Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần việt nam thịnh vượng

DN cần phải hiểu được bản thân có điểmmạnh hay điểm yếu nào để xây dựng các lợi thế cạnh tranh phù hợp.”[ 7-tr 23] “Muốn vậy, doanh nghiệp phải có cách nhìn tổng thẻ về các khía cạnh của

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

“Những năm đầu của thế kỷ 21 chúng ta đã chứng kiến nền kinh tế ViệtNam chuyển biến mạnh mẽ sang nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế.Trong kinh doanh việc năm được các cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài vananx chưagiúp được DN giành được thắng lợi DN cần phải hiểu được bản thân có điểmmạnh hay điểm yếu nào để xây dựng các lợi thế cạnh tranh phù hợp.”[ 7-tr 23]

“Muốn vậy, doanh nghiệp phải có cách nhìn tổng thẻ về các khía cạnh củadoanh nghiệp mình theo từng lĩnh vực, từng chức năng trong hoạt động quản trị.Bên cạnh đó hiện nay, các DN phải đối diện với những vấn đề sống còn để cạnhtranh, không còn được Nhà nước bảo hộ với những biện pháp bao cấp nữa.”[7-tr15]

Xuất phát từ thực tế đó cùng với kinh nghiệm làm việc thực tế tại NH

Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng, tôi xin lựa chọn đề tài: “Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng“.

1 Mục đích nghiên cứu

Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động và NLCT, điểm mạnh,điểm yếu, những cơ hội và thách thức của Ngân hàng thương mại Cổ phần ViệtNam Thịnh Vượng trong hiện tại và tương lai

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng của vấn đề nghiên cứu là cạnh tranh - quy luật hoạt độngcủa nền kinh tế thị trường, đồng thời xuất phát từ các hoạt động thực tiễn của

NH Thương mại Cổ phần Việt nam Thịnh Vượng, kết hợp với so sánh, đánhgiá thực trạng NLCT của các NH thương mại khác

Do lĩnh vực cạnh tranh và NLCT của DN hay NH là rất rộng Trongkhuôn khổ có hạn của luận văn, đề tài chỉ có thể nghiên cứu trong phạm vi:các nhân tố cấu thành nên NLCT nội tại của Ngân hàng Thương mại Cổ phầnViệt Nam Thịnh Vượng và thời gian nghiên cứu trong giai đoạn 2011-2015

3 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

4 Ý nghĩa khoa học:

Qua khảo sát, đề tài đã nghiên cứu để xây dựng thang đo sơ bộ vàđánh giá thực trạng về NLCT của Ngân hàng thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng

5 Ý nghĩa thực tiễn

Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Ngân hàng thương mại

Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng

2 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm ba chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thươngmại

- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng

- Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh củaNgân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

5.1 KHÁI NIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

“Năng lực cạnh tranh là khả năng dành chiến thắng trong sự ganh đua

giữa các chủ thể trong cùng một môi trường và khi cùng quan tâm tới một đối

tượng Trên giác độ kinh tế, năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ

khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp,năng lực cạnh tranh của sản phẩm.”[1, tr 22-23]

“Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm

đó trên thị trườn Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng,giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu,quảng cáo, điều kiện mua bán của sản phẩm đó, v.v “[5, tr 86-87]

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo rađược lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đốithủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bềnvững Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏicủa khách hàng để thu lợi ngày càng cao Một doanh nghiệp được xem là có lợithế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành

Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệlợi nhuận cao trong một thời gian dài.” [5, tr 108]

5.1.1 Các quan niệm về các cấp độ cạnh tranh

6 Năng lực cạnh tranh của một Doanh nghiệp

“NLCT của DN được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thulợi nhuận của DN trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước Một DN cóthể kinh doanh một hay nhiều sản phẩm và dịch vụ, vì vậy người ta còn phânbiệt NLCT của DN với NLCT của sản phẩm, dịch vụ Hiện nay để cạnh tranh

một cách hiệu quả trong từng nhóm sản phẩm hay từng thị trường, các DN cầnnhận dạng những cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh ngành cũng nhưxây dựng và phát triển những năng lực đặc biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.

DN cần sử dụng những chiến lược cạnh tranh khác nhau để có thể phát huy tốtnhất lợi thế cnahj tranh và đạt tới mục tiêu của nó.” [1, tr 108-109]

7 Các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của DN

“ Sức cạnh tranh của DN bao gồm 4 yếu tố sau:

- Một là các yếu tố của bản thân DN (Factor conditions) : Nó baogồm các yếu tố về con người như chất lượng, kỹ năng, chi phí; h ay yếu tốvật chất; và các yếu tố về trình độ như khoa học kỹ thuật, hoặc kinh nghiệm thịtrường; các yếu tố về vốn.” [11-tr 89-90]

“Các yếu tố này có thể chia thành 2 loại: Một là các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động không có kỹ năng; Hai là các yếu tố nâng

cao như : thông tin, lao động có trình độ cao, ”[11-tr 89-90]

“Trong hai yếu tố trên thì yếu tố thứ hai có ý nghĩa quyết định tới khảnăng cạnh tranh của DN Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh của DN ởmức độ cao và những công nghệ có tính độc quyền Trong dài hạn thì đây lànhững yếu tố có tính quyết định, chúng phải được đầu tư phát triển một cách đầy

đủ và đúng mức.” [11-tr 89-90]

- “Hai là nhu cầu của khách hàng : đây là yếu tố có tác động rất lớntới sự phát triển của DN, nó quyết định tới sự sống còn của DN Thông quanhu cầu của khác hàng mà DN có thể tận dụng được lợi thế về quy mô, từ đócải thiện các hoạt động kinh doanh dịch vụ của mình.”[11-tr 89-90]

- “Ba là các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ : Sự phát triển của

DN không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như thịtrường tài chính, sự phát triển của CNTT, tin học, mạng truyền thông, ”[11-tr89-90]

“Đối với các NH thương mại yếu tố thông tin có vai trò quan trọng Nhờ

sự phát triển của công nghệ tin học và thông tin mà các NH có thể theo dõi vàtham gia vào thị trường tài chính 24/24 giờ trong ngày, chính điều đó càng

chứng tỏ vai trò quan trọng của các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ đối vớiNLCT của Ngân hàng thương mại.”[11-tr 89-90]

- “Bốn là chiến lược của DN, cấu trúc ngành và đối thủ cạnhtranh: Đây là những vấn đề liên quan đến cách thức DN được hình thành, tổchức và quản lý cũng như mức độ cạnh tranh trong nước và trong nền kinh tếtoàn cầu hiện nay Sự phát triển các hoạt động DN sẽ thành công nếu có được

sự quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợithế cạnh tranh của nó Sự cạnh tranh giữa các DN sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cảitiến và thay đổi nhằm hạ chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượngphục vụ khách hàng.”[11-tr 89-90]

7.1 HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

7.1.1 Năng lực cạnh tranh của NH thương mại

“NLCT của một Ngân hàng thương mại là khả năng tạo ra, sử dụng và

duy trì lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, nhằm đứng vững và phát triển trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi” [1, tr34]

“Nó bao gồm các yếu tố nội tại và ngoại sinh của NH tác động đến chiếnlược cạnh tranh của NH đó Từ đó, có thể tận dụng các cơ hội trên cơ sở phát huylợi thế của mình, đồng thời cũng khắc phục, hạn chế những tác động tiêu cựccủa môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của NH.”[1-tr 189]

1.2.1 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá NLCT nội tại của NH thương mại

“Hoạt động của các Ngân hàng thương mại có ổn định và phát triển haykhông, có khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác hay không phụ thuộckhông chỉ vào bản thân các nguồn lực nội tại và hiện có của các NH như : tiềmlực tài chính, công nghệ, chất lượng đội ngũ nguồn nhhân lực, mà còn phụthuộc vào rất nhiều yếu tố như những đối thủ cạnh tranh của chính các NH đó là

ai (các sản phẩm, dịch vụ thay thế), khả năng thâm nhập của các đối thủ như thếnào, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại sẽ ra sao, các nguồn lực mà NH

có để thích ứng với những thay đổi thế nào, chiến lược mà các NH sử dụng có

phù hợp không, NH có khả năng thay đổi chiến lược cạnh tranh của mình không,

có điều kiện của môi trường vĩ mô sẽ tác động như thế nào đến khả năng đó củacác NH trước những thách thức và cơ hội mới.”[8, t56-57]

