra: + Mọi thành viờn tham gia bàn bạc, định vấn đề Có liên quan đến lợi ớch chung doanh nghiệp + Kiểm tra tình hỡnh quản trị, sử dụng vốn doanh nghiệp - Có quyền kiểm tra việc chuyển nhượng vốn kiểm tra việc tham gia khụng tham gia vào doanh nghiệp hội viờn - Cử ủy viờn kiểm tra tài chớnh 7.1.6.5 Người làm công Có quyền thụng qua quản trị viờn người làm công hội đồng quản trị để kiểm tra việc thực hợp đồng người làm công - Kiểm tra việc thực chế độ trả công, thự lao, sử dụng lao động - Đũi hỏi giỏm đốc theo định kỳ phải Có thống qua hội đồng quản trị cho người làm công biết tình hỡnh thực kế hoạch sản xuất kinh doanh - Tổ chức thành tra nhõn dấn làm nhiệm vụ phát ngăn chặn kịp thời tượng vi phạm pháp luật, phản ánh ý kiến người lao động với lãnh đạo doanh nghiệp giỏm sỏt việc thực kiến nghị đú 7.2 Quá trình kiểm tra 7.2.1 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra 7.2.1.1 Khái niệm tiêu chuẩn kiểm tra 78 Tiêu chuẩn kiểm tra chuẩn mực mà cỏ nhõn, tập thể doanh nghiệp phải thực để đảm bảo cho toàn doanh nghiệp hoạt động Có hiệu 7.2.1.2 Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra a Những dạng tiêu chuẩn Các mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu tiêu chuẩn kiểm tra tốt vỡ đú thước đo thành công kế hoạch Các tiêu chuẩn thực chương trình: sở để đánh giá việc thực chương trình mục tiêu Các tiêu chất lượng sản phẩm dịch vụ - Các định mực kinh tế kỹ thuật trình sản xuất sản phẩm phân phối sản phẩm (số đơn vị sản phẩm tính theo mỏy) Các tiêu chuẩn vốn Các tiêu chuẩn thu nhập b Một số yêu cầu xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra Cần cố gắng lượng hoá tiêu chuẩn kiểm tra Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần hạn chế mức tối thiểu Cần Có tham gia rộng rói người thực trình xõy dựng tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động chớnh họ - - Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phự hợp với đặc điểm doanh nghiệp 7.2.2 Đo lường đánh giá thực 7.2.2.1 Đo lường thực - Việc đo lường tiến hành khu vực hoạt động thiết yếu - Để dự bỏo sai lệch, việc đo lường nhiều phải tiến hành đầu vào hoạt động - Việc đo lường phải lặp lặp lại công cụ hợp lý - Vỡ người tiến hành giỏm sỏt, đo lường thực với người đánh giỏ định điều chỉnh Có thể khỏc nờn phải xõy dựng mối quan hệ hợp lý họ 7.2.2.2 Đánh giá thực hoạt động Công việc xem xột phự hợp kết đo lường so với hệ tiêu chuẩn, phự hợp thỡ khụng cần Có điều chỉnh, kết thực khụng phự hợp với tiêu chuẩn thỡ điều chỉnh cần thiết Lỳc phải tiến hành phân tích tỡm nguyên nhõn hậu sai lệch tới kết luận Có điều chớnh hay khụng cần thỡ xõy dựng chương trình điều chỉnh 79 Nhiều hoạt động khú xác định tiêu chuẩn chớnh xác khú đo lường thực 7.2.3 Điều chỉnh hoạt động Điều chỉnh tác động bổ sung trình quản trị để khắc phục sai lệch thực hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm khụng ngừng cải tiến hoạt động Quá trình điều chỉnh phải tuõn thủ nguyên tắc sau: Chỉ điều chỉnh thực cần thiết Điều chỉnh đỳng mức độ, tránh tuỳ tiện, tránh gõy tác dụng xấu Phải tính tới hậu sau điều chỉnh Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ Nờn kết hợp phương pháp điều chỉnh hợp lý Để hoạt động điều chỉnh đạt kết cao cần xõy dựng chương trình điều chỉnh đú trả lời cõu hỏi Mục tiêu điều chỉnh? Nội dung điều chỉnh? Ai tiến hành điều chỉnh? Sử dụng biện pháp, công cụ để điều chỉnh? Thời gian điều chỉnh? 7.3 Các hình thức kỹ thuật kiểm tra 7.3.1 Các hình thức kiểm tra 7.3.1.1 Các hỡnh thực kiểm tra xột theo trình hoạt động a Kiểm tra trước hoạt động Kiểm tra trước hoạt động tiến hành để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho hoạt động, gồm kiểm tra chớnh sau: - Nguồn nhõn lực (Việc tuyển chọn bố trí nhõn sự) - Vật tư (về chất lượng, trỡ đủ số lượng dự trữ để đảm bảo chắn Có thể sản xuất liên tục) - Vốn: việc huy động vốn kiểm soỏt cách thiết lập tiêu tài chớnh cần phải đỏp ứng trước đề nghị phờ duyệt (thời gian thu hồi vốn, tỷ suất lợi nhuận vốn đầu tư, giỏ trị rũng) - Các nguồn tài chớnh: Cần phải Có đầy đủ nguồn tài chớnh để đảm bảo toán khoản nợ phát sinh hoạt động thường ngày b Kiểm tra trình hoạt động Việc kiểm tra công việc bao gồm chủ yếu hành vi giỏm sỏt viờn trực tiếp đạo việc làm người quyền 80 c Kiểm tra sau hoạt động Đo lường kết cuối cựng hoạt động; gồm kiểm tra chớnh sau: - Phân tích bỏo cỏo tài chớnh: việc phân tích chi tiết thụng tin bỏo cỏo tài chớnh cho phộp ban lãnh đạo xác định đỳng đắn khả sinh lời, khả trang trải khoản nợ ngắn hạn dài hạn - Phân tích chi phớ Chi phớ nhõn công trực tiếp, chi phớ nguyên vật liệu trực tiếp, chi phớ quản lý, chi phớ bán hàng So sánh phân tích chi phớ thực tế với chi phớ tiêu chuẩn - Phân tích kiểm tra chất lượng : Để kiểm tra chất lượng người ta sử dụng thụng tin tính chất đặc điểm sản phẩm để xác định xem trình sản xuất Có kiểm soỏt hay khụng Để xác định điều nhà quản trị phải xác định rừ đặc điểm mang tính định sản phẩm Nú Có thể trọng lượng, kớch thước, khuyết tật - Đánh giỏ thành tích công nhõn viờn: Kỹ thuật kiểm tra sau công việc quan trọng khú khăn đánh giỏ thành tích nhõn viờn Nú quan trọng vỡ người nguồn tài nguyên quan trọng cho tổ chức Mục đich đánh giỏ thành tích nhõn viờn nhằm trỡ hay nõng cao thành tích công tác Việc đánh giỏ người kho khăn vỡ số lý sau: - Các tiêu chuẩn thành tích khách quan rừ ràng, nhiều công việc quản trị phi quản trị khụng tạo sản phẩm Có thể cõn đo đong đếm đánh giỏ cách khách quan - Các nhà quản trị thường khụng muốn đánh giỏ mức bỡnh thường hay thấp - Cùng hệ thống thành tích hay đánh giỏ khụng thể Có hiệu với vựng khỏc nơi công ty đú hoạt động 7.3.1.2 Theo mức độ tổng quát nội dung kiểm tra Có hỡnh thức kiểm tra sau: - Kiểm tra toàn bộ: nhằm đánh giỏ việc thực mục tiêu, kế hoạch doanh nghiệp cách tổng thể - Kiểm tra phận: thực lĩnh vực, phận, phân hệ cụ thể doanh nghiệp - Kiểm tra cá nhân : thực người cụ thể doanh nghiệp 7.3.1.3 Theo tần suất kiểm tra - Kiểm tra đột xuất 81 - Kiểm tra định kỳ thức theo kế hoạch định thời gian - Kiểm tra liên tục giám sát thường xuyên thời điểm đối tượng kiểm tra 7.3.1.4 Theo mội quan hệ chủ thể đối tượng kiểm tra - Kiểm tra hoạt động kiểm tra lãnh đạo doanh nghiệp cán chuyờn nghiệp đối tượng quản trị - Tự kiểm tra việc phát triển nhà quản trị nhõn viờn Có lực ý thức kỷ luật cao; Có khả giỏm sỏt thõn ỏp dụng thành thạo kiến thức kỹ năng, kỹ xảo để hoàn thành mục tiêu kế hoạch với hiệu cao 7.3.2 Các kỹ thuật kiểm tra 7.3.2.1 Phương pháp kiểm tra sơ đồ ngang Muốn lập sơ đồ ngang cho dự án đú chỳng ta phải liệt kờ tất công việc , sau đú công việc vẽ đường ngang Có chiều dài tương ứng với số thời gian (mỗi cột đơn vị thời gian) VD dự án Có công việc sau: Công việc Thời gian Trình tự công việc A Làm B Làm C Làm sau A D Làm sau A E Làm sau C F Làm sau D G Làm sau B H Làm sau G A B C D E F G H 7.3.2.2 Phương pháp kiểm tra sơ đồ mạng (FERT) 82 Sơ đồ ngang Có ưu việt kiểm tra theo thời gian tốt song mối quan hệ công việc lại không rõ ràng Mạng Có đặc điểm Có kiện bắt đầu kiện kết thỳc vẽ mạng phải tuõn thủ số nguyên tắc sau - Vòng tròn kiện - Mỗi mũi tờn biểu công việc Các mũi tờn theo hướng từ trỏi sang phải khụng cắt Trong sơ đồ, khụng Có mũi tờn ngược chiều khụng vũng tròn Nguyên tắc đánh số thứ tự kiện sau: đánh theo số tự nhiờn từ trỏi qua phải từ xuống Nguyên tắc tính thời gian bắt đầu sớm kiện nú Max tổng thời gian bắt đầu sớm kiện trước nú cộng với thời gian hoàn thành công việc tới nú Lưu ý thời gian bắt đầu sớm kiện khụng Nguyên tắc tỡm thời gian bắt đầu muộn kiện, nú hiệu thời gian bắt đầu muộn kiện sau nú trừ thời gian hoàn thành công việc từ nú Lưu ý thời gian bắt đầu muộn kiện cuối cựng thời gian bắt đầu sớm nú Nguyên tắc tìm thời gian dự trữ kiện nú thời gian bắt đầu muộn trừ thời gian bắt đầu sớm kiện đú 83 Nhìn vào sơ đồ mạng ta thấy mối liên hệ công việc Đường găng đường Có tổng thời gian hoàn thành công việc dài từ kiện đến kiện cuối cựng, đường găng phải qua kiện găng, kiện găng kiện Có thời gian dự trữ khụng Để rút ngắn thời gian hoàn thành công việc ta phải rút ngắn thời gian đường găng CÂU HỎI ễN TẬP Kiểm tra gì? Phừn tích vai trò công tác kiểm tra việc quản trị tổ chức Trình bày hỡnh thức kiểm tra Lấy vớ dụ minh họa Trình bày trình kiểm tra tổ chức Tại “ Kiểm tra cần phự hợp với tổ chức người” Liên hệ thực tế Các hỡnh thức kỹ thuật kiểm tra? Nội dung, mức độ yêu cầu kiểm tra? Chủ thể kiểm tra trình kiểm tra tiến hành nào? 84 Tài liệu tham khảo Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giỏo trình Quản trị học, Nhà xuất tài chớnh, 2009 Đỗ Hoàng Toàn, Khoa học quản lý tập I, Nhà xuất lao động Hà Nội, 1997 Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi, Giỏo trình Quản trị học, Nhà xuất Lao động, 2011 Đào Duy Huân, Quản trị học, Nhà xuất thống kê, 1996 Đỗ Hoàng Toàn, Nguyễn Kim Trung, Nhập mụn quản trị học, NXB Đại học giáo dục chuyên nghiệp, Hà Nội 1997 Phạm Thế Tri, Quản trị học, NXB Đại học quốc gia Thành phố Hồ Chớ Minh, 2007 Khoa, khoa học quản lý-Đại học Kinh tế quốc dõn, giỏo trình Khoa học quản lý tập I, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội, 1999 Mai Hữu Khuê, Kỹ giao tiếp hành chớnh, NXB Lao động, Hà Nội 1977 85 ... Quản trị học khoa học liên ngành Quản trị học mụn khoa học liên ngành vỡ nú sử dụng tri thức nhiều khoa học khỏc kinh tế học, chớnh trị học, tõm lý học 1.4.3 Phương pháp nghiên cứu quản trị học. .. Như vậy, chức quản trị công việc quản trị khỏc mà chủ thể quản trị (các nhà quản trị) phải thực trình quản trị tổ chức Phân tích chức quản trị nhằm trả lời cõu hỏi: Các nhà quản trị phải thực... động tổ chức - Quản trị lĩnh vực Marketing - Quản trị lĩnh vực nghiên cứu phát triển - Quản trị sản xuất - Quản trị tài chớnh - Quản trị nguồn nhõn lực - Quản trị chất lượng - Quản trị dịch vụ hỗ