Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần việt nam thịnh vượng

MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài nghiên cứu “Những năm đầu kỷ 21 chứng kiến kinh tế Việt Nam chuyển biến mạnh mẽ sang kinh tế thị trường hội nhập quốc tế Trong kinh doanh việc năm hội, nguy từ bên vananx chưa giúp DN giành thắng lợi DN cần phải hiểu thân có điểm mạnh hay điểm yếu để xây dựng lợi cạnh tranh phù hợp.”[ 7-tr 23] “Muốn vậy, doanh nghiệp phải có cách nhìn tổng thẻ khía cạnh doanh nghiệp theo lĩnh vực, chức hoạt động quản trị Bên cạnh nay, DN phải đối diện với vấn đề sống để cạnh tranh, không Nhà nước bảo hộ với biện pháp bao cấp nữa.”[7tr15] Xuất phát từ thực tế với kinh nghiệm làm việc thực tế NH Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vươ ̣ng, xin lựa chọn đề tài: “Một số biện pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng“ Mục đích nghiên cứu Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động NLCT, điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức Ngân hàng thương ma ̣i Cổ phầ n Viê ̣t Nam Thinh ̣ Vươ ̣ng tương lai Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tượng vấn đề nghiên cứu cạnh tranh - quy luật hoạt động kinh tế thị trường, đồng thời xuất phát từ hoạt động thực tiễn NH Thương mại Cổ phần Việt nam Thinh ̣ Vươ ̣ng, kết hợp với so sánh, đánh giá thực trạng NLCT NH thương mại khác Do lĩnh vực cạnh tranh NLCT DN hay NH rộng Trong khuôn khổ có hạn luận văn, đề tài nghiên cứu phạm vi: nhân tố cấu thành nên NLCT nội Ngân hàng Thương ma ̣i Cổ phầ n Viê ̣t Nam Thinh ̣ Vươ ̣ng thời gian nghiên cứu giai đoạn 2011-2015 Ý nghĩa khoa học thực tiễn luận văn  Ý nghĩa khoa học: Qua khảo sát, đề tài nghiên cứu để xây dựng thang đo sơ vàđánh giá thực trạng NLCT Ngân hàng thương ma ̣i Cổ phần Viê ̣t Nam Thinh ̣ Vượng  Ý nghĩa thực tiễn Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao NLCT Ngân hàng thương ma ̣i Cổ phần Viê ̣t Nam Thinh ̣ Vượng Kết cấu luận văn Luận văn gồm ba chương sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận lực cạnh tranh ngân hàng thương mại - Chương 2: Thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng Thương ma ̣i Cổ phầ n Viê ̣t Nam Thinh ̣ Vươ ̣ng - Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Thương ma ̣i Cổ phầ n Viê ̣t Nam Thinh ̣ Vươ ̣ng Chƣơng CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 KHÁI NIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm lực cạnh tranh “Năng lực cạnh tranh khả dành chiến thắng ganh đua chủ thể môi trường quan tâm tới đối tượng Trên giác độ kinh tế, lực cạnh tranh xem xét góc độ khác lực cạnh tranh quốc gia, lực cạnh tranh doanh nghiệp, lực cạnh tranh sản phẩm.”[1, tr 22-23] “Năng lực cạnh tranh sản phẩm đo thị phần sản phẩm thị trườn Năng lực cạnh tranh sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ kèm, uy tín người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán sản phẩm đó, v.v “[5, tr 86-87] “Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp khả doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh, có khả tạo suất chất lượng cao đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo thu nhập cao phát triển bền vững Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp thể thực lực lợi doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh việc thoả mãn tốt đòi hỏi khách hàng để thu lợi ngày cao Một doanh nghiệp xem có lợi cạnh tranh tỷ lệ lợi nhuận cao tỷ lệ bình quân ngành Và doanh nghiệp có lợi cạnh tranh bền vững trì tỷ lệ lợi nhuận cao thời gian dài.” [5, tr 108] 1.1.2 Các quan niệm cấp độ cạnh tranh A Năng lực cạnh tranh Doanh nghiệp “NLCT DN đo khả trì mở rộng thị phần, thu lợi nhuận DN môi trường cạnh tranh nước Một DN kinh doanh hay nhiều sản phẩm dịch vụ, người ta phân biệt NLCT DN với NLCT sản phẩm, dịch vụ Hiện để cạnh tranh cách hiệu nhóm sản phẩm hay thị trường, DN cần nhận dạng hội đe dọa môi trường kinh doanh ngành xây dựng phát triển lực đặc biệt nhằm đạt lợi cạnh tranh DN cần sử dụng chiến lược cạnh tranh khác để phát huy tốt lợi cnahj tranh đạt tới mục tiêu nó.” [1, tr 108-109] B Các yếu tố ảnh hƣởng đến NLCT DN “ Sức cạnh tranh DN bao gồm yếu tố sau: - Một yếu tố thân DN (Factor conditions) : Nó bao gồm yếu tố người chất lượng, kỹ năng, chi phí; h a y yếu tố vật chất; yếu tố trình độ khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường; yếu tố vốn.” [11-tr 89-90] “Các yếu tố chia thành loại: Một yếu tố như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động kỹ năng; Hai yếu tố nâng cao : thông tin, lao động có trình độ cao, ”[11-tr 89-90] “Trong hai yếu tố yếu tố thứ hai có ý nghĩa định tới khả cạnh tranh DN Chúng định lợi cạnh tranh DN mức độ cao công nghệ có tính độc quyền Trong dài hạn yếu tố có tính định, chúng phải đầu tư phát triển cách đầy đủ mức.” [11-tr 89-90] - “Hai nhu cầu khách hàng : yếu tố có tác động lớn tới phát triển DN, định tới sống DN Thông qua nhu cầu khác hàng mà DN tận dụng lợi quy mô, từ cải thiện hoạt động kinh doanh dịch vụ mình.”