Hình 1.1 Hệ thống chỉ tiêu phản ánh sức mạnh nội tại của Ngân hàng

thương mại

8 Về tiềm lực tài chính

Tiềm lực tài chính là thước đo sức mạnh của một NH tại một thời điểmnhất định Tiềm lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu sau :

- Mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn:

“ Khả năng huy động và cơ cấu nguồn vốn là một trong những tiêu chíđánh giá năng lực hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại (NHTM)

ở khía cạnh huy động vốn và uy tín trên thương trường Huy động nguồn vốn tốtchính là khả năng chiếm lĩnh và mở rộng thị phần của các NHTM thông qua cácloại hình sản phẩm thu hút tiền gửi từ các đối tượng khách hàng Chỉ tiêu nàyđược thể hiện thông qua các chỉ tiêu cụ thể như : quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số

an toàn vốn (CAR - Capital Adequacy Ratio).”[8, tr 104]

“Quy mô nguồn vốn lớn và cơ cấu hợp lý sẽ cho phép NHTM phát triểncác hoạt động kinh doanh như cho vay, đầu tư và cung cấp dịch vụ tài chínhkhác Khả năng huy động vốn được xác định bởi quy mô và tốc độ tăng trưởngcủa nguồn vốn cùng với thời gian.” [8, tr 104]

-“Chất lượng tài sản có : Quy mô, cơ cấu và chất lượng tài sản quyết địnhđến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Chất lượng tài sản có là chỉ tiêu tổnghợp nói lên chất lượng quản lý, khả năng thanh toán, khả năng sinh lời và triểnvọng bền vững của một ngân hàng.” [8, tr106]

-“Mức sinh lời : Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả kinhdoanh cũng như để đánh giá sự phát triển bền vững của một ngân hàng Hiệuquả hoạt động và khả năng sinh lời của ngân hàng có mối quan hệ chặt chẽ vớinhau Khi xét đến chỉ tiêu lợi nhuận, cần phân tích lợi nhuận trong mối quan hệvới các chỉ tiêu quản lý khác, chẳng hạn như mức độ thanh khoản, mức chấpnhận rủi ro, cơ cấu tài sản cũng như triển vọng phát triển lâu dài của ngân hàng.Trong phân tích đánh giá khả năng sinh lời của ngân hàng, có thể đo lường bằngnhiều chỉ tiêu khác nhau như: Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA), lợi nhuậntrên vốn tự có (ROE), lợi nhuận trên tổng doanh thu, lợi nhuận trên mỗi cổ phần.Những chỉ số này phản ánh khả năng sinh lời ròng tài sản Nói cách khác, mỗiđồng tài sản bình quân sử dụng trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuậnsau thuế.” [8, tr 110]

-“Khả năng thanh khoản : Là một tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá chấtlượng và sự an toàn trong quá trình hoạt động của một ngân hàng Do đó, muốnđảm bảo khả năng thanh toán, ngân hàng phải duy trì một tỷ lệ tài sản nhất địnhdưới dạng tài sản có tính lỏng, đặc biệt là các tài sản có tính thanh khoản caonhư tiền mặt, tiền gửi ở Ngân hàng Trung ương và các công cụ dự trữ thanhkhoản khác Ngoài ra, các ngân hàng còn phải chú trọng nâng cao chất lượngcác tài sản có, xây dựng danh mục tài sản hợp lý, có khả năng chuyển hoá thànhtiền nhanh chóng và thu hồi nợ đúng hạn để đáp ứng yêu cầu chi trả cho kháchhàng hoặc thực hiện các nghĩa vụ đã cam kết.” [8, tr 112]

A Năng lực về công nghệ

“Trong lĩnh vực NH, công nghệ đang đóng vai trò như là một trongnhững nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi NH.Công nghệ NH không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệpnhư hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống NH bán lẻ, máy rút tiền tự độngATM,… mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý (MIS –ManagermentInformtics System), hệ thống báo cáo rủi ro, trong nội bộ NH Khả năngnâng cấp và đổi mới công nghệ của các Ngân hàng thương mại cũng là chỉ tiêuphản ánh năng lực công nghệ của NH.” [8-tr116]

B Nguồn nhân lực

“ NNL là quan trọng và không thể thiếu của bất kỳ NH nào Nhân sựcủa một NH là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của NH, đồng thờicũng là cái gốc của mọi cải tiến và đổi mới NLCT về NNL được thể hiện quamột số tiêu chí như : trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơphấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với NH.” [8- tr 120]

9 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

“ Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của ban lãnh đạo củamột NH Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát củahội đồng quản trị đối với ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết củaban lãnh đạo đối với việc duy trì và nâng cao NLCT của NH; chính sách tiềnlương và thu nhập đối với ban giám đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thựchiện của các chiến lược, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trìnhquản lý rủi ro, kiểm toán kiểm soát nội bộ trong NH.”[8- tr 129]

“ Năng lực quản lý của ban lãnh đạo NH cũng bị chi phối bởi cơ cấu tổchức của Ngân hành thương mại Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọngphản ánh cơ chế phân bố các nguồn lực của một NH Nó cho biết cơ chế phân

bổ nguồn lực của một NH có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của NH;phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường haykhông.” [8- tr 130]

10 Mạng lưới chi nhánh và mức độ đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp

“Hệ thống kênh phân phối luôn là một yếu tố quan trọng trong hoạt

động của các Ngân hàng thương mại Trong điều kiện của Việt Nam, vai tròcủa mạng lưới chi nhánh rộng khắp vẫn rất quan trọng, đặc biệt là trong điềukiện sản phẩm, dịch vụ truyền thống của NH vẫn còn phát triển

Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cũng là một chỉ tiêu phản ánh NLCTcủa một NH Một NH có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhucầu của thị trường sẽ là một NH có lợi thế cạnh tranh Sự đa dạng hoá cácdịch vụ một mặt tạo cho NH phát triển ổn định hơn, mặt khác cho phép NHphát huy lợi thế nhờ quy mô.” [8- tr 130]

11 Mức độ cạnh tranh và khả năng hợp tác giữa các ngân hàng thương mại trong nước

“Trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, NHTM Việt Namcần đẩy mạnh hợp tác với các ngân hàng nước ngoài để học hỏi kinh nghiệmquản lý, điều hành và những phần mềm ứng dụng công nghệ Điều này sẽ giúpcác NHTM kiểm soát tốt giao dịch đảm bảo an toàn, ổn định.”[8-tr 135]

Chương 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NH THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM

THỊNH VƯỢNG2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH

VƯỢNG

2.1.1 Lịch sử hình thành:

NH Thương mại Cổ phần các DN Ngoài quốc doanh Việt Nam đượcthành lập theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP của Thống đốc NH Nhànước Việt Nam cấp ngày 12 /08/1993 với thời gian hoạt động 99 năm

Ngày 06/06/2010, NH Thương mại Cổ phần các DN Ngoài quốc doanhViệt Nam đổi tên thành NH Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng

 Địa chỉ: Số 72 Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

2.1.2 Mạng lưới hoạt động

“NH VPBank đã có tổng số 209 Chi nhánh và Phòng giao dịch trên toànquốc:

 Tại Hà Nội: 1 Trụ sở chính, các chi nhánh và phòng giao dịch

 Các tỉnh, thành phố khác thuộc miền Bắc (Bắc Ninh, Bắc Giang, VĩnhPhúc, Thái Nguyên, Phú Thọ, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định,Hòa Bình, Thái Bình): 26 Chi nhánh và Phòng giao dịch

 Khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình,Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Bình Định, Bình Thuận): 26 Chi nhánh và Phònggiao dịch

 Khu vực miền Nam (TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Long An, Cần Thơ,Đồng Tháp, Vĩnh Long, An Giang, Kiên Giang): 35 Chi nhánh và Phòng giaodịch

 Hơn 550 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh NH VPBankWestern Union” [website: www.vpb.com.vn]

 Kinh doanh ngoại tệ

 Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ

2.1.4 Thông tin cơ bản về NH Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng

“NH Nhà nước đã chấp thuận việc NH TMCP Việt Nam Thịnh Vượngtăng vốn điều lệ từ 8.056 tỷ đồng lên 9.181 tỷ đồng theo Phương án tăng vốnđiều lệ đã được Đại hội đồng cổ đông NH VPBank thông qua

Để đạt được tầm nhìn đầy tham vọng, NH VPBank đã triển khai chiếnlược tăng trưởng quyết liệt trong giai đoạn 2012 - 2017 với sự hỗ trợ của công ty

tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey Sự tăng trưởng vượt bậc của NH VPBankthể hiện sinh động ở mức độ mở rộng mạng lưới các chi nhánh, điểm giao dịchtrên toàn quốc cùng sự phát triển đa dạng của các kênh bán hàng và phân phối.Bên cạnh đó, theo định hướng “Tất cả vì khách hàng”, các điểm giao dịch đãđược thay đổi hoàn toàn về diện mạo, mô hình và tiện nghi phục vụ Các sảnphẩm, dịch vụ của NH NH VPBank luôn được cải tiến và kết hợp thêm nhiềutiện ích nhằm gia tăng quyền lợi cho khách hàng Tất cả đã góp phần làm hàilòng khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng mới, mở rộng cơ sở kháchhàng của NH NH VPBank với tốc độ nhanh chóng

Tầm nhìn trên được hiện thực hóa bằng một chiến lược gồm 2 gọng kìmchính:

 Tăng trưởng hữu cơ quyết liệt, tập trung vào phân khúc khách hàng cánhân và SME, đồng thời khai thác cơ hội trong phân khúc khách hàng DN lớn

và tín dụng tiêu dùng

 Xây dựng các hệ thống nền tảng vững chắc về tổ chức, nhân sự, côngnghệ, vận hành, v.v.

Những thành quả đạt được trong giai đoạn chuyển đổi vừa qua đã khẳngđịnh chiến lược đúng đắn của NH VPBank, với những thay đổi tích cực về hìnhảnh, chất lượng dịch vụ, tính chuyên nghiệp, v.v Sự tin cậy của khách hàng đốivới NH VPBank cũng ngày càng củng cố với việc gia tăng liên tục số lượngkhách hàng mới và nguồn vốn huy động Đặc biệt hơn cả là NH VPBank đangtrở thành một địa chỉ thu hút nhân tài trong ngành tài chính NH Những yếu tốthen chốt này đã, đang, và sẽ trở thành vũ khí chiến lược của NH VPBank tronghành trình hướng tới mục tiêu trở thành một trong 5 NH TMCP hàng đầu ViệtNam và một trong 3 NH TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2017.” [14-

Tiền gửi 54.999.726 75.057.027 91.925.415 123.048.642

Vốn và các quỹ 5.996.245 6.637.017 7.726.697 8.980.290

(Nguồn : Báo cáo thường niên củaNH VPBANK năm 2012, 2013, 2014, 2015)

“NH VPBank đã từng bước khẳng định vị thế của mình và luôn là một NHdẫn đầu trong hệ thống NH TMCP của Việt Nam.Tốc độ tăng tổng tài sản nămsau luôn cao hơn năm trước, đặc biệt năm 2015 tăng 30% so với năm 2014 điều

đó thể hiện sự phát triển vượt bậc về quy mô hoạt động của NH VPBANK Tínhđến ngày 31/12/2015,tổng tài sản của NH VPBANK đạt 13.619,194 tỷ đồng vàđạt 1.608,603 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, tăng trên 18% so với năm 2014 Bên

cạnh đó ,huy động vốn và cho vay của NH VPBANK cũng tăng trưởng mạnhtrong năm 2015 .Năm 2015, tổng huy động vốn của NH VPBANK đạt123.048,642 tỷ đồng ,tăng 33,9% so với năm 2014 Dư nợ cho vay của NHVPBANK cũng đạt 90.009,234 tỷ đồng, tăng 47% so với năm 2014” [14 – tr 25]

2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANG CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG

2.2.1 Năng lực tài chính

11.1.1.1 Quy mô và mức độ an toàn vốn

Bảng 2.2 :Vốn chủ sở hữu của NH VPBank giai đoạn từ năm 2012-2015

(Nguồn : Báo cáo thường niên củaNH VPBANK năm 2012- 2015)

“Trong vốn chủ sở hữu ,vốn điều lệ là thành phần chiếm tỷ lệ cao nhất,năm 2015 chiếm 77% còn lại là quỹ và lợi nhuận chưa phân phối chiếm 23%.Vốn điều lệ là tiềm lực tài chính, là điều kiện đảm bảo an toàn trong hoạt độngcủa các Ngân hàng thương mại , là uy tín để tạo lòng tin đối với công chúng.Đánh giá được tầm quan trọng của vấn đề này, NH NH VPBank đã liên tục tăngquy mô vốn điều lệ, đặc biệt trong giai đoạn năm 2012 – năm 2015 tốc độ tăngvốn điều lệ khoảng 48%, và trong năm 2015, NH VPBank đã tăng vốn lên

8 9 8 0 tỷ đồng Tại thời điểm 31/12/2015 vốn điều lệ của NH VPBank đã đạt8.980 tỷ đồng đây là con số khá nhỏ, chỉ chiếm khoảng 1/4 đến 1/6 so với quy

mô của các Ngân hàng thương mại nhà nước và càng nhỏ bé nếu so sánh vớicác NH lớn của thế giới Trong những năm vừa qua, vốn chủ sở hữu của NHVPBank cũng tăng trưởng với tốc độ cao, đặc biệt là năm 2015, tăng 34.6% so

(Nguồn: Báo cáo thường niên NH NH VPBank các năm )

“Theo xếp hạng về quy mô tổng tài sản của các NH Thương mại Cổ phầnthì năm 2011 NH NH VPBank xếp thứ 11 Sau 4 năm tăng trưởng, năm 2015tổng tài sản của NH VPBank đã tăng lên 163.241 tỉ đồng và đứng ở vị trí thứ 7trong tổng số 36 NH Thương mại Cổ phần

Tiếp tục đà tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 163.241 tỷ đồng tại thời điểm31/12/2015 tăng 41.977 tỷ đồng (tương đương tăng 34,6%) so với cùng kỳ năm

2014 và vượt 5% so với kế hoạch đặt ra từ đầu năm Cấu trúc tài sản tiếp tục có

sự chuyển dịch đáng kể vào cho vay khách hàng (đóng góp 48% tổng tài sản) vàdanh mục chứng khoán (đóng góp 32% tổng tài sản), là nền tảng cho sự tăngtrưởng bền vững của các năm tiếp theo

Trong hoạt động kinh doanh của mình, các NH cần phải đảm bảo một hệ

số an toàn vốn (CAR) nhất định Năm 2013 và năm 2014, hệ số an toàn CARcủa NH VPBank đạt 12.5%, tới năm 2015 đã đạt 11.4% ở mức tương đối cao sovới quy định 8% của NH Nhà nước và có hệ số an toàn cao trong toàn hệ thống

NH Thương mại Cổ phần của Việt Nam Theo dự báo của phòng chiến lược kinhdoanh NH VPBank trong giai đoạn năm 2012 – năm 2017 NH VPBank sẽ liên

tục có hệ số CAR trên 9% Đây là một nỗ lực rất lớn trong chiến lược tăngtrưởng mạnh và bền vững của NH VPBank.” [14-tr 30]

Bảng 2.4 Các chỉ số thanh khoản và an toàn hoạt động

Chỉ tiêu Yêu cầu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

(Nguồn: Báo cáo thường niên NH NH VPBank năm 2015)

“Từ ngày 01/02/2015, Thông tư 36/2014/TT-Ngân hàng nhà nước chínhthức có hiệu lực Đây là văn bản quy định nhiều thay đổi lớn liên quan đến cáchạn mức, tỷ lệ đảm bảo an toàn hoạt động của các TCTD, chi nhánh NH nướcngoài tại Việt Nam Các chỉ tiêu tính lại theo Thông tư 36 đều ở mức tốt hơn sovới yêu cầu của ngân hàng nhà nước như tỷ lệ an toàn vốn hợp nhất 11,36%,LDR – 55,6 %” [14-tr 22]

11.1.1.2 Chất lượng tài sản có

“Chất lượng tài sản có thể hiện trước hết qua chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu trêntổng dư nợ Tỷ lệ nợ xấu của NH VPBank trong nhiều năm liền chưa bao giờvượt quá 1% Trong năm 2015, tỷ lệ nợ xấu của NH VPBank chỉ chiếm 2.54%tổng dư nợ giảm nhiều so với 2.81% của năm 2014 và tới năm 2015 tỷ lệ giảm0.27% Phần lớn các khoản nợ quá hạn đều có khả năng thu hồi do được đảmbảo bằng tài sản có tính khả mại cao và chủ yếu là bất động sản.”[14- tr 34]

Bảng 2.5 Phân tích dư nợ cho vay theo chất lượng

Đvt: tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm 2014 năm 2014 Tỷ trọng Năm 2015 năm 2015 Tỷ trọng Tỷ lệ 2015 vs 2014 Nhóm 1- Nợ đủ

tiêu chuẩn 7.230.191 94,7% 48.531.102 92,49% 98%Nhóm 2- Nợ

(Nguồn: Báo cáo thường niên NH VPBank năm 2015)

Bảng 2.6 Dự phòng rủi ro cho vay khách hàng

(Nguồn: Báo cáo thư ờng niên NH VPBank năm 201 5)

“Năm 2015 tỷ lệ trích Dự phòng cụ thể/Tổng tài sản là 0.003% cao hơnnăm 2014 là 0.0017% Đây là kết quả của công việc thẩm định, phê duyệt vàquản lý hoạt động tín dụng của toàn hệ thống Ngoài dự phòng cụ thể, theo Quyếtđịnh 493/2005/QĐ-ngân hàng nhà nước của NH Nhà nước ban hành ngày22/4/2005, NH VPBank đã thực hiện trích lập dự phòng chung cho năm 2014 là

386,254 triệu đồng và năm 2015 là 573,535 triệu đồng, bằng 0,14% tổng giá trịcác khoản vay từ nhóm 1 đến nhóm 4 tính đến ngày 31/12/2014 Qua đó chothấy, NH VPBank đã tập trung thu hồi nợ quá hạn và quan tâm nâng cao chấtlượng tín dụng; đồng thời phản ánh chất lượng tài sản có của NH đã được cải

thiện.” [14-tr 26]

A. Về mức độ đa dạng danh mục cho vay:

“Hiện nay, NH VPBank đang hướng đến thị phần là khách hàng cá nhân

và các DN vừa và nhỏ Qua đó, hạn chế rủi ro trong hoạt động tín dụng của NH.Đối với doaanh nghiệp nhà nước, nhóm khách hàng này hoạt động kinh doanhhầu như không có hiệu quả, NH VPBank đang giảm dần dư nợ cho vay và tậptrung phát triển vào khách hàng cá nhân Dưới đây là phân loại dư nợ cho vaycủa NH VPBank theo đối tượng khách hàng.” [14-tr 23]

Biểu đồ 2.1: Phân tích dư nợ cho vay

theo loại hình DN năm 2015

Biểu đồ 2.2: Phân tích dư nợ cho vay theo loại hình DN năm 2014

(Nguồn: Báo cáo tài chính NH NH VPBank năm 2015)

11.1.1.3 Mức sinh lời

Bảng 2.7 Các chỉ tiêu tài chính năm 2012 – 2015 của NH VPBANK

Đvt: tỷ lệ %

Chỉ tiêu 2012(%) 2013(%) 2014(%) 2015(%) Trích lập dự phòng cụ

(Nguồn: Báo cáo thường niên NH NH VPBank năm 2015)

“Năm 2015 là một năm khó khăn với ngành NH nói riêng và hệ thốngkinh tế Việt Nam nói chung, nhưng NH VPBank vẫnđảm bảo duy trì các chỉ tiêu

về khả năng sinh lời và hiệu quả sử dụng tổng tài sản ở mức khả quan Kết thúcnăm tài chính 2015, lợi nhuận trước thuế toàn NH là 1.609 tỷ đồng, tăng 19% sovới năm trước Trong đó, lợi nhuận trước thuế riêng NH đạt 1.537 tỷ đồng (tăng21% so với năm 2014) Các công ty thành viên đều kinh doanh tốt, hoạt độnghiệu quả và gắn kết chặt chẽ với NH Mặc dù trong năm 2015 NH có phát hành

cổ phiếu để tăng vốn điều lệ, lãi cơ bản trên cổ phiếu (EPS) vẫn tăng 12% so vớinăm 2013, đạt mức 1.975 đồng/cổ phiếu Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản bìnhquân (ROAA) năm 2014 giảm nhẹ xuống 0,88%, so với tỷ lệ này của 2014 là0,91% Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản bình quân (ROA) và lợi nhuậnròng trên vốn chủ sở hữu bình quân (ROE) lần lượt là 0,88% và 15%.” [14- tr24]

Bảng 2.8 Thu nhập của NH VPBank năm 2014 – năm 2015

Thay đổi

Tỷ đồng Tỷ trọng

Thu hập hoạt động thuần 4.696 6.296 1.300 26%

Lãi thuần từ hoạt động

(Nguồn: Báo cáo thường niên NH NH VPBank năm 2015)

“Nhờ sự tăng trưởng mạnh trong các hoạt động cốt lõi của NH NHVPBank, thu lãi kinh doanh chứng khoán thành công, đồng thời duy trì đượcbảng cân đối hiệu quả nên tổng thu nhập hoạt động thuần năm 2015 là khá cao,đạt 6.269 tỷ đồng, tăng 26% so với năm trước Đóng góp lớn nhất vào sự tăngtrưởng này đến từ thu nhập lãi thuần (tăng 1.139 tỷ đồng – chủ yếu nhờ tăngtrưởng cho vay, huy động vượt bậc, cải thiện cơ cấu nguồn và sử dụng nguồnhiệu quả), tiếp đến là hoạt động mua bán kinh doanh chứng khoán (tăng 157 tỷđồng - tương ứng 52%).” [14- tr 29]

Cơ cấu nguồn thu tiếp tục được cải thiện theo hướng tăng các nguồn thungoài lãi

Biểu đồ 2.3 Biểu đồ 2.4

(Nguồn: Báo cáo thường niên NH NH VPBank năm 2015)

“Trong tổng thu nhập gộp của NH VPBank thì chủ yếu nhờ tăng trưởngcho vay, huy động vượt bậc, cải thiện cơ cấu nguồn và sử dụng nguồn hiệu quả,tiếp đến là hoạt động mua bán kinh doanh chứng khoán, năm2015 chiếm 84,4%(năm 2014 chiếm 83,5%) trong tổng thu nhập của NH Tăng trưởng cao, quản lýchi phí tốt và duy trì nợ quá hạn ở mức thấp đã giúp nâng cao lợi nhuận của NH

Như vậy, mức sinh lợi của NH VPBank đạt được kết quả tích cực trongnhững năm gần đây là một dấu hiệu tốt về NLCT của NH VPBank trong hệ thốngNgân hàng thương mại Việt Nam nói chung và trong hệ thống Ngân hàngthương mại Cổ phần nói riêng Thực tế cho thấy, đạt được kết quả này là do NHVPBank đã tạo được lòng tin và có uy tín đối với khách hàng cũng như hoạch địnhchiến lược kinh doanh đúng đắn trong quá trình phát triển của mình.” [14-tr 30]

11.1.1.4 Khả năng thanh toán

“Nhận thức được tầm quan trọng khả năng thanh toán, NH VPBank đãxây dựng cho mình chiến lược thanh khoản hàng ngày dựa trên các hạn mức vàgiới hạn thanh khoản NH VPBank đã thực hiện chiến lược cho vay thận trọng,đồng thời cân đối giữa nguồn vốn huy động và cho vay Do đó, NH VPBankluôn đảm bảo khả năng thanh toán cao trong quá trình hoạt động của mình Hệ số

an toàn vốn (CAR) hợp nhất đạt 11,4%, cao hơn 3,51% so với mức tối thiểu

theo quy định của NH Nhà nước là 7% Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn cho vay trungdài hạn đạt 15,19%, đạt quy định của NH Nhà nước Tỷ lệ khả năng chi trả hàngngày luôn lớn hơn 15%, đạt yêu cầu theo từng ngày, tuân thủ quy định của NHNhà nước cũng như các hạn mức nội bộ về rủi ro thanh khoản của NH VPBank.Nhìn chung, việc nâng cao năng lực thanh khoản và công tác quản trị thanhkhoản đã được ban lãnh đạo của NH VPBANK quan tâm và đề cao vai trò quantrọng của nó Qua đó góp phần nhằm nâng cao NLCT của NH VPBANK trong

hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và Ngân hàng thương mại

cổ phần nói riêng.”[14-tr 32]

11.1.1.5 Năng lực công nghệ

“CNTT luôn đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của NH và đặc biệt

là trong quá trình hiện thực hóa mục tiêu “đưa NH VPBank trở thành một trong

ba NH thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam” Năm 2015, hoạt độngCNTT tại NH VPBank tiếp tục lộ trình tổng thể và qua đó đã đóng góp lớn cho

sự thành công của NH VPBank thông qua việc phát triển hạ tầng công nghệ vàduy trì ổn định hệ thống

Cụ thể, NH VPBank đã tích cực chuyển đổi, xây dựng một nền tảngCNTT vững chắc đáp ứng nhu cầu phát triển của NH VPBank bằng các hoạtđộng cốt lõi sau:

- Triển khai các giải pháp CNTT tích hợp, lấy khách hàng là trọngtâm và củng cố năng lực vận hành bằng cách thúc đẩy quá trình xây dựng sảnphẩm nhanh chóng, tự động hóa quy trình, tính linh hoạt của các nền tảngCNTT để đáp ứng các yêu cầu nghiệp vụ, môi trường đa kênh và tương tácthuận tiện cho khách hàng; Nâng cao năng lực kết nối các mục tiêu kinh doanhgiữa các đơn vị nghiệp vụ và Khối CNTT, chuyển đổi tổ chức hoạt động củaThực hiện chuyển đổi quy trình phát triển giải pháp theo hướng cung cấp dịch

vụ đáp ứng nhu cầu của người dùng, tạo điều kiện thuận lợi để các đơn vịnghiệp vụ đưa ra những quyết sách nhanh chóng, nhằm tận dụng các cơ hộikinh doanh mới, sớm phát hiện ra những thay đổi trong môi trường kinh doanh,giảm thiểu thời gian đưa sản phẩm ra thị trường thông qua một kiến trúc DN ổn

định và có khả năng tích hợp ứng dụng và năng lực cung cấp dịch vụ Nhờ đó,đến cuối năm 2015, NH VPBank đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể vềCNTT.

 Duy trì hệ thống vận hành ổn định và hiệu quả, cung cấp dịch vụ 24x7mọi nơi mọi lúc cho khách hàng như dịch vụ NH điện tử, các dịch vụ thẻ bêncạnh các dịch vụ NH truyền thống khác; Tận dụng các sáng kiến công nghệ mớinhất để không ngừng nâng cao chất lượng và liên tục đưa ra các dịch vụ mới chokhách hàng, xây dựng một cơ sở hạ tầng CNTT có hiệu suất cao, góp phần tạo

sự khác biệt về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm của khách hàng, nhất là trêncác kênh điện tử NH VPBank cũng tiến hành định hướng và lựa chọn đượcnhững đối tác đáng tin cậy để tiến tới tích hợp các kênh của NH, mang lại mộttrải nghiệm đồng nhất và lợi ích tối ưu cho khách hàng;

 Cung cấp nền tảng và hỗ trợ hiệu quả cho các đơn vị kinh doanh vàvận hành của NH VPBank thông qua việc luôn luôn cải tiến, tạo nền tảng bềnvững và linh hoạt, xây dựng thành công mô hình kiến trúc hướng dịch vụ;chuyển đổi mô hình quản lý nhu cầu cũng như quy chuẩn hóa tổ chức và quytrình phát triển giải pháp; tiếp tục hoàn thiện các quy trình quản lý và cung cấpdịch vụ CNTT;

 Khởi động dự án DWH/BI (Kho dữ liệu và thông tin kinh doanh), mộttrong những dựán CNTT nền tảng, nhằm đưa NH VPBank đến một đẳng cấpmới trong việc sử dụng dữ liệu và thông tin trong NH để chuyển đổi mạnh mẽhơn Bên cạnh đó, các dựán mang tính chiến lược khác của CNTT cũng tiếp tụcđược thúc đẩy như: ERP (Tựđộng hóa các khối hỗ trợ), CRM ( Quản lý quan hệkhách hàng), NH điện tử (eBanking) ;

 Ký kết với Microsoft và triển khai dịch vụ Office365, đưa NH VPBanktrở thành NH đầu tiên, và cũng là DN lớn đầu tiên tại Việt Nam áp dụng môhình điện toán đám mây Với chủ trương tận dụng nguồn lực bên ngoài để cungcấp dịch vụ tốt hơn (và cũng là xu hướng tất yếu của kinh doanh hiện đại trênthế giới), NH VPBank đã hoàn thiện và xây dựng được những mối quan hệ chặtchẽ hơn với các công ty hàng đầu về CNTT thông qua các hợp đồng chiến lược

 Năm 2016, hoạt động CNTT sẽ tiếp tục chuyển đổi, cải tiến các quytrình, khung quản trị CNTT để tiến tới một mô hình hoạt động lấy hiệu quả vàchất lượng làm trọng tâm, nâng cao tính hợp tác, an toàn, bền vững cho cả kháchhàng và cho chính NH VPBank.” [14- tr 36]

11.1.1.6 Nguồn nhân lực

“Năm 2015 ghi dấu mốc rất quan trọng trong công cuộc chuyển đổi của

NH VPBank nói chung và trong hoạt động quản trị nguồnnhân lực của NH nóiriêng, thể hiện sự cam kết của Ban lãnh đạo, sự đồng lòng, gắn kết chặt chẽ củatoàn thể CBNV,giúp NH đạt được nhiều mục tiêu kinh doanh trong bốicảnh khókhăn chung của nền kinh tế cũng như của ngành tài chính, NH Cụ thể, NHVPBank đã nhanh chóng triển khai mô hình bạn đồng hành (HRBP) để bắt kịptốc độ chuyển đổi của hệ thống, hỗ trợ hiệu quả cho sự tăng trưởng lớn về quy

mô nhân sự Mô hình HRBP đã giúp bộ phận nhân sự hiểu biết rõ hơn các hoạtđộng kinh doanh cũng như nhu cầu năng lực cần có của các vị trí then chốt, nhờ

đó nâng cao hiệu quả tuyển dụng, gìn giữ và phát triển nhân lực Năm 2015, NHVPBank đã tiếp tục hoàn thiện chính sách, triển khai các dự án trọng tâm nhằmcải tiến hệ thống, quy trình quản trị NNL của NH, đồng thời triển khai cácchương trình giúp NH VPBank thu hút và giữ chân được những nhân tài cầnthiết cho sự phát triển của mình.” [14-tr 35]

Bảng 2.9 Tình hình nhân sự của NH VPBANK năm 2015

Tỷ trọng

%

SL (nghìn người)

Tỷ trọng%

Trên đại học 2,050 21,5 Cán bộ quản lý 951 10,0

Cao đẳng/Trung cấp 209 2.1

(Nguồn: Báo cáo thường niên NH NH VPBank năm 2015)

Bảng 2.10 Tiền lương và các chi phí liên quan đến lương của NH VPBANK

(Nguồn: Báo cáo thường niên NH NH VPBank năm 2015)

Bảng 2.11 Tình hình thu nhập của CBNV NH VPBANK năm 2014-2015

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Tỷ lệ % 2015 vs 2014

2.2.2 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

A Năng lực quản lý của NH VPBank

“Năng lực quản lý của ban lãnh đạo của NH VPBANK khá tốt Ban lãnhđạo của NH VPBANK đều là những người có trình độ đại học trở lên, có nhiềukinh nghiệm trong lĩnh vực NH Tuy nhiên, nếu so với kinh nghiệm quản trịmấy chục năm của các NH quốc doanh hoặc hàng trăm năm của các NH nướcngoài thì kinh nghiệm vẫn còn khá khiêm tốn Ban lãnh đạo NH VPBANK đã

ý thức về áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong quá trình hội nhập quốc tếcủa NH Việt Nam Do đó, đã chủ động từng bước nâng cao khả năng cạnhtranh của NH VPBANK trong giai đoạn từ năm 2001 đến nay và quan tâmđến việc xây dựng chiến lược cạnh tranh NH VPBANK đã xây dựng và triểnkhai từng bước chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của

NH và tiến tới trở thành NH bán lẻ hàng đầu Việt Nam và khu vực

Với việc triển khai và làm chủ hệ thống TCBS thì mọi thông tin của

NH đều được kiểm soát chặt chẽ và có thể kiểm tra tới tất cả các chi nhánh

và phòng giao dịch Tất cả các hoạt động của các chi nhánh và phòng giaodịch đều chuyển thông tin hợp nhất về hội sở ngay trong ngày Điều này cũngnâng cao hiệu quả quản trị của hệ thống thông tin nhằm nâng cao sự chínhxác và kịp thời của thông tin để nhà quản trị có những quyết định hiệu quả”[14-tr 37]

B Cơ cấu tổ chức của NH VPBank

“NH VPBank đã tách bạch hoạt động giữa khối quản lý, hành chínhvới khối kinh doanh trực tiếp theo mô hình “Back – office” và “Front – office”.Theo đó, bộ phận “Front – office” sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, bộ phận

“Back – office” quản lý, lưu trữ hồ sơ, thực hiện kiểm tra chéo giữa các bộ phận

Mô hình này đã tiến hành mô tả và phân loại công việc rất cụ thể và chi tiết, chophép mỗi bộ phận hoạt động độc lập và hiệu quả hơn.” [14-tr 38]

C Mạng lưới chi nhánh

“Mạng lưới chi nhánh của NH VPBank đã được trải đều rộng khắp toànquốc Tính tới thời điểm 2012 thì NH VPBank đã có 204 chi nhánh và phòng

giao dịch, sang năm 2014 con số này dừng lại ở 209 chi nhánh và phòng giaodịch trải dài từ Bắc đến Nam.” [14-tr 4]

(Nguồn: Báo cáo thương niên NH NH VPBank năm 2015)

Hình 2.2 Mạng lưới chi nhánh NHVPBANK năm 2015

2.2.3 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng.

A Mức độ da dạng hóa sản phẩm dịch vụ

“Với định hướng đa dạng hoá sản phẩm và hướng đến khách hàng cùngvới việc ứng dụng thành công hệ thống công nghệ tích hợp TCBS tương đương

với hơn 600 sản phẩm tiện ích, NH VPBank hiện nay đang cung cấp hơn 200các sản phẩm, dịch vụ của NH bán lẻ Danh mục sản phẩm của NH VPBank tậptrung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm cá nhân, DN vừa vànhỏ Đối với khách hàng DN, NH VPBank cung cấp 7 danh mục sản phẩmnhư : dịch vụ tài khoản, thanh toán quốc tế, sản phẩm bao thanh toán, dịch vụbảo lãnh, quyền chọn, các sản phẩm vay tín dụng và các dịch vụ NH khác Bêncạch đó, khối khách hàng cá nhân NH VPBank cũng cung cấp 6 danh mục sảnphẩm, dịch vụ như : tiền gửi thanh toán, sản phẩm thẻ, sản phẩm tín dụng, tiềngửi tiết kiệm, dịch vụ chuyển tiền, quyền chọn và các sản phẩm dịch vụ khác.Điều đó cho thấy, NH VPBank đã từng bước tạo ra nhiều danh mục và chủngloại trong mỗi danh mục dịch vụ, qua đó tạo điều kiện cho khách hàng lựa chọnsản phẩm và gắn với nhu cầu thị trường Nỗ lực đa dạng hoá các dịch vụ của

NH VPBank đã được khách hàng đón nhận và nhiều tổ chức trong và ngoàinước đánh giá cao trong những năm qua.” [14-tr 38]

“Liên tục nhiều năm liền NH VPBank được trao giải thưởng “NH suấtxắc nhất Việt Nam” Tuy nhiên, nếu so với các Ngân hàng thương mại Quốcdoanh và NH nước ngoài thì dịch vụ của NH VPBank vẫn còn hạn chế Hơnnữa, nhằm hướng tới sự phục vụ khách hàng tốt hơn NH VPBank đã thực hiệnviệc kéo dài thời gian phục vụ tại một số phòng giao dịch nhưng số lượng vẫncòn hạn chế Còn lại phần lớn các chi nhánh NH vẫn theo cơ chế hành chính8h/ngày Cơ chế này thật sự chưa phù hợp trong điều kiện của một nền kinh

tế đang phát triển rất năng động ở nước ta hiện nay, nhu cầu về dịch vụ NHngày càng phong phú hơn, phát sinh hầu như mọi lúc, đặc biệt ở các đô thị lớn.”[14-tr 11]

“Cơ cấu nguồn thu dịch vụ được chuyển biến tích cực khi tiếp tục gia tăngcác dòng dịch vụ bán lẻ, sản phẩm dịch vụ NH hiện đại Tổng doanh thu phídịch vụ của NH VPBank đến cuối năm 2015 đạt 960 tỷ đồng, trong đó dịch vụthanh toán chiếm 13%, dịch vụ đại lý bảo hiểm chiếm 45%, dịch vụ tư vấnchiếm 11% Thu nhập ròng từ hoạt động dịch vụ đạt 607 tỷ đồng, tăng 14% sovới năm 2014.” [14-tr 12]

B Dịch vụ NH bán lẻ

“Trong năm 2015, NH VPBank tiếp tục triển khai chiến lược 5 năm cho phân khúc khách hàng cá nhân (KHCN) với mục tiêu trở thành một trong ba NHTMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2017 Không chỉ tiếp tục theo sát cácphân khúc để đảm bảo đáp ứng đầy đủ và tốt nhất nhu cầu của khách hàng, trongnăm 2015, NH VPBank đã thực hiện nhiều thay đổi lớn về sản phẩm và kênh phân phối, qua đó mang lại những kết quả tăng trưởng vượt bậc về số lượng khách hàng và tổng số dư huy động, cho vay.” [14- tr 15]

“Không chỉ cung cấp danh mục sản phẩm cạnh tranh, NH VPBank cònmang lại cho khách hàng cá nhân nhiều kênh phân phối đa dạng và tiện lợi Cáckênh thay thế như kênh Phát triển đối tác cho vay có Tài sản đảm bảo (AssetPartnership), Cho vay tiêu dùng (Consumer Lending), NH công sở (WorksiteBanking) và Phát triển đối tác (Partnership Development) đảm bảo khách hàngđược phục vụ cho dù họ ở bất kỳ nơi đâu Trải nghiệm của KHCN còn được mởrộng thông qua tính sẵn sàng và cải tiến của các kênh điện tử, bao gồm dịch vụinternet banking, mobile banking, ATM, v.v Những kênh này chiếm 50% tổng

số giao dịch tài chính của NH VPBank trong năm 2015.” [14- tr 16]

2.3THỰC TRẠNG CẠNH TRANH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG TRÊN THỊ TRƯỜNG KINH DOANH TIỀN TỆ

2.3.1 Lĩnh vực huy động

“Trong năm 2015, huy động từ khách hàng đạt 83.844 tỷ đồng, tăng24.330 tỷđồng (tương đương 41%) so với 2014, vượt kế hoạch đề ra vànằmtrong nhóm các NH thương mại có tăng trưởngcao về huy động NH VPBankluôn đặt trọng tâm mục tiêu huy động vốn từ dân cư và tổ chức kinh tế nhằmgiảm sự phụ thuộc vào nguồn vốn thị trường 2, nâng cao dự trữ thanh khoản và

đi theo đúng định hướng chiến lược tăng trưởng hữu cơ về quy mô trong giaiđoạn đầu Trong các nguồn huy động, nguồn đến từ khách hàng cá nhân có mứctăng tuyệt đối lớn nhất (tăng 16.570 tỷ đồng, tương ứng 44%), duy trì tỷ trọngđóng góp trong tổng huy động khách hàng ở mức cao (65%), góp phần thực hiện

chiến lược bán lẻ của NH và nâng cao tính ổn định, bền vững của nguồn vốn.Bên cạnh chiến lược trọng tâm là bán lẻ, NH VPBank còn tập trung khai tháctriệt để cơ hội ở các khối khách hàng DN để tăng trưởng và đa dạng hóa thêmnguồn vốn huy động, đồng thời tranh thủ các nguồn vốn huy động giá rẻ khác.Tiếp tục theo đuổi chiến lược huy động vốn hướng tới mở rộng cơ sở “tiền gửilõi” bao gồm những đối tượng tương đối ổn định theo đánh giá của NH VPBanktrong từng thời kỳ khác nhau, tổng huy động vốn (tiền gửi của khách hàng, tiềngửi và vay các tổ chức tín dụng khác và phát hành giấy tờ có giá) tại thời điểm31/12/2014 đạt 146.991 tỷ đồng, tăng 41% so với cùng kỳ 2014, trong đó tiềngửi của khách hàng lần đầu tiên vượt trên 100 nghìn tỷ đồng, đạt 108.354 tỷđồng, vượt 2% kế hoạch ĐHCĐ đề ra Tính chung trong giai đoạn 2012-2015,mức tăng trưởng kép (CAGR) của tiền gửi của khách hàng đạt xấp xỉ 46% Năm 2015, NH VPBank luôn theo sát biến động của nguồn vốn và sử dụng vốn

để có những giải pháp điều chỉnh huy động vốn kịp thời nhằm đảm bảo an toànthanh khoản tại mọi thời điểm Kế hoạch dự phòng thanh khoản đã được ápdụng và luôn sẵn sàng ứng phó trong tình huống có khủng hoảng về khả năngthanh toán, đồng thời bao gồm cả các hành động bù đắp luồng tiền trong trườnghợp khẩn cấp Về tiền gửi của khách hàng: nguồn vốn huy động từ cá nhân tăng8.926 tỷ đồng và từ tổ chức kinh tế tăng gần 15.000 tỷ so với 2014.” [14-tr 22]

“Như vậy, nguồn vốn huy động đã được cơ cấu theo hướng tích cực, bámsát chiến lược 2012-2017 mà NH đã đặt ra: bên cạnh việc đẩy mạnh tăng trưởngtrong phân khúc khách hàng cá nhân truyền thống, NH VPBank đã mở rộng khaithác triệt để ở các phân khúc khách hàng DN nhằm đa dạng hóa nguồn lực, đồngthời gia tăng tính ổn định của nguồn vốn và đóng góp hiệu quả cho mục tiêugiảm chi phí vốn Ngoài các sản phẩm huy động thông thường, NH VPBank đãtích cực triển khai các sản phẩm mới, sản phẩm chuyên biệt, gia tăng tiện íchcho khách hàng như “tiết kiệm bảo toàn thịnh vượng”, “chứng chỉ tiền gửi ghidanh dài hạn”, “VPBank Kids”… Bên cạnh đó, NH VPBank đã chủ động điềutiết các nguồn vốn theo diễn biến thị trường và theo định hướng của Ủy ban

ALCO ở từng thời kỳ để đảm bảo an toàn hoạt động và hiệu quả kinhdoanh.”[14-tr 23]

Bảng 2.12 Tình hình huy động vốn của các ngân hàng qua các năm

(Đơn vị: tỷ đồng)

NGÂN HÀNG Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

(Nguồn BCTC hợp nhất của các ngân hàng)

“Nhờ uy tín và sự nỗ lực trong công tác điều hành vốn nên tổng nguồnvốn huy động của NH VPBANK trong những năm gần đây tăng với tốc độ tăngtrưởng cao Năm 2014 đạt 83.844 tỷ đồng thì tới năm 2015 tăng 56% ,đã đạt con

số 22.332 tỷ đồng trong bối cảnh các Ngân hàng thương mại cạnh tranh gay gắt

và huy động vốn của toàn ngành NH chỉ tăng 15,8%.Tốc độ tăng trưởng huyđộng vốn trong toàn ngành NH được các TCTD kỳ vọng tăng bình quân 15,8%trong năm nay, cao hơn kỳ vọng tăng 14,9% tại kết quả điều tra trước đây Cơcấu nguồn vốn huy động tiếp tục có xu hướng dịch chuyền dần sang các kỳ hạntrên 6 tháng trở lên Cụ thể, 89-93% TCTD nhận định các khoản huy động vốn

có kỳ hạn từ 6 tháng đến 1 năm sẽ tăng trong năm 2016, cao hơn so với tỷ lệ89% TCTD kỳ vọng tăng đối với các khoản tiền gửi dưới 6 tháng Riêng đối vớicác khoản tiền gửi có kỳ hạn trên 1 năm, có đến 92% TCTD kỳ vọng tăng so vớicuối năm 2015.” [14-tr 23]

“Như vậy, kết quả cuộc điều tra xu hướng kinh doanh mới nhất cho thấycác TCTD tiếp tục lạc quan về triển vọng phục hồi của nền kinh tế và khả nănghấp thụ vốn vay NH của các khách hàng và xu hướng cải thiện kinh doanh của

hệ thống NH trong các quý tiếp theo của năm 2016, từ đó góp phần hỗ trợ choquá trình phục hồi và tăng trưởng kinh tế bền vững, tái cấu trúc DN nhà nước và

hệ thống NH an toàn, hiệu quả.” [website: www.cafef.vn]

2.3.2 Lĩnh vực cho vay

“Cho vay khách hàng năm 2014 đạt 52.474 tỷ đồng, tăng 15.571 tỷ đồng(tương đương 42%) so với cuối năm 2013, đánh dấu sự tăng trưởng vượt bậc sovới mức bình quân trong vòng 3 năm qua và tăng cao hơn nhiều so với tăngtrưởng chung toàn ngành Có được điều này là nhờ NH VPBank áp dụng nhiềuchương trình và các gói tín dụng với lãi suất ưu đãi phù hợp với tình hình thịtrường và đối tượng khách hàng trong thời kỳ kinh tế còn khó khăn Cho vaykhách hàng DN đạt 29.524 tỷ đồng và cho vay cá nhân đạt 22.950 tỷ đồng,tương ứng mức tăng trưởng 54% và 29% so với 2012 Tỷ trọng cho vay kháchhàng DN chiếm 56% trong tổng dư nợ (trong đó chủ yếu là cho vay khách hàng

DN vừa và nhỏ) Sang năm 2015, tổng dư nợ cấp tín dụng (bao gồm cho vaykhách hàng và trái phiếu DN) đạt 91.535 tỷ đồng, tăng trưởng 39% so với năm

2013, trong đó riêng cho vay khách hàng đạt 78.379 tỷ đồng vượt 8% kế hoạchĐHCĐ đề ra Năm 2015 NH VPBank đã triển khai được nhiều gói tín dụng gốiđầu làm nền tảng cho sự tăng trưởng vững chắc cho các năm tiếp theo Để tăngtrưởng tín dụng tốt trong điều kiện kinh tế vẫn còn nhiều khó khăn, khả nănghấp thụ vốn của DN thấp, NH VPBank đã liên tục áp dụng nhiều chương trình

và các gói tín dụng với lãi suất ưu đãi phù hợp với tình hình thị trường và vớinhiều đối tượng khách hàng Cơ cấu cho vay thay đổi theo hướng tích cực vàphù hợp với định hướng và chiến lược của NH VPBank Mức tăng tuyệt đối vớicho vay khách hàng cá nhân tăng 13.689 tỷ đồng, cho vay khách hàng DN tăng12.216 tỷ đồng Bên cạnh đó, NH VPBank cũng đã dành khối lượng vốn lớn đểcho vay với lãi suất ưu đãi cho các khu vực kinh tế mà Chính phủ khuyến khíchnhư nông nghiệp nông thôn, DN nhỏ và vừa, DN xuất khẩu, công nghiệp hỗ trợ

và công nghệ cao Cụ thể là so với năm 2014, cho vay nông nghiệp và lâmnghiệp tăng 48%, thương mại sản xuất và chế biến tăng 156%, trong khi cho vayxây dựng (bất động sản) chỉ tăng nhẹ 10% Tỷ lệ nợ xấu luôn được duy trì ởmức an toàn, chiếm 2,54% trên tổng dư nợ vào cuối năm 2015 (và luôn <3% tạimọi thời điểm), hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra.” [14-tr 30]

Bảng 2.13 Dư nợ cho vay khách hàng qua các năm 2012-2015

2.3.3 Lĩnh vực cung ứng dịch vụ thanh toán

A Hoạt động thanh toán quốc tế

“Từ năm 1994 đến nay, NH VPBANK đã là đại lý của tổ chứcchuyển tiền nhanh toàn cầu WesternUnion.Hiện nay, NH VPBANK đã có trên 360điểm chi trả ở nhiều tỉnh thành trong cả nước Doanh số chuyển tiền hàng năm đạtkhá cao Năm2015 đạt 183,5triệu USD tăng 3.2 triệu USD so với năm 2014 đạt 7,3triệu USD Đây cũng là hoạt động đem lại hiệu quả cao trong dịch vụ thanh toán.”[14-tr23]

Bảng 2.14: Tình hình thanh toán của NH VPBANK

Phí dịch vụ thanh toán quốc tế (tỷ VND) 130,9 133,3

Nguồn : Báo cáo tài chính NH VPBANK

“Hoạt động thanh toán quốc tế là dịch vụ truyền thống của NH VPBANK,

đóng góp tỷ trọng đáng kể trong tổng thu dịch vụ của NH VPBANK Trong nhữngnăm gần đây NH VPBANK đã áp dụng chíng sách ưu đãi đối với khách hàng DN

về tín dụng, tài trợ xuất khẩu, ký quỹ tín dụng thư (L/C) nhập khẩu, chính sách bánngoại tệ, lượng ngoại tệ bán tương đối ổn định Những yếu tố trên đã góp phầnthúc đẩy hoạt động thanh toán quốc tế phát triển mạnh mẽ.” [website:www.vpb.com.vn]

B Về hoạt động thanh toán trong nước

“Với mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch bố trí hợp lý, và việc làmchủ công nghệ TCBS, cải tiến thủ tục xử lý chứng từ thanh toán cũng như thamgia vào hệ thống thanh toán điện tử liên NH, chất lượng hoạt động thanh toánnội địa của NH VPBANK đã tăng lên đáng kể với tốc độ thanh toán nhanh,chính xác, an toàn và bảo mật.” [14- tr 2]

C Lĩnh vực dịch vụ thẻ

“Trong năm 2015 ,thị trường thẻ tại Việt Nam với sự tham gia của 36 NH đãtạo ra sự cạnh tranh quyết liệt Tính đến 31/12/2015, đã có 50 tổ chức tín dụngđăng ký phát hành thẻ, tổng số lượng thẻ phát hành ở mức trên 80,39 triệu thẻ,tăng trưởng hơn 21% so với năm 2014 Từ những số liệu trên, không thể phủnhận thị trường thẻ NH Việt Nam là một mảnh đất màu mỡ để khai thác nghiệp

vụ kinh doanh NH bán lẻ, cũng như tiếp cận gần hơn với khách hàng và pháttriển nhiều dịch vụ tài chính cá nhân đi kèm.Tuy nhiên, cũng chính vì sự tăngtrưởng quá nóng, tập trung vào số lượng, nên thị trường thẻ NH Việt Nam luôntồn tại dai dẳng những nghịch lý.” [14-tr 33] Cụ thể:

Biểu đồ 2.6 Số lượng thẻ ngân hàng tại Việt Nam

Đơn vị tính: triệu cái

( Nguồn website www.cafef.vn)

“Năm 2015, phát hành thẻ của NH VPBank tiếp tục tốc độ tăng trưởngcao, số lượng khách hàng hoạt động (active) của NH có sự tăng trưởng mạnh,đạt xấp xỉ 725 nghìn khách hàng, tăng trưởng 82% so với năm 2014 và hoànthành kế hoạch, đạt hơn 300 nghìn thẻ mới Mặc dù tỷ trọng thẻ Debit vẫn chiếmphần lớn (88%) nhưng tốc độ tăng trưởng cao của thẻ Credit trong những nămgần đây đã giúp cho tỷ trọng của thẻ Credit vượt mức hai con số.Riêng trongnăm 2015, số lượng giao dịch tài chính qua E-banking đạt mốc 1,3 triệu, tăng242% so với năm 2013 Giá trị giao dịch tăng 300% và đạt gần 30.000 tỷ đồng.Đặc biệt, thanh toán trực tuyến tăng trưởng đột biến, đạt mốc 100 tỷ giá trị giaodịch cả năm, tăng 390% so với năm 2014 Nếu tính cả giao dịch qua kênh ATM,giao dịch trên Ebanking chiếm trên 50% tổng giao dịch toàn hệ thống NHVPBank.” [14-tr 36]

D Lĩnh vực dịch vụ mới

“Với mỗi danh mục sản phẩm, NH VPBANK còn đa dạng về chủngloại chẳng hạn như loại hình huy động vốn, mỗi loại hình cấp tín dụng có mứclãi suất khác nhau, mỗi loại dịch vụ khác nhau có mức phí khác nhau Về

phương thức cung cấp cũng không ngừng được cải tiến, ví dụ như trong tíndụng không chỉ cho vay mà còn chiết khấu, cho thuê, bảo lãnh, trong cho vaykhông chỉ từng lần mà còn cho vay hạn mức; về loại tài sản có VND, USD,Euro, Bảng Anh, Yên Nhật, với thời hạn linh hoạt theo tuần, tháng, năm.”[14-tr 37]

“Tuy nhiên, nếu so sánh với các Ngân hàng thương mại hiện đại trênthế giới, danh mục sản phẩm của NH VPBANK vẫn còn hạn chế và tập trungvào các sản phẩm truyền thống, chưa phát huy hết hoạt động của các sảnphẩm NH bán lẻ hiện đại Đây cũng là mộtthách thức đối với không chỉ riêng

NH VPBANK mà cả hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam Khi các NHnước ngoài với kinh nghiệm hàng trăm năm và sự đa dạng về chủng loại dịch vụchính thức được đối xử bình đẳng như những NH trong nước sẽ dần chiếm thịphần khách hàng, và các NH trong nước sẽ mất dần lợi thế về thị trường của

NH bán lẻ.” [website: www.cafef.vn]

2.4 ĐÁNH GIÁ VỊ THẾ CỦA NH VPBANK TRONG HỆ THỒNG NGÂN HÀNG VIỆT NAM

2.4.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh của NH VPBANK

“Tại Việt Nam, đến thời điểm 2014 có 4 Ngân hàng thương mại Nhànước ,2 NH chính sách (NH chính sách xã hội &NH Phát triển Việt Nam),36 NHTMCP,6 NH liên doanh,37 chi nhánh NH nước ngoài và 46 văn phòng đại diệncủa các định chế tài chín h nước ngoài và hệ thống hơn 900 quỹ tín dụng nhândân Số lượng như vậy có thể xem là khá nhiều so với quy mô của nền kinh tếViệt Nam Do vậy, sự cạnh tranh của các NH sẽ càng mạnh, nhất là trong giaiđoạn hội nhập quốc tế hiện nay Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của NHVPBANK là các NH TMCP có quy mô lớn như: Sacombank, EAB, Eximbank,Techcombank, VIBank, và các NHTMQD như Vietcombank, BIDV, ”[14- tr38]