[11-tr 89-90] - “Ba lĩnh vực có liên quan phụ trợ : Sự phát triển DN tách rời phát triển lĩnh vực có liên quan phụ trợ thị trường tài chính, phát triển CNTT, tin học, mạng truyền thông, ”[11-tr 89-90] “Đối với NH thương mại yếu tố thông tin có vai trò quan trọng Nhờ phát triển công nghệ tin học thông tin mà NH theo dõi tham gia vào thị trường tài 24/24 ngày, điều chứng tỏ vai trò quan trọng lĩnh vực có liên quan phụ trợ NLCT Ngân hàng thương ma ̣i.”[11-tr 89-90] - “Bốn chiến lược DN, cấu trúc ngành đối thủ cạnh tranh: Đây vấn đề liên quan đến cách thức DN hình thành, tổ chức quản lý mức độ cạnh tranh nước kinh tế toàn cầu Sự phát triển hoạt động DN thành công có quản lý tổ chức môi trường phù hợp kích thích lợi cạnh tranh Sự cạnh tranh DN yếu tố thúc đẩy cải tiến thay đổi nhằm hạ chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ chất lượng phục vụ khách hàng.”[11-tr 89-90] 1.2 HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LƢ̣C CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.2.1 Năng lƣ̣c ca ̣nh tranh của NH thƣơng ma ̣i “NLCT Ngân hàng thương mại khả tạo ra, sử dụng trì lợi so với đối thủ cạnh tranh, nhằm đứng vững phát triển môi trường kinh doanh thay đổi” [1, tr34] “Nó bao gồm yếu tố nội ngoại sinh NH tác động đến chiến lược cạnh tranh NH Từ đó, tận dụng hội sở phát huy lợi mình, đồng thời khắc phục, hạn chế tác động tiêu cực môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh NH.”[1-tr 189] 1.2.2 Hệ thống tiêu đánh giá NLCT nội NH thƣơng mại “Hoạt động Ngân hàng thương ma ̣i có ổn định phát triển hay không, có khả cạnh tranh với đối thủ khác hay không phụ thuộc không vào thân nguồn lực nội có NH : tiềm lực tài chính, công nghệ, chất lượng đội ngũ nguồn nhhân lực, mà phụ thuộc vào nhiều yếu tố đối thủ cạnh tranh NH (các sản phẩm, dịch vụ thay thế), khả thâm nhập đối thủ nào, mức độ cạnh tranh đối thủ sao, nguồn lực mà NH có để thích ứng với thay đổi nào, chiến lược mà NH sử dụng có phù hợp không, NH có khả thay đổi chiến lược cạnh tranh không, có điều kiện môi trường vĩ mô tác động đến khả NH trước thách thức hội mới.”[8, t56-57] Hình 1.1 Hệ thống tiêu phản ánh sức mạnh nội Ngân hàng thƣơng mại A Về tiềm lực tài Tiềm lực tài thước đo sức mạnh NH thời điểm định Tiềm lực tài thể qua tiêu sau : - Mức độ an toàn vốn khả huy động vốn: “ Khả huy động cấu nguồn vốn tiêu chí đánh giá lực hoạt động kinh doanh ngân hàng thương mại (NHTM) khía cạnh huy động vốn uy tín thương trường Huy động nguồn vốn tốt khả chiếm lĩnh mở rộng thị phần NHTM thông qua loại hình sản phẩm thu hút tiền gửi từ đối tượng khách hàng Chỉ tiêu thể thông qua tiêu cụ thể : quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn (CAR - Capital Adequacy Ratio).”[8, tr 104] “Quy mô nguồn vốn lớn cấu hợp lý cho phép NHTM phát triển hoạt động kinh doanh cho vay, đầu tư cung cấp dịch vụ tài khác Khả huy động vốn xác định quy mô tốc độ tăng trưởng nguồn vốn với thời gian.” [8, tr 104] - “Chất lượng tài sản có : Quy mô, cấu chất lượng tài sản định đến tồn phát triển ngân hàng Chất lượng tài sản có tiêu tổng hợp nói lên chất lượng quản lý, khả toán, khả sinh lời triển vọng bền vững ngân hàng.” [8, tr106] - “Mức sinh lời : Lợi nhuận tiêu tổng hợp phản ánh hiệu kinh doanh để đánh giá phát triển bền vững ngân hàng Hiệu hoạt động khả sinh lời ngân hàng có mối quan hệ chặt chẽ với Khi xét đến tiêu lợi nhuận, cần phân tích lợi nhuận mối quan hệ với tiêu quản lý khác, chẳng hạn mức độ khoản, mức chấp nhận rủi ro, cấu tài sản triển vọng phát triển lâu dài ngân hàng Trong phân tích đánh giá khả sinh lời ngân hàng, đo lường nhiều tiêu khác như: Tỷ suất lợi nhuận tài sản (ROA), lợi nhuận vốn tự có (ROE), lợi nhuận tổng doanh thu, lợi nhuận cổ phần Những số phản ánh khả sinh lời ròng tài sản Nói cách khác, đồng tài sản bình quân sử dụng kỳ tạo đồng lợi nhuận sau thuế.” [8, tr 110] - “Khả khoản : Là tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng an toàn trình hoạt động ngân hàng Do đó, muốn đảm bảo khả toán, ngân hàng phải trì tỷ lệ tài sản định dạng tài sản có tính lỏng, đặc biệt tài sản có tính khoản cao tiền mặt, tiền gửi Ngân hàng Trung ương công cụ dự trữ khoản khác Ngoài ra, ngân hàng phải trọng nâng cao chất lượng tài sản có, xây dựng danh mục tài sản hợp lý, có khả chuyển hoá thành tiền nhanh chóng thu hồi nợ hạn để đáp ứng yêu cầu chi trả cho khách hàng thực nghĩa vụ cam kết.” [8, tr 112] B Năng lực công nghệ “Trong lĩnh vực NH, công nghệ đóng vai trò nguồn lực tạo lợi cạnh tranh quan trọng NH Công nghệ NH không bao gồm công nghệ mang tính tác nghiệp hệ thống toán điện tử, hệ thống NH bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM,… mà bao gồm hệ thống thông tin quản lý (MIS –Managerment Informtics System), hệ thống báo cáo rủi ro, nội NH Khả nâng cấp đổi công nghệ Ngân hàng thương mại tiêu phản ánh lực công nghệ NH.” [8-tr116] C Nguồ n nhân lƣ̣c “ NNL quan trọng thiếu NH Nhân NH yếu tố mang tính kết nối nguồn lực NH, đồng thời gốc cải tiến đổi NLCT NNL thể qua số tiêu chí : trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với NH.” [8- tr 120] D Năng lƣ̣c quản lý và cấ u tổ chƣ́c “ Năng lực quản lý phản ánh lực điều hành ban lãnh đạo NH Năng lực quản lý thể mức độ chi phối khả giám sát hội đồng quản trị ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết ban lãnh đạo việc trì nâng cao NLCT NH; sách tiền lương thu nhập ban giám đốc; số lượng, chất lượng hiệu lực thực chiến lược, sách quy trình kinh doanh quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán kiểm soát nội NH.”[8- tr 129] “ Năng lực quản lý ban lãnh đạo NH bị chi phối cấu tổ chức Ngân hành thương ma ̣i Cơ cấu tổ chức tiêu quan trọng phản ánh chế phân bố nguồn lực NH Nó cho biết chế phân bổ nguồn lực NH có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý NH; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh ngành yêu cầu thị trường hay không.” [8- tr 130] E Mạng lƣới chi nhánh mức độ đa dạng hóa dịch vụ cung cấp “Hệ thống kênh phân phối yếu tố quan trọng hoạt động Ngân hàng thương mại Trong điều kiện Việt Nam, vai trò mạng lưới chi nhánh rộng khắp quan trọng, đặc biệt điều kiện sản phẩm, dịch vụ truyền thống NH phát triển Mức độ đa dạng hoá dịch vụ tiêu phản ánh NLCT NH Một NH có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường NH có lợi cạnh tranh Sự đa dạng hoá dịch vụ mặt tạo cho NH phát triển ổn định hơn, mặt khác cho phép NH phát huy lợi nhờ quy mô.” [8- tr 130] F Mƣ́c đô ̣ ca ̣nh tranh khả hợp tác giữa ngân hàng thƣơng mại nƣớc “Trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày sâu rộng, NHTM Việt Nam cần đẩy mạnh hợp tác với ngân hàng nước để học hỏi kinh nghiệm quản lý, điều hành phần mềm ứng dụng công nghệ Điều giúp NHTM kiểm soát tốt giao dịch đảm bảo an toàn, ổn định.”[8-tr 135] Chƣơng THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NH THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG 2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ NGÂN HÀ NG VIỆT NAM THINH ̣ VƢỢNG 2.1.1 Lịch sử hình thành: NH Thương mại Cổ phần DN Ngoài quốc doanh Việt Nam thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP Thống đốc NH Nhà nước Việt Nam cấp ngày 12 /08/1993 với thời gian hoạt động 99 năm Ngày 06/06/2010, NH Thương mại Cổ phần DN Ngoài quốc doanh Việt Nam đổi tên thành NH Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng  Địa chỉ: Số 72 Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội 2.1.2 Mạng lƣới hoạt động “NH VPBank có tổng số 209 Chi nhánh Phòng giao dịch toàn quốc:  Tại Hà Nội: Trụ sở chính, chi nhánh phòng giao dịch  Các tỉnh, thành phố khác thuộc miền Bắc (Bắc Ninh, Bắc Giang, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Phú Thọ, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định, Hòa Bình, Thái Bình): 26 Chi nhánh Phòng giao dịch  Khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Bình Định, Bình Thuận): 26 Chi nhánh Phòng giao dịch  Khu vực miền Nam (TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Long An, Cần Thơ, Đồng Tháp, Vĩnh Long, An Giang, Kiên Giang): 35 Chi nhánh Phòng giao dịch  Hơn 550 đại lý chi trả Trung tâm chuyển tiền nhanh NH VPBank Western Union” [website: www.vpb.com.vn] 10 C Nâng cao chất lƣợng hoạt động tín dụng Trong tổng thể hoạt động kinh doanh ngân hàng, hoạt động tín dụng NH VPBANK giữ vai trò quan trọng, thường chiếm khoảng 2/3 tổng số tài sản có tạo phần lớn lợi nhuận cho ngân hàng Tuy nhiên, hoạt động tín dụng yếu tố rủi ro thường trực mức tỷ lệ cao, mà ngân hàng người ta dành ý đặc biệt đến việc kiểm soát biện pháp để chống đỡ, hạn chế rủi ro tín dụng Một biện pháp hữu hiệu việc đảm bảo không ngừng nâng cao chất lượng khoản tín dụng Đảm bảo chất lượng tín dụng đem đến lợi ích NH VPBANK, xét riêng phía NH VPBANK, nâng cao chất lượng tín dụng đem lại số kết tích cực sau: - Việc NH VPBANK nâng cao chất lượng tín dụng góp phần đảm bảo làm gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng, tín dụng nghiệp vụ mang lại doanh lợi chủ yếu cho ngân hàng - NH VPBANK nâng cao chất lượng tín dụng đồng nghĩa với việc ngân hàng có khả thu hồi nợ đầy đủ hạn Nhờ đó, ngân hàng có điều kiện mở rộng khả cung cấp tín dụng dịch vụ ngân hàng khác tạo thêm nguồn vốn từ việc tăng vòng quay vốn tín dụng - NH VPBANK nâng cao chất lượng tín dụng giúp cho ngân hàng thu hút nhiều khách hàng hình thức chất lượng sản phẩm, dịch vụ, qua tạo hình ảnh tốt biểu tượng uy tín ngân hàng, nâng cao khả cạnh tranh ngân hàng thị trường - Nâng cao chất lượng tín dụng làm tăng khả sinh lợi sản phẩm, dịch vụ ngân hàng giảm chậm trễ, giảm chi phí nghiệp vụ, chi phí quản lý chi phí thiệt hại không thu hồi vốn cho vay Các kết thu từ việc nâng cao chất lượng tín dụng kể góp phần cải thiện tình hình tài ngân hàng, tạo mạnh cho ngân hàng trình cạnh tranh Vì vậy, việc nâng cao chất lượng tín dụng tất yếu khách quan tồn phát triển lâu dài NH VPBANK 56 D Nâng cao lực công nghệ Trong giai đoạn 2012–2017, NH VPBANK phải tiếp tục đầu tư công nghệ để triển khai sản phẩm, dịch vụ, tiên ích như: thẻ ghi nợ, hệ thống NH điện tử với tiện ích khác khai thác từ công nghệ CNTT (CNTT) đóng vai trò quan trọng hoạt động NH vàđặc biệt trình thực hóa mục tiêu “đưa NH VPBank trở thành ba NH thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam” Mặt khác, NH VPBANK cần ý tới chi phí quyền công nghệ triển khai mở rộng mạng lưới hoạt động Đế n cuố i giai đoa ̣n chuyể n đổ i NH VPBank cầ n đạt nhiều thành tựu đáng kể CNTT sau: - Duy trì hệ thống vận hành ổn định hiệu quả, cung cấp dịch vụ 24x7 nơi lúc cho khách hàng dịch vụ NH điện tử, dịch vụ thẻ bên cạnh dịch vụ NH truyền thống khác; Không ngừng nâng cao chất lượng liên tục đưa dịch vụ cho khách hàng, xây dựng sở hạ tầng CNTT có hiệu suất cao, góp phần tạo khác biệt chất lượng dịch vụ trải nghiệm khách hàng, kênh điện tử - Cung cấp tảng hỗ trợ hiệu cho đơn vị kinh doanh vận hành NH VPBank thông qua việc luôn cải tiến, tạo tảng bền vững linh hoạt, xây dựng thành công mô hình kiến trúc hướng dịch vụ; Chuyển đổi mô hình quản lý nhu cầu quy chuẩn hóa tổ chức quy trình phát triển giải pháp; Tiếp tục hoàn thiện quy trình quản lý cung cấp dịch vụ CNTT - Với chủ trương tận dụng nguồn lực bên để cung cấp dịch vụ tốt (là xu hướng tất yếu kinh doanh đại Thế giới), NH VPBank hoàn thiện xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với công ty hàng đầu CNTT thông qua hợp đồng chiến lược Vì vậy, NH VPBank tích cực chuyển đổi, xây dựng tảng CNTT vững đáp ứng nhu cầu phát triển NH VPBank qua hoạt động cốt lõi sau: - Triển khai giải pháp CNTT tích hợp, lấy khách hàng trọng tâm củng cố lực vận hành; 57 - Nâng cao lực kết nối mục tiêu kinh doanh đơn vị nghiệp vụ Khối CNTT, chuyển đổi tổ chức hoạt động Khối CNTT từ đơn vị hỗ trợ thành đơn vị cung cấp dịch vụ; - Thực chuyển đổi quy trình phát triển giải pháp theo hướng cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu người dùng, tạo điều kiện thuận lợi để đơn vị nghiệp vụ đưa sách nhanh chóng, giảm thiểu thời gian đưa sản phẩm thị trường thông qua kiến trúc DN ổn định có khả tích hợp ứng dụng lực cung cấp dịch vụ Năm 2015, hoạt động CNTT tiếp tục chuyển đổi, cải tiến quy trình, khung quản trị CNTT để tiến tới mô hình hoạt động lấy hiệu chất lượng làm trọng tâm, nâng cao tính hợp tác, an toàn, bền vững cho khách hàng cho NH VPBank Liên tục tìm tòi phát triển, nhằm đưa tiện ích tạo nên trải nghiệm thú vị hữu ích với khách hàng kênh điện tử phương châm cốt lõi phát triển sản phẩm NH VPBank Không phát triển cho khách hàng cá nhân, hệ thống E-banking dành cho khách hàng DN quan tâm đầu tư xứng đáng Vìvậy,cần có sựlựachọnphùhợpvớiquy mô chiếnlược phát triểncủamình E Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực Tái cấu mạng lưới máy gắn với tái cấu nguồn nhân lực Những năm trước đây, NHTM chạy đua tăng vốn điều lệ theo lộ trình quy định pháp luật định hướng nâng cao lực cạnh tranh trước yêu cầu hội nhập Bên cạnh đó, NHTM cạnh tranh phát triển mạng lưới với tốc độ nhanh, bao gồm chi nhánh phòng giao dịch, kể thành lập thêm nhiều phòng ban, phận thuộc trụ sở chính, công ty trực thuộc nên nhu cầu tuyển dụng hàng quý, chí hàng tháng lớn Quy mô cán bộ, nhân viên NHTM cổ phần hàng năm tăng cao Tuy nhiên, giai đoạn tái cấu nay, mặt NHNN không cho mở thêm mạng lưới nhiều NHTM cổ phần, mặt khác, nhiều ngân hàng khác thấy chưa hiệu nên không mở rộng thêm Vì vậy, NH VPBANK tuyển dụng mới, nhân “có vào có ra”.Nhìn chung, nguồn tuyển dụng có tính 58 chiến lược, hay tiêu chuẩn quan trọng người có kinh nghiệm thực tiễn ngân hàng khác Điều không khó hiểu ngân hàng ưu tiên người làm ngân hàng khác để tận dụng kinh nghiệm, rút ngắn thời gian đào tạo, tiết kiệm chi phí đào tạo, đặc biệt tận dụng mối quan hệ, khách hàng hình thành Điều đặc biệt với cấp quản lý, điều hành mà không hai vị trí nói Tại NH VPBANK tuyển thêm số lượng định cho mạng lưới nước tính từ đầu năm 2012 đến ngân hàng thời kỳ chuyển đổi, thay đổi cấu theo tư vấn quốc tế thực xếp lại nhiều phận, tăng cường mở rộng phận bán lẻ theo yêu cầu điều hành Số lượng tuyển dụng thêm vài trăm nhân viên sử dụng cho lĩnh vực bán hàng trực tiếp Tuy nhiên, nay, VPBank dừng việc tuyển dụng lại để sàng lọc, tức tiếp tục phải tinh giảm biên chế Cắt giảm chi phí gắn liền với nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Hiện có biện pháp quản lý nguồn nhân lực theo hướng hiệu hơn, kiểm soát nhân viên chặt chẽ chấm công, chấm làm, tính điểm suất lao động theo KPI (Key Performance Indicator số đo lường hiệu suất) Những phòng ban có nhiệm vụ, chức gần sáp nhập lại, đánh giá hoạt động thường xuyên cắt giảm thấy không hiệu Xử lý nợ xấu gắn liền với tái cấu nguồn nhân lực Tại NH VPBANK có phương pháp xử lý với cán liên quan đến nợ xấu Điều dễ nhận thấy trường hợp để xẩy tỷ lệ nợ xấu cao, phải rời vị trí cũ để chuyển sang phận chuyên thu nợ, tập trung cán tín dung, lãnh đạo chịu trách nhiệm tín dụng, cho vay Tuy nhiên, thực tế phải có cách làm phù hợp để mục đích cao thu hồi nợ, đảm bảo uy tín gắn trách nhiệm người để xảy nợ xấu Đối với cán cấp quản lý, điều hành, lãnh đạo cách chức, điều chuyển phận xử lý nợ để tập trung giải nợ xấu, với cấp chuyên viên tín dụng, cán cho vay điều khó nhiều Họ việc, để lại khoản nợ 59 xấu lớn Xử lý trách nhiệm chuyên viên họ bị điều chuyển xử lý nợ, bồi thường Nhưng thực tế, khó đòi hỏi bồi thường Cùng với biện pháp nói trên, NH VPBANK rà soát lại quy định nội bộ, thắt chặt khâu kiểm tra kiểm soát nội bộ, gắn liền với tăng cường giáo dục nhận thức cho cán bộ, nhân viên để hạn chế phòng ngừa rủi ro đạo đức Việc tiếp tục đào tạo đào tạo lại, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhiều hình thức khác nhau, NHTM đẩy mạnh trình tái cấu nguồn nhân lực F Nâng cao lực quản lý điều hành Việc nâng cao lực quản trị giúp ngân hàng hoạt động hiệu tạo nhiều lợi nhuận Để nâng cao lực quản trị, quản trị NH VPBANK cần quan tâm từ nhiều hướng, góc độ tổng thể xác định mục tiêu, chiến lược đến tổ chức, hoạt động quản trị nội bộ, có quản trị rủi ro, quản trị tài chính, quản trị nhân lực, NH VPBANK cần chủ động xây dựng chiến lược phát triển chiến lược quản trị, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào điều hành quản lý, phân tích phòng ngừa rủi ro NH VPBANK cần có chiến lược kinh doanh dài hạn, chắt lọc kinh nghiệm tốt để hoạt động an toàn tình Năng lực quản trị, đặc biệt lực quản trị nội ngân hàng yếu tố định thành công hay thất bại kinh doanh ngân hàng Vì vậy, quản trị ngân hàng nói chung quản trị rủi ro nói riêng, cần dựa số nguyên tắc sau: nguyên tắc chấp nhận rủi ro; nguyên tắc điều hành rủi ro cho phép; nguyên tắc quản lý độc lập rủi ro riêng biệt; nguyên tắc phù hợp mức độ rủi ro cho phép khả tài chính; nguyên tắc hiệu kinh tế, nguyên tắc hợp lý thời gian phù hợp với chiến lược chung ngân hàng Để thực tốt nguyên tắc này, việc quản lý tốt tài sản nợ - tài sản có theo nguyên tắc Uỷ ban Basel, xây dựng văn hoá quản trị lành mạnh, tạo môi trường thuận lợi cho việc áp dụng nguyên tắc thông lệ quản trị rủi ro, NH VPBANK cần trọng nâng cao chất lượng công tác kiểm soát nội 60 sở áp dụng hệ thống công nghệ ngân hàng đại, để phát tiềm ẩn rủi ro, có biện pháp ngăn chặn kịp thời Nhưng không nên nhấn mạnh đến kiểm tra, kiểm soát nội việc dễ đánh tính sáng tạo công việc G Đa dạng hóa sản phẩm nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng Đa dạng hoá sản phẩm Giải pháp phát triển sản phẩm,dịch vụ NH VPBANK cần quan tâm vấn đề sau : - Hợp tác cung cấp sản phẩm dịch vụ với NH nước để học hỏi kinh nghiệm Chiến lược NH VPBANK thực hiện, nhiên NH VPBANK cần phải thúc đẩy hoạt động thông qua việc mở rộng quan hệ hợp tác với NH giới, tập trung vào hoạt động toán quốc tế làm đại lý cho NH Việt Nam - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm Để cung cấp sản phẩm dịch vụ mới, NH VPBANK cần ý nghiên cứu sản phẩm ,dịch vụ NH giới triển khai với nghiên cứu cụ thể nhu cầu nước để có sửa đổi cải tiến phù hợp với nhu cầu thực tế nước Công tác cần phải trọng tận dụng lợi mà NH VPBANK có được–công nghệ tiên tiến, trợ giúp cổ đông chiến lược Trong trình phát triển sản phẩm mới, NH VPBANK cần tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống, đồng thời khai thác sản phẩm mới, đặc biệt sản phẩm gia tăng–dịch vụ tăng thêm giá trị dịch vụ thu hút khách hàng–bao gồm: thời gian xử lý giấy tờ, mở cửa hoạt động, tiện nghi phòng đợi, nhiệt tình giúp đỡ, thân thiện, nhân viên NH, .Đây mấu chốt tạo nên khác biệt sản phẩm NH VPBANK so với NH khác.Việc nghiên cứu phát triển sản phẩm cần phải tiến hành đồng với giải pháp marketing khác nhằm quảng bá sản phẩm, dịch vụ rộng rãi đồng thời xác định phản ứng khác hhàng để có quyếtđịnh đầu tư đắn 61 - Với phát triển nhanh chóng công nghệ, phương tiện điện tử ngày đóng vai trò quan trọng thói quen tiêu dùng khách hàng Do vậy, để phục vụ tốt mang lại lợi ích cao cho khách hàng, NH VPBank cầ n coi NH điện tử (E-banking), bao gồm VPBank online, VPBank SMS VPBank mobile, phần quan trọng chiến lược phát triển Trong đó, năm 2015 xác định bước phát triển lượng chất Ebanking NH VPBank Liên tục tìm tòi phát triển, nhằm đưa tiện ích seững trải nghiệm thú vị hữu ích với khách hàng kênh điện tử phương châm cốt lõi phát triển sản phẩm NH VPBank.Không phát triển cho khách hàng cá nhân, hệ thống E-banking dành cho khách hàng DN quan tâm đầu tư xứng đáng.Tháng 5/2014, hệ thống E-banking dành cho khách hàng DN nâng cấp nhằm nâng cao hiệu suất mở rộng tiện ích đại, phục vụ tối đa nhu cầu thị trường Nâng cao chất lượng phục vụ khác hàng Song song với việc nghiên cứu, cải tiến dịch vụ cung cấp mặt kỹ thuật ,NH VPBANK cần trọng nhiều đến chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng, đảm bảo khách hàng hài lòng sử dụngdịch vụ NH chất lượng sản phẩm lẫn chất lượng phục vụ NH VPBANK cần trọng đào tạo kỹ mềm (softskills) cho nhân viên kỹ giao dịch, kỹ bán sản phẩm NH, kỹ giao tiếp, kỹ nắm bắt tâm lý khách hàng, Mặt khác, NH VPBANK cần linh động việc kéo dài thời gian phục vụ chi nhánh nằm trung tâm để tạo điều kiện thuận tiện giao dịch với khách hàng Các khách hàng cá nhân NH VPBANK tầng lớp thị dân trung lưu công nhân viên, có công việc ổn định, bất tiện thời gian giaodịch củaNH VPBANK trùng với thời gian làm việc hành họ.Do đó, NH VPBANK cần xem xét tới đặc điểm khu vực hoạt động chi nhánh, phòng giao dịch để linh hoạt thay đổi thời gian giaodịch Năm 2015 NH VPBANK đã ban hành bô ̣ qua chuẩ n chấ t lươ ̣ng dich ̣ vu ̣ dành cho 62 bô ̣ phâ ̣n dich ̣ vu ̣ khách hàng Qua đánh giá chấ m điể m hàng tháng để nâng cao chấ t lươ ̣ng dich ̣ vu ̣ tới khách hàng Bô ̣ tiêu chuẩ n bao gồ m tiêu chuẩ n sau: - Tiêu chuẩ n 1: Cơ sở vâ ̣t chấ t - Tiêu chuẩ n 2: Chào đón sẵn sàng - Tiêu chuẩ n 3:Phân luồ ng - Tiêu chuẩ n 4: Hình ảnh nhân viên - Tiêu chuẩ n 5: Tư vấ n, thực hiề n giao dich ̣ - Tiêu chuẩ n 6: Gơ ̣i mở, bán chéo sản phẩm - Tiêu chuẩ n 7: Kế t thúc giao dich ̣ Bảng 3.2 Bảng điểm quy chuẩn cho phận dịch vụ khách hàng Các hình thức khen thưởng kỷ luật áp dụng với qua giao dịch nhân viên với khách hàng Bên cạnh đơn vị chức máy vận hành NH VPBank giới thiệu bắt đầu sử dụng số công cụ tham số đánh giá hiệu suất hoạt động để cải thiện hiệu đơn vị hỗ trợ 63 H Đẩy mạnh hoạt động quảng bá thƣơng hiệu mở rộng mạng lƣới chi nhánh Đẩy mạnh hoạt động truyền thông quảng bá thƣơng hiệu Dựa giá trị cốt lõi thực tế hoạt động NH VPBank, công tác truyền thông NH năm 2015 triển khai theo hướng xây dựng hình ảnh NH VPBank tổ chức nỗ lực mang lại sống thịnh vượng tài tinh thần cho CBNV, cho khách hàng cho cộng đồng Từ vấn đề xây dựng thương hiệu NH Việt Nam, TS Martin Roll, chuyên gia hàng đầu giới chiến lược marketing xây dựng thương hiệu, cho rằng, việc xây dựng thương hiệu ngành NH khó so với ngành khác Nó không đơn thay đổi logo hay câu hiệu, không bỏ tiền làm quảng cáo mà cần phải có chiến lược dài với nhiều yếu tố Có thể thấy VPBank chọn cách gắn bó với âm nhạc để xây dựng thương hiệu suốt thời gian qua, NH theo đuổi tài trợ tổ chức nhiều chương trình âm nhạc lớn nhỏ VPBank phân định rõ thương hiệu NH thương hiệu sản phẩm Cùng với sóng sáp nhập, tái cấu, ngành NH sôi động với việc xây dựng thương hiệu, thay đổi nhận diện thương hiệu mới, theo đuổi chiến lược NH bán lẻ Trong chiến lược truyền thông, có không NH tài trợ cho nhiều chương trình giải trí không xác định mục đích cụ thể, loại hình phù hợp Nhiều NH chọn tài trợ cho thi người đẹp, chương trình ca nhạc, thể thao gắn với người tiếng Các NH mở rộng thị trường có xu hướng chuyển dịch sản phẩm dịch vụ sang khách hàng cá nhân để khai thác dịch vụ cộng thêm Vì thế, thương hiệu NH ngày phải gần gũi với số đông người tiêu dùng Bên cạnh việc liên kết người hâm mộ với sản phẩm có thương hiệu, gương mặt người tiếng phù hợp hợp tác với doanh nghiệp để tạo sản phẩm dịch vụ với vai trò "đại sứ thương hiệu", xu hướng thịnh hành gần Việt Nam.Vai trò kết nối thương hiệu khéo léo chuyển tải thông điệp có lợi đến người tiêu dùng qua nhiều hoạt động, khôn ngoan lợi sản phẩm so với đối thủ, 64 tinh tế "dụ dỗ” người tiêu dùng vào giấc mơ câu chuyện thương hiệu Mở rộng mạng lƣới chi nhánh Khách hàng mục tiệu NH VPBANK DN vừa nhỏ khách hàng cá nhân Do đó, NH VPBANK cần phát triển mạng lưới chi nhánh tất tỉnh, thành phố trọng điểm nước, gắn với nhu cầu khách hàng Việc mở rộng chi nhánh cần thực theo hướng sau :Ưu tiên mở rộng mạng lưới vùng kinh tế trọng điểm, địa phương có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao Tiếp đến mở rộng tỉnh, thành phố lân cận Khi mở chi nhánh địa phương quy mô chi nhánh phải đủ lớn để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng Tiếp mở thêm chi nhánh, PGD, điểm giao dịch khu vực tuỳ thuộc vào tiềm địa phương - Tăng cường mở PGD, điểm giao dịch trung tâm thương mại, siêu thị Khi mở PDG, điểm giao dịch tạo tiện lợi cho khách hàng mà thói quen mua sắm người dân dần thay đổi Mặt khác, mở PGD, điểm giao dịch tiếp xúc với lượng khách hàng nhiều so với PGD thông thường Đồng thời, chi phí đầu tư bảo vệ thấp thời gian hoạt động kéo dài ngày lễ cuối tuần - NH VPBANK cần mở rộng mạng lưới liên kết với NH khác hệ thống máy rút tiền tự động (ATM) Đây trạm giao dịch NH bố trí nhiều nơi không bị giới hạn thời gian Ngoài ra, hệ thống ATM kênh quảng bá sản phẩm dịch vụ tiện ích sản phẩm NH VPBANK 3.3 Ý KIẾN CỦA CÁ NHÂN 3.3.1 Đối với phủ quan chức Tăng cường tính tự chủ, bước nới lỏng quy định mang tính hành hoạt động NH Đối với hệ thống NH Việt Nam nói chung NH thương mại cổ phần nói riêng, vấn đề tính tự chủ NH hạn chế chế giấy phép biện pháp điều hành tỷ giá, lãi suất hay phí suất mang tính can thiệp hành 65 Việc can thiệp sâu vào quy định liên quan đến lãi suất, tỷ giá hay phí suất dịch vụ với việc quy định giới hạn điều kiện thị trường chưa phát triển nhằm tránh tượng cạnh tranh không lành mạnh cần thiết song cần phải nghiên cứu để nới lỏng thay biện pháp bảo đảm tính cạnh tranh gián tiếp hơn, mang tính thị trường minh bạch Chính phủ cần tạo lập môi trường kinh doanh bình đẳng NH Việc bảo hộ NH thương mại nhà nước hạn chế hoạt động loại hình NH khác, đặc biệt NH thương mại cổ phần tạo bất bình đẳng cạnh tranh Do đó, với việc thực cam kết hội nhập, cần phải dỡ bỏ hạn chế NH thương mại cổ phần nhằm tạo điều kiện tốt để NH vươn lên, cạnh tranh hiệu hơn, đóng góp tích cực vào phát triển hệ thống NH nói riêng kinh tế nói chung Đẩy mạnh công tác xây dựng hoàn thiện hệ thống quy phạm pháp luật điều chỉnh hoạt động NH điều kiện hội nhập Cùng với việc thực cam kết lĩnh vực NH, nhiều điều khoản văn pháp luật hành cần phải sửa đổi, bổ sung nhằm phù hợp với cam kết quốc tế mà Việt Nam tham gia Sự phát triển hệ thống NH đòi hỏi phát triển đồng thị trường tài chính, đặc biệt trọng đến phát triển thị trường giao dịch nội tệ, ngoại tệ liên NH thị trường chứng khoán Do vậy, phủ cần hoàn thiện hoạt động thị trường tiền tệ thị trường chứng khoán để tạo cạnh tranh NH thu hút phân bổ nguồn vốn xã hội từ tạo động lực thúc đẩy đổi NH Mặt khác, tạo cho NH hội để đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, cung cấp công cụ đa dạng cho phép NH linh động việc điều tiết nguồn vốn, tăng cường khả chống đỡ trước bất lợi thị trường 3.3.2 Đối với NH nhà nƣớc - Với vai trò cấp quản lý cao hệ thống NH, đó, NH nhà nước cần phải đổi công tác tra, giám sát hoạt động 66 với NH thương mại nói chung hệ thống với NH thương mại cổ phần nói riêng theo hướng hiệu quả, phù hợp với thông lệ quốc tế - Việc điều hành sách tiền tệ NH nhà nước phải nhằm mục tiêu thúc đẩy phát triển ổn định vững kinh tế, kiểm soát lạm phát, ổn định giá trị đồng tiền Việt Nam cần cải tiến theo hướng sử dụng công cụ gián tiếp phù hợp với thực tiễn Việt Nam, xoá bỏ công cụ quản lý hành trực tiếp can thiệp sâu vào hoạt động với NH thương mại - NH nhà nước cần đứng tư vấn làm đầu mối tiếp nhận giúp đỡ, tư vấn nhà tài trợ, tổ chức quốc tế công nghệ NH để nâng cao NLCT toàn hệ thống, tránh việc đầu tư đơn lẻ, dàn trải, hiệu việc đầu tư vào hệ thống toán thẻ số với NH thương mại vừa qua 67 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận Với mục đích nghiên cứu xác định đề tài hệ thống hoá sở lý luận cạnh tranh tiêu chí đánh giá NLCT NH thương mại Phân tích, đánh giá thực trạng NLCT NH VPBANK, từ luận văn đề xuất giải pháp nhằm tập trung giải tồn mà NH VPBANK gặp phải, đồng thời phát huy mạnh NH VPBANK góp phần nâng cao NLCT NH VPBANK giai đoạn 20122017 Việc tập trung vào giải pháp : tăng cường tiềm lực tài chính; nâng cao lực công nghệ; nâng cao chất lương NNL; nâng cao lực quản lý điều hành; đa dạng hoá sản phẩm chất lượng phục vụ khách hàng; đẩy công tác quảng bá thương hiệu mở rộng mạng lưới hoạt động Gắn liền với nhóm giải pháp đề xuất cụ thể để thực thi giải pháp mà đề tài đưa ra.Đề tài hệ thống hoá vấn đề lý luận cạnh tranh NLCT kinh tế thị trường từ vận dụng vào đánh giá NLCT NH VPBANK Kiến nghị NH VPBANK cần phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá thường xuyên đề có điều chỉnh phù hợp với thay đổi môi trường kinh doanh Bên cạnh đó, để giải pháp thực có sức sống vào thực tiển kinh doanh NH VPBANK, điều quan trọng Chính phủ, ngân hàng nhà nước, ngành liên quan phải có phối hợp chặt chẽ việc tạo môi trường cạnh tranh thực lành mạnh, minh bạch bình đẳng để NH VPBANK thực chủ động sẵn sàng tham gia vào trình hội nhập quốc tế 68 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Dương Ngọc Dũng (2014), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal E Porter, Nxb Tổng hợp TP.HCM Peter S.Rose (2012), Quản trị NH thương mại, Nxb Tài chính, Hà Nội PGS.TS Nguyễn Thị Quy (2010), NLCT NH thương mại xu hội nhập, Nxb Lý luận trị, Hà Nội GS.TS Lê Văn Tư (2000)”NH thương mại”, Nxb Thống kê, Hà Nội PGS.TS Lê Văn Tề, ThS Nguyễn Thị Xuân (2001), Quản trị NH thương mại”, Nxb Thống kê, TP.HCM Paul H Allen, Nguyễn Tiến Dũng, Lê Ngọc Liên biên dịch (2004), Tái lập NH, Nxb Thanh Niên, TP.HCM Fred R.David, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như biên dịch (2010), Khái luận quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, TP.HCM TS Nguyễn Thanh Hội (2004), Quản trị nhân sự, Nxb Thống Kê, Hà Nội Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2010), Thị trường, chiến lược, cấu : cạnh tranh giá trị gia tăng, định vị phát triển DN, Nxb Tổng hợp TP.HCM 10 Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2002), Phân tích liệu nghiên cứu với SPSS, Nxb Thống kê, Hà Nội 11 Hoàng Trọng (2006), Phân tích liệu đa biến, ứng dụng kinh tế Kinh doanh, Nxb Thông Kê, Hà Nội 12 Nguyễn Đức Trí (2008), Phương pháp nghiên cứu định lượng, Tài liệu 13 Viện nghiên cứu khoa học NH (2007), Những thách thức NH thương mại Việt Nam cạnh tranh hội nhập quốc tế, Nxb Thống kê, Hà Nội 14 Báo cáo thường niên Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng năm 2015 69 70 ... luận lực cạnh tranh ngân hàng thương mại - Chương 2: Thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng Thương ma ̣i Cổ phầ n Viê ̣t Nam Thinh ̣ Vươ ̣ng - Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh. .. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NH THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG 2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ NGÂN HÀ NG VIỆT NAM THINH ̣ VƢỢNG 2.1.1 Lịch sử hình thành: NH Thương mại Cổ phần DN... cạnh tranh Ngân hàng Thương ma ̣i Cổ phầ n Viê ̣t Nam Thinh ̣ Vươ ̣ng Chƣơng CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 KHÁI NIